Miedo (COVID edition)

Miedo

“El que teme sufrir, ya sufre el temor”

Proverbio Chino

Alex Honnold pasa 12 horas al día mirando cara a cara a la muerte. El que probablemente sea el mejor escalador mundial en la modalidad “solo integral” (sin anclajes ni cuerdas que le sujeten en caso de caída), lleva escalando toda su vida en el valle de Yosemite.

Alex tiene una fijación especial con El Capitán, la inmensa vertical de granito de 900m. de altura que domina el valle y que tantas veces fue inmortalizada por Ansel Adam (uno de los padres de la fotografía moderna en blanco y negro en Norteamérica). Escala sus paredes sin ningún tipo de seguridad, buscando de forma incansable la perfección técnica que le permite ascender la mole en apenas 4 horas (video).

Los investigadores no dan crédito al observar el comportamiento de Honnold, que parece no tener miedo a enfrentarse al vacío y a una muerte segura en caso de que cometa cualquier fallo en alguna de sus ascensiones.

Intrigados, los científicos de la Universidad de Carolina del Sur le han sometido a diversos experimentos mediante resonancia magnética para comprobar el grado de excitación de su amígdala (la parte del sistema límbico cerebral encargada de la gestión de las reacciones emocionales) frente a imágenes de extrema violencia o que revolverían el estómago del común de los mortales. El resultado es que apenas observan actividad en ella. Alex parece haber eliminado el miedo de sus emociones, o al menos es capaz de controlarlo de una manera asombrosa.

El consumidor medio dista mucho de gestionar sus emociones como el joven escalador californiano. El miedo es un mecanismo biológico de supervivencia y defensa que permite a los animales reaccionar con rapidez frente a una amenaza, lo que se denomina el instinto de “fight or flight”. Con pocas excepciones, nos afecta a todos los individuos de forma más o menos regular.

En el mundo del Marketing la palanca del miedo ha sido y es frecuentemente utilizada para movilizar al consumidor hacia la compra. Parafraseando al genial Don Draper de la serie Mad Men“La publicidad se basa en una cosa: la felicidad. ¿Y sabes en lo que consiste la felicidad?… en la ausencia de miedo”.

De este modo, la propuesta de valor de muchos productos y servicios se basa en ejecutar con maestría el siguiente “ciclo del miedo”:

  1. Identificar un miedo en el consumidor, bien sea concreto (ej: una enfermedad) o más inespecífico (ej: incertidumbre económica).
  2. Explicitar ese miedo, hacerlo visible, de forma que se acentúe su impacto.
  3. Ofrecer un remedio que evite la situación que atemoriza al consumidor, que aplaque ese miedo.

Observa a tú alrededor y verás multitud de productos cuya propuesta de valor se apalanca en el miedo:

  • El miedo al fracaso que me puede producir el que mi hijo se avergüence del coche que tiene su padre (ej: “el coche de mi Papá tiene wifi”). ( video )
  • El efecto FOMO (“Fear of missing out”) asociado al desarrollo tecnológico y a las redes sociales, que consiste en el miedo a no enterarme de lo que está sucediendo a mi alrededor, de estarme perdiendo algo interesante. Muy explotado en época de rebajas o grandes promociones.

La llegada del COVID19 a nuestras vidas nos enfrenta de nuevo a numerosos miedos, tan poderosos, que han resultado suficientes para que los ciudadanos hayamos aceptado mansamente el mayor retroceso de las libertades civiles de nuestra historia reciente (derecho a la libre circulación, derecho de reunión, derecho a la libertad de empresa,…). En ocasiones el miedo viene derivado de la posibilidad de contagio, en otras del riesgo de sanción económica, pero en ambos casos nos atenaza recluyéndonos en nuestros hogares.

Desactivando el miedo en la mente del consumidor

“Motivation is the art of getting other people to do what you want them to do because they want to do it.”

Dwight Eisenhower

Si tuviéramos la “varita mágica” que nos permitiera acceder a los mecanismos y resortes que desencadenan el deseo del consumidor por nuestros productos, el trabajo de un responsable de Producto sería mucho más sencillo.

Si bien no existen “varitas mágicas”, la Psicología y la Neurociencia nos ofrecen diversos modelos que nos ayudan a comprender, no ya solo el comportamiento de los consumidores, sino el de los individuos en sociedad. Y en este caso la palanca que debemos desactivar para que se ponga en marcha el consumo tras el COVID19 es la del miedo (sí, esa que como comentábamos anteriormente los responsables de Marketing son maestros en activar).

El problema es que no podemos extirpar la amígdala de nuestros clientes y convertirlos en una suerte de Alex Honnold. Así que nos queda el desarrollar una estrategia más sofisticada.

El neurólogo Portugués António Damásio ha caracterizado las emociones que guían nuestro comportamiento: Tristeza, Vergüenza, Disgusto, Furia, Miedo, Sorpresa, Excitación, Alegría, Amor, Confianza. La escala se mueve desde aquellas que están dirigidas a facilitar el escape del peligro, hasta las que se relacionan con el apego. Evolutivamente estamos diseñados para evitar el riesgo y por ello son tan potentes las emociones enfocadas a escapar de situaciones potencialmente peligrosas.

