What “The Princess Bride” taught me about Cognitive Biases in Service Design and Innovation management

“The only true wisdom is in knowing you know nothing.” — Socrates

There is a number of reasons why “The Pricess Bride” became an iconic film in the 80’s. If you were not in love with Robin Wright (as Buttercup) or moved by the outstanding soundtrack created by Mark Knopfler it’s quite possible that you had no heart.

But the other reason why this modern fairy tale became so popular was the script, containing a number of scenes difficult to remove from our childhood memories. One of my favorites is “The battle of the wits between Vizzini and Westley”.

Vizzini captures Westley’s true love Buttercup, and Westley challenges the Sicilian in a battle of wits to the death. Westley, places two goblets of wine on the table, and informs Vizzini that one contains deadly “iocane powder.” Westley says, “The battle of wits has begun. It ends when you decide and we both drink and find out who is right… and who is dead.”

Vizzini then tries to guess Westley’s reasoning, pretending to figure out his strategy when placing the poisoned goblet.

To make the long story short, a number of cognitive biases while trying to figure out Westley’s strategy, push Vizzini to the wrong decision making. He drinks from one goblet and at the next minute, he dies. Apparently, Westley placed the deadly iocane powder in both glasses, but he had built up an immunity along the years.


I loved how my friend Antonio López (Chief Data Officer at Decathlon Spain) used this epic scene to illustrate how cognitive biases lead us to the wrong decision making during his keynote at Ironhack Madrid a couple of days ago.

Cognitive biases refer to the systematic ways in which the context and framing of information influence individual judgment and decision-making. They are mental shortcuts (known as heuristics) which are systematically used my Marketers and Service Designers everywhere in order to design killer product and services that are difficult for a consumer to resist.

The power of these biases is that no matter how conscious you are of their existence, it is quite difficult to avoid them when someone faces decision making in real time. They very often lead us to the wrong decision making in terms of rational choices but as the famous American psychologist Dan Ariely says, we Humans are by nature “predictably irrational”.

So why do humans have cognitive biases?

Most of our mental biases date back to a time when quick decisions determined our survival.

We should not judge the negative impact of humans developing cognitive biases as we evolved in the past based on the negative impact of them in current societies. This human brain characteristic made our ancestors survive in stressful situations where “fight or fly”where the only options and they had to react fast (almost instinctively) without much thinking. If our predecessors had to carefully analyze if a mammoth was about to attack or not, they would probably die.

But can we fight them?

Even the most trained people find it difficult to find the cognitive biases behind their reasoning. Some of the most popular technics though are:

·       Take your time: Set up a time to sit down and reflect before making big decisions, whether this means writing down your thoughts or just meeting with others to flesh some ideas out.

·       Avoid decision making under stress: Our body releases a cocktail of adrenaline and cortisol, which increases our heart rate, dilates our pupils and triggers tunnel vision. Every decision is better made after a single, deep breath.

·       Use decision trees: Evaluating the pros and cons for every decision being made and the cascade effects for each of the options.

·       Leverage mental models, although sometimes can be confused with cognitive biases, they are a different animal. A mental model is a representation of how something works. We cannot keep all of the details of the world in our brains, so we use models to simplify the complex into understandable chunks.

·       Have a “decision journal” and periodically review the most relevant decisions you made, when you made them, what were the outcomes and what info was available by the time you made the decision.

·       Purposefully surround yourself with people who are different from you and who have different opinions than you do.

·       Study them to acknowledge when you are being affected by any.

Why understanding cognitive biases is so relevant for Service and Product Designers?

Researchers Amos Tversky and Daniel Kahneman conducted a number of studies on cognitive bias and found that framing identical information differently (i.e., presenting the same information differently) can lead to opposing decisions being made. This means that cognitive biases play an important role in information design because they influence users or customers decision-making. How we present information on webpages and user interfaces can affect how likely users are to perform certain actions, such as purchasing a product or service.

How cognitive biases kill Innovation?

Known broadly as the “curse of knowledge” (or effect of knowing), biases rely on our experiences and ways of applying prior knowledge, particularly in decision-making. The more previous success you have had in applying that knowledge, the harder it is to imagine alternatives. This helps explain why older team members tend to struggle most to think divergently. Most decision making is instinctively guided and controlled by these rational short cuts, without us even being aware of it consciously. The result can be a negative impact upon creative and innovative thinking (especially in divergent ideation and conceptualization phases) where key decisions about what to take forward are made. Not keeping them in check can also mean you end up trying to solve the wrong problems whilst ignoring critical flaws only to repeat the same patterns again for future projects.


Please find below a list of frequent cognitive biases affecting our decision-making:

·       Confirmation bias, the tendency to seek out only that information that supports one’s preconceptions, and to discount that which does not. For example, hearing only one side of a political debate, or, failing to accept the evidence that one’s job has become redundant.

·       Framing effect, the tendency to react to how information is framed, beyond its factual content. For example, choosing no surgery when told it has a 10% failure rate, where one would have opted for surgery if told it has a 90% success rate, or, opting not to choose organ donation as part of driver’s license renewal when the default is ‘No’.

·       Anchoring bias, the tendency to produce an estimate near a cue amount that may or may not have been intentionally offered. For example, producing a quote based on a manager’s preferences, or, negotiating a house purchase price from the starting amount suggested by a real estate agent rather than an objective assessment of value.

