Publicado el por Alberto Terol

Qué hacer cuando no sabes qué hacer

«En cualquier momento de decisión lo mejor es hacer lo correcto, luego lo incorrecto, y lo peor es no hacer nada.»

Theodore Roosevelt (1858-1919), presidente estadounidense

Hubo un tiempo en el que tenía que despachar frecuentemente con un ejecutivo bastante poco amigo de la toma de decisiones. Cada vez que le llevaba un análisis me preguntaba “¿Estás 100% seguro de que tienes contempladas todas las causas de por qué estamos sufriendo esa caída?”. Por supuesto que era imposible garantizar ese nivel de seguridad que él pedía, y hubiera resultado infructuoso el haberle tratado de explicar la Ley de Pareto y el concepto del 80/20. Es decir, ese esfuerzo adicional que pedía en seguridad, no aportaba nada verdaderamente relevante a la toma de la decisión que se requería. Y si hubiera llegado a la máxima seguridad, hubiera sido tarde para la toma de esa decisión.

Sin embargo, me sorprende la extrema habilidad con la que mi hija Paula adquiere nuevo conocimiento por un mecanismo que incorpora muchísimo más riesgo. Prueba, error, prueba, error, prueba,… el método iterativo parece no acabar nunca hasta que en cierto punto, consigue lo que se había propuesto, adquiriendo así una nueva habilidad.

No sé en qué momento desarrollamos una extrema aversión al riesgo. Algún “darwinista” diría que en la Naturaleza el error no está permitido, porque el animalillo que lo comete cae en las fauces del depredador, perpetuándose el fenómeno de la supervivencia del mejor adaptado.

Lo cierto es que las empresas afortunadamente cuentan con mecanismos que amortiguan esos riesgos como pueden ser la diversificación de cartera, la “caja” que permite superar ciertos periodos sin ingresos, la diversificación de mercados,…

Por ese motivo me sorprendió muy gratamente el artículo de Paul B. Brown en Forbes: “What should you do when you don’t know what to do? Act first. Think later”. En él se propone que cada vez que te enfrentes a una situación en la que no sepas qué hacer, sigas una metodología muy parecida al mecanismo de aprendizaje de los bebés:

  1. Actúa
  2. Aprende / Ajusta (midiendo la desviación respecto al resultado esperado)
  3. Construye a partir de lo aprendido
  4. Vuelve a actuar

Puede resultar sorprendente, pero cada vez más en el mundo de la tecnología es el camino elegido (¿no son las versiones “beta” un ejemplo de eso mismo?) y en el mundo de las start-up seguir esa filosofía «lean« es prácticamente indispensable.

La próxima vez que no sepas qué hacer, recuerda qué hacías cuando aprendías mediante la experimentación en aquella época que no levantabas un palmo del suelo.

33 respuestas a «Qué hacer cuando no sabes qué hacer»

  2. La razón por la que Paula aprende a esa velocidad con ese formato de ensayo-error, es que tiene las necesidades primarias cubiertas por sus padres, y de sus errores no depende la disponibilidad de comida ni la hipoteca de la casa. Digamos que es un modelo económico privilegiado para emprender, al estilo de un multimillonario, porque visto de manera muy simplificada, no tiene nada que perder.

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    1. Rafa

      Bienvenido a #Marketingstorming, no sabes la ilusión que me hace verte participando activamente en este foro.

      Totalmente de acuerdo contigo. Dos comentarios al respecto:

      1. Somos en general muy conscientes de los riesgos que asumimos por tomar decisiones equivocadas, pero ¿cuál es el coste de la «no decisión»? No decidir es otra decisión y tiene costes de oportunidad asociados.

      2. Con respecto a ese entorno para emprender que comentas que disfruta Paula, es exactamente lo que planteábamos en el post: «Enterrado antes que muerto»:

      Enterrado antes que muerto


      Además, en el entorno empresarial, la diversificación de cartera de productos y mercados también permite reducir esa exposición al riesgo con lo que podemos manejar diferentes perfiles en distintas divisiones. En el caso de Paula, ella es nuestra «start-up» en el seno de la macroestructura familiar.

      Gracias por aportar tu siempre interesante y fundamentado punto de vista.

      Alberto

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    2. Yo creo que las personas verdaderamente aprendemos de nuestros errores, lo que no quiere decir que debamos forzar la comisión de errores para aprender, no se trata de eso. Cuanos menos cometas mejor y si cometes demasiado quizás es que ni de tus errores aprendes, con lo cual mejor dejarlo.

      Lo que se debe fomentar es que haya compañías que no sacrifiquen al que falla porque eso lleva a la inacción. Lo verdaderamente importante es aprender de los errores.

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  3. El exceso de análisis y la incapacidad de «cerrar» es lo que evita tomar decisiones y riesgos. Riesgos que en el entorno que mencionas en tu reflexión son mínimos. Yo apuesto por el 80/20.

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    1. Cómo se nota Daniel que vives de cerca la venta. Ese «cerrar» en el que tanto se insiste en la venta es plenamente aplicable a las decisiones de Marketing. Periódicamente deberás revisar el Plan, pero si no cierras un Plan no tendrás nada contra lo que medirte. Una alegría el verte participar por el foro. Te esperamos haciendo mucho más #marketingstorming con nosotros.

