A la hoguera con Uber y cabify!

La semana pasada se ha vuelto a abrir un debate interesante sobre ciertos sectores. En el caso de España, los taxistas se han puesto en pie de guerra (y en huelga) contra los nuevos jugadores  que han aparecido en su campo de batalla.

Aunque la transformación digital parece algo que solo es aplicable en power points en reuniones corporativas, con esto se puede demostrar que nos afecta en el día a día. Como comentaba en un post anterior: Todo sector es suceptible de ser transformado. En este caso se puede ver cómo un sector tradicional como el del transporte se ha visto sacudido por empresas como Uber, Cabify o Blablacar. Ninguna de ellas ha revolucionado el método de transporte (todas ellas utilizan coches), pero sí la experiencia de usuario y el modelo de negocio. No es necesario tener grandes equipos de I+D inventado cosas de ciencia ficción, sino pensar qué es lo que quiere el cliente, y transformar el modelo establecido (con esto no estoy quitando mérito a nadie, sino reforzar la idea de pensar en el cliente).

Uber, Cabify o BlaBlaCar son empresas de transforte, que aportan un valor añadido al cliente. ¿Quiere decir esto que el taxi va a desaparecer? No, no tiene nada que ver. Pero sí quiere decir que perderá el monopolio que tenía y que tendrán que luchar por un segmento de clientes, y diferenciarse por ello. La apuesta es clara, pero parece ser que no lo quieren ver. Las agrupaciones de taxistas prefieren pedir la prohibición de cualquier competidor, como si  fuera posible para un modelo de negocio (basado en la economía compartida) y parar la transformación digital en España. Estoy de acuerdo en que hay que regularizar y luchar en igualdad de condiciones (lease regulación de seguros e impuestos). Pero estas compañias han sabido ocupar un hueco en el mercado que estaba vacante, ofreciendo al cliente una experiencia que estaba buscando.

¿Os imagináis que los carteros (Correos por ejemplo) se pongan en huelga contra Gmail o Whatapp porque les están quitando negocio? Para mí la situación es algo parecida. No se puede luchar contra la innovación. Primero porque es lo que nos hace avanzar y segundo, ¿no es lo que estamos pidiendo a gritos a los gobiernos?¿No queremos que se apoye la innovación? Pues aqui lo tenemos.

La famosa transformación digital que buscamos y de la que todo el mundo habla es esto. La disrupción de negocios consiste en buscar nuevas soluciones a problemas existentes. Airbnb ha hecho lo mismo, buscar un hueco en el mercado que ha solucionado con una plataforma basada en la economía colaborativa. Las cadenas hoteleras estan sufriendo los efectos, y notan la bajada de ventas y reserva de habitaciones. Es cierto que ambas comparte un segmento de mercado, pero tienen estrategias y experiencias tan diferentes, que los usuarios eligen que servicio necesitan en cada momento. Personalmente utilizo tanto hoteles como Airbnb. Todo depende del tipo de viaje que esté buscando, el presupuesto disponible y el destino a visitar. El caso del transporte y de los taxis es similar.

Se habla de la 4ª revolución (haciendo alusión a la llegada de la revolución industrial, maquina de vapor, la invención de la rueda,..) Efectivamente estamos ante una era de cambios. De hecho se están produciendo mucho más cambios y más rapidamente que nunca antes.  Hay cambios en las empresas, cambios en los habitos de los consumidores, cambiosen sectores enteros, y cambios en la forma de comunicación. Hace años cuando nos ibamos de vacaciones enviábamos postales a los seres queridos. Sin embargo ahora enviamos whatapps con fotos o  videos. Obviamente estos cambios han traído ventajas (algún inconveniente también) pero hay que adaptarse o morir. En el post anterior vimos como algunas grandes empresas como Nokia o Kodak, no supieron transformarse y diferenciarse a tiempo, llevando a la desaparición de estas.

Veremos como termina este episodio, ya que no es la primera vez que sucede. Hace unos meses o años Uber tuvo que dejar sus actividades en España debido a problemas con la regulación. Pero aqui tenemos de nuevo el problema. No ha desaparecido, y desde el punto de vista de los taxistas, se ha agrandado. No consiste solo en Uber, sino que hay más empresas luchando por un hueco en el mercado. Renovarse o morir.

No hay espacio para la suerte en los negocios: revisando algunas iniciativas de “transformación digital”

Articulo publicado previamente en Customerthink

 

En los negocios no creo que haya un factor de suerte. Si acaso algo de azar, pero sobre todo mucho trabajo por detrás (lo que podría ser justicia, en cuanto al trabajo realizado).