·       Gambler’s fallacy (aka sunk cost bias), the failure to reset one’s expectations based on one’s current situation. For example, refusing to pay again to purchase a replacement for a lost ticket to a desired entertainment, or, refusing to sell a sizable long stock position in a rapidly falling market.

·       Representativeness heuristic, the tendency to judge something as belonging to a class based on a few salient characteristics without accounting for base rates of those characteristics. For example, the belief that one will not become an alcoholic because one lacks some characteristic of an alcoholic stereotype, or, that one has a higher probability to win the lottery because one buys tickets from the same kind of vendor as several known big winners.

·       Halo effect, the tendency to attribute unverified capabilities in a person based on an observed capability. For example, believing an Oscar-winning actor’s assertion regarding the harvest of Atlantic seals, or, assuming that a tall, handsome man is intelligent and kind.

·       Hindsight bias, the tendency to assess one’s previous decisions as more efficacious than they were. For example, ‘recalling’ one’s prediction that Vancouver would lose the 2011 Stanley Cup, or, ‘remembering’ to have identified the proximate cause of the 2007 Great Recession.

·       Availability heuristic, the tendency to estimate that what is easily remembered is more likely than that which is not. For example, estimating that an information meeting on municipal planning will be boring because the last such meeting you attended (on a different topic) was so, or, not believing your Member of Parliament’s promise to fight for women’s equality because he didn’t show up to your home bake sale fundraiser for him.

·       Bandwagon effect, the tendency to do or believe what others do or believe. For example, voting for a political candidate because your father unfailingly voted for that candidate’s party, or, not objecting to a bully’s harassment because the rest of your peers don’t.

¿Qué puede hacer un estratega por mi empresa?

En un post anterior intenté rebatir los principales argumentos que los perezosos mentales y los cortos de miras utilizan para justificar por qué no dedican un minuto a la estrategia en sus empresas.

¿Y entonces, para qué sirve la Planificación Estratégica?

Espero amable lector, haberte convencido de que las tres excusas más típicas para no hacer estrategia son simples mitos. Pues bien, si estás de acuerdo conmigo te estarás preguntando, ¿para qué sirve entonces la Planificación Estratégica?

La Planificación me debería ayudar a responder a estas tres preguntas fundamentales:

  • ¿En qué negocio queremos competir y quiénes son los clientes?
  • ¿Cómo se puede aportar valor a esos clientes?
  • ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Como puedes observar, una formulación de nuestra estrategia bien puede caber en una nota adhesiva Post-It. Si tienes claras las respuestas a estas tres preguntas, el resto del Plan Estratégico no será más que documentos de apoyo con el desarrollo de las respuestas a las preguntas anteriores.

En este contexto, el estratega será el navegador del negocio, el que sea capaz de conducir a la organización en una reflexión sobre los elementos clave sobre los que se articula el plan de acción que debe dar forma a su estrategia, a saber (utilizando el modelo “Strategy Diamond de Hambrick & Fredrickson):

  • Arenas (¿Dónde vamos a competir?). Ej: ¿en qué segmentos de mercado? ¿en qué áreas geográficas? ¿en qué categorías de productos?
  • Vehículos (¿Cómo vamos a llegar ahí?). Ej: ¿cuál va a ser nuestro canal? ¿vamos a establecer algún tipo de alianza con otros agentes del mercado? ¿cómo vamos a gestionar la distribución?
  • Diferenciación (¿Cómo vamos a ganar?). Ej: ¿cuál es nuestra propuesta de valor? ¿cómo vamos a articular las 4P’s del Marketing?
  • Fases (¿Cuál es nuestro plan de acción?). Ej: ¿cómo vamos a priorizar? ¿qué hitos van a ser críticos? ¿cuál es nuestro plan de recursos?
  • Modelo de negocio (¿Cómo vamos a obtener beneficio?). Ej: ¿Cuál es nuestra estructura de ingresos y gastos?

Discutir estos elementos supone un ejercicio de concreción muy importante. La definición de las “arenas” nos permitirá “bajar al suelo” oportunidades que de otro modo podrían quedar muy teóricas. La discusión sobre los “vehículos” nos obligará a tener claro cómo podré hacerlas reales. La reflexión sobre la “diferenciación” hará posible validar la fortaleza de nuestra propuesta de valor. El ejercicio de diseñar las “fases” permitirá definir un plan de ejecución sólido. Y por último el “modelo de negocio” será la oportunidad de entender “cuánta pasta” vamos a conseguir.

¿Y en ese contexto, cuál debe de ser el rol del estratega?

Desde mi punto de vista son varios los roles que tiene un estratega, todos ellos compatibles entre sí:

  • El estratega como exterminador de los sesgos mentales

Los sesgos cognitivos y “mochilas mentales” nos acompañan en todas las decisiones de nuestra vida. En el entorno empresarial, el día a día arrastra aún con más fuerza a los equipos de trabajo hacia estos artefactos mentales que impiden una toma de decisiones razonada. Entre ellos, destacaría:

  • El “todo o nada” y la generalización: “Esto siempre sale mal, “nunca hemos tenido éxito en ese mercado”. Magnificar ó minimizar tanto éxitos como fracasos, perdiendo el sentido acerca de su magnitud real.
  • Los “filtros mentales” o el famoso “para un martillo, todo son clavos”. Interpretar la realidad conforme a la óptica que nos proporciona nuestra experiencia, el entorno en el que nos movemos.
  • El “sesgo de la confirmación”. Tener clara desde el principio una acción y a partir de ahí buscar todas las evidencias que apoyan el hecho de que esa acción es la buena, descartando las que la desaconsejan.
  • El “etiquetado”, como por ejemplo el “efecto halo” que envuelve determinadas decisiones en base a quién sea el que las haya tomado y su fama.
  • Las “culpas” y las falacias “ad hominem”.

