Preparados, apunten, disparen

¿Disparas antes de apuntar ó apuntas antes de disparar?

La corriente metodológica “Lean Startup” tan en boga en el mundo del emprendimiento me hace a menudo reflexionar sobre los procesos de planificación y ejecución del modelo clásico de las grandes corporaciones frente al de los pequeños emprendedores.

Una posible aproximación al asunto sería asimilar a los estrategas de las grandes empresas con un modelo causal de comprensión del entorno competitivo. Dado un objetivo empresarial que se quiere alcanzar, se analizan los medios necesarios para llegar a ese resultado. Se hacen preguntas como “¿qué es necesario para alcanzar x% de cuota de mercado?” ó “¿cómo puedo llegar a ser el líder de cierto segmento?”. Lo importante sería conocer las causas que llevan a ciertos efectos para tratar de controlarlas y garantizar ciertos resultados.

En cambio, los estrategas de las pequeñas startups tendrían una aproximación más “probabilista”. No definirían un objetivo estricto y buscarían comprender cómo llegar a él sino que tratarían de entender qué es lo que pueden conseguir con los medios que tienen disponibles en ese momento. Imaginarían varios futuros posibles a partir de los recursos con los que cuentan y entenderían que la excepción es más habitual que la norma (“the best way to predict the future is to create it”).

En el fondo ambos modelos serían compatibles y la flexibilidad de adoptar uno u otro en función del grado de madurez del mercado en el que competimos, de la capacidad de movilizar recursos que tengamos, de la rapidez de los ciclos de venta,… podría ser la clave.

Mientras que los entusiastas del “Lean Startup” apostarían por un proceso tipo “Preparados-Dispara-Corrige-Apunta” en ciclos continuos de iteración, los planificadores clásicos preferirían el “Preparados-Apunta-Dispara-Corrige”.

¿Qué experiencias tienes tú con ambas aproximaciones? ¿En qué situaciones fueron más efectivas y eficientes una y otra?

Le dejé porque roncaba. Lean start

Juan Núñez

Ingeniero Informático. Executive MBA IE Business School

Esta es la historia de Cuca y Ramón, tonta ella y tonto él. Se querían, o eso pensaban, pero es que no hay amor que resista los envites de tan sórdidos sonidos.

“Parece increíble. Nueve años de noviazgo. Tres años planificando hasta el último detalle de la boda. ¿Cuántos fines de semana sin salir ahorrando para nuestro nidito de amor? Y ahora, tras 3 semanas, 2 días y 19 minutos de convivencia, con 28 años, 7 meses y 3 días por pagar de hipoteca, no puedo con él: no soporto sus ronquidos. ¡Quiero el divorcio!”

“Ya me lo decía mi padre: ‘hijo, acaba la carrera y conoce mundo, ve de flor en flor y prueba distintos sabores’ pero yo no, erre que erre. Casi una década aguantando las gracietas del insulso de mi suegro y las paellas sin gusto de la pedorra de mi suegra, para que ahora, justo ahora que he perdido hasta la camisa con el maldito pisito, Cuca me salga con estas. Yo me voy para USA que al menos en la primera noche ‘pillas’ y ya sabes lo que hay…”

Real como la vida misma. ¿Cuántas veces hemos oído historias similares de parejas que tras empezar la convivencia se vuelven cada uno por donde vinieron? El relato puede parecer exagerado pero en la industria, a la hora de lanzar nuevos productos o servicios nos encontramos con situaciones muy semejantes. Y es que uno puede pasarse meses o años dándole vueltas y dedicando sangre, sudor -mucho- y lágrimas a aquel proyecto demoledor que iba a catapultar a la compañía y nuestra carrera profesional a límites estratosféricos para luego, a la hora de ponerlo en el mercado, darnos cuenta que o bien la competencia se nos ha adelantado o bien el mercado lo rechaza porque no lo asimila.

