La automatización no es innovación

“Si le hubiera preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho que un caballo más rápido”. – Henry Ford

Si miramos el gasto del presupuesto de cualquier departamento, de una forma muy genérica y a alto nivel, seguro que podemos dividirlo de la siguiente manera: un 70% en operaciones existentes, pagar los recursos necesarios y hacer que todo siga funcionando como lo hace hasta ahora, un 20% en mejoras en los recursos existentes, un 10% en innovación, en relación a cómo intentar hacer cosas nuevas que aporten valor añadido diferencial.

Estamos antes una paradoja interesante, necesitamos la innovación, conocemos el papel crucial que juega en nuestro presente y futuro, pero el presupuesto que tenemos para esto es muy limitado. Incluso en todas las presentaciones corporativas mencionamos esta palabra, que empieza a hacerse tan manida como ” transformación digital” . ¿Cómo enfocar correctamente este concepto, y sobre todo cómo conseguir el balance correcto entre seguir gestionando nuestro negocio y encontrar nuevas soluciones sin interrumpir lo construido?

La pandemia ha acelerado muchos procesos, y no es más que un recordatorio de lo rápido que pueden ir muchas veces ciertas tendencias. Durante estos largos meses hemos visto que reinventarse ha sido clave. Lanzando tiendas online cuando nos las había, integrando nuevas funcionalidades digitales inexistentes hasta entonces, creando nuevos modelos de negocio, creando nuevos producto utilizando los recursos y procesos existentes . Todo esto es parte de la innovación, o mejor dicho de esa nueva forma de gestión que tan necesaria es. Lo que ayer era conocido y válido, puede que no lo necesitemos o sea relevante hoy. Tenemos que estar constantemente cuestionando el status quo para ver hacia donde avanzar, y cómo hacerlo.

Si volvemos a ese reparto general del presupuesto que he mencionado antes, y hacemos números muy básicos y rápida. De cada 100 euros disponibles, sólo 10 van destinados a estos efectos, cuando el resto son a mantener todo lo que existe. Si volvemos a reflexionar sobre qué es lo que ha pasado en los últimos meses, nos daremos cuenta que estamos manteniendo una estructura de costes que no se adecua al contexto actual.

Pero es más, cuando estamos hablando de innovación, en algunos casos lo hacemos con conceptos equivocados, y posiblemente nos estamos haciendo las preguntas equivocadas. En muchas ocasiones se oye que se van a lanzar proyectos de automatización, o utilizar procesos de inteligencia artificial, u otras tecnologías. Obviamente la tecnología nos va a ayudar mucho, pero creo que deberíamos diferenciar.

Mantener el status quo

De toda la estructura actual, tenemos que identificar la parte que necesitamos y la parte ya no es necesaria. De la parte que si es necesaria, podemos hacer que funcione de una forma más eficiente. En este caso podemos aplicar procesos de automatización, podemos buscar mayores integraciones, podemos robotizar. Esto significa que son procesos conocidos y que por lo tanto podemos buscar una forma más eficiente de realizarlos, intentando reducir coste en esta parte.

La inteligencia artificial nos puede ayudar también, en aquellos procesos, en aquellos análisis, en aquellas situaciones de las que tengamos datos (históricos y actuales) que sepamos analizar e interpretar, de forma que saquemos conclusiones para ver que acciones tomar. Esa evaluación concienzuda, profunda y posiblemente multivariable, en la que la inteligencia artificial es clave, nos brindará oportunidades nuevas de negocio sobre un area ya conocido, o por lo menos, nos ayudará a entender que campos son más rentables para nuestra organización de forma que aseguremos nuestra apuesta.

Todos estos análisis, nos ayudaran a aplicar ciertas acciones (automatizaciones, robotizacion, integración,) que nos ayudaran a ser más eficientes, más rápidos y posiblemente, si no es a reducir costes, a liberar algun recursos.

Es cierto que todo esto requiere un cierto presupuesto en forma de inversión. Pensemos en forma de CAPEX y OPEX. Que podemos pasar de un lado para otro. Esa inversión, que se realizará una vez, nos ayudará a liberar recursos y posiblemente a reducir costes a lo largo de muchos meses de operación, haciendo más eficiciente (y posiblemente eficaz) a largo plazo.