La labor del estratega es identificar estos sesgos en las discusiones de negocio y desactivarlos.

  • El estratega como garante del balance entre el “What”, el “How” y el “Why”

Simon Sineck habla en su teoría sobre el “Golden Circle” de que casi todas las empresas conocen qué hacen (“what”), algunas saben cómo lo hacen (“how”), pero muy poquitas son capaces de explicar por qué lo hacen (“why”). Es decir, falta una misión en la actividad de esa empresa y eso resulta una barrera con el cliente, que cada vez busca un sentido y un simbolismo mayor al consumir una marca. El estratega debe ser capaz de retar a los equipos comenzando por el “why” = ¿por qué?. Resulta una pregunta absolutamente poderosa para diagnosticar el alineamiento de las iniciativas empresariales, que no son buenas ni malas per sé sino en relación con su convergencia con ese “por qué”. Al mismo tiempo, deberá validar que el “qué” y el “cómo”, es decir, el plan de acción, va a permitir al equipo avanzar en la consecución de sus objetivos.

  • El estratega como eliminador de “viajes a Abilene” y pensamientos grupales

Jerry B. Harvey, un estudioso de la gestión empresarial, dio este nombre a los fenómenos de pensamiento grupal y que relató con una anécdota. En una calurosa tarde una familia americana juega tranquilamente al dominó a la sombra de un porche. De pronto el padre de familia propone al grupo ir a Abilene, una población que dista aproximadamente una hora en coche. Pese a tener reservas por el tremendo calor que hace, los miembros de la familia se van apuntando. El viaje en coche resulta agotador y polvoriento, la cafetería en la que meriendan en Abilene resulta desastrosa, y al final de la jornada vuelven destrozados a casa. Poco a poco van confesando unos y otros que el viaje ha sido insufrible y que si aceptaron, era por el deseo de agradar unos a otros. El propio padre de familia reconoce que ha sido un plan terrible y que tan solo lo propuso porque creía que los demás estaban aburridos.

El estratega debe identificar cuando se produce pensamiento grupal y tratar de desmontarlo antes de que el equipo emprenda un “viaje a Abilene” que ninguno de sus miembros crea que es adecuado.

  • El estratega como “casco azul de la ONU

En situaciones de conflicto evidente entre varias áreas funcionales de una compañía, en ocasiones en las que los egos de los líderes hacen que las espadas estén en alto, la labor del estratega consiste en aportar tranquilidad, equilibrio y mesura al debate. No se trata de dulcificar posturas tanto como establecer las condiciones para que el debate pueda ser al mismo tiempo intenso y de guante blanco.

  • El estratega como “hombre bala

A menudo la figura del estratega resulta útil cuando hay que elaborar mensajes duros y que nadie en el equipo quiere asumir como propios para no quemarse. Su carácter externo, le permite enfocar el problema con mayor naturalidad y llamar “al pan, pan y al vino, vino”.

  • El estratega como contrapeso de la organización y retador del status quo

Por su contacto con la realidad exterior (otras empresas, otras industrias, otros mercados), su imparcialidad y su visión fresca de la realidad, el estratega resulta una figura óptima para sacar a los equipos de su zona de confort y abrir debates sobre lo que siempre se ha hecho de cierta forma, permitiendo:

  • Identificar oportunidades de negocio más allá del “business as usual”.
  • Acometer procesos de transformación.
  • Retar las hipótesis de negocio.
  • Llevar mejores prácticas de unas áreas de la empresa a otras.
  • Reconocer carencias, debilidades y discutir posibles amenazas para el negocio.

En este punto, me permito el pedirle prestado a Mario López de Ávila el término de “Corporate Innovator Hacker” que él utiliza para describir a los intra-emprendedores que actúan como agentes del cambio dentro de entornos corporativos. En efecto, el estratega es esa persona que opera más allá de las estructuras formales de poder dentro de la organización para ser capaz de impulsar verdaderos procesos de cambio no incentivados por las jerarquías tradicionales y las matrices organizativas.

  • El estratega como facilitador en la elaboración del plan de negocio

El estratega acompaña a los equipos en la elaboración de sus planes de negocio mediante un proceso típicamente articulado a través de cuatro etapas:

  • ¿Qué sabemos?: Identificar los hechos, los datos, las evidencias. Analizar la situación de la empresa en ese mercado
  • ¿Qué creemos?: Abrir el debate para incorporar las opiniones, las creencias, la voz de la experiencia y enriquecer de este modo el análisis de la situación.
  • ¿Qué podemos hacer?: Identificar áreas de oportunidad, nuevas ideas, nuevos proyectos.
  • ¿Qué vamos a hacer?: Tomar una decisión sobre el plan de acción para acometer esos proyectos, definiendo un plan de recursos, unos responsables, unas agendas.
  • El estratega como acelerador en la toma de decisiones

Su rol consiste en ayudar a los equipos al diagnóstico de la situación y a modelizar escenarios a la vez que genera un sentido de urgencia que movilice a las unidades de negocio hacia la toma de decisiones.