Asúmelo: el mercado no te quiere. O al menos no como tu te imaginas o como te decía tu abuela, así que más te vale que les des pronto lo que buscan o prepárate a sufrir. No quiero minusvalorar herramientas, técnicas o simplemente la intuición que algunos parecen tener para acertar con las necesidades de esa masa indefinida que es el “mercado” y, salvo que te apellides Jobs -y ojo que también tuvo sus fracasos en esta línea, y notorios- prepárate para fallar pronto.

Bienvenidos a Lean Start. Seguramente hayas oído este concepto en más de una ocasión pero la realidad es que cuanto antes lances un nuevo producto al mercado, antes podrás ver su efectividad. También es cierto que este concepto de Lean Start no es aplicable a todos los mercados y productos. Si estás en la industria farmacéutica, por ejemplo, deja de leer este artículo y ni se te ocurra lanzar esa vacuna contra la gripe sin que esté probada y reprobada. Si por el contrario crees que te puedes permitir el lujo de entregar tu producto de forma incremental quizás algunas de estas claves te puedan ayudar.

  • Prueba pronto el producto y su aceptación entre terceros.
  • •Vence el miedo al fracaso, muy típico por desgracia en nuestra sociedad que hace en ocasiones que alarguemos innecesariamente nuestros proyectos buscando atar todos los cabos posibles pensando en una justificación a futuro.
  • •Explota el “calentón creativo”. Se trata de gestionar la ilusión que, como el amor tiende a reducir su intensidad. Aprovecha la ola y termina una versión entregable de tu producto cuando todavía estés en la cresta.
  • •Da rienda suelta a la creatividad sobre la burocracia, pero ojo, no dejes que se desborde sin control o que un exceso de la misma te haga perder el norte.

Con todo esto, Lean Start ni es la panacea, tampoco se trata de redescubrir ahora la blitzkrieg, ni creo que pueda aplicarse a todas las situaciones ni entornos culturales. Ten también presente que no tiene porque ser barato, puesto que el esfuerzo invertido en el prototipado o en la compresión del tiempo para la creación de nuestro producto puede ser alto, pero aunque parezca más viable en ambientes como el de la prestación de servicios o el desarrollo de software, piensa en ejemplos como el iPhone o el iPod: ¿cuántas versiones llevamos y cuántas te has comprado?

Lean Startup, descubriendo el método

Celso Masid

Senior project manager. Ingeniero de Caminos. MBA por el IE

Al igual que el Lean Manufacturing creado y desarrollado por Toyota en los años 50 supuso un nuevo enfoque en la producción en el ámbito industrial, Lean Startup es un nueva manera de afrontar la gestión de empresas, muy en particular, a las de nueva creación. Aunque Lean Startup nace como método científico focalizado en la gestión de empresas nacientes o startups, sin duda es también un potente método para aquellas empresas que pelean en mercados maduros y buscan nuevos productos y servicios que poner en el mercado.

El método Lean Startup debe gran parte de su difusión al éxito del libro “El método Lean Startup” de Eric Ries (@ericries) uno de los más relevantes (si no el máximo) representantes de este método a nivel mundial. Éste fue alumno aventajado de Steve Blank (@sgblank), quien tras la publicación de su libro “Four Steps to Epiphany”  sentó las bases de una de las partes más relevantes del método, por lo que se le podría considerar padre del movimiento o al menos ideólogo, aunque haya sido Ries quien le ha dado realmente forma.

A nivel internacional, otro representante muy destacado es Ash Maurya (@ashmaurya, autor del libro “Running Lean”, otro ya clásico). Pero, no hay que irse tan lejos para encontrar practicantes y figuras destacadas. En España, están entre otros Javier Megías (@jmegias), José Antonio de Miguel (@yoemprendo) y Mario López de Ávila (@nodosenlared). Me dejo con seguridad muchos en la lista, espero sepan disculparme. Destaco a estas tres personas,  por ser a las que yo más sigo y porque comparten información de calidad y en cantidad en sus blogs y cuentas de Twitter. Sin duda, son una fuente extraordinaria de documentación y conocimiento y los responsables, sin ellos saberlo, de mi acercamiento al método “Lean Startup” y el fascinante mundo que lo rodea.