Questionar el status quo

El objetivo de todo este ejercicio es liberar recursos y presupuesto para que en vez de contar con un 10% de presupuesto sólo, podamos tener mucho más disponible. Todo ese remanente que podamos liberar nos ayudará a explorar y apostar por nuestras estrategias, descubrir nuevas fuentes de ingreso y mejorar nuestra soluciones. Como puedes ver estamos hablando de un escenario en el que contemos con el mismo presupuesto, pero repartido de otra forma, utilizando más porcentaje para nuevos proyectos, para explorar, para innovar, haciendo más eficiente lo ya existente. En algunas organizaciones, se están destinando partidas adicionales (contempladas bajo ciertos programas especiales) para este tipo de iniciativas. No obstante, creo que hacer este ejercicio nos hará que trabajemos de una forma más sostenible y podamos incluso marcarnos objetivos más ambiciosos (con ese presupuesto extra)

Vamos a un terreno de negocio, al campo del marketing por ejemplo. Seguro que tenemos ciertos sistemas funcionando (plataformas de emaling, CRM, monitorización de redes sociales, formularios y plataformas web,..), y tenemos que lanzar ciertas campañas de forma recurrente. Cuando queremos hacer una acción especial, no contemplada en el plan anual, nos las vemos y deseamos porque no tenemos presupuesto, ni recursos para ejecutarlas. Sin embargo, seguro que si miras esas campañas que lanzamos de forma regular, algunas no tienen los resultados esperados, y además requieren un fuerte componente manual (en muchos casos en la recogida y análisis de datos de resultados si quieres medirla de manera completa y holística). Además en muchos casos los sistemas sobre los que se ejecutan todos estos procesos no soportan cambios por la propia forma en la que fueron diseñados en su dia. Introducir cambios requiere un amplio proyecto ejecutado en un equipo multidisciplinar (IT, negocio,..) y esto nos lleva a otras complicaciones.

Como hemos visto, las organizaciones necesitan ser ágiles, proactivas, dinámicas, tener la capacidad de experimentar y poder aplicar cambios sin que esto lleve a disrupción del negocio actual.

La innovación basada en esa exploración, será la que guíe al negocio en la dirección en la que tiene que ir. Pero con un 10% del presupuesto será difícil.

Buscando soluciones, la automatización no es una opción. Estamos hablando de exploración, de buscar el siguiente paso en la empresa (modelo de negocio, nueva línea de productos, nueva forma organizacional), y de ver cómo poder seguir creciendo y aportar soluciones a los retos de nuestros clientes. Esa automatización no nos servirá en este punto, ya que estamos en terreno desconocido, estamos buscando que es lo que puede funcionar o no. Se trata de una fase de prueba, de ensayo y error, hasta acertar con una fórmula que funcione. Y una vez que eso suceda, podemos empezar a introducir mejoras como automatizaciones.

Se habla mucho de pivotar. Como todos experimentamos, adaptamos muchas palabras anglosajonas en nuestro día a día. Aunque esto sucede en casi todos los campos, en el empresarial (y la tecnología en particular) es muy habitual. Si miramos la traducción al español de este verbo (to pivot), nos encontramos con el significado de girar sobre un eje. Trasladar esto a nuestro contexto sería recalcular nuestra estrategia, tomando otra dirección que nos ayude a conseguir la visión y misión originalmente acordadas.

Por lo tanto, la automatización y uso de ciertas tecnologías nos pueden ofrecer esa liberación de recursos y reducción de costes necesaria para poder dedicar esos recursos en la búsqueda de la innovación. De esa búsqueda de nuevas soluciones que satisfaga necesidades y resuelva problemas de clientes, que hasta ahora no son atendidos. Debemos diferenciar en que fase estamos y saber cuando utilizar cada técnica, porque antes de responder las preguntas importantes, tenemos que saber cúal son esas preguntas que nos tenemos que hacer. Buscamos como hacer eficiente los procesos actuales o buscamos encontrar nuevas soluciones a problemas existentes y todavia no tratados

Un caballo en el espacio

“If you want something new, you have to stop doing something old.” Peter F. Drucker

La historia de la Carrera Espacial está llena de anécdotas simpáticas en el ámbito de la gestión de la Innovación. Una de las que más me gusta es la de la anchura de los cohetes secundarios de los transbordadores espaciales, y que ilustra perfectamente como el desarrollo de nuevos productos y servicios es a menudo esclavo de decisiones tomadas con mucha anterioridad y que condicionan absolutamente el diseño.