  • El estratega como alineador de iniciativas

El estratega deberá asegurar que las iniciativas de las diferentes unidades de negocio tienen un sentido común, son compatibles, se apoyan unas en otras y están alineadas con las directrices de la matriz.

En este punto si he conseguido despertarte el interés por la Planificación Estratégica, desmontando sus mitos y explicándote mi visión de en qué consiste, en próximas entregas trataré de persuadirte para que fiches a un estratega inmediatamente en tu organización

¡¡¡SI,  AHORA !!!

En realidad, contar con un Chief Strategy Officer sería magnífico, pero trataré de convencerte para que lo que realmente pongas en marcha no sea un fichaje estelar de un estupendo chico ex-McKinsey sino una verdadera transformación en tu equipo para que del primer al último miembro desarrollen pensamiento estratégico.

¿Qué no es fácil? Ya lo sé, pero yo nunca te prometí que lo fuera…

(NOTA: Este post fue originalmente publicado en Sintetia)

En un abrir y cerrar de ojos

Te han pedido que prepares un análisis de cierta situación para presentar a algún decisor. Estudias las diferentes opciones posibles, sus costes y sus consecuencias de forma que éste pueda elegir. Pero invariablemente te ocurre lo mismo: en vez de optar por uno de los escenarios, te siguen solicitando información adicional. Todos los datos, informes y gráficos resultan ser insuficientes. ¿Te ha ocurrido?

En multitud de ocasiones, pedir información adicional no es sino una estratagema para retrasar la toma de una decisión.

Sin embargo ¿tomar el camino correcto depende de la cantidad de información de que dispongamos o en realidad de nuestra habilidad para procesarla? Esa es la pregunta que Malcolm Gladwell intenta responder en su pequeña joya literaria: “Blink: the power of thinking without thinking

En su libro, Gladwell explora el funcionamiento de las decisiones rápidas tomadas por instinto. Y es que ¿por qué damos más valor a decisiones tomadas conscientemente que a aquellas en las que nos valemos de nuestra experiencia, de esas mariposas que revolotean en nuestro estómago diciendo “no, eso no tiene buena pinta”?

Los ejemplos analizados en el libro van desde la identificación de falsificaciones artísticas, a la predicción del futuro de una pareja basada en una somera observación de su conversación, a las citas a ciegas, a las entrevistas de trabajo, a la identificación de futuros éxitos de ventas musicales,…

¿Se puede entrenar de alguna forma ese “sexto sentido” de forma que las primeras impresiones sean más y más fiables? Gladwell apuesta que sí. Y realiza una defensa de la espontaneidad. Un análisis pormenorizado de determinados asuntos hará que “los árboles no nos dejen ver el bosque”.

Pero no todo es blanco y negro. A menudo la utilización de una mezcla entre el análisis y el instinto es la clave. Como por ejemplo en el Hospital Cook County de Chicago, donde un avanzado algoritmo indica a los cardiólogos la posibilidad de que un paciente que acude a urgencias con un dolor de pecho, padezca un infarto. La aplicación de dicho algoritmo, mejora las posibilidades de acierto en el diagnóstico y “libera” a los doctores de una parte de su atención mental, que puede dedicarse a gestionar la información adicional que dicta su instinto.

Y es que en la toma de decisiones a menudo se cumple la máxima simétrica a la pregonada por el genial Mies van der Rohe: “menos es más”. La saturación de información hace la toma de decisiones inoperativa.

En otras ocasiones en cambio, los numerosos sesgos cognitivos ó “mochilas mentales” que acarreamos en base a nuestra experiencia hacen que tomar una decisión “con las tripas” no sea lo más aconsejable.

La próxima vez que los nervios te impidan decidir ante un reto en tu negocio, ¿te atreverás a hacerlo en “un abrir y cerrar de ojos”?

Decisiones: al diario

¿Tomas decisiones de negocio a diario?

Si la respuesta es “NO” entonces probablemente deberías replantearte tu función como responsable de desarrollo de negocio. Aunque en todo caso, no tomar ninguna decisión, constituye en sí mismo una decisión.

Si la respuesta es “SI”, entonces mi pregunta sería: ¿Y llevas algún tipo de seguimiento sobre esas decisiones y su impacto?

Por supuesto que nos resultaría imposible llevar un control de todas las decisiones de negocio que tomamos. Muchas de ellas de hecho las realizamos utilizando el pensamiento subconsciente (lo cual facilita sobremanera aquellas cuya naturaleza es repetitiva).

Sin embargo, en aquellas decisiones trascendentales, aquellas en las que sabemos que “nos la estamos jugando”, el premio Nobel Daniel Kahneman recomienda que las documentemos en un diario. Si en un proceso productivo existe un control de calidad ¿no debería existir algo similar para los procesos en los que el “producto” es una decisión?