En otros muchos post he hablado de la importancia de la transformación digital. Pero no como un proyecto, sino como una forma de gestionar la organización. El mercado, y con el los clientes, evoluciona mucho más rápido de lo que como organización somos capaces de absorber. Es muy importante tener mecanismos de cambio interno, que nos permita re-alinearnos, re-organizarnos y ejecutar lo más rápido posible. El tiempo que tardemos en comercializar, ya sea un producto, un servicio o en poner nuestra empresa dirección al objetivo a conseguir es la métrica a conseguir. La competencia es feroz y debemos y tenemos que estar preparados para poder llevar el timón de la embarcación con firmeza, y virar si fuera necesario.

No todas las empresas han sido capaces de adaptarse a tiempo lo que les ha llevado a quebrar y desaparecer. Voy a expresarlo de otro modo, no todas las empresas han sabido entender las necesidades de sus clientes, y poder adelantarse, o por lo menos cubrirlas, de la mejor forma posible. Esto prueba que la transformación digital no es un concepto tan nuevo, o que por lo menos ya se ha implementado (quizás con otros nombres anteriormente).  A lo largo de la historia las empresas han tenido que hacer frente a muchos retos, ya sea la revolución industrial, competidores en sus mercados, nuevas formas de consumo o crisis mundiales/regionales.

Algunos casos que me gustaría compartir son conocidos, pero son muy gráficos, significativos y son autoexplicativos sobre este importante concepto. Se trata de empresas punteras en sus mercado, que no supieron avanzar ni transformarse lo que les llevó a su extinción. Puede que las redes sociales no existieran, o no estuvieran tan extendidas como ahora. Pero las demandas del consumidor eran claras. Estas empresas prefirieron mantener su Status Quo, y otros competidores (existentes o nuevos jugadores) se llevaron el premio. Algunos de estos casos:

 

Kodak

Creo que no hace falta realizar ninguna introducción o presentación a esta empresa. Aunque es posible que algunos de los lectores más jóvenes no hayan el concepto de los carretes. Kodak fue una empresa líder en sector de la fotografía(tanto profesional como de gran consumo). Además de camaras de fotos, su gran producto eran los consumibles. Es decir los carretes fotográficos y papel de revelado. La experiencia de usuario era totalmente diferente. Siempre recordaré la sensación de disparar con la cámara sin saber el resultado (podría estar sobreexpuesta, desenfocada, descuadrada o tener la mejor instantánea del momento). Septiembre era el mes por excelencia para ir a la tienda del barrio con todos los carretes, y después de unos días descubrir el resultado que compartiremos con amigos y familiares.

Sin embargo la aparición de tecnologías digitales, y la importancia de la rapidez y eficiencia de los procesos dejaron a un lado esa sensación. Era mucho más importante poder saber el resultado de la foto en el momento de la captura. Las cámaras digitales tomaron la delantera. Kodak se resistía a cambiar sus productos, pensaba que la calidad del rollo fotográfico y experiencia de relevado nunca sucumbiría a esta ” moda pasajera”. Obviamente, esa moda llego no solo para quedarse, sino para adueñarse todo el negocio. Kodak no supo afrontar su transformación digital y por lo tanto les llevo a la quiebra.

Lo curioso es que Kodak fue una de las primeras empresas en fabricar y comercializar cámaras digitales. sin embargo su miedo en perder el negocio de consumibles (carretes y papel fotográfico) les llevo a no apostar por este negocio con las consecuencias mencionadas.

 

Nokia

A muchos de los que estéis leyendo esta pieza les vendrá a la memoria el Nokia 3310 como uno de los mejores dispositivos móviles. Era duro (no vi nunca una pantalla partida), la batería duraba muchos días, y era raro que diera un fallo (casi ni de cobertura).

Nokia, fue la empresa líder en dispositivos de telefonía móvil mucho antes de la aparición del iPhone en 2007.  Los teléfonos de la compañía de Finlandia eran símbolo de calidad, durabilidad, tecnología y sobre todos representaban la telefonía móvil. Se llegaron a vender más de 100 millones de terminales. Presentaba algunas características pioneras como carcasas intercambiables, un casi infinito juego de la serpiente, calculadora, un botón central de navegación y un modo SMS casi tres veces más extenso que el standard de la época. Parecía el móvil definitivo e imbatible. Sin embargo la aparición de nuevas tendencias hicieron temblar sus cimientos y los de la compañía. Los móviles inteligentes (Smartphone) con acceso a internet y otras características más habituales en ordenadores personales les desbancaron en menos de 3 años (siendo adquirida años después por Microsoft)