El conjunto de un transbordador espacial está formado por una lanzadera (el habitáculo donde viajan los astronautas y la carga), un depósito de combustible principal, y dos cohetes secundarios que lo impulsan en el momento inicial del lanzamiento. Estos cohetes secundarios eran fabricados en sus orígenes por la empresa Thiokol, en el estado de Utah, y debían viajar por carretera hasta Cabo Cañaveral.

La carretera que une Utah con Florida atraviesa una serie de túneles en las Montañas Rocosas, construidos en la época de la expansión del ferrocarril en Estados Unidos durante la segunda mitad del siglo XIX. Durante la construcción de estas vías férreas, se tomó como referencia el ancho estándar del ferrocarril británico, que era de 4 pies y 8,5 pulgadas de ancho. A su vez, esta anchura venía heredada de los diseños de Stephenson basados en los carros empleados en la minería inglesa, que iban de los 1,4 a los 1,5 metros aproximadamente de ancho. ¿Y de dónde venía esa anchura empleada en las explotaciones mineras? Pues de los primeros diseños romanos y antes griegos, que ya en el siglo VI a.C. empleaban vagones para extraer el mineral en Corinto.

¿Y por qué las civilizaciones romana y antes griega utilizaron esa medida estándar? Como en casi todos los diseños primitivos, la usabilidad jugaba un papel clave, y en el momento en el que se juntaron dos animales de carga mediante un yugo para poder arrastrar un carro, quedó fijada la anchura estándar de todos los medios de transporte futuros. Los 1,4 metros de separación, garantizaban que las ruedas de los carros rodaran por el exterior de las pisadas de los animales evitando su desestabilización, y al mismo tiempo eran lo suficientemente estrechos como para no dificultar el cruce en los caminos.

Así es, la anchura de la grupa de dos caballos o dos bueyes marcaría para siempre el diseño de las vías de transporte de mercancías, incluyendo el ancho de los cohetes secundarios de los transbordadores espaciales que debían de ser transportados de Utah a Florida. Es curioso pensar en cientos de ingenieros de la NASA diseñando los vehículos más sofisticados que nos llevarían como civilización al espacio, y que uno de los condicionantes fundamentales de su diseño fuera lo que miden dos animales de carga puestos uno junto al otro.

Reflexionaba sobre este y otros asuntos en relación a las medidas que los gobiernos están tomando para enfrentar la segunda ola de contagios del COVID19 y cómo en vez de aprender de la primera ola y tomar decisiones diferentes y más adecuadas a la sociedad de la información en la que vivimos, retomamos el viajo camino del confinamiento total, que es más propio de la época de la peste medieval que de la época en la que vivimos. En vez de diseñar nuevas vías, retomamos la “calzada romana” que ya transitamos en los meses de Marzo a Mayo.

Aquellos que nos dedicamos en cuerpo y alma a la innovación, debemos estar atentos y no caer en esa tendencia tan humana a recorrer las mismas carreteras que ya hicimos en el pasado y en otras circunstancias.

A este fenómeno de basar decisiones actuales en decisiones anteriores en el curso de la historia se le denomina Path dependece y tiene que ver con la influencia que tiene en la toma de decisiones actuales, la experiencia previa y cómo fue la toma de decisiones en otras circunstancias (que incluso pueden haber dejado de ser relevantes).

Un ejemplo clásico de esta dependencia estudiado en todas las escuelas de negocio, fue el desarrollo del videocassette en los años 70. Dos efectos fundamentales diferentes del criterio de la excelencia del producto impulsaron que la industria adoptara el estándar VHS frente al BETA, cuya tecnología era superior (calidad de imagen, sonido y velocidad de grabación):

Network effect: la apuesta de JVC por licenciar el estándar VHS a cualquier fabricante de reproductores de vídeo, unido a su inferior precio, permitió una velocidad de adopción más rápida que el estándar BETA impulsado por Sony. Esa expansión generaba una serie de externalidades positivas para el usuario al comprar un reproductor VHS, ya que podía intercambiar películas con más amigos y encontraba mayor facilidad para alquilarlas en el vídeoclub. Ese “efecto red” derivado de la estrategia comercial de JVC, probablemente fue el factor desencadenante de esa “path dependence” que supuso finalmente la desaparición de BETA (de poseer el 100% del mercado en 1975 a ser discontinuado en 1988).