Además, debemos de ser capaces de entender que en los procesos mentales de actuación y toma de decisiones, funcionan tres planos o “cerebros”:

  • El “cerebro reptiliano” sería aquella parte más primitiva que se encarga de mantener las funciones vitales y de los impulsos más básicos (ej: miedo, deseo sexual,…).
  • El “cerebro límbico”, que supone el segundo salto evolutivo, controlando las emociones, recuerdos y permitiéndonos interactuar con el entorno.
  • El “neocórtex”, que controla los procesos racionales y de gestión consciente: el pensamiento, las decisiones más meditadas, la gestión de las capacidades cognitivas.

En nuestro afán por desactivar el miedo del cerebro reptiliano, las empresas caemos frecuentemente en el error de tocar palancas que apelan en exclusiva al neocórtex. El problema es que el miedo es un impulso primitivo, no racional, y apelar sólo a las capacidades cognitivas más sofisticadas, resulta inútil.

Nadie quiere ser el “primer pingüino” en saltar al agua

“I learned that courage was not the absence of fear, but the triumph over it. The brave man is not he who does not feel afraid, but he who conquers that fear”

Nelson Mandela

En estas circunstancias, las empresas nos miramos por el rabillo del ojo, en un movimiento que me recuerda a la estrategia de los pingüinos. Estos simpáticos animalillos, viven en colonias de miles de individuos protegiéndose de las inclemencias del invierno austral.

En un momento dado, los pingüinos están ávidos por saltar al agua y pescar alimento, pero son conscientes del peligro que supone la presencia de orcas. Todos los pingüinos se apelotonan al borde de la plataforma de hielo y no es hasta que uno de ellos salta al agua y evalúa la ausencia de peligro, que los demás le siguen.

Tras una primera fase de crisis profunda, las empresas estamos como pingüinos, expectantes sobre en qué momento construir un discurso sobre palancas de esperanza y crecimiento.

¿Y cómo hacerlo para que en el momento de “saltar al agua” lo hagamos con las máximas precauciones y seamos capaces de desactivar el miedo del consumidor?

Imagino que dependerá de la industria y de las circunstancias, pero en todo caso yo recomendaría utilizar las tres palancas Aristotélicas de la persuasión:

  • Ethos (Autoridad, Credibilidad, Competencia): apelar a la trayectoria empresarial, al prestigio acumulado mediante años de intachable hoja de servicios contrastados.
  • Logos (Razón): apelar a estudios científicos que demuestren que el miedo del cliente es infundado, señalizar de forma visible que el peligro no existe (ej: medidas de protección).
  • Pathos (Emoción, Sentimiento): probablemente la más compleja de todas pero la que cala más profundamente en la mente del consumidor. Se puede construir a partir de historias, anécdotas, metáforas, ejemplos, testimoniales,… Que los consumidores entiendan que no son “el primer pingüino en saltar al agua”.

Tiempos apasionantes sin duda para los que nos dedicamos al desarrollo de productos y servicios, que debemos construir nuestra propuesta de valor no sobre sofisticados argumentos racionales, sino sobre profundas emociones muy primarias como el miedo…

…ese, del que Alex Honnold carece.

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“Nota: esta constituye la tercera de una serie de reflexiones personales que iré compartiendo en próximas semanas sobre el impacto del COVID19 en las organizaciones”

Primera: De Magritte, el COVID19 y el Método Científico

Segunda: Metiéndonos en un jardín (COVID edition)

Metiéndonos en un jardín (COVID edition)

Jardín Inglés en Múnich

“If you put fences around people you get sheep.”

William McKnight, promotor de los principios de gestión de 3M en los años 50

Hace unos días leía el magnífico relato de Miguel Arias de Telefónica sobre la gestión de la creación de la app para autodiagnóstico del COVID19 CoronaMadrid. Antes había tenido la suerte de hablar con Danny Saltaren de Mendesaltaren que contaba la experiencia de forma parecida.

Escuchando a uno y otro, no puedo sino tener sana envidia acerca de su vivencia gestionando en tiempo récord la creación de una herramienta que ha sido crítica para la descongestión del call center de la Comunidad de Madrid en las primeras semanas de la pandemia de COVID19.

Los principios del éxito de la gestión de su trabajo podrían resumirse en:

  • Foco absoluto en la consecución de un producto muy definido en un marco temporal muy concreto.
  • Equipo de alto rendimiento, con un talento descomunal.
  • Trabajo en un entorno que no tiene miedo al error, a las críticas, a estar en modo “beta” permanente asumiendo que trabaja en un entorno complejo y de absoluta incertidumbre.

Su historia me recordaba los principios fundacionales del estilo de gestión de 3M, entre los cuales la experimentación siempre ha sido uno de sus activos fundamentales. La prueba y error como motor de la creación, en un entorno con toma de decisiones descentralizada.

Estos días de confinamiento llevan a numerosas reflexiones, y al hilo de la experiencia de CoronaMadrid, me paraba a pensar en diferentes estilos de liderazgo y su eficacia en esta época de incertidumbre absoluta. Pensaba en la metáfora de la diferencia entre un jardín francés y un jardín inglés.

El jardín francés surge en el Renacimiento y se caracteriza por un cuidadoso diseño en el que predomina la simetría y el orden, trazado con escuadra y cartabón. Todo se gestiona a través del control, no dejando nada al azar, ejecutando con precisión hasta el último detalle. Si has estado en el parterre del Retiro en Madrid o en el Palacio de Versalles, sabes de lo que te estoy hablando.