Todos sabemos que el mundo de la tecnología es muy dinámico, rápido y disruptor. Nokia no supo ver este cambio, no supo escuchar al mercado o no supo realizar su transformación digital. Pero lo cierto es que otros actores desconocidos en aquella época se comieron su pieza de pastel. La importancia de escuchar al mercado, mientras seguimos liderando, la importancia de escuchar que quieren nuestros clientes y de poder proporcionarles valor añadido y soluciones a sus necesidades o problemas es vital. Una de las lecciones aprendidas es que da igual la posición que tengamos (en cuestión de cuota de mercado), ya que eso puede variar en un espacio de tiempo muy corto y hacernos perder todo. Es importante tener un pie en el mercado, conocer al cliente, y anticiparnos en la medida de lo posible a las soluciones que necesite.

Lo más curioso de esta historia es que Nokia ya había pasado por algunas de estas transiciones. Sus orígenes se remontan a los bosques que Finlandia, donde Nokia tenía actividades de explotación agropecuarias. La diversificación le llevó a introducirse en el mundo de la electrónica, y un magnifico I+D le llevó a la cumbre del mercado de la electrónica de consumo.

 

¿Y ahora qué?

Ningún sector está libre de ser totalmente transformado. Los hábitos de consumo están cambiando, y todos los días aparecen nuevas empresas (llamemoslas startups o cualquier otro nombre de moda). Hay un cambio de paradigma, y aunque el conocimiento de mercado es muy importante, puede jugar en nuestra contra.  Ya que algunas de estas empresas pueden pecar de inmovilismo y ceñirse mucho a la posición adoptada en el mercado actual para evitar cualquier cambio o transformación.  Pero muchas empresas con muchos años de experiencia en el sector pueden perder su posición rápidamente. Estas empresas de reciente aparición, aunque con muchisimo menos musculo financiero y recursos están demostrando que pueden revolucionar el mercado y ofrecer al cliente nuevas experiencias. Estamos viendo como sucede esto todos los días, aportando no solo mucho más valor añadido, sino también soluciones eficientes a problemas existentes. En los periódicos aparece todos los días días noticias sobre Airbnb, quien ha cambiado la forma de viajar y las grandes cadenas hoteleras ven como van perdiendo algunos clientes. La experiencia y el mercado es diferente, por lo que la capacidad de diferenciarse será la clave de avanzar.

Hay otros sectores que están en el punto de mira y de los que se habla sin parar. Los bancos y aseguradoras están viendo cómo las ” pequeñas” empresas del mundo Fintech están revolucionando el mundo con servicios móviles de pago y ofreciendo alternativas a los tradicionales bancos. Incluso en un mundo tan tradicional como las aseguradoras, que están viendo la necesidad de ver cómo ofrecer seguros de objetos concretos por periodos de tiempo muy cortos (como horas). Algunos ejemplos pueden ser los seguros de CartoGo o servicios similares.

En el mundo de la automoción hay un doble cambio que se está produciendo casi en paralelo. Existe un cambio en los hábitos de consumo, por lo que las marcas tienen que diseñar y comercializar modelos más compactos aunque de grandes prestaciones. BMW, Audi y Mercedes han tenido que sacar modelos nada que ver con su fabricados durante su historia (basados en grandes berlinas). Los consumidores están requiriendo coches urbanos, y en algunos casos Subs (pequeños todoterrenos, con consumos y dimensiones limitadas). Esto ha llevado asociado una iniciativa de rejuvenecimiento de marca, para poder tener un hueco en la mente de ciertos segmentos de población (jóvenes) y contar con una posibilidad a la hora de los potenciales clientes evalúen alternativas. Además estas empresas deben luchar con la nuevas tecnologías de propulsión eléctrica. Marcas como Tesla han tomado la cabeza y se ha convertido en lider indiscutible de vehiculos electricos. Otras marcas como BMW con el i3, Toyota con el Prius, o incluso Porche con modelos hibridos han dado el salto. Solo el timpo dirá como termina esta interesante batalla.

Hay otros muchos sectores que están en pleno cambio, pero por último me gustaría citar la sanidad. Este sector está iniciando una transformación radical. No solo de los servicios que ofrecerán las empresas de Healthtech sino de los papeles que jugarán. Las aseguradoras, los hospitales y los proveedores de servicios/tecnología van a transformar el concepto que tenemos de ir al médico. Las consultas vía skype, la telemonitorización, la realidad virtual/aumentada en quirófano o la reducción de tiempo de hospitalización en favor de la rehabilitación en casa van a transformar todo el sector.

Todos estos cambios, llamemoslo transformación digital, se trata de poder adoptar la empresa. Pero no solo, se trata de una forma de gestionar el entorno corporativo, con pequeños cambios constantes (metodologías ágil), escucha constante al cliente y decisiones basada en datos.