El Profesor Kahneman recomienda llevar un “Diario de Decisiones” y que lo revisemos cada cierto tiempo. En Farnam Street definen el contenido ideal de este diario de la siguiente forma:

1. Incluye la situación y contexto en los que tomaste la decisión.

2. Define el problema al que te enfrentabas y el marco de referencia.

3. Incorpora las variables que gobernaban la situación.

4. Añade tu perspectiva sobre la complejidad de la decisión en ese momento.

5. Dibuja las alternativas que consideraste como sólidas y por qué finalmente no las elegiste.

6. Explica los resultados que esperabas de tu decisión, con un rango de probabilidad.

7. Documenta en qué momento del día tomaste la decisión y cómo te encontrabas (ej: cansado, alegre,…)

Si llevas a cabo este ejercicio y repasas tus decisiones más importantes con la perspectiva del tiempo observarás probablemente tres efectos:

1. Te darás cuenta del sesgo retrospectivo con el que frecuentemente justificamos nuestras decisiones: “es que yo no era consciente de…”, “si ya te decía yo que…”, “estaba clarísimo que … iba a ocurrir”. Para eso lo ideal sería antes de leer el diario tratar de imaginar por qué tomaste aquella decisión. A continuación, lo comparas con lo que documentaste en el diario.

2. Observarás que muchas veces el resultado de aquella decisión ha sido bueno… aunque en numerosas ocasiones por otras razones muy diferentes a aquellas que te llevaron a tomar esa decisión.

3. Aprenderás cuál es de verdad tu “círculo de competencia” y qué decisiones podría haber tomado un mono con mejor resultado final.

Moraleja: Si tomas decisiones a diario –> lleva esas decisiones “al diario”

Revisando el concepto de Estrategia

Una colaboración para el “think tank” Knowsquare (dirigido por Juan Fernández-Aceytuno) me ha llevado recientemente a recapitular sobre el concepto de “Estrategia”. Reproduzco a continuación mis reflexiones:

¿Qué es la Estrategia?:

Resulta curiosa la frivolidad con la que se emplea el término “estrategia” en las empresas. Cualquier decisión ahora es “estratégica”, como si calificarla así la revistiera de un halo de importancia infinita. Si encima le acompaña la palabra “planificación” delante ya se convierte en “el bálsamo de Fierabrás” que hace bueno cualquier proyecto o iniciativa e incuestionable su hoja de ruta.

La esencia de la “Planificación Estratégica” es mucho más sencilla de definir y al mismo tiempo más complicada de ejecutar de lo que habitualmente creemos. El origen del término se remonta a la antigua Grecia, y significaba “Stratos” = ejército y “Agein” = conductor, guía. Es decir, algo así como “el arte de dirigir ejércitos”.

Peter Drucker, el padre de la gestión empresarial moderna, la definía en una traducción libre como el proceso continuo de tomar arriesgadas decisiones en el momento actual sobre situaciones futuras, organizando de manera sistemática los recursos y esfuerzos necesarios para ejecutarlas y midiendo los resultados contra las expectativas en un proceso de retroalimentación continua. Comparto absolutamente esa definición, en cuanto a que habla de toma de decisiones actuales, de manejar incertidumbres y riesgos sobre el futuro, así como de priorizar recursos.

Cualquier manual moderno te hablará de que para definir tu estrategia tendrás que formular una “misión”, “visión”, “valores”, “estrategias”, “tácticas”,… Sin embargo, resulta mucho más práctico olvidarse en un primer lugar de todo ese lenguaje tan académico y corporativo y centrarse en aclarar las respuestas a las preguntas fundamentales a las que debe responder cualquier planteamiento estratégico de negocio:

  1. ¿En qué negocio queremos competir? ¿Quiénes son los clientes?
  2. ¿Cómo se les puede aportar valor?
  3. ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Todo lo demás puede ayudar a comunicar tu estrategia, pero no constituye la misma. Como decían los arquitectos funcionalistas: “la forma sigue a la función”. Antes de armar el caparazón del mensaje hay que tener claro qué se va a comunicar.

¿Cómo averiguar si una empresa tiene Estrategia?:

Un reto interesante para averiguar si los empleados de una empresa han hecho suya la estrategia corporativa consiste en preguntar a diez personas de diferentes áreas cuál es en su opinión la estrategia de la compañía. Probablemente sea difícil encontrar una situación en la que la respuesta sea única. No importa el esfuerzo ingente que se haya podido hacer con campañas de comunicación internas que ilustren sobre la “misión” y la “visión” si los empleados no comparten una idea común de cuál es la dirección de la compañía. Y si no la conocen y comparten va a ser imposible su ejecución, se quedará en una simple formulación y por lo tanto será inútil.

Por cierto, afirmaciones como “queremos ser el número uno en el mercado de los smartphones” o “queremos liderar la cuota de mercado en el sureste asiático” no son estrategias sino en todo caso metas. Alcanzarlas o no dependerá de lo acertado de las estrategias para conseguirlas. Si no definimos el “cómo” sino solo el “qué” nos estaremos quedando en meras declaraciones de intenciones o como dicen los americanos “wishful thinking”, no en estrategias.