Frente a esa concepción renacentista surgió el jardín inglés, muy influido por las corrientes del Romanticismo, y que trata de integrarse con la naturaleza caracterizándose por permitir el libre desarrollo de la flora y las formas irregulares. Juega habitualmente con la orografía del terreno, tratando de no domesticar demasiado el entorno natural.

A los paisajistas ingleses les resultaba una aberración el forzar la acción de la naturaleza, al mismo tiempo que con su concepción menos intervencionista rechazaban el régimen absoluto de sus vecinos franceses. Preferían definir unos principios fundacionales y dejar hacer a la naturaleza.

CoronaMadrid es un ejemplo de “jardín inglés”. Para poder salir en producción en un tiempo récord ha debido adaptarse a los condicionantes del “terreno” (políticos, tecnológicos, legales,…). De haber optado por una estrategia de “jardín francés” probablemente todavía estarían discutiendo sobre la gobernanza, el protocolo, las funcionalidades,…

La llegada del COVID19 nos ha expuesto a la realidad de los “sistemas complejos” que tan bien explicaba hace unos días Samuel Gil en su post en Suma Positiva. Son sistemas conectados, dinámicos, interdependientes, adaptativos, emergentes, retroalimentados,… En estos sistemas es muy complejo predecir su evolución y el llegar a controlarlos es una aspiración tan legítima como fútil.

Frente a estos fenómenos caben dos aproximaciones, la del “jardín francés”, tratando de “meterlos en vereda”, o la del “jardín inglés”, buscando comprender su esencia y gestionarlos dotándolos de grados de libertad adicionales.

¿Y tú, cuál eliges?

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“Nota: esta constituye la segunda de una serie de reflexiones personales que iré compartiendo en próximas semanas sobre el impacto del COVID19 en las organizaciones”

De Magritte, el COVID19 y el Método Científico

René Magritte “Esto no es una pipa”​ (Traducido del título original en francés: “Ceci n’est pas une pipe”​)

Bélgica es un país fascinante, que no solo es la cuna de unos chocolates deliciosos y de unas magníficas cervezas.

El centro neurálgico de Europa ha contado históricamente con unos artistas de la talla de los “primitivos flamencos” (ej: Jan van Eyck), flamantes representantes del “Art Nouveau” (ej: Victor Horta) o un buen elenco de “surrealistas”. Entre ellos destaca René Magritte, entre cuyas magníficas obras hay una serie llamada “La trahison des image” (la traición de las imágenes). En uno de los cuadros de esta serie, Magritte pinta una pipa y debajo de ella escribe “Ceci n’est pas une pipe” (esto no es una pipa). Lo que quiere representar el maestro es que un dibujo de un objeto no constituye el objeto en sí sino tan solo una representación o imagen de éste. Es decir, la representación de la realidad no es la realidad.

Los profesionales del Marketing estamos continuamente representando modelos (por eso mismo somos tantos los ingenieros que nos dedicamos a esta disciplina). La segmentación de un mercado es un ejemplo claro: no puedo crear acciones de marketing para todos y cada uno de mis clientes, por lo que me veo obligado a conceptualizar esa realidad y agrupar tipologías de clientes en arquetipos o “clientes tipo”. Pero en ningún caso deberé de olvidar que a pesar del cuidado que haya puesto en esa segmentación, esa “cliente de 35 años, urbanita y con estudios universitarios” no existe en la realidad sino que se trata de Julia, de Daniela o de Carmen (en otro post reflexionaré sobre por qué no creo en las segmentaciones demográficas, pero eso es otra historia).

En el desarrollo de negocio se utilizan multitud de modelos mentales que nos ayudan a realizar una interpretación simplificada de la realidad. No constituyen la realidad pero ayudan a explicarla. Las 5 fuerzas de Porter, el análisis DAFO, el PESTEL,  el Business Model Canvas,… son modelos que nos han ayudado a gestionar nuestros negocios durante décadas al permitirnos conceptualizarlos.

Todas esas conceptualizaciones nos fueron muy útiles en el pasado, pero mira por dónde llega el COVID19 y pone el tablero de juego patas arriba. TODO lo que dábamos por hecho es arrasado y los que nos dedicamos a preparar las organizaciones para lo que está por venir, nos sentimos por un momento sin referentes históricos sobre los que construir nuestro conocimiento sobre el futuro inmediato.

¿Qué hacemos entonces para generar conocimiento de forma acelerada?

Luc de Brabandere (ex Boston Consulting y profesor de la Ecole Centrale de Paris) nos recuerda en su magnífico programa en Coursera que básicamente existen dos formas de pensamiento y de generación de conocimiento: la inducción y la deducción. Ambas formas las usamos continuamente en el “Método Científico”.

  • Inducción (referir, de lo particular a lo general, de los hechos a las generalizaciones): Supone la observación de casos particulares del mundo real y a partir de ahí generar modelos que expliquen esa realidad. Se basa en conceptualizar, buscar analogías, sintetizar, aplicar un razonamiento heurístico y llegar a una teoría, a una hipótesis de trabajo, a un modelo mental, en un proceso que sigue habitualmente estos pasos:

Observación — Recogida de datos — Análisis de datos — Teoría

  • Deducción (inferir: de los general a lo particular, de las afirmaciones generales a las observaciones particulares): Consiste en a partir de una hipótesis o modelo previamente generado, ir al mundo real y tratar de probarlo. Se basa en la aplicación de la lógica y a partir de ahí la medición para contrastar la hipótesis, de forma que el proceso es típicamente:

Teoría — Hipótesis — Estudio — Medida — Contrastar lo observado

¿Y cuál de las dos aproximaciones es más potente y puede ayudarnos mejor a predecir el futuro en una eventualidad como la del COVID19?