La transformación digital es en un concepto muy de moda últimamente, pero como vemos no se trata sólo de abrir cuentas en redes sociales o implementar el último CRM. Se trata de ver como transformar la empresa, y la cartera de productos para poder cubrir las necesidades del cliente mientras se les ofrece la mejor experiencia del cliente posible. La atención al cliente, hasta ahora centrada solo en call centers, será el siguiente punto de atención de las empresas. Ya que representa uno de los puntos de contactos más habitual y por donde se pueden aprender mucho del mayor activo con el que cuenta una empresa: los clientes.

 

 

 

Tomando el pulso a la Transformación Digital en España

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¿Qué está ocurriendo en el panorama del Marketing Digital en España en los últimos tiempos? ¿Cuáles son las últimas tendencias y aproximaciones a la tan aclamada “transformación digital” que se está produciendo en el entorno empresarial en estos momentos?

Para aclarar esas y otras preguntas decidí asistir el pasado 20 de Octubre al evento que organizaba ICEMD en ESIC con el sugerente título de “6th Digital Business Summit”. Los ponentes resultaban de lo más interesante y los eventos en ESIC nunca defraudan.

Arrancó la jornada Beatriz Navarro @BnavarroBeatriz de FNAC, realizando una interesante reflexión acerca de cómo una empresa como la suya maneja el “offline” y el “online” y consigue una estrategia de marketing multicanal que aporta valor al cliente/usuario de sus productos y servicios. FNAC tiene en ese aspecto el gran reto de competir contra Amazon a través de su propuesta de valor diferente muy centrada en la actividad física en sus tiendas (presentaciones, coloquios, eventos,…).

A continuación Daniel Canomanuel @canomanuel de AXA lejos de “hablar de su libro” se centró en pintar un panorama muy atractivo en el que la inteligencia artificial, la realidad virtual y el internet de las cosas podrían tener un efecto transformador en la aportación de valor en industrias tan aparentemente “aburridas” y “commodity” como la aseguradora. Daniel apostaba porque las grandes empresas miraran de reojo a qué hacen las start-ups (le deseo mucha suerte en tal empeño, ya que debe de ser sin duda complejo realizar ese sano ejercicio desde todo un trasatlántico que rehúye el riesgo como el sector asegurador).

Se lanzó después al ruedo Remigio Lluch de PRISA. Quizá fuera el ponente más académico, muy didáctico y con un desarrollo de su visión muy atractivo. Me quedo con una de sus ideas que comparto al 100%: “La transformación digital no va de tecnología, va de negocio”. Otra de sus ideas fuerza fue que “muchas compañías no valen ya por su cuenta de resultados sino por los datos de cliente que manejan”. Fue sin duda interesante su exposición de “cacharrería tecnológica” que cree que va a transformar la realidad empresarial (ya lo está haciendo) en los próximos tiempos: sensores, internet de las cosas, impresión 3D, realidad virtual,… aunque como indicaba, no son los artefactos tecnológicos lo que va a cambiar nuestro mundo sino la transformación de los negocios: “uberización de los sectores”, 24/7 realtime marketing,…

Hasta aquí la sesión discurría por los derroteros esperados: grandes empresas poniendo en valor las oportunidades de negocio en un entorno en el que las barreras entre “off” y “on” ya no tienen sentido sino la multicanalidad. El problema de estas exposiciones es que faltaba lo que los americanos denominan “walk the talk”. Resultaban demasiado académicas y no mostraron ejemplos concretos de cómo sus empresas están sacando provecho a la digitalización.

Y fue en ese momento en el que saltaron a la arena los dos últimos ponentes que representan dos modelos de negocio nacidos 100% en entorno digital. No es que crean en la “transformación digital”, es que ellos son ya eminentemente digitales desde sus inicios y por ello lo ven con absoluta naturalidad.

Victor Garcia de Westwing habló de cómo su empresa de venta online de artículos de decoración para el hogar apuesta por el “content shopping”. Su página web y su app son fantásticos escaparates que a modo de revista dan ideas a los clientes sobre cómo decorar su casa. El fin último es que se produzca una venta, pero ésta siempre resulta de una experiencia con el contenido de su plataforma, sus blogs, sus artículos.

La jornada la cerró David Moreno @HawkersCo de Hawkers. David hizo una puesta en escena muy potente, desde una pretendida naturalidad y desenfado, muy en línea con el marcado carácter “canalla” de las gafas que venden. La tesis fundamental de David fue que en este entorno digital hay que moverse con actitud “hacker”, buscando atajos y rompiendo los moldes, no tratando de circular por caminos ya muy transitados sino por donde nadie quiere marchar. Los resultados demuestran el enorme éxito de Hawkers vendiendo un producto sencillo y con una aparente falta de estrategia clara (según David eso es precisamente lo que vuelve locos a sus competidores).