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  5. Recuperamos un artículo de McKinsey Quarterly en el que los hermanos Heath (autores de «Made to stick») hablan sobre toma de decisiones. Por cierto, que si no estás suscrito al boletín de McKinsey te lo recomendamos encarecidamente.

    Four principles for making better decisions

    Authors (and brothers) Chip and Dan Heath propose four steps for improving decision making. Below is an overview of that process, whose initials spell “WRAP.” It’s elaborated in their new book, Decisive: How to Make Better Choices in Life and Business (Crown Business, March 2013).

    WIDEN YOUR OPTIONS:
    For example:
    Consider at least two robust options for every decision.
    Important because:
    Adding just one alternative makes very good strategic decision making more likely—six times more likely, according to one research study.

    REALITY-TEST YOUR ASSUMPTIONS:
    For example:
    Enforce vigorous debate on both sides of an issue and resolve debates with data by running small experiments to test assumptions.
    Important because:
    We are two times more likely to consider information that tends to confirm our assumptions than information that tends to disconfirm them.

    ATTAIN SOME DISTANCE:
    For example:
    “Fire” yourself and ask what your successor would do. That’s how Andy Grove broke through Intel’s indecision in the mid-1980s about whether to divert resources from the company’s long-standing core business in memory chips and go full force into microprocessors.
    Important because:
    The status quo is powerful. Research shows that over time, even arbitrary choices are regarded as valuable and right.

    PREPARE TO BE WRONG:
    For example:
    Set a clear tripwire now: “If we don’t achieve a market share greater than 20 percent in the first year, we’ll revisit our idea of entering the Southern market.”
    Important because:
    Our predictions are often incorrect, even when made with high confidence. In one study, doctors who expressed complete certainty in a diagnosis were wrong 40 percent of the time.

    https://www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Strategic_Thinking/Making_great_decisions_3078

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  8. Pingback: Antifragilidad: las cosas que mejoran con el desorden | marketingstorming

  9. Incorporamos la referencia al post de Farnam Street titulado «Introduction to decission making».

    http://www.farnamstreetblog.com/2009/07/an-introduction-to-decision-making/

    Repescamos su cita a Hammond, Keeney, and Raiffa sobre el porceso en 8 pasos que aconsejan en su libro «Smart Choices»:

    1. Work on the right problem.
    2. Identify all criteria.
    3. Create imaginative alternatives.
    4. Understand the consequences.
    5. Grapple with your tradeoffs.
    6. Clarify your uncertainties.
    7. Think hard about your risk tolerance.
    8. Consider linked decisions.

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  10. Pingback: Cómo comerse un elefante | marketingstorming

  13. Incorporamos una serie de sesgos (biases) típicos en la toma de decisiones empresariales, recopilados por el Corporate Strategy Board CEB:

    Competitive Bias Feeling of being in a contest, which drives a strong desire to succeed in reference to others.

    Confirmation Bias Making selective use of information that is consistent with individual beliefs, and ignoring contrarian information.

    Crisis Mode Mentality Fire fighting as each crisis presents itself, instead of proactively doing contingency planning for probable crises.

    Dominant View Bias Conforming to the ideas of senior leaders without evaluating the individual merit of the idea.

    Empire Building Attempting to increase the size and scope of an individual or BU’s power and influence, even when it’s not in the best interest of the larger organization.

    Fear of Failure Putting off or avoiding decisions to negate the possibility of failing.

    Herding Instinct Desire for conformity to the behavior and opinions of others.

    Ivory Tower Mentality Making decisions based on wrongly-held views because decision making is steeped in theories, grids and frameworks, but is divorced from the reality of markets, customers, suppliers, etc.

    Normalcy Bias Underweighting of potential events that haven’t happened before or are away from the norm.

    Overconfidence Excessive trust in one’s ability to make accurate estimates or manage difficult situations.

    Recency Bias Assigning greater weight to events that have happened recently.

    Risk Aversion Being more concerned about the risk of loss than the possibility of gain.

    Saliency Bias Assigning greater weight to highly memorable events (e.g. explosions, disasters, etc.).

    Short Term Focus Excessively focusing on short-term results, even at the expense of long-term interests.

    Silo Mentality Displaying singular focus on BU or functional agenda, and operating within a “silo” instead of collaborating with other groups across the company.

    Status Quo Bias Preferring an alternative that requires least change from the existing state of affairs.

    Sunk Cost Bias Inclination to continue investing and complete an unprofitable project than write it off.

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  17. Incorporo referencia al post de Farnam Street sobre la toma de decisiones en «empresas del conocimiento».

    http://www.farnamstreetblog.com/2013/11/your-product-is-decisions/

    Su tesis es que en estos casos los «productos» fabricados son decisiones y al igual que en la empresa industrial hay controles de calidad sobre los productos, en la empresa del conocimiento debería haberlo en la toma de decisiones.

    Recomienda:

    1. Know your circle of competence.
    2. When operating within your circle of competence, use a double filter for making decisions.
    3. Avoid using vague and ambiguous terms.
    4. Keep a decision journal.
    5. Ignore outcome when evaluating decisions

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