Bandwagon effect: los fabricantes de reproductores de vídeo se fueron “sumando al carro” de VHS tomando la decisión en cascada de adoptar esa tecnología sabiéndola “caballo ganador”. Desde el punto de vista de la psicología cognitiva, resulta mucho más sencillo tomar una decisión que se observa que han tomado otros antes, incluso aunque se dude de que sea la correcta (“¿dónde va Vicente?, donde va la gente”).

Algunos autores hablan de una tercera palanca, que fue la decisión de Sony de no licenciar su solución BETA a empresas de la industria de la pornografía, limitando la adopción de su formato (este última palanca, vamos a dejarla en el terreno de la leyenda 😉 ).

Volviendo al ámbito de la Innovación, esta “Path dependency” y sus palancas “Network effect” y “Bandwagon effect” condicionan muchos fenómenos, suponiendo grandes barreras al desarrollo de nuevos productos y servicios, como por ejemplo:

ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍA NO ÓPTIMA: Casos como el de VHS hay muchos, por ejemplo la estandarización del teclado “QWERTY” en nuestros ordenadores, que lejos de ser el más rápido, su diseño buscaba proactivamente que fuera más lento para evitar que las máquinas de escribir se atascaran.

PERSISTENCIA DE TECNOLOGÍA LEGACY: Grandes sistemas de información que en su día cumplieron una misión crítica, quedan obsoletos y aun así no son reemplazados sino “parcheados” con n-cientos evolutivos. Las barreras de salida de esos sistemas son tan grandes que nunca se encuentra la oportunidad adecuada para adoptar una política “zero base” y construir un sistema adecuado a las circunstancias actuales. Además, cada vez la decisión de salir de esa espiral descendente es más compleja, porque como dicen los americanos ya se ha “arrojado mucho dinero bueno sobre dinero malo” y ningún ejecutivo quiere reconocer que esos costes hundidos no deberían condicionar la decisión a tomar a fecha de hoy.

“FEATURITIS” y “EFECTO RATCHET: Ocurre cuando un responsable de producto no es capaz de ir eliminando “features” (funcionalidad) a su producto a medida que va incorporando otras nuevas, con el temor de que algún usuario se sienta decepcionado por esa utilidad que algún día pudo darle. A veces ocurre porque el responsable del lanzamiento cae presa de los intereses de diferentes áreas corporativas y trata de elaborar un producto que satisfaga a todos, con el resultado de que no satisface a ninguno. Al final, el producto es una especie de Frankenstein o “feature creep” que limita la usabilidad y lo desposiciona en el mercado. Incluir esa funcionalidad pudo ser lo adecuado en el pasado, pero con cada nuevo lanzamiento habría que replantearse si lo sigue siendo (lo que se conoce como “pruning”).

Sin embargo, a veces los efectos de esa “cadena de decisiones” pasadas tiene efectos muy positivos en el ámbito de la Innovación:

ATRACCIÓN DEL TALENTO: Al diseñador de productos y servicios brillante, le interesará trabajar en proyectos y organizaciones con equipos potentes en los que pueda aprender. Tomar por lo tanto decisiones de contratación de “high-flyers” en los inicios puede suponer crear un polo de atracción de talento posterior muy relevante, como ocurre en la actualidad con proyectos de emprendimiento. El halo de excelencia de esos primeros fichajes atrae como moscas a la miel a profesionales de primer órden, aunque el éxito de esa start-up genere mucha incertidumbre. Un efecto similar sucede en la creación de polos de tecnología como Silicon Valley alrededor de la Universidad de Standford.

MARIPOSAS DE LA INNOVACIÓN: Las “Innovation Butterflyes” ocurren, conforme a la teoría del “efecto mariposa”, cuando decisiones iniciales desencadenan resultados inesperados en cadena. Algunas compañías como 3M han explotado el potencial de estas “mariposas” con magníficos resultados, pivotando tecnologías que inicialmente surgieron en un mercado y resolviendo dolores de clientes en otras industrias. Estos fenómenos se entienden mal con corrientes de gestión basadas en el control y en la planificación financiera, donde cada mínimo esfuerzo en innovación debe ir encaminado a un retorno concreto, medible y cierto por adelantado.

