En un abrir y cerrar de ojos

Te han pedido que prepares un análisis de cierta situación para presentar a algún decisor. Estudias las diferentes opciones posibles, sus costes y sus consecuencias de forma que éste pueda elegir. Pero invariablemente te ocurre lo mismo: en vez de optar por uno de los escenarios, te siguen solicitando información adicional. Todos los datos, informes y gráficos resultan ser insuficientes. ¿Te ha ocurrido?

En multitud de ocasiones, pedir información adicional no es sino una estratagema para retrasar la toma de una decisión.

Sin embargo ¿tomar el camino correcto depende de la cantidad de información de que dispongamos o en realidad de nuestra habilidad para procesarla? Esa es la pregunta que Malcolm Gladwell intenta responder en su pequeña joya literaria: “Blink: the power of thinking without thinking

En su libro, Gladwell explora el funcionamiento de las decisiones rápidas tomadas por instinto. Y es que ¿por qué damos más valor a decisiones tomadas conscientemente que a aquellas en las que nos valemos de nuestra experiencia, de esas mariposas que revolotean en nuestro estómago diciendo “no, eso no tiene buena pinta”?

Los ejemplos analizados en el libro van desde la identificación de falsificaciones artísticas, a la predicción del futuro de una pareja basada en una somera observación de su conversación, a las citas a ciegas, a las entrevistas de trabajo, a la identificación de futuros éxitos de ventas musicales,…

¿Se puede entrenar de alguna forma ese “sexto sentido” de forma que las primeras impresiones sean más y más fiables? Gladwell apuesta que sí. Y realiza una defensa de la espontaneidad. Un análisis pormenorizado de determinados asuntos hará que “los árboles no nos dejen ver el bosque”.

Pero no todo es blanco y negro. A menudo la utilización de una mezcla entre el análisis y el instinto es la clave. Como por ejemplo en el Hospital Cook County de Chicago, donde un avanzado algoritmo indica a los cardiólogos la posibilidad de que un paciente que acude a urgencias con un dolor de pecho, padezca un infarto. La aplicación de dicho algoritmo, mejora las posibilidades de acierto en el diagnóstico y “libera” a los doctores de una parte de su atención mental, que puede dedicarse a gestionar la información adicional que dicta su instinto.

Y es que en la toma de decisiones a menudo se cumple la máxima simétrica a la pregonada por el genial Mies van der Rohe: “menos es más”. La saturación de información hace la toma de decisiones inoperativa.

En otras ocasiones en cambio, los numerosos sesgos cognitivos ó “mochilas mentales” que acarreamos en base a nuestra experiencia hacen que tomar una decisión “con las tripas” no sea lo más aconsejable.

La próxima vez que los nervios te impidan decidir ante un reto en tu negocio, ¿te atreverás a hacerlo en “un abrir y cerrar de ojos”?

Decisiones: al diario

¿Tomas decisiones de negocio a diario?

Si la respuesta es “NO” entonces probablemente deberías replantearte tu función como responsable de desarrollo de negocio. Aunque en todo caso, no tomar ninguna decisión, constituye en sí mismo una decisión.

Si la respuesta es “SI”, entonces mi pregunta sería: ¿Y llevas algún tipo de seguimiento sobre esas decisiones y su impacto?

Por supuesto que nos resultaría imposible llevar un control de todas las decisiones de negocio que tomamos. Muchas de ellas de hecho las realizamos utilizando el pensamiento subconsciente (lo cual facilita sobremanera aquellas cuya naturaleza es repetitiva).

Sin embargo, en aquellas decisiones trascendentales, aquellas en las que sabemos que “nos la estamos jugando”, el premio Nobel Daniel Kahneman recomienda que las documentemos en un diario. Si en un proceso productivo existe un control de calidad ¿no debería existir algo similar para los procesos en los que el “producto” es una decisión?

El Profesor Kahneman recomienda llevar un “Diario de Decisiones” y que lo revisemos cada cierto tiempo. En Farnam Street definen el contenido ideal de este diario de la siguiente forma:

1. Incluye la situación y contexto en los que tomaste la decisión.

2. Define el problema al que te enfrentabas y el marco de referencia.

3. Incorpora las variables que gobernaban la situación.

4. Añade tu perspectiva sobre la complejidad de la decisión en ese momento.

5. Dibuja las alternativas que consideraste como sólidas y por qué finalmente no las elegiste.

6. Explica los resultados que esperabas de tu decisión, con un rango de probabilidad.

7. Documenta en qué momento del día tomaste la decisión y cómo te encontrabas (ej: cansado, alegre,…)

Si llevas a cabo este ejercicio y repasas tus decisiones más importantes con la perspectiva del tiempo observarás probablemente tres efectos:

1. Te darás cuenta del sesgo retrospectivo con el que frecuentemente justificamos nuestras decisiones: “es que yo no era consciente de…”, “si ya te decía yo que…”, “estaba clarísimo que … iba a ocurrir”. Para eso lo ideal sería antes de leer el diario tratar de imaginar por qué tomaste aquella decisión. A continuación, lo comparas con lo que documentaste en el diario.