¿Qué hay detrás de Lean Startup? Como yo lo veo, un nuevo enfoque de gestión totalmente orientado a la creación de negocios en un marco de incertidumbre; un método fundamentalmente centrado en el descubrimiento constante mediante validación de suposiciones e iteración, focalizado en el conocimiento de las necesidades o problemas del cliente. Un enfoque de verdad centrado en el cliente. O visto de otro modo, es la aplicación del método científico con el ciclo hipótesis-experimento-análisis-validación a la creación de proyectos empresariales.

Supone una forma rompedora de entender el emprendimiento y el desarrollo de empresas y sus negocios. Muy alejado del clásico management predictivo que tradicionalmente se ha estudiado en las escuelas de negocios  (donde me incluyo) enfocado a un entorno cierto y predecible propio del siglo XX y la época industrial, Lean Startup se adapta perfectamente a la nueva realidad que nos ha tocado vivir donde lo incierto y desconocido es lo que hay que gestionar y descubrir. Pero no es una cuestión del momento actual. Es una cuestión de aproximación contrastada a los problemas y necesidades de los clientes, ya que al principio de cualquier aventura empresarial no hay nada más desconocido que éste. Además, rompe definitivamente con la creencia de que el emprendimiento y las nuevas empresas son fruto de una idea genial. Detrás hay gestión y método.

Pero no nos asustemos porque si hemos bebido de las fuentes de un clásico MBA y todo se desarrolla en la incipiente empresa como es deseable, el tiempo invertido en aprender las formas de la gestión más tradicional, no habrá sido en vano. Incluso para hacer un Plan de Negocio, tan denostado, injustamente, por algunos. Porque por definición una startup es una organización temporal cuyo objetivo es encontrar el Santo Grial del negocio: un manera replicable y escalable de ganar dinero. Y para este difícil objetivo el método “Lean Startup” es ideal.

Es por tanto un método que facilita el viaje de la búsqueda y encuentro del cliente y del modelo de negocio para que tras mucho trabajo (y dicen que también algo de suerte) lleguen a encajar todas las piezas. 

El método Lean Startup, así contado tiene mucho de filosófico. A efectos prácticos y más operativos, un Lean Startup al completo y desarrollado, se divide, en tres fases que funcionan en ciclo y se realimentan:

1. Diseño del modelo de negocio. Para ello se suele emplear el Lienzo de Modelo de Negocio o Business Model Canvas popularizado por Alex Ostelwalder (en el caso de startups, se suele emplear la versión adaptada de Ash Maurya, Lean Canvas). Se trata de una herramienta en la que en una única hoja (el lienzo) se esquematiza y sintetiza mediante nueve bloques la manera en la que una empresa crea valor, cómo lo entrega al cliente y cómo genera ingresos de manera rentable. Bloques constituyentes en los que se define: segmentos de mercado (clientes), propuestas de valor, canales relacionales con los clientes, relaciones con los clientes, actividades clave, asociaciones clave, recursos clave, fuentes de ingresos y estructura de costes.

En la versión Lean Canvas, con un enfoque a producto más que hacia la estructura de la empresa, las asociaciones se sustituyen por el problema a resolver; las actividades clave por los atributos de la solución propuesta; los recursos clave por las métricas clave y las relaciones por característica diferencial de la propuesta.

El lienzo, en cualquiera de sus versiones, es la base para las iteraciones, donde se van recopilando las hipótesis y modificando aquéllas que posteriormente se comprueben falsas. Es decir, el lienzo es lo primero que se abre y lo último que se cierra y sirve como “documento de síntesis” y forma parte de la estrategia.

2. Desarrollo de clientes (Customer Development). Es la parte esencial y es fundamentalmente en la búsqueda del negocio. Aquí está la aportación esencial de Steve Blank, derivada de la obra ya citada “Four Steps to Epiphany”.