Lo más interesante de la jornada fue sin duda comparar dos visiones tan diferentes de la transformación digital:

  1. La de grandes trasatlánticos con enormes estructuras que tienen que empezar por romper esquemas mentales en su propia organización antes aún de iniciar el periplo. Afortunadamente cuentan en sus equipos con líderes como Beatriz, Daniel y Remigio que lo tienen muy claro, pero sin duda les va a suponer una larga travesía por el desierto.
  1. La de empresas que no tienen ni siquiera que cuestionarse si deben ser “off” u “on” ya que manejan ambas dimensiones desde sus orígenes con absoluta naturalidad. Sus estructuras son ligeras y la toma de decisiones rápida y descentralizada. Son lideradas por equipos jóvenes y no solo no les preocupa el riesgo sino que lo buscan.

Sin duda un debate interesante en el que será divertido participar en los próximos tiempos: ¿se llevarán el gato al agua los grandes “players” nacidos en la economía tradicional que podrán acometer el cambio o los nuevos entrantes que de momento operan en industrias muy ligadas al comercio electrónico pero que serán capaces de transitar por industrias mucho más convencionales innovando con nuevos modelos de negocio? … próxima entrega en su cesta de la compra.

Que fácil puede ser destruir la innovacion

La palabra innovación está de moda. En el mundo empresarial y corporativo lleva utilizandose mucho tiempo, pero no siempre de forma correcta. Otra de las palabras de moda es disruptivo, la cual se utiliza asociada a empresas tecnológicas del estilo Uber, Google, Airbnb,.. Es decir grandes empresas, que como todas empezaron como startups, pero cuyo valor es haber creado y cambiado un modelo de negocio que parecía el único válido.

La innovación es un término mucho más amplio. Puede utilizarse para modelos de negocio nuevos, pero suele ir más ligada a nuevos productos o servicios, que por su utilidad para el cliente o consumidor final, representan una gran novedad aportando grandes beneficios. En paralelo habría que hablar de evolución, ya que en muchos casos, lo que las empresas presentan son evoluciones de productos ya existentes, incluyendo nuevas características o funcionalidades. Si, efectivamente podríamos llamarlo innovación, pero desde mi punto de vista es un paso menor, aunque desde el punto de vista comercial haya que sacarle el máximo rédito posible.

En general, aunque no es bueno generalizar, las nuevas startups son las fuente principal de innovación para el mercado. Estas empresas, al ser mucho más ágiles, sin intereses cruzados, menos burocratizadas (mal llamado orientadas a procesos) suelen tener ideas que son llevadas al mercado en tiempos record. Esto no quiere decir que las grandes no estén innovando, pero personalmente creo que lo hacen en otra medida.

Las grandes empresas se están aprovechando de su musculo financiero de dos formas para conseguir la innovación que tanto desean y proclaman a los cuatro vientos:

  • Adquisiciones o compras: aquellas de disponenen de cashflow suficiente están saliendo de compras (abiertamente lo proclama) para adquirir otras compañias, cuyos productos puedan integrar en su portfolio. En este caso lo que importa puede ser el innovador producto por si mismo, o los clientes potenciales que existan. En ambos casos, se trata de integrar, de la forma que sea la nueva organización en la empresa. Y con esto me refiero que se están haciendo verdaderas chapuzas a nivel de recursos, procesos, sistemas…No se trata de verdaderas adquisiciones o fusiones, ya que lo que importa es la cuenta de resultados. La empresa puede decir que tiene productos innovadores, pero creo que no debe decir que está innovando. Se trata de I+D por adquisión, no por actividad propia.

 

  • Centros de emprendimiento, aceleradoras, incubadoras y observatorios tecnologicos. Bajo este gran paraguas se concentran cantidad d neuvos proyectos, bajo forma de startups, ideas, semillas o spinoff de grandes corporaciones. Cada una de estas entidades opera de forma independiente, pero amparados en estos paraguas. En esta clasificación también podemos citar dos grandes enfoques, que definirá la independencia en la ejecución, incluso comercialización.
    • El primer enfoque se trata de grandes empresas que bajo estos paraguas adquieren parte (bajo acciones o equity) de las startups. No miran compaginar sus modelos de negocio,o  afinidades ni otros criterios. Cualquier startup, potencialmente puede obtar al “premio”. En contraposición éstas recibir apoyos financieros (en algun caso de ciertos recursos, consultoría o apoo administrativo), pero de una forma u otra pertenence (dependiendo del accionariado cedido) a estas grandes corporaciones.
    • Sin embargo existe otro enfoque, que se trata de observar continuamente el mercado, todo tipo de movimientos y contactar sólo con aquellas startups que tenga un negocio o actividad relacionado. Estás podrán acceder a la incubadora o aceleradora (a cambio de un porcentaje). La gran diferencia con la anterior es la especialización del adquisidor. En este último caso se trata de negocios complementarios, o incluso competencia diferecta. sin embargo en el primer caso, todo tipo de proyectos son válidos, dando lugar un crisol de prodcutos sin ninguna relación.