Si Aristóteles formara parte del Comité de Expertos de Sánchez, se iría sin duda a la vía de la Deducción, elaborando una teoría y tratando de confirmarla mediante la inferencia. En cambio, si adoptara un enfoque de forense de CSI, estaría abrazando el pensamiento Inductivo, observando y tratando de referir una teoría. Yo creo que Fernando Simón es más CSI que aristotélico, y eso tiene algunas importantes desventajas al enfrentarnos a un fenómeno como éste sin realizar mediciones masivas en la población, ya que la muestra de datos es muy limitada.

Además, volviendo a Luc de Brabandere, él nos advierte de la dificultad de la inducción y de los sesgos en los que podemos caer mediante el siguiente ejemplo:

Si te pregunto “dime tipos de coches” (deducción), te será relativamente sencillo generar una lista como por ejemplo Mercedes, Audi, Seat,… La lista puede ser más o menos extensa pero la categorización está clara.

Ahora bien, si te pregunto “un coche es un tipo de qué” (inducción) algunas personas pueden decir “de transporte”, otras afirmarán “de herramienta de expresión de estatus social”, incluso podrían decir “de juguete en la infancia”. Como puedes ver, la categorización en un marco de referencia o modelo mental puede ser mucho más compleja y dependerá mucho más del observador.

El problema adicional de la inducción es que los modelos que genera pueden ser más o menos útiles, pero nunca podemos garantizar que sean 100% ciertos (“problema de la inducción”). Karl Popper y David Hume lo demostraban con el famoso “cisne negro”. En Europa se consideraba que todos los cisnes eran blancos. Sin embargo, en 1967 exploradores holandeses descubrieron en Australia cisnes negros. De pronto, la teoría de que todos los cisnes debían de ser blancos caía como un castillo de naipes ya que una única observación de un cisne negro desmontaba la categoría de “cisne” habitual hasta la fecha.

En el caso del COVID19 la cosa se complica:

  • Método inductivo: ante la falta de datos históricos sobre el comportamiento de este virus en base a los cuales elaborar una teoría y las limitadas capacidades para elaborar test que el sistema sanitario está demostrando y que serían necesarios para generar una riqueza de datos suficiente, resulta complejo poder elaborar un modelo.
  • Método deductivo: si asumimos que la nueva pandemia pueda comportarse de forma análoga a otras anteriores podemos generar modelos e ir contrastando su bondad a medida que tenemos nuevos datos. Sin embargo, el riesgo de que esta vez la enfermedad se comporte de una forma muy diferente y seamos conscientes del fallo de nuestro modelo demasiado tarde (ej: apuesta por la inmunidad del grupo de EEUU y de Reino Unido) es inasumible por una sociedad moderna.

Para organizaciones empresariales que deben de tomar decisiones actuales en base a perspectivas futuras el reto es parecido. Jugársela a una carta e ir viendo si fue la correcta sería muy eficiente para desplegar estrategias, pero puede convertirse en suicida. Ir observando la realidad e ir ajustando el modelo no será un proceso muy eficiente ni ágil, pero probablemente reduzca el riesgo global de la decisión.

Así como en los procesos de Innovación y el Diseño se aplica de forma consecutiva e iterativa el pensamiento convergente y el divergente, probablemente la estrategia más adecuada para las organizaciones en este caso sea ir abrazando la Inducción y la Deducción de forma acompasada.

Cierro este post de nuevo con Magritte, deseando que próximamente se abran las conexiones aéreas Madrid – Bruselas y así poder disfrutar de primera mano de sus pinturas en el magnífico Magritte Museum https://www.musee-magritte-museum.be/en . Además de disfrutar de sus pinturas, recordar que la representación de la realidad no constituye la misma, resulta muy instructivo.

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“Nota: esta constituye la primera de una serie de reflexiones personales que iré compartiendo en próximas semanas sobre el impacto del COVID19 en las organizaciones”

My view on 3M as an Innovation Powerhouse

Having worked for 3M for most of my professional life, transitioning from Product Design to Service Design almost a couple of years ago was a pivoting time in my life.

Ever since then, I’ve been reflecting on the skills, methodology and attitude that 3M taught me and helped me so much during my transition to Iberia Airlines.

Some days ago, I decided to merge the talent of my current Service Design team at Iberia with the vast Innovation knowledge from my former colleagues at 3M by visiting the 3M Innovation Center in Madrid. It was a highly pleasant evening and it was beautiful to see that, when in 3M facilities, I still feel at home.

The following lines are a distilled and very personal view on what makes 3M such a massively powerful innovation engine. Why has 3M been an Innovation paradigm for so many years?

1.     Embrace failing as part of succeeding

Nowadays this attitude is a kind of mainstream mantra. It’s always quoted in “manager wannabes” airport business books. But when it comes to real business life, very few companies stay strong holding this principle.

3M has been one of those companies from the very beginning. One of the most influential 3M executives, William McKnight, has a number of quotes that are not surprising when formulated by modern executives like Steve Jobs but were absolutely innovative at McKnites time back in the 50s.