¿Tiene sentido la Estrategia en entornos de incertidumbre?:

Más que nunca. Sin embargo su formulación sufre matices:

Resulta interesante recordar el origen militar de la Planificación Estratégica y observar la transición que se está produciendo en los ejércitos modernos desde unos planes detallados a lo que se denomina “commander’s intents” o formulaciones estratégicas con mayor grado de autonomía.  Y es que ya lo decía Dwight E. Eisenhower: los planes son inútiles, pero planificar es fundamental. Ningún Plan Estratégico resiste el contacto con la realidad, pero coloca a la empresa en mucho mejor lugar para reaccionar al entorno cambiante. Nunca el desarrollo de los acontecimientos coincidirá con lo previsto, pero el haber trabajado diferentes escenarios nos habrá dejado en mejor lugar al enfrentarlos.

Como decía Richard Rumelt en la edición de Junio de 2009 del McKinsey Quarterly, la estrategia tiene más que ver con saber surfear la ola de la realidad que con tener una visión absolutamente cierta de lo que deparará el futuro. Es entender qué fuerzas modelarán esa realidad y cómo sacar partido de ellas más que conocer el estado final de las cosas.

Cuentan de hecho que el éxito de la captura de Osama Bin Laden se debió entre otras cosas a ese enfoque dinámico de las modernas estrategias militares. Aunque el primer helicóptero fue abatido, el grado de autonomía de los soldados permitió ejecutar la misión sin ver truncados sus planes.

¿Cuáles son algunas de las mayores dificultades a la hora de definir y ejecutar una Estrategia?:

  • Deberíamos reflexionar sobre el hecho de que tomar decisiones estratégicas implica renunciar activamente a ciertas opciones. Se puede hacer cualquier cosa, pero no se pueden hacer todas las cosas. De este modo, el estratega deberá “matar a sus hijos”, decidiendo qué escenarios abandonar, qué empresas no emprender o qué productos y servicios eliminar. Eso nunca resulta fácil.
  • Las estrategias llevan intrínsecamente asociados procesos de cambio. La gestión de ese cambio es a menudo compleja. Resulta interesante seguir la metodología en ocho pasos del maestro John Kotter: 1. Cree sentido de urgencia. 2. Establezca una coalición poderosa. 3. Cree una visión para el cambio. 4. Comunique la visión. 5. Elimine los obstáculos. 6. Asegúrese pequeñas victorias rápidas. 7. Construya sobre el camino. 8. Ancle el cambio en la cultura de la empresa.
  • Antes el pasado era interesante para predecir el futuro, la información era escasa y cara, y las comunicaciones complejas y poco fiables. Ahora que las tres variables han mejorado, la formulación de la estrategia corre el riesgo de quedarse obsoleta.
  • A menudo confundimos tener una estrategia con haber redactado un Plan Estratégico. Nada más lejos de la realidad. Una buena formulación estratégica puede perfectamente caber en una nota adhesiva Post-It. Armar el Plan Estratégico habrá sido la excusa ideal para establecer las conversaciones poderosas que habrán llevado a la formulación estratégica, pero el documento en sí tiene poco valor.
  • Los estrategas deben poner toda la carne en el asador o como dice Nassim Nicholas Taleb, “skin in the game”. Los juegos intelectuales resultan preciosos y el papel lo aguanta todo, pero si no te juegas algo con esa estrategia (tanto en su fracaso como en su acierto), será poco ambiciosa y relevante. El toreo de salón no vale.
  • La calidad del proceso de definición de la estrategia dependerá en gran medida de la bondad del conocimiento del mercado. Si alimentamos la maquinaria intelectual con información de dudosa calidad, nada bueno saldrá de ese ejercicio. El “market research” será en este caso la materia prima que nutra el proceso.
  • La obsesión actual por la definición de objetivos medibles facilita caer en la trampa de formular estrategias en base a la facilidad de medición de los indicadores de su plan de control.

Reflexiones finales:

Roger Martin, Decano de la Rotmasn School of Management lo resume estupendamente. Tener una estrategia no es más ni es menos que tener una respuesta para las cinco preguntas siguientes:

1. ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?

2. ¿Dónde vamos a competir?

3. ¿Cómo vamos a ganar?

4. ¿Qué capacidades debemos tener?

5. ¿Qué sistemas de gestión son necesarios?

Sin embargo qué complicado resulta responderlas con rigor, comunicarlas con eficacia y ejecutarlas con maestría.

Decía Lao-Tse que un viaje de mil millas comienza con el primer paso. La situación actual de nuestras empresas requerirá de un largo viaje. ¿No merece la pena pues preparar con rigor la ruta?

A largo plazo todos muertos

Decía el genial economista británico John Maynard Keynes que “a largo plazo, todos muertos”, criticando la natural tendencia de los analistas económicos que, incapaces de explicar las evoluciones y bruscos cambios del presente, afirman que no hay que preocuparse, porque a largo plazo las aguas volverán a su cauce.

Un curioso estudio de Harvard Business School analiza cómo las decisiones de los individuos se ven afectadas por el plazo esperado en el que dichas elecciones tendrán efecto. Así, por ejemplo, una lista de la compra elaborada una semana antes de ir al supermercado contendrá productos mucho más saludables que aquella redactada apenas unas horas antes de la compra.

Muchas decisiones difíciles se facilitan de forma asombrosa cuando se distancian en el tiempo el momento de la elección y el instante en el que tendrá efecto. De esta forma, si preguntamos a un grupo de consumidores si están de acuerdo en aumentar los impuestos sobre los combustibles fósiles, serán mucho más propensos a valorar los efectos positivos sobre el medio ambiente y menos conscientes de la penalización en sus bolsillos, cuanto mayor sea el plazo de implantación de esa medida.