Personalmente me aplico un principio en la gestión en áreas de innovación que me permite reflexionar y en su caso escapar del “Path dependence” y consiste en aplicarse lo que el genial Mark Twain pregonaba: “Cada vez que te encuentres del lado de la mayoría, es tiempo de hacer una pausa y reflexionar”. Me permite salir de la corriente de pensamiento dominante y no caer en el “pensamiento grupal”, aunque ya te adelanto amigo lector, que a menudo genera profundo desgaste y grandes decepciones. Ser un libre pensador no es cómodo, pero ¿quién dijo que innovar fuera fácil?

En momentos de crisis, pensemos en soluciones que de verdad ayuden

Tanto a nivel personal como a nivel profesional, uno de los momentos en los que mas podemos mostrar como nos desenvolvemos y como reaccionamos son los momentos de crisis. Por supuesto que no es fácil, ya que suelen están rodeados de incertidumbre y de uno o varios problemas que afectan a nuestro futuro (en relación alguna decisión tomada en el pasado). Suele ser difícil mantener la calma, pero es vital hacerlo, y sobre todo encontrar el equipo necesario para poder moverse hacia adelante.

Vivimos en una época en la que esto es bastante habitual, hay una falta de confianza generalizada y de incertidumbre, lo que hace que muchas organizaciones se lancen a tomar decisiones erróneas. En los últimos tiempos hemos vivido varias, desde la crisis del Dieselgate de Volkswagen o los problemas de privacidad de Facebook y otras grandes tecnológicas. Como decía unas líneas mas arriba este es un problema que, afectando a toda la organización, marcara nuestra personalidad y que dependiendo como actuemos nos ayudara a salir fortalecidos o a tener que dar por acabada una época.

Toda crisis es una oportunidad de negocio. Lo hemos visto a lo largo de la historia. Sin ir mas lejos, en estas semanas tan agitadas socialmente por el coronavirus donde las grandes aglomeraciones de personas en eventos como el Mobile World Congress se ha visto mermado, por ejemplo, o donde muchas aerolíneas han tenido que cancelar rutas aéreas hasta nuevo aviso, han otras organizaciones que están haciendo mucho negocio. Por ejemplo, los fabricantes de mascarillas, que tanto se ven ahora en la televisión. Lo que necesitamos como ciudadanos es seguridad sanitaria, y las mascarillas nos lo proporcionan. Es decir, nos cubren este vacío que tanto buscamos en este caso.

En la historia hemos vivimos varios capítulos similares. Hace poco, leyendo un libro de innovación que recomiendo altamente (“No Bullshit Innovation”) descubrí un caso que tiene que ver con esto. Una de las mayores empresas de fabricación de toallas y sabanas trabaja muy ligada a un proveedor de algodón egipcio por su alta calidad (es el que mayor calidad del mundo tiene). Muchas de las tollas y sabanas que tengamos en casa es posible que provengan de esta empresa, ya que es uno de los mayores proveedores del mundo. Sin embargo, en cierto momento, se descubrió que el proveedor de algodón había introducido algodón de otras calidades inferiores, incluso de otras geografías. Esto hizo que la empresa de tollas y sabanas estuviera vendiendo a sus clientes productos de menor calidad, al mismo precio, con un fallo en el alcance de expectativas. El revés era de un tamaño considerable, y por lo tanto sus ventas se veía mermadas en consecuencia. La dirección se puso manos a la obra para hablar con distribuidores, inversores y grandes clientes, para mantener la calma y asegurar que se solucionaría el problema. Lo mas sencillo hubiera sido quejarse y patalear, demandar al proveedor de materia prima, pero esto no solucionaría el problema. Incluso, pongámonos en la situación como consumidores, esto no nos haría cambiar nuestra imagen de la organización. Por ese motivo, la empresa se comprometió a crear un sistema de traza de los productos (sabanas y toallas) desde la recolección de la materia prima en origen hasta la venda del mismo como producto manufacturado terminado. No se trata de un proceso complejo debido a que el proceso de fabricación tampoco lo es, teniendo muchos pasos. Después de investigar soluciones, y ver que no existía nada en el mercado, se cargaron la responsabilidad a la espalda de crear ese sistema. Utilizando blockchain, y tecnología RFID (como la de las alarmas o las tarjetas de transporte) consiguieron en 6 meses montar el sistema. Obviamente, con la promoción necesaria, anunciaron al mercado que podrían volver ofrecer productos de calidad con la garantía necesaria, y que tenían la prueba que que podía asegurarlo. Con esto la empresa podría tener la confianza de los consumidores de nuevo.