“As our business grows, it becomes increasingly necessary to delegate responsibility and to encourage men and women to exercise their initiative. This requires considerable tolerance. Those men and women, to whom we delegate authority and responsibility, if they are good people, are going to want to do their jobs in their own way. Mistakes will be made. But if a person is essentially right, the mistakes he or she makes are not as serious in the long run as the mistakes management will make if it undertakes to tell those in authority exactly how they must do their jobs. Management that is destructively critical when mistakes are made kills initiative. And it’s essential that we have many people with initiative if we are to continue to grow.”

Back in my 3M days, I have to say I never felt scared of committing any mistake as empowerment from senior managers was always a key cultural pillar.

2.     Avoid the “silo mentality”. You are as strong as your network is

Back in 1968 Dr. Spencer Silver was trying to find a super powerful acrylic adhesive without much success. But he managed to understand the quite unique characteristics of the adhesive he had just created: it left very few residues and it was pressure-sensitive.

Years later, another 3M researcher called Art Fry thought about Dr. Silver adhesive when trying to attach the bookmarks he used for guiding himself along with his hymnal while singing in the church choir. Post-It had been accidentally invented.

Shouldn’t Silver and Fry been in contact nor their investigations available to each other, Post-It would have never been conceptualized and this iconic product from the ’80s and ’90s wouldn’t have existed.

During my time at 3M, I always felt supported by a massive network of colleagues just at my fingertips. It was a matter of calling or emailing them and I always got some kind of help.

3.     Ensure pivoting is in your DNA

3M is the acronym for “Minnesota Mining Manufacturing”. The company started as a mining corporation, exploiting corundum. But soon the founders discovered that the mineral coming out of the mine was of much less quality and decided to pivot and produce sanding paper. Sanding was at that time dangerous as the particles created were inhaled by the workers. So 3M invented “Wetordry”, a waterproof paper that eliminated dust from the sanding process. The mineral that was not valuable from a mining perspective had become a key ingredient of the sanding paper industry.

A key lesson from this 3M beginning is the power of pivoting on your core strengths and embrace change when needed.

Ever since then the story of 3M if full of key investments and exits from businesses that were not fully aligned with core competencies.

While in 3M, I had the opportunity to reinvent myself a number of times: businesses, geographies, roles and responsibilities. Every 2-3 years a beautiful opportunity emerged and pivoting was possible.

4.     Understand that there is no Innovation without customer demand

A former Sales Manager at 3M always said that “the best product sample is the one a customer buys” meaning that there is no way to understand customer propensity to buying by giving free products to them. Or like the old Marketing quote says “don’t tell me what you would buy, just show me your ticket”.

Customers lie every time. Sometimes intentionally and sometimes without purpose but just because we are all biased when confronting a “would you buy this?” type of question during customer research.

The only way to check customer demand is in real life, and 3M always had very clear that without customer demand there is no valuable innovation.

Coming back to the Post-It story, a very clever movement that Art Fry made was probing his boss that there was a real demand for his product. He gave free Post-It samples to assistants in several business units and when they were running out of samples they came back to Fry asking for some more. He then told them to ask their managers for the product and that way he probed the company that customers were really willing to use the new product.

When working at 3M for every new product launch I would build the RWW Real-Win-Worth model while analyzing the P&L potential impact by answering these questions: Is the opportunity Real? Can 3M win with it vs. competitors? Would it be worth it in terms of profit?

5.     Co-create with customers all the time

Customer co-creation is now mainstream within the Service Design playbook but back in the 30s of the twentieth century was something absolutely new.

Most of the more powerful 3M inventions were conceived by working hand to hand with real users, shadowing them while they were performing their daily tasks and performing ethnographic research (e.g.: masking paper, Scotch tape,…).

There is no lab work powerful enough to replicate the real working conditions of a customer so observation in real life becomes crucial.

During my 13 years at 3M I estimate I have visited more than 500 customers from many industries (automotive, retail, industrial, electronics, public health,…) and countries. Every day in the field was a massive creativity boost.

6.     Embrace a full international vision

Most companies claim to have an international vision, but very few manage to create a full international culture embracing at the same time the key central values of the corporation and the local uniqueness.

As markets and product categories evolve at a worldwide scale, leveraging the power of an international network (labs in more than 36 countries, business in more than 60 countries) is mandatory and facilitates anticipating megatrends and attending global customers demanding a unique value proposition independently from the business site.

Regionalization at 3M has occurred a number of times, adapting the organizational design to the geographies that make more sense from a business perspective.

When traveling around different subsidiaries, I always felt the regional flavor while acknowledging a unique culture of innovation and management.

7.     Invest in Technology Platforms

3M devotes around 6% of the Sales to R&D (1.7 $B), which is not much comparing to other well-known innovation companies. Why this limited investment result in more than 3.000 new patents every year and new products accounting for more than 40% of the total revenue?

The secret is the “Technology Platform” approach to new product invention. Scientists in 3M bring in technical knowledge in more than 46 fields (e.g.: adhesives, additive manufacturing, micro-replication,…) which is later mapped to specific customer pains in what is called “Applications development”.

The beauty of this strategy is that investment in technology platforms development pays off in a number of applications in many industries creating massive synergies.