Del mismo modo, el político al borde de acabar el periodo de gobierno se comprometerá a cumplir un programa mucho más ambicioso de lo que realmente cree viable conseguir ya que, al borde del final de su mandato, se encomendará a Keynes y pensará: “hoy me llevo la gloria, y mañana, en el largo plazo, todos muertos”.

En Marketing, esta desconexión entre la elección a corto plazo sobre productos cuyo resultado se verá a largo plazo hará que tengamos que ser cautos ante los resultados de los estudios de mercado previos al lanzamiento de un producto. Cuando un consumidor te dice en una encuesta sobre un potencial producto “probablemente lo compraría”, te recomiendo que le apliques un factor corrector a su respuesta.

Al fin y al cabo el verdadero momento en el que el cliente retrata su decisión es en la compra. Por eso es tan cierta aquella expresión marketiniana de “no me digas lo que te gusta, enséñame la factura”. Es decir, no me cuentes lo que “te gustaría que te gustara” sino déjame ver lo que finalmente has comprado.

La venta: ¿un arte o una técnica?

Cuántas veces habré tenido esta conversación. La venta ¿es un arte, o es una técnica? Y depende con quien hables te argumentará una cosa o la otra. Personalmente, creo que es una mezcla de ambas. Pero lo que está claro, es que la venta se tiene que ir adecuando las técnicas actuales por muy arte que sea.

Una parte de la venta no cambiará nunca. Esa parte es la parte de la relación humana, en la que el representante de la empresa se relaciona con el comprador, y (en el mejor de los casos) tiene una relación de confianza mutua. En esta parte el “arte” se pone de manifiesto claramente, y cada persona sabrá desenvolverse de una forma diferente. Y esa confianza generada será lo que haga avanzar la relación comercial y pueda dar lugar al resto de las técnicas  (negociación, planificación..).

Cómo se lleve a cabo la relación con el cliente puede variar en cada caso (entre todo, porque cada persona es diferente). Lo que sí tiene que cambiar es la manera tradicional de controlar y gestionar estas relaciones. Muchas personas (sobre todo la vieja escuela) llevan todas estas operaciones en la cabeza, y son incapaces de poder poner por escrito, ni organizar de forma estructurada las oportunidades de negocio existentes. Cierto es que el negocio a corto plazo, puede que esté muy bien controlado, pero hay dos aspectos negativos a destacar: ¿qué pasa con el negocio a medio y largo plazo? y segundo, ¿es consciente la compañía de cuál es el estado de todas estas relaciones comerciales?

Las nuevas tecnologías nos brindan un soporte estupendo para poder gestionar de una forma eficiente estas oportunidades de negocio. Los sistemas de automatización de fuerza de ventas (SFA es su acrónimo en ingles) actualmente están integrados en las diferentes plataformas CRM que existen en el mercado. Con ellas conseguiremos ciertos beneficios:

  • Registrar todas las oportunidades de negocio de forma que no se nos “traspapele” ninguna (algunas compañias toman la filosofía “si no está en el sistema, no existe
  • Que toda la compañía sea consciente de cuál es el “estado de salud” del negocio.
  • Poder tener en cuenta de forma analítica el negocio a corto, medio y largo plazo (igual de importante son los tres)
  • Favorecer que la compañía sea predecible
  • Tener capacidad de análisis de mercado y del cliente, favoreciendo la toma de decisiones corporativas

Como se puede ver, muchos son los beneficios, tanto para la compañía como para el propio empleado (de la parte de ventas). Sólo a cambio de ir reflejando toda la información que tenga disponible sobre el cliente y las oportunidades de negocio existentes.

Está claro que el negocio a corto plazo será lo que nos dará liquidez, pero el que tengamos a medio y largo plazo será el que nos haga seguir existiendo. Por eso la importancia de los tres, cada uno en su dimensión.

Por lo que la conclusión, por mi parte es clara: utilicemos los diferentes medios que la compañía nos brinda (sistemas y nuevas tecnologías) para reflejar el negocio, ya que será beneficioso para todos. Volvamos de nuevo a la pregunta, ¿Es la venta una técnica o un arte?

Regresión a la media

Siempre que alguien trata de probar una hipótesis en base al valor medio de cierta métrica, recuerdo la famosa “estadística del pollo”. Es ese razonamiento por el cual si una persona se ha comido dos pollos y otra persona ninguno, la media nos dice que se han comido uno cada uno. Por ese motivo no creo en las “valoraciones medias” de un producto, el “precio medio” de cierto artículo, ni el “perfil medio” de un cliente.

Sin embargo, hay fenómenos en los que la famosa “media” cobra todo su sentido. En los años 60, Daniel Kahneman (reciente Nobel de Economía) participaba dando clases de psicología a los instructores de las fuerzas aéreas israelitas, cuando observó cómo éstos abroncaban a sus alumnos hasta hacerlos llorar. Según los instructores, cuanto más duras eran sus palabras con los aspirantes a piloto, mejor eran sus siguientes vuelos.