Cada empresa tendrá su propa estrategía, y todos pueden ser igualmente válidas. Pero en muchos de los casos lo que hacen es matar la innovación. Puede que no de forma voluntaria (ya sea por ser competencia directa), sino por mala gestión, o introducir mecanismo de gestión para modelos de negocio muy maduros. La verdadera innovación debe ser gestionada de forma independiente, y las grandes empresas con grandes departamentos de I+D crean entidades separadas para este fin.

La importancia del retorno de la inversión parece preocupar a todos, pero en el mundo en el que vivimos es más imporatante el tiempo que tardamos en sacar el modelo al mercado y comercializarlo, que realizar complejos casos de negocio y ver la viabilidad financiera del mismo. De esta forma, lo que estaremos haciendo es dar ventaja a otros proyectos, que podrán adelantarnos facilmente.

Antibranding

No, no se trata de una nueva técnica ni una palabra de moda. Aunque si es un punto a tener muy en cuenta para proteger nuestra marca. Desde que salimos a comercializar al mercado nuestros productos o servicios, estamos totalmente expuestos a la opinión pública. Esto no es nuevo y siempre ha sido así. Si la experiencia del cliente es mala, estemos preparados para recibir criticas. Pero también puede pasar, aunque nos esforcemos en ofrecer lo mejor de nosotros mismos. Cualquier usuario o cliente puede no detectarlo así, y que la experiencia de compra o uso no sea satisfactoria.

El público, el mercado y los clientes son jueces diarios de nuestras acciones. Todo puede tener repercusión, incluso mayor de lo que pensamos. Es famoso el caso de “United breaks guitars”. Una conocida aerolínea americana, que operó un vuelo, como cualquier otro día. Pero con la “mala suerte” de romper una guitarra. ¿Y eso no pasa con frecuencia? Pues si, pero lo que sucedió esta vez es que el dueño compuso una canción, y se hizo famoso. Es más el impacto para la aerolínea fue de una caída bursátil del 10% (unos 180 millones de dólares).

Este tipo de incidencias pueden pasar, y aunque se deben minimizar, no se pueden evitar por completo. Pero lo que si hay que hacer es tener una buena reacción frente a las mismas. Nuestro departamentos de atención al cliente o comunicación externa deben tomar las riendas del asunto para solucionarlo con la máxima diligencia.

La gestión de redes sociales se vuelve imprescindible. Cualquier cliente o usuario con una mala experiencia tardará muy poco en hacerlo saber a través de estos medios. No podemos evitarlo, pero si suavizarlo. Como empresa debemos dar la cara, y saber atender la situación como se merezca. La viralización de cualquier de estos incidentes puede hacernos perder mucho valor como marca. Pensemos en cuando podríamos llegar a perder (en valor, relevancia en el mercado,..) y lo que podría costar solucionarlo.

La gestión de incidentes es muy importante, pero mucho más en estos días, donde las redes sociales pueden encargarse de amplificar un mensaje mucho más allá de lo que pensamos que pueden llegar.

Otro caso muy reciente, y que puede servir como ejemplo es el caso de Volkswagen. Existe una incidencia (provocada por el mismo fabricante). Pero ¿Cúal ha sido la reacción de la arca frente al exterior? Se ha comunicado con los clientes y con el mercado para dar información? El resultado posiblemente hubiera sido similar, pero el imagen de marca no hubiese sido tan dañada.

Pero también podemos citar ejemplos del mundo del deporte. Como el famoso escándalo de la tenista “Sharapova”. Quien después de dar positivo por dopaje, ha perdido algunos de sus patrocinios más importantes. Las marcas empiezan a coger conciencia del marketing negativo y el impacto que que puede tener ciertos actos en su marca.