I still remember my first day at 3M, when I called my wife saying: “Honey, this looks like the James Bond lab, full of inventions with hundreds of applications”.

8.     Fall in love with the problem, not with the solution

With such a bright technology available at your fingertips, it would be easy at 3M to come with a sophisticated technical solution to address a customer pain that was proven later that was not a pain at all.

Design Thinking was always in 3M DNA, with Marketers and Technical communities obsessed with “solving the right problem” before moving into “solving the problem right”.

I remember like if it was yesterday when a senior executive killed my initial product positioning strategy for an automotive aftermarket product family. I was then in love with in my view the smartest solution to an eroding business, but revisiting the issue while calling on additional customers absolutely changed my mind about what the issue really was. The outstanding performance of the product was useless as customers threw it away far ahead reaching its full potential. It was not a product technical challenge but a customer perception challenge.

9.     Creative problem solving is key

“What if…” approach to key customer challenges is a fundamental technique at 3M. The most obvious solution is not always the better one. Exploring other paradigms, embracing technologies from other business practices, calling a colleague from a different sector always pays off.

Moon-shot thinking creates a mindset that defers judgment and creates the right atmosphere for addressing the underlying customer issues and opportunities.

I had the opportunity to participate in several product launches where creative problem solving was applied. For example, car painting is difficult because matching the original paint color is a challenge under interior car body shop light conditions, so why not bringing indoor the natural light tone created by the sun with the support of a “sun light” device?

10.  Hire the best technical community in the World

3M has been led a number of decades by a strong technical community. Managers are necessary to manage, but technicians are the core of 3M innovation powerhouse.

There is not an easy balance between Marketing (responsible for targeting customers) and R&D (responsible for creating outstanding applications), but when squads of both communities worked together, magic happened.

Until now, I have sound respect for the technical community at 3M, always willing to help and create outstanding products to bring value to the company.

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I’m absolutely in love with 3M, as much as I am with my current employer. My new role in Service Design in an airline makes me approach the question “what does 3M need to do in the future to stay at the front line in terms of being an innovation power house?” with new insights from the Service Design industry.

If I would need to choose three elements, it would be:

1.     Embrace ecosystems and Open Innovation

As intelligent as your own employees may be, by definition there will always be more talent out of your company than inside of it. Why would you lose the opportunity to embrace such talent in an “Open Innovation” scheme where internal 3M talented individuals would work shoulder on shoulder with bright corporates and start-ups around?

I guess the fear of losing IP on the technology has prevented 3M from this exposure to the external ecosystem, but I believe it has come the time to open themselves to the bright future that external talent can represent.

2.     Boost talent as the key competitive factor

Products and services are not any longer the key competitive factor of a company. They can be bought, copied, replicated, … while individuals cannot.

In the start-up world teams are very often the reason why investors support venture initiatives, as they know the product will very possibly change but the talent of the team will make pivoting fast and cheap possible.

3.     Have an eye on the long run

Strong pressure to meet quarterly earnings targets can result in compromising the long-run strategy. Innovation needs some space to flourish, and fostering such conditions requires senior management to counterbalance short term goals with building the right capabilities for the future.

What was once one of the 3M management principles: “If you put fences around people, you get sheep. Give people the room they need.” needs to get traction again.

If you want to read more:

https://www.3m.com/3M/en_US/company-us/about-3m/research-development/

https://hbr.org/2013/08/the-innovation-mindset-in-acti-3

What “The Princess Bride” taught me about Cognitive Biases in Service Design and Innovation management

“The only true wisdom is in knowing you know nothing.” — Socrates

There is a number of reasons why “The Pricess Bride” became an iconic film in the 80’s. If you were not in love with Robin Wright (as Buttercup) or moved by the outstanding soundtrack created by Mark Knopfler it’s quite possible that you had no heart.

But the other reason why this modern fairy tale became so popular was the script, containing a number of scenes difficult to remove from our childhood memories. One of my favorites is “The battle of the wits between Vizzini and Westley”.

Vizzini captures Westley’s true love Buttercup, and Westley challenges the Sicilian in a battle of wits to the death. Westley, places two goblets of wine on the table, and informs Vizzini that one contains deadly “iocane powder.” Westley says, “The battle of wits has begun. It ends when you decide and we both drink and find out who is right… and who is dead.”

Vizzini then tries to guess Westley’s reasoning, pretending to figure out his strategy when placing the poisoned goblet.

To make the long story short, a number of cognitive biases while trying to figure out Westley’s strategy, push Vizzini to the wrong decision making. He drinks from one goblet and at the next minute, he dies. Apparently, Westley placed the deadly iocane powder in both glasses, but he had built up an immunity along the years.

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I loved how my friend Antonio López (Chief Data Officer at Decathlon Spain) used this epic scene to illustrate how cognitive biases lead us to the wrong decision making during his keynote at Ironhack Madrid a couple of days ago.

Cognitive biases refer to the systematic ways in which the context and framing of information influence individual judgment and decision-making. They are mental shortcuts (known as heuristics) which are systematically used my Marketers and Service Designers everywhere in order to design killer product and services that are difficult for a consumer to resist.

The power of these biases is that no matter how conscious you are of their existence, it is quite difficult to avoid them when someone faces decision making in real time. They very often lead us to the wrong decision making in terms of rational choices but as the famous American psychologist Dan Ariely says, we Humans are by nature “predictably irrational”.