En este proceso se distinguen dos partes diferenciadas y cuatro pasos hacia la epifanía descrita por Steve Blank: la búsqueda de clientes y de modelo de negocio (descubrimiento de hipótesis y validación de clientes para comprobar si la solución coincide con el problema supuesto >> ajuste producto-mercado) y la ejecución del desarrollo de clientes (creación de clientes o demanda y construcción de la compañía). Porque sin clientes no hay negocio y sin ejecución no hay empresa.

Con la frase popularizada por Steve Blank “la verdad está ahí fuera” o el “get out of the building” se se expresa la necesidad de contrastar las suposiciones. Consiste en salir al mundo exterior donde viven los clientes, ese mundo que existe fuera de la oficina para validar las hipótesis que en el canvas o lienzo se habían empleado para definir en primera instancia el modelo de negocio. Para ello se emplean diferentes técnicas que conllevan trabajo en oficina (comprender el problema y definir la solución) y trabajo de campo mediante la salida al mundo real (comprobación de las hipótesis cualitativa y cuantitativamente). Y, no se me olvide, mucho trabajo, escuchar, interpretar y comprender a los clientes. Un arte muy complejo.

3. Desarrollo ágil (Agile development). Consiste en desarrollar el producto o servicio de manera  incremental e iterativa. No se trata de lanzar desde el inicio un producto completo sino un producto mínimo viable (PMV) con las características que se entienden (solo se tienen opiniones hasta que se verifican) esenciales y más relevantes para resolver problemas o cubrir necesidades de los clientes. Y todo de manera rápida aunque no sea una solución perfecta.

Por lo tanto, tres pasos absolutamente imbricados, que interaccionan permanentemente. Tres fases se dan de manera secuencial pero iterativa, de modo que cada hipótesis no deja de serlo hasta ser verificada en campo y en caso contrario se vuelve a comenzar el circuito “crear-medir-aprender” que Eric Ries describe en su libro para así ir avanzando en la validación de las nuevas suposiciones y acercarse al modelo de negocio final.

Como se puede intuir ya, la potencia del método reside en que mediante la experimentación cada avance que se produce en el proceso de búsqueda de la solución se sustenta sobre hipótesis que han dejado de serlo al haberse verificado. Es lo que se denomina aprendizaje validado. En general, estos pasos se plantean como ciclos rápidos y lotes de trabajo pequeños, lo que reduce el riesgo de desperdiciar recursos (tiempo, dinero y/o materiales). De ahí que a menudo se escuche al referirse al método Lean Startup como “falla rápido, falla barato”. No obstante, sería una importante simplificación reducir el método a esta frase porque la parte relevante es el ya comentado aprendizaje validado que se adquiere en cada ciclo y que va acercando al emprendedor o empresario hacia su modelo de negocio soñado.

Lean Startup es, a mi modo de ver, una revolucionaria manera para conocer al cliente y crear un negocio y un nuevo paradigma de gestión de empresas. Hay muchas técnicas para desarrollar a efectos prácticos el método por lo que os animo a descubrirlas ya que veréis múltiples formas de emplearlas al margen del método.

Creo firmemente que Lean Startup ha venido para quedarse y que poco a poco, no solo la empresas de nueva creación, en las que está calando con fuerza, sino también las ya consolidadas verán en esta metodología y sobre todo en sus principios y en su nuevo enfoque una manera de descubrir con base científica formas para generar valor a sus clientes, presentes y futuros. Y, ¿a quién no le interesa esto?

 

NOTA: Esta entrada fue publicada originalmente por Celso Masid en su manífico blog “De lo que hablan los amigos“. Puedes también seguirle en Twitter: @celsomasid

Qué hacer cuando no sabes qué hacer

“En cualquier momento de decisión lo mejor es hacer lo correcto, luego lo incorrecto, y lo peor es no hacer nada.”