Sinos fijamos en las últimas plataformas que están rompiendo el mercado (por lo innovador y por el modelo de negocio disruptivo que manejan), se basan en la reputación. Airbnb, Uber, Cabify, incluso Amazon desde hace mucho más tiempo, clasifican y  puntúan a los diferentes miembros de la comunidad (realmente se valoran entre ellos, que es lo que tienen valor de verdad). Y quien más triunfa es quien mejor reputación tiene. En todas las nuevas herramientas, redes sociales y plataformas, esta es la nueva filosofía de trabajo.  Tener buena reputación, es mayor garantía de éxito. Y para ello, debemos centrarnos, no solo en el productos, sino en la experiencia de usuario completa.Valoremos, votemos y puntuemos nuestras experiencias. Hagamos saber quien hace un buen trabajo y reconozcámoselo.

 

Un nuevo jugador en el terreno cambiando las reglas

Muchos de lo modelos de negocio estaban reservados para profesionales. Y esto pasaba en muchos de los sectores. Nadie se había planteado la posibilidad de cambiar las reglas de juego, pero parece que ha empezado a suceder. Muchos son los factores por lo que se ha producido este cambio: la crisis, necesidad de autoempleo, política de precios o monopolios en algunos sectores. Podemos citar muchos, pero creo que uno de los más importantes es la petición de los clientes por un cambio de la experiencia del usuario.

La llamada economía compartida ha dado lugar a un nuevo modelo de negocio, y multitud de empresas (sobre todo startups) que han ideado una nueva forma de consumir ciertos servicios. Servicios, que como se ha comentado más arriba, estaban, por lo general, reservados para profesionales del sector en la gran mayoría de los casos. Todos tenemos cantidad de ejemplos, y mucho de ellos están en la prensa al estar de rabiosa actualidad (Uber, Airb&b, Blablacar…)

Tenemos muchas preguntas en torno a este tema. Y posiblemente, lo primero sea definir nuestra posición. Personalmente creo que no se puede prohibir este tipo de iniciativas. Han llegado a la sociedad para quedarse, y no se puede estar continuamente buscando la forma de que no operen. Lo que sí creo es que deben regularizarse de alguna forma estas actividades. Muchas de ellas tienen afán de lucro y por lo tanto, deben tener algún tipo de control regulatorio e impositivo (que permitirá también operar en igualdad de condiciones). Está en el ADN de cada proyecto el servir o no a sus clientes con cierta calidad, pero como en cualquier otra actividad, debe estar regulado y controlado. Opiniones en este aspecto, seguro que tantas como encuestados existan. En resumen: encontrar una solución para un problema al que esta sociedad en la que vivimos está pidiendo.

Pero uno de los puntos que más se está discutiendo es, si esto impactará en los profesionales que operan en el sector que corresponda de forma clásica (taxista, hoteleros,…). Creo que es aquí cuando el marketing debe hacer su labor. La segmentación de clientes se vuelve fundamental en este punto. No se está intentando buscar al mismo tipo de cliente, ya que la experiencia de usuario es radicalmente diferente. Por lo tanto, ¡diferenciémonos!

El usuario que busca contratar un servio en Uber o BlablaCar no busca lo mismo, en general, que aquel que utiliza taxis, coche privado o medios de transporte clásicos. Se busca compartir una experiencia diferente mientras se disfruta del servicio contratado. Lo mismo pasa con los usuarios de Airb&b y los clientes de los hoteles.

Por lo tanto, debemos buscar qué tipo de servicio queremos ofrecer y sobretodo diferenciarnos. Tenemos que estar preparados para la entrada de nuevos jugadores y tenemos que saber qué es lo que queremos hacer exactamente. Un hotel tiene (o debe tener) características totalmente diferentes al alquiler de un apartamento de un particular. Puede que algún cliente que antes utilizaba el primer servicio, ahora se incline mas por el segundo. Como hotelero, debemos intentar mostrar cuáles son las diferencias y sobre todo qué experiencia es la que disfrutará. Es posible que perdamos clientes, por lo que debemos centrarnos en la fidelización y obviamente en atraer a nuevos mediante una diferenciación

Este tipo de comportamiento no es nuevo, la sociedad pide nuevos servicios y nuevos productos, y como empresa tenemos que estar pendientes de ello (si no hemos sido capaces de adelantarnos) para poder ofrecerlo sin fallecer en el intento. Siempre puede aparecer un nuevo jugador en el terreno, y debemos seguir siendo competitivos. Pero esto solo será posible, si tenemos claro qué es lo que queremos ofrecer.