So why do humans have cognitive biases?

Most of our mental biases date back to a time when quick decisions determined our survival.

We should not judge the negative impact of humans developing cognitive biases as we evolved in the past based on the negative impact of them in current societies. This human brain characteristic made our ancestors survive in stressful situations where “fight or fly”where the only options and they had to react fast (almost instinctively) without much thinking. If our predecessors had to carefully analyze if a mammoth was about to attack or not, they would probably die.

But can we fight them?

Even the most trained people find it difficult to find the cognitive biases behind their reasoning. Some of the most popular technics though are:

·       Take your time: Set up a time to sit down and reflect before making big decisions, whether this means writing down your thoughts or just meeting with others to flesh some ideas out.

·       Avoid decision making under stress: Our body releases a cocktail of adrenaline and cortisol, which increases our heart rate, dilates our pupils and triggers tunnel vision. Every decision is better made after a single, deep breath.

·       Use decision trees: Evaluating the pros and cons for every decision being made and the cascade effects for each of the options.

·       Leverage mental models, although sometimes can be confused with cognitive biases, they are a different animal. A mental model is a representation of how something works. We cannot keep all of the details of the world in our brains, so we use models to simplify the complex into understandable chunks.

·       Have a “decision journal” and periodically review the most relevant decisions you made, when you made them, what were the outcomes and what info was available by the time you made the decision.

·       Purposefully surround yourself with people who are different from you and who have different opinions than you do.

·       Study them to acknowledge when you are being affected by any.

Why understanding cognitive biases is so relevant for Service and Product Designers?

Researchers Amos Tversky and Daniel Kahneman conducted a number of studies on cognitive bias and found that framing identical information differently (i.e., presenting the same information differently) can lead to opposing decisions being made. This means that cognitive biases play an important role in information design because they influence users or customers decision-making. How we present information on webpages and user interfaces can affect how likely users are to perform certain actions, such as purchasing a product or service.

How cognitive biases kill Innovation?

Known broadly as the “curse of knowledge” (or effect of knowing), biases rely on our experiences and ways of applying prior knowledge, particularly in decision-making. The more previous success you have had in applying that knowledge, the harder it is to imagine alternatives. This helps explain why older team members tend to struggle most to think divergently. Most decision making is instinctively guided and controlled by these rational short cuts, without us even being aware of it consciously. The result can be a negative impact upon creative and innovative thinking (especially in divergent ideation and conceptualization phases) where key decisions about what to take forward are made. Not keeping them in check can also mean you end up trying to solve the wrong problems whilst ignoring critical flaws only to repeat the same patterns again for future projects.

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Please find below a list of frequent cognitive biases affecting our decision-making:

·       Confirmation bias, the tendency to seek out only that information that supports one’s preconceptions, and to discount that which does not. For example, hearing only one side of a political debate, or, failing to accept the evidence that one’s job has become redundant.

·       Framing effect, the tendency to react to how information is framed, beyond its factual content. For example, choosing no surgery when told it has a 10% failure rate, where one would have opted for surgery if told it has a 90% success rate, or, opting not to choose organ donation as part of driver’s license renewal when the default is ‘No’.

·       Anchoring bias, the tendency to produce an estimate near a cue amount that may or may not have been intentionally offered. For example, producing a quote based on a manager’s preferences, or, negotiating a house purchase price from the starting amount suggested by a real estate agent rather than an objective assessment of value.

·       Gambler’s fallacy (aka sunk cost bias), the failure to reset one’s expectations based on one’s current situation. For example, refusing to pay again to purchase a replacement for a lost ticket to a desired entertainment, or, refusing to sell a sizable long stock position in a rapidly falling market.

·       Representativeness heuristic, the tendency to judge something as belonging to a class based on a few salient characteristics without accounting for base rates of those characteristics. For example, the belief that one will not become an alcoholic because one lacks some characteristic of an alcoholic stereotype, or, that one has a higher probability to win the lottery because one buys tickets from the same kind of vendor as several known big winners.

·       Halo effect, the tendency to attribute unverified capabilities in a person based on an observed capability. For example, believing an Oscar-winning actor’s assertion regarding the harvest of Atlantic seals, or, assuming that a tall, handsome man is intelligent and kind.

·       Hindsight bias, the tendency to assess one’s previous decisions as more efficacious than they were. For example, ‘recalling’ one’s prediction that Vancouver would lose the 2011 Stanley Cup, or, ‘remembering’ to have identified the proximate cause of the 2007 Great Recession.

·       Availability heuristic, the tendency to estimate that what is easily remembered is more likely than that which is not. For example, estimating that an information meeting on municipal planning will be boring because the last such meeting you attended (on a different topic) was so, or, not believing your Member of Parliament’s promise to fight for women’s equality because he didn’t show up to your home bake sale fundraiser for him.

·       Bandwagon effect, the tendency to do or believe what others do or believe. For example, voting for a political candidate because your father unfailingly voted for that candidate’s party, or, not objecting to a bully’s harassment because the rest of your peers don’t.

Transformación Digital y Tecnología (panel en South Summit México)

Alberto Terol - South Summit México

¿Es la Tecnología el desencadenante del proceso acelerado de Transformación Digital en el que nos encontramos inmersos? ¿Es tan solo un facilitador de algo mucho más profundo y que tiene más que ver con un cambio de mentalidad, con unos procesos nuevos y una forma diferente de conexión con el cliente?