2. Observarás que muchas veces el resultado de aquella decisión ha sido bueno… aunque en numerosas ocasiones por otras razones muy diferentes a aquellas que te llevaron a tomar esa decisión.

3. Aprenderás cuál es de verdad tu “círculo de competencia” y qué decisiones podría haber tomado un mono con mejor resultado final.

Moraleja: Si tomas decisiones a diario –> lleva esas decisiones “al diario”

No hagas el indio

Si naciste en la década de los 70, recordarás la época en la que en las sobremesas de Sábados y Domingos solo podías elegir entre ver pelis de Supermán, Fumanchú o indios y vaqueros. Casi todos mis amigos estaban fascinados por lo duro que era John Wayne y lo rápido que era capaz de disparar el revólver. Yo sin embargo he de confesar que siempre sentí una gran fascinación por los indios.

Hay un viejo proverbio de los Sioux de Dakota que dice algo así como “cuando descubres que estás cabalgando un caballo muerto, lo mejor es cambiar de montura”. En decisiones de negocio es en efecto fundamental identificar cuándo estamos “cabalgando sobre caballos muertos” y la mejor opción es abandonar esa montura (reflexionábamos hace poco sobre este asunto en los post “Sprints finales o agujeros negros” y “Una honrosa retirada a tiempo“).

Revisando literatura al respecto descubrí un simpático post de Anders Jacobsen con sus explicaciones personales acerca de qué trampas conceptuales utilizan los responsables de proyecto o producto para no descabalgar monturas que saben que están muertas:

  1. Cambiar de jinete.
  2. Nombrar un comité para que estudie al caballo.
  3. Visitar otros países para ver cómo otros jinetes cabalgan sobre caballos muertos.
  4. Bajar los estándares de forma que los caballos muertos “pasen el listón”.
  5. Reclasificar el caballo muerto como “forma de vida desconocida”.
  6. Contratar empleados externos para cabalgar el caballo muerto.
  7. Unir varios caballos muertos para incrementar la velocidad.
  8. Dotar al caballo muerto de mayores recursos o fomarlo para mejorar su rendimiento.
  9. Realizar un estudio para averiguar si jinetes de menor peso pueden cabalgar mejor caballos muertos.
  10. Declarar que puesto que el caballo muerto no necesita ser alimentado, cuesta menos y por lo tanto contribuye mejor a la misión de la empresa que otros caballos vivos.

Incorporo alguna de mi cosecha:

  1. Subes a un jinete “defenestrado” a un caballo muerto y ya tienes montado un “banco malo” que más que una carrera de caballos parece un episodio de “The walking dead”.
  2. Sabes que es una carrera de caballos muertos, pero es que los competidores también la están corriendo así que te sumas a ella por el qué dirán si no participo o la señal que le mandaría al mercado (clásico inicio de una burbuja).
  3. Provocas una carrera de caballos muertos para que los competidores quemen recursos, creyendo que tú vas a sufrir menos que ellos (gran dosis de riesgo, ojo con creerse el más listo de la clase)

Y en tu experiencia ¿has tenido que cabalgar sobre “caballos muertos”? ¿Cómo tomaste la decisión (si es que lo hiciste) de descabalgar?

Bueno, bonito, barato. El fútbol y la manta corta

good fast cheap

Es por todos conocida la pasmosa habilidad de los argentinos por convertir en poesía todo lo relacionado con el fútbol. “Piquitos de oro” que dan lecciones de oratoria en cada rueda de prensa. Sin embargo, en una ocasión fue el técnico de los “Matadores”, el brasileño Elba de Padua Lima “Tim”, el que reflejó sintéticamente el problema habitual al tener que elegir:

“Jugar al fútbol es como tratar de taparse con una manta corta. Si uno se cubre la cabeza es inevitable que se descubra los pies. Y si se tapan los pies, queda destapada la cabeza”.

Se refería a la necesidad de concentrar los recursos del equipo en la delantera o en la defensa.