Esta solución no solo trajo de nuevo a la organización a la cabeza de la competición en el mercado, sino que tuvo tanto éxito con esa solución que otras empresas se interesaron en comprar o adquirir licencias del mismo. De hecho, es interesante para otras industrias como la de la alimentación. Este es uno de los debates mas cálidos de nuestros días, donde como consumidores, queremos saber de donde sale lo que comemos. No solo por el punto de vista nutricional, sino también para ser sostenibles.

Las expectativas de los clientes y consumidores han cambiado. Ya no sirve solo tener un producto en nuestras manos, sino que necesitamos saber mas. Queremos saber su procedencia, su forma de fabricación y que esta aportando la empresa. Queremos que las organizaciones compartan nuestra forma de ver ciertos aspectos de la vida, y eso será lo que nos haga confiar en ellas.

La confianza ya no solo se basa en la calidad de los productos, sino en el ciclo completo. Como profesionales del marketing o del desarrollo de negocio debemos tener en cuenta que la experiencia de usuario empieza mucho antes de que el producto llegue a las manos, y se extiende mucho mas allá del momento del pago. Consiste en establecer una relación de confianza mutua a largo plazo, donde podamos ser transparentes y honestos (por ambas partes).

Nadie desea una crisis, y son momentos complicados, pero estos son los momentos en los que es mas importante que nunca para y pensar, ver que esta fallando y encontrar una solución. Un cliente es capaz de perdonar, pero tenemos que afrontar la situación con responsabilidad, honestidad y transparencia. El marketing tiene un papel fundamental, para conectar con los clientes, explicar la situación y la posición de la organización, al igual que la solución. La pregunta es, ¿conocemos que quiere y pide el cliente?

Es hora de dejar de segmentar

A lo largo de la historia del marketing hemos pasado por muchas fases. Aquellas en las que se trataban a todos nuestros contactos (clientes o prospectos) de la misma forma, independientemente de su relación con la marca, de sus características socio-demográficas, del histórico de ventas, comportamiento digital o por medio de la utilización de cualquier otra variable. Sin embargo, poco a poco se ha ido animando a los diferentes profesionales del marketing, con razones de peso en la mano, a que diferencien a sus contactos o subscriptores, que intenten realizar comunicaciones mas personalizadas y para ello utilizar segmentación como herramienta de agrupación por homogeneidad. Incluso, aprovechando las ventajas de muchas de las herramientas de marketing automation, se ha incitado a la micro-segmentación, con el objetivo de ser mucho más precisos y de crear grupos con características idénticas.

Ahora paremos a pensar en cómo casa esto con el mensaje de la personalización. Ya que ese es el objetivo principal, conseguir una personalización, incluso, hiper-personalización, que nos permita tener una conexión mayor con el contacto y que ello nos permita avanzar más en nuestra relación. Es verdad que la segmentación (tal y como la hemos comentado más arriba), permite personalizar mas que un envío de comunicaciones masivo, pero en muchos casos podemos estar equivocados. La segmentación, en casi todos los casos, trata a individuos, como un grupo heterogéneo, solo por el motivo de compartir ciertos atributos (en muchos casos físicos o demográficos). ¿Es esto acertado, pensando en nuestro propio ejemplo? ¿Te consideras igual que el resto de las personas de un grupo de edad de mas menos 10 años a los tuyos, que viven en el mismo municipio, y que hayan comprado (o mostrado interés) en el mismo producto? Efectivamente, es más que probable que no tengamos nada que ver.

Para que esto fuera factible deberíamos poder añadir a la ecuación tantas variables e información, que posiblemente termináramos con audiencias de una sola 1 persona en las segmentaciones que creemos. Lo que nos lleva a pensar, ¿es la segmentación, tal y como la conocemos, la forma de proceder?

