Arquímedes en la oficina: Apalancamiento operativo

Es increíble la cantidad de lenguaje absurdo que las grandes empresas utilizan en su día a día y en sus comunicaciones. Recomiendo visitar la web «Corporate bullshit generator» en la que con un simplemente golpe de ratón podemos generar una frase perfectamente estúpida, sin significado real pero muy atractiva.

Una de esas palabras de la que frecuentemente abusamos en los últimos años es «apalancamiento«. Frases del estilo «apalancarnos en las sinergias entre la división X y el departamento Y» forman parte de cualquier plan de negocio pretenciosamente absurdo. Si Arquímedes levantara la cabeza, se haría el el harakiri al comprobar que su célebre frase («dame un punto de apoyo y moveré el Mundo«) y sus ley de la palanca son utilizadas de forma torticera. Un responsable de negocio llegó a preguntarme en una ocasión cómo podía incluir «apalancamiento» en cierta frase porque aunque no sabía lo que significaba, veía que quedaba sexy y últimamente lo veía escrito con mucha frecuencia 😉

Sin embargo, hay dos términos empresariales en los que el uso del concepto de «apalancamiento» cobra todo su sentido. En primer lugar el «apalancamiento financiero«, según el cual el apoyarse en cierto endeudamiento puede ser la herramienta que permita la financiación de una operación. Y en segundo lugar el «apalancamiento operativo», motivo de este post.

El «apalancamiento operativo» describe la mejor eficiencia en la utilización de la estructura de costes fijos operativos para generar mayores ingresos. Por ejemplo, si dispongo de una furgoneta de reparto que utilizo para cubrir cierta ruta y consigo encontrar un produto adicional que puedo vender en esos mismos puntos de venta. Mientras que mi coste fijo sigue siendo el mismo, he ganado en la rentabilidad total de mi actividad comercial.

Pido perdón por el circunloquio, pero me permite reflexionar sobre un asunto que observo con preocupación en muchos negocios obsesionados por priorizar sus recursos, centrar su foco. No seré yo el que eche por tierra la necesidad de aplicar Pareto y su regla del 80/20. Lo he defendido en post anteriores, al igual que la importancia de centrar el tiro.

Sin embargo, no podemos perder de vista que los negocios menos prioritarios dentro de nuestro portfolio de productos y servicios pueden perfectamente estar contribuyendo a la absorción de costes fijos en nuestra organización. Es decir, que cierta línea de negocio sea muy rentable puede deberse precisamente al hecho de que reparte con otras menos lucrativas una gran cantidad de costes fijos.

Es como si en un equipo ciclista valoráramos solo a la prima donna que es capaz de ganar el Tour de Francia, cuando el hecho es que ese primer espada puede serlo porque está arropado por un pelotón que asume su papel secundario pero absolutamente crucial.

Al mismo tiempo, tampoco debemos de ser injustos e imputar a nuevas líneas de negocio costes fijos ajenos absolutamente al objeto de esa nueva actividad como hacía nuestro amigo Pepe con su «expositor de pistachos«.

Como la esencia de Marketingstorming.com es observar la realidad del desarrollo de negocio desde todos los ángulos, cierro este post con una referencia a un estupendo artículo de Don Peppers en el que describe brillantemente la regla del 80/20 aplicada al mundo empresarial. Siempre que seamos conscientes de que priorizar el 20% de los clientes que generan el 80% de los beneficios no significa menospreciar el papel absorbiendo costes del resto de clientes, hacer caso a nuestro amigo Pareto resulta efectivamente interesante.