En Marketing ocurre exactamente lo mismo. Siempre estamos debatiendo sobre cómo alcanzar los resultados esperados tratando de manejar diferentes dimensiones a menudo antagónicas. Por ejemplo alcanzar el máximo impacto en nuestro público objetivo con el mínimo presupuesto de publicidad.

La propuesta de valor que hagamos con nuestro producto o servicio deberá también apostar por un elemento claramente, ya que si intentamos perseguir una solución de compromiso, probablemente nuestro posicionamiento sea indiferenciado respecto a la competencia, “ni chicha ni limoná”.

Michael Porter ya lo decía hace tiempo: “la esencia de la estrategia consiste en decidir lo que no se va a hacer”.

El típico “mission statement” de una empresa formulado por un comité que haya caído en el síndrome de la solución de compromiso dirá algo así como: “Ofrecer los mejores productos, al mejor precio, a todo tipo de clientes, con una organización motivada y cumpliendo el código ético”. Aparte de resultar absolutamente anodino (podría servir para una empresa de espárragos de Navarra de la misma manera que para una start-up en San Francisco), se nota a la legua que ha sido cocinado por un comité formado por Marketing, Ventas, RRHH y Financiera: cada uno tratando de arrimar el ascua a su sardina.

Pero cuidado, porque podemos caer en el caso contrario, formulando una propuesta de valor tan exhaustivamente acotada, que sea relevante para un nicho de mercado tan pequeño que no haya beneficio posible. En negocios “long tail” digitales puede ser viable, pero en negocios físicos nos puede ocurrir como a nuestro amigo del post de los picatostes: “No trabajamos el pan tostado”.

Recomiendo la lectura del post de Greg Satell en Forbes: “Marketing buzzwords that you really shouldn’t use”. En él alerta sobre esas propuestas de valor tan cerradas que el público objetivo al que le pueden resultar relevantes es virtualmente nulo.

¿Bueno, bonito, barato? Tengo una mala noticia: solo puedes elegir dos.

A largo plazo todos muertos

Decía el genial economista británico John Maynard Keynes que “a largo plazo, todos muertos”, criticando la natural tendencia de los analistas económicos que, incapaces de explicar las evoluciones y bruscos cambios del presente, afirman que no hay que preocuparse, porque a largo plazo las aguas volverán a su cauce.

Un curioso estudio de Harvard Business School analiza cómo las decisiones de los individuos se ven afectadas por el plazo esperado en el que dichas elecciones tendrán efecto. Así, por ejemplo, una lista de la compra elaborada una semana antes de ir al supermercado contendrá productos mucho más saludables que aquella redactada apenas unas horas antes de la compra.

Muchas decisiones difíciles se facilitan de forma asombrosa cuando se distancian en el tiempo el momento de la elección y el instante en el que tendrá efecto. De esta forma, si preguntamos a un grupo de consumidores si están de acuerdo en aumentar los impuestos sobre los combustibles fósiles, serán mucho más propensos a valorar los efectos positivos sobre el medio ambiente y menos conscientes de la penalización en sus bolsillos, cuanto mayor sea el plazo de implantación de esa medida.

Del mismo modo, el político al borde de acabar el periodo de gobierno se comprometerá a cumplir un programa mucho más ambicioso de lo que realmente cree viable conseguir ya que, al borde del final de su mandato, se encomendará a Keynes y pensará: “hoy me llevo la gloria, y mañana, en el largo plazo, todos muertos”.

En Marketing, esta desconexión entre la elección a corto plazo sobre productos cuyo resultado se verá a largo plazo hará que tengamos que ser cautos ante los resultados de los estudios de mercado previos al lanzamiento de un producto. Cuando un consumidor te dice en una encuesta sobre un potencial producto “probablemente lo compraría”, te recomiendo que le apliques un factor corrector a su respuesta.

Al fin y al cabo el verdadero momento en el que el cliente retrata su decisión es en la compra. Por eso es tan cierta aquella expresión marketiniana de “no me digas lo que te gusta, enséñame la factura”. Es decir, no me cuentes lo que “te gustaría que te gustara” sino déjame ver lo que finalmente has comprado.

La rana hervida

Hay una vieja historia que ignoro si es cierta acerca de cómo hervir una rana en un puchero sin que ésta salte fuera del mismo. A mí me la contó mi padre, y cualquier cosa que te cuente tu padre ha de ser tomada como cierta (al menos hasta cumplir los 15 años, momento aproximado en el que se caen muchos mitos).