Theodore Roosevelt (1858-1919), presidente estadounidense

Hubo un tiempo en el que tenía que despachar frecuentemente con un ejecutivo bastante poco amigo de la toma de decisiones. Cada vez que le llevaba un análisis me preguntaba “¿Estás 100% seguro de que tienes contempladas todas las causas de por qué estamos sufriendo esa caída?”. Por supuesto que era imposible garantizar ese nivel de seguridad que él pedía, y hubiera resultado infructuoso el haberle tratado de explicar la Ley de Pareto y el concepto del 80/20. Es decir, ese esfuerzo adicional que pedía en seguridad, no aportaba nada verdaderamente relevante a la toma de la decisión que se requería. Y si hubiera llegado a la máxima seguridad, hubiera sido tarde para la toma de esa decisión.

Sin embargo, me sorprende la extrema habilidad con la que mi hija Paula adquiere nuevo conocimiento por un mecanismo que incorpora muchísimo más riesgo. Prueba, error, prueba, error, prueba,… el método iterativo parece no acabar nunca hasta que en cierto punto, consigue lo que se había propuesto, adquiriendo así una nueva habilidad.

No sé en qué momento desarrollamos una extrema aversión al riesgo. Algún “darwinista” diría que en la Naturaleza el error no está permitido, porque el animalillo que lo comete cae en las fauces del depredador, perpetuándose el fenómeno de la supervivencia del mejor adaptado.

Lo cierto es que las empresas afortunadamente cuentan con mecanismos que amortiguan esos riesgos como pueden ser la diversificación de cartera, la “caja” que permite superar ciertos periodos sin ingresos, la diversificación de mercados,…

Por ese motivo me sorprendió muy gratamente el artículo de Paul B. Brown en Forbes: “What should you do when you don’t know what to do? Act first. Think later”. En él se propone que cada vez que te enfrentes a una situación en la que no sepas qué hacer, sigas una metodología muy parecida al mecanismo de aprendizaje de los bebés:

  1. Actúa
  2. Aprende / Ajusta (midiendo la desviación respecto al resultado esperado)
  3. Construye a partir de lo aprendido
  4. Vuelve a actuar

Puede resultar sorprendente, pero cada vez más en el mundo de la tecnología es el camino elegido (¿no son las versiones “beta” un ejemplo de eso mismo?) y en el mundo de las start-up seguir esa filosofía “lean es prácticamente indispensable.

La próxima vez que no sepas qué hacer, recuerda qué hacías cuando aprendías mediante la experimentación en aquella época que no levantabas un palmo del suelo.

Enterrado antes que muerto

Además de incurrir en numerosos errores de contabilidad de costes, la pequeña fábula de “Pepe y su expositor de pistachos” pone de manifiesto un fenómeno típico en las grandes corporaciones: los enormes costes de estructura, hunden cualquier proyecto que quiera arrancar si estos costes le son repercutidos de la misma forma que lo hacen sobre los proyectos con solera.

Cuando lanzamos un nuevo producto o servicio ¿de verdad requiere del esfuerzo comercial de toda la red de delegados de venta aunque se venda a través de un canal muy diferente o vaya muy enfocado a algún “key account” muy específico? ¿le debo repercutir íntegramente el cánon que me cobra el “call center” que da soporte post-venta a todo mi departamento cuando sé que apenas se van a producir fallos? ¿debe soportar un producto de marca privada parte del presupuesto de publicidad que utilizo para promocionar mi marca premium?

Subvencionar este nuevo producto o servicio parecería tan injusto como cargarle una serie de mochilas a la espalda con las que apenas podrá dar unos pasos en su ya de por sí complicado viaje.

Una de las soluciones más típicas es la de crear pequeñas divisiones que a modo de “start-up” puedan operar “por debajo del radar”, gobernándose con otros mecanismos diferentes de las estructuras de costes que se aplican en el resto de la organización. Sin embargo, esta opción también plantea inconvenientes como por ejemplo decidir en qué momento integraremos esa pequeña división dentro de la matriz. ¿Qué tamaño debe de alcanzar esa división para jugar en primera? o dicho de otro modo ¿cuántos pelos se le tienen que caer a alguien para ser considerado calvo (ver “El dilema de la pendiente“)?

Y es que algunos proyectos, antes de morir, nacieron ya enterrados…