Esta semana tuve el privilegio de moderar un panel en el South Summit México donde fantásticos ponentes nos dieron su visión sobre:

  • Por qué la Transformación Digital no solo no va a destruir empleo sino que generará muchas nuevas profesiones (Francisco Hurtado de Mindsait).
  • Cómo los nuevos productos y servicios que el desarrollo tecnológico permite poner en el mercado crean nuevas industrias (Nikol Wolpert de Orcam).
  • Cómo la tecnología está transformando no solo industrias “nativas digitales” sino incluso aquellas intensivas en mano de obra, donde ya se habla del “augmented worker” (Felipe Navío de Job&Talent).
  • De qué manera la Transformación Digital permite acceder a las capas más humildes de la pirámide social a servicios que antes estaban fuera de su alcance (Vicente Fenoll de Kubo Financiero).
  • Cómo debemos poner al cliente en el centro de nuestra estrategia, estableciendo nuevos modelos de relación con él (José María García-Hoz de The Cocktail).

Cerramos la charla reflexionando sobre lo que Corporaciones, Start-Ups e Inversores deben de aprender unos de otros, en ese triángulo tan necesario para el desarrollo de la actividad empresarial y que tan bien convive en el ámbito de todos los eventos de South Summit.

La charla completa está disponible en este enlace.

Agradecer al equipazo liderado por María Benjumea la energía que ponen en estas sesiones y que resulta clave para convertirlos en el foro más atractivo de encuentro entre empresas, startups y venture capital.

Gracias Almudena SoleraClara Ricaurte , María Lada , Antonella BailettiValerie Drasche-WartinbergBeatriz Ulecia

#SouthSummit , #TransformacionDigital , #Tecnologia , #Procesos , #Personas , #Clientes

 

South Summit 2018 – Open Innovation Forum

Pues el gran día llegó…

El South Summit (https://www.southsummit.co/en) arrancaba hace unos días con la sesión Open Innovation Forum previa a la inauguración oficial del evento.

Comenzó como maestra de ceremonias María Benjumea, alma máter del evento, con mucha energía y poniendo en valor South Summit como el evento de emprendimiento más potente del Sur de Europa y Latinoamérica.

El padre de la Innovación AbiertaHenry Chesbrough, agitó conciencias poniendo de manifiesto que o las grandes corporaciones somos capaces de colaborar formando un ecosistema con proveedores, start-ups y otras corporaciones en una búsqueda obsesiva por encontrar bolsas de valor para el cliente, o nuestro futuro será complicado. Que Amazon haya sobrepasado a Walmart en capitalización bursátil no es casualidad, y gran parte de su éxito reside en saber generar economías de escala y alcance integrando en su plataforma a cientos de miles de stakeholders.

La Innovación Abierta permite romper el paradigma de que sólo las empresas con presupuesto elevado en R&D pueden innovar. De hecho las buenas ideas en un futuro muy presente serán muchas y al acceso de todo el mundo. El elemento diferencial será la capacidad de ejecutarlas.

Mario Pardo de BBVA reconoció la dificultad no ya de tener ideas de negocio relevantes sino de ponerlas en valor. En una industria como la banca regulada y tradicionalmente endogámica, abrazar la Innovación Abierta facilita a BBVA apoyarse en la inteligencia colectiva y el talento interno y externo.

Paul Misener de Amazon reflexionó sobre la obsesión por el cliente y la aceptación del error. La innovación es por definición un ejercicio de experimentación y existe la posibilidad de fallo. La mejora incremental es para Amazon deseable, pero no suficiente, por lo que apuntan a lo que denominan “Moonshots” ó proyectos radicales con efecto multiplicador. La toma de decisiones en Amazon es rápida para la mayor parte de los asuntos y solo hay un ínfimo porcentaje de decisiones sin retorno que son reflexionadas con mayor detenimiento, lo que les permite un “time to market” imbatible. Se rigen además por la “regla de las 2 pizzas”: un grupo operativamente eficaz no debe superar en número las 7-8 personas, que son las que se pueden alimentar con 2 pizzas 😉

Pau Contreras de Salesforce remarcó la importancia del cliente 100% conectado, que busca en todo momento una interacción con la empresa personalizadasin fricciones y en tiempo real.

Vish Sowani de VISA habló del cambio de paradigma desde el modelo “Checkout” de relación con el cliente en el que solo conocemos de él una vez se ha ido, a un modelo “Checkin” en el que mucho antes de que haya interactuado con nosotros ya somos capaces de conocer sus deseos, preferencias y podemos adaptar nuestro servicio a él.

Ken Morse puso al público de pie. Este antiguo Director del MIT hizo a las grandes corporaciones allí presentes revolverse en las sillas al explicar lo que necesitan las startups para poder trabajar con nosotros: agilidad, procesos sencillos, transparencia. Nos quedamos con el resumen de su intervención: “Create like a god, command like a king, work like a slave” y el ánimo que daba a emprender proyectos: “Remeber, Colombus thought he was heading towards India”.

Y como broche final al evento Gabriel Perdiguero de Iberia contó el ambicioso proyecto de Big Data en al ámbito de la Transformación de la compañía, con una orientación clara a la Personalización y el Real Time Servicing, siempre con el Cliente en el centro.sdr

#SouthSummit , #OpenInnovation , #InnovacionAbierta