Cuentan los entendidos, que para hervir una rana viva debes de ir subiendo regularmente la temperatura del fuego, en intervalos tan pequeñitos que el incremento de temperatura resulte apenas perceptible para el pobre batracio. Al final, el tierno animalillo quedará literalmente “cocido” sin apenas haberse movido.

Recordé la vieja historia de la rana al leer la sinopsis del último libro del aclamado profesor de Harvard, Clayton Christensen, titulado “How will you measure your life”. Christensen habla del peligro de adentrarse en la forma de pensar en términos marginales. Cuenta cómo este tipo de razonamientos son el principio del fin de negocios con muy larga trayectoria. Pone como ejemplo a Blockbuster, que fiel a su modelo ignoró la entrada de un nuevo competidor, Netflix, que le “barrió del mapa”.

La teoría económica nos indica que para evaluar una inversión deberíamos olvidarnos de todos los costes hundidos y fijos, considerando tan solo los costes e ingresos marginales de esa nueva opción. Pero eso tiene un problema: que inevitablemente llevará a las compañías a apoyar proyectos basados en apalancarse en los recursos de los que ya disponen, en vez de poner en marcha las capacidades que necesitan para ganar en el futuro. El puro análisis económico, casi siempre indicará que la mejor opción de inversión será la incremental, no la disruptiva. Pero como decía Henry Ford: “Si necesitas una máquina y no la compras, al final comprobarás que es como si hubieras pagado por ella y ni siquiera la tienes”.

Mientras que Netflix ponía en marcha un modelo de negocio absolutamente diferente al videoclub tradicional, Blockbuster seguía explorando las posibilidades de obtener ingresos marginales adicionales explotando las jugosas multas que suponían la devolución tardía del DVD. Del mismo modo numerosas empresas evitan la puesta en marcha de nuevos modelos argumentando que son muy caros, sin considerar que o invierten en ellos o el coste futuro será mayor al quedar “fuera de juego”.

Al final, Christensen traza el paralelismo con una moraleja ética: es mejor hacer las cosas bien el 100% de las veces que el 98% y pone como ejemplos los numerosos escándalos financieros de los últimos años. Si hago “trampas al solitario” cometiendo un error a sabiendas y apoyándome en el argumento de que el impacto marginal del mismo es mínimo, correré la misma suerte que aquel que se planteaba “¿cuántos pelos se le deben de caer a alguien para ser considerado calvo?”

Y tú ¿te aplicas la teoría marginal? ¿cómo hervirías la rana? Por cierto, que en descargo de mi padre hay que decir que la historia “se non è vero, è ben trovato”.

Cómo comerse un elefante

Si alguna vez has tenido ocasión de participar en una dinámica de grupo en la que se pretenda resolver algún asunto complejo, habrás podido observar lo habitual que resulta caer en el “pensamiento grupal” en el momento en que un individuo asume el rol de líder y se lanza cuesta abajo y sin frenos en búsqueda de soluciones sin haberse parado a analizar el problema.

En el Marketing, resulta tentador caer en el mismo error, centrándonos en la cantidad de supuestos problemas que es capaz de resolver nuestro producto sin haber analizado en profundidad la necesidad que tiene un cliente. Se le atribuye a Henry Ford la frase: “Si le hubiera preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho que un caballo más rápido”. Es decir, si no hubiéramos sido capaces de averiguar que lo que quería cubrir un potencial consumidor del Ford T era una necesidad de transporte y no comprarse un artilugio que ni siquiera podía imaginar, hoy podríamos ir todos montados en veloces corceles.

A menudo debo de defender a capa y espada la figura del Ingeniero trabajando en Marketing. La gente que no lo entiende debería leer la reflexión de Celso en el blog para comprender cuáles son las aptitudes que hacen esa formación tan valiosa cuando de lo que se trata es de resolver problemas, manejar portfolios de producto, modelizar nuevas formas de negocio. Y es que el Ingeniero está acostumbrado a trabajar continuamente en el análisis de problemas y sus causas raíces.

En los MBA se utiliza una metodología parecida para analizar casos de negocio complejos, y que Conor Neill explica estupendamente bien en su muy recomendable blog “Moving people to action”.

  1. Analizar: ¿cuál es el problema?
  2. Pensar: ¿qué alternativas existen?
  3. Discurrir: ¿qué criterios de valoración son relevantes?
  4. Medir: la efectividad de las diferentes alternativas con respecto a los criterios seleccionados
  5. Elegir: la mejor alternativa
  6. Definir: un plan de acción para ponerla en marcha

La próxima vez que te encuentres ante una decisión de Marketing complicada ¿cómo te piensas “comer el elefante”?

el principito