Cazadores-recolectores ó agricultores-ganaderos

“La vida del agricultor es la mejor calculada para la felicidad y las virtudes humanas”

Thomas de Quinceny

 

Uno de los cambios fundamentales en la historia de la Humanidad se produjo aproximadamente en el 8.500 a.C. El Hombre había seguido hasta ese momento un modelo de subsistencia basado en la caza y en la recolección. Con la llegada del Neolítico se produjo una evolución hacia un modelo de agricultura y ganadería, donde el Hombre no tenía que perseguir el alimento cada día sino que podía establecerse en pequeños núcleos donde aprovechar los ciclos de la Naturaleza para obtener comida de forma más o menos estable.

Ahora avancemos por un momento y saltemos al año 2014. Aunque creas que la Humanidad ha evolucionado mucho hasta la fecha vamos a ver cómo todavía numerosas áreas de actividad siguen patrones anteriores al Neolítico.

Hace apenas unos días reflexionábamos sobre los gestores empresariales que atienden a la evolución de las variables flujo ó aquellos que se preocupan por las variables stock. En los comentarios, me atrevía a definir a los taxistas como claros exponentes del primer modelo ya que su negocio dependía de la caja que fueran capaces de generar cada jornada y cada día “el reloj se ponía a cero”. ¿Seguro…….?

Observemos con atención la enorme convulsión del sector del transporte de viajeros a raíz de la llegada de nuevos operadores como Uber, que se han atrevido a romper con las reglas establecidas desde hace décadas y construir relaciones “persona a persona” con sus clientes.

Más allá de las quejas que los taxistas vierten contra Uber relacionadas con que no pagan licencia, o de que se trata de economía sumergida, creo que la irritación tiene motivos mucho más profundos. La regulación de negocios como el de Uber llegará antes o después, y contribuirán vía pago de impuestos como no puede ser de otra forma. Sin embargo la brecha profunda que ha creado Uber es un cambio en el paradigma del transporte de pasajeros mediante automóviles con conductor.

Analiza por un momento cuál era tu experiencia como usuario del taxi hasta la fecha. Éstos patrullaban las calles de tu ciudad al acecho en búsqueda de viajeros. Tú te aproximabas a una esquina y al paso de un taxi libre levantabas la mano en señal de aviso. En ese momento el taxista te había “cazado”. El valor de su servicio se basaba en esa coincidencia espacio-temporal. No importaba si el coche estaba limpio o sucio, si la emisora te atronaba, si el asiento era más o menos confortable. Lo más probable era que el taxista nunca más te fuera a atender, por lo que no tenía incentivos para ofrecer otro tipo de valor.

La expansión de las radio-emisoras de taxi y las paradas oficiales modificó en cierta forma la operativa de los mismos. Ya no eran “cazadores” de potenciales viajeros sino que podían “recolectarlos” bien recogiéndolos en las correspondientes paradas o atendiendo los avisos de las emisoras. Sin duda un salto evolutivo adicional.

Sin embargo lo que permiten modelos como el de Uber es dar paso al siguiente paso evolutivo: abandonar el modelo cazador-recolector y adentrarse en la “agricultura” por medio de un activo fundamental en la nueva economía: la reputación. Los conductores adscritos a Uber cuentan con un perfil histórico en el que los usuarios valoran su experiencia de viaje. El valor que esto aporta al viajero es enorme, reduciendo la incertidumbre sobre el servicio que puede esperar y permitiéndole elegir. El conductor perteneciente a Uber deberá funcionar como un “agricultor”, sembrando con su excelente atención una cartera de clientes que le proporcionen ingresos recurrentes. El fruto de esa siembra será la mejora de la reputación.

En cualquier organización empresarial ocurre exactamente lo mismo. Hay gestores que se comportan como auténticos “tiburones” (el nombre no es casual), siempre al acecho de su presa y basando su mecánica de caza en la búsqueda de una ventaja táctica temporal pero tremendamente efectiva que le permita capturar cierta oportunidad de negocio.

Otros perfiles se asemejan en cambio al de un agricultor-ganadero que observa los ciclos del entorno, busca el entendimiento profundo de los mismos y adapta su actividad a ellos sembrando allá donde considera que la producción será más propicia.

El primero basará su gestión en el seguimiento de variables flujo (ventas mensuales, llamadas diarias a clientes,…) y el segundo se guiará por variables stock (cuota de mercado en cada segmento, notoriedad de marca,…).

¿Caben ambos planteamientos en la misma organización? Mi opinión personal es que sí, por ejemplo gestionando negocios con diferente grado de madurez. Así como el cazador-recolector será muy eficaz en entornos muy volátiles, negocios incipientes aún por explorar o afrontando empresas de incierto final, el agricultor-ganadero cosechará magníficos resultados en áreas con mayor estabilidad, en negocios con una mayor trayectoria y caracterizados por retornos de la inversión a más largo plazo y modelos de ingresos recurrentes.