Kahneman les explicó cómo investigaciones recientes con palomas demostraban que la recompensa era la mejor manera de modificar favorablemente el comportamiento, mucho mejor que el castigo. Sin embargo, aquellos instructores creían fielmente en la relación de causalidad entre sus duras palabras con los alumnos y las mejoras en sus rendimientos futuros.

Lo que realmente ocurría en aquella academia de pilotos no era sino lo que los economistas denominan “regresión a la media”. Es decir, la estadística demuestra cómo tras obtener un resultado excepcionalmente bueno o malo, los siguientes acostumbran a acercarse a un valor medio más habitual. Es lo que ocurre en el mundo financiero con los fondos de inversión que tras un año excepcional sufren resultados decepcionantes en el siguiente, o en aquel producto que tras un éxito fulgurante en su lanzamiento, cae en desgracia a continuación.

A aquellos lectores a los que les interesen estos asuntos les recomiendo la lectura del artículo “Do you sabotaje yourself?” en el que se expone cómo a menudo somos los peores enemigos de nosotros mismos a la hora de tomar decisiones y explica en detalle la anécdota de Kahneman. Y también les puede resultar curioso el fenómeno que se conoce como la “maldición del Sports Ilustrated”, según la cual aquellos deportistas que salen en su portada, caen a continuación en la más absoluta desgracia (no es sino otro ejemplo de regresión a la media, según el cual a periodos de éxito deportivo le siguen épocas menos gloriosas).

Aplicado al Marketing el fenómeno de “regresión a la media” ocurre con frecuencia. En el magnífico artículo de Harvard Business Review del mes de Enero de este año titulado “The grass isn’t greener” Evan Hirsh y Kasturi Rangan exponen lo extendida que está entre los directivos la idea de que hay industrias más rentables que otras. Por este motivo frecuentemente se toman decisiones de desinvertir en un negocio en el que estamos presentes para invertir en uno adyacente, creyendo que la experiencia en uno nos va a ayudar al otro y que en ese nuevo negocio se dan rentabilidades mayores. Sin embargo, el estudio de los investigadores demuestra que la rentabilidad media de todas las industrias es parecida (todas “regresan a la media”) y que lo que sí es muy diferente es la variabilidad de resultados dentro de una misma industria. Es decir, es mucho más interesante tratar de mejorar tus resultados dentro de la misma industria que moverte a otra con la esperanza de que será más rentable.

En Medicina, Voltaire ya tenía claro el fenómeno de la regresión al afirmar: “el arte de la Medicina consiste en entretener al paciente mientras la naturaleza cura la dolencia.”

Y tú ¿te guías por la media o analizas cada opción?

Qué hacer cuando no sabes qué hacer

“En cualquier momento de decisión lo mejor es hacer lo correcto, luego lo incorrecto, y lo peor es no hacer nada.”

Theodore Roosevelt (1858-1919), presidente estadounidense

Hubo un tiempo en el que tenía que despachar frecuentemente con un ejecutivo bastante poco amigo de la toma de decisiones. Cada vez que le llevaba un análisis me preguntaba “¿Estás 100% seguro de que tienes contempladas todas las causas de por qué estamos sufriendo esa caída?”. Por supuesto que era imposible garantizar ese nivel de seguridad que él pedía, y hubiera resultado infructuoso el haberle tratado de explicar la Ley de Pareto y el concepto del 80/20. Es decir, ese esfuerzo adicional que pedía en seguridad, no aportaba nada verdaderamente relevante a la toma de la decisión que se requería. Y si hubiera llegado a la máxima seguridad, hubiera sido tarde para la toma de esa decisión.

Sin embargo, me sorprende la extrema habilidad con la que mi hija Paula adquiere nuevo conocimiento por un mecanismo que incorpora muchísimo más riesgo. Prueba, error, prueba, error, prueba,… el método iterativo parece no acabar nunca hasta que en cierto punto, consigue lo que se había propuesto, adquiriendo así una nueva habilidad.

No sé en qué momento desarrollamos una extrema aversión al riesgo. Algún “darwinista” diría que en la Naturaleza el error no está permitido, porque el animalillo que lo comete cae en las fauces del depredador, perpetuándose el fenómeno de la supervivencia del mejor adaptado.

Lo cierto es que las empresas afortunadamente cuentan con mecanismos que amortiguan esos riesgos como pueden ser la diversificación de cartera, la “caja” que permite superar ciertos periodos sin ingresos, la diversificación de mercados,…

Por ese motivo me sorprendió muy gratamente el artículo de Paul B. Brown en Forbes: “What should you do when you don’t know what to do? Act first. Think later”. En él se propone que cada vez que te enfrentes a una situación en la que no sepas qué hacer, sigas una metodología muy parecida al mecanismo de aprendizaje de los bebés:

  1. Actúa
  2. Aprende / Ajusta (midiendo la desviación respecto al resultado esperado)
  3. Construye a partir de lo aprendido
  4. Vuelve a actuar

Puede resultar sorprendente, pero cada vez más en el mundo de la tecnología es el camino elegido (¿no son las versiones “beta” un ejemplo de eso mismo?) y en el mundo de las start-up seguir esa filosofía “lean es prácticamente indispensable.

La próxima vez que no sepas qué hacer, recuerda qué hacías cuando aprendías mediante la experimentación en aquella época que no levantabas un palmo del suelo.