No sé si habrás oido hablar del concepto de micro-momentos. Se trata de buscar ciertas acciones de nuestros contactos, para que respondamos de vuelta, buscando una sensación o conectando sentimientos, de forma que sea una comunicación realmente personalizada, basada en datos y en el momento actual. Y por supuesto, para poder realizar esto de forma constante no nos queda otra que utilizar herramientas de automatización de procesos de marketing, ya que sino, sería imposible dar respuesta a todos nuestros contactos, en tiempo real.

Cuando como consumidores estamos buscando información sobre algo (ya sea un producto o un servicio) lo hacemos en ciertas condiciones (económicas, emocionales, sentimentales, carga de trabajo,..) que nos harán que esa misma decisión, sobre el mismo producto, pero en otro momento diferente, pueda ser de otra forma con una decisiones completamente diferente. Por este motivo, las circunstancias importan, y mucho. Y la segmentación, tal y cómo se conoce hasta ahora, no las tiene en cuenta. A todo esto podemos sumar el cambio que debemos adoptar sobre las campañas, siendo algo más bi-direccional, con un hilo documental y que dé respuestas en tiempo real a las necesidades actuales.

En general hay un grandes preguntas que hacerse ¿Porque se hace así hasta ahora? y ¿Qué es lo que realmente quiero conseguir? Aunque puedan parecer preguntas básicas y con respuestas claras, os reto a qué la hagáis en vuestras empresas. Seguro que os sorprende, y veréis que no son tan básicas. El día a día nos come, y no pensamos en él porque, ni para qué, porque solemos en ejecutar tareas en modo autómata.

La segmentación tiene otro inconveniente, si todos recibimos solo productos sobre los que estamos interesados, o sobre los que nuestro perfil (en los estudios de la marca) dictan que debemos estar interesados, es posible que el mercado se vuelva en un sitio un poco aburrido. Todos aquellos que estemos dentro de un mismo segmento, iremos por la calle con los mismos productos, teniendo una visión muy similar del mercado y sin capacidad de poder descubrir nada diferente. Si conseguimos cambiar este enfoque, podremos hacer del mercado algo más dinámico, conseguiremos entender más a cada contacto de forma única e individual, y de esta forma progresan en esa relación existente con cada uno de ellos.

Y lo mismo piensas, para eso tenemos todos los algoritmos de predicción y recomendación sobre productos en función de cada contacto. Pero recordemos que esos algoritmos son alimentados con los datos existentes. Si esos datos han sido generados, actualizados y mejorados con la estrategia discutida, seguiremos en las mismas. Porque los algoritmos, por muy inteligentes que sean, no dejan de analizar los datos que tengamos, y si estos están viciados, los resultados lo estarán también.

Para generar esos micro-momentos necesitamos poder querer llevar las relaciones con nuestros contactos al siguiente nivel. Citar la importancia del contenido, no sería suficiente, sin hablar de los puntos de contacto y entender el contexto de esa interacción. Cada momento tendrá diferentes acciones, en función de varias parámetros, pero el más importante es poder entender y empatizar con el cliente.

My view on 3M as an Innovation Powerhouse

Having worked for 3M for most of my professional life, transitioning from Product Design to Service Design almost a couple of years ago was a pivoting time in my life.

Ever since then, I’ve been reflecting on the skills, methodology and attitude that 3M taught me and helped me so much during my transition to Iberia Airlines.

Some days ago, I decided to merge the talent of my current Service Design team at Iberia with the vast Innovation knowledge from my former colleagues at 3M by visiting the 3M Innovation Center in Madrid. It was a highly pleasant evening and it was beautiful to see that, when in 3M facilities, I still feel at home.

The following lines are a distilled and very personal view on what makes 3M such a massively powerful innovation engine. Why has 3M been an Innovation paradigm for so many years?

1.     Embrace failing as part of succeeding

Nowadays this attitude is a kind of mainstream mantra. It’s always quoted in “manager wannabes” airport business books. But when it comes to real business life, very few companies stay strong holding this principle.

3M has been one of those companies from the very beginning. One of the most influential 3M executives, William McKnight, has a number of quotes that are not surprising when formulated by modern executives like Steve Jobs but were absolutely innovative at McKnites time back in the 50s.

“As our business grows, it becomes increasingly necessary to delegate responsibility and to encourage men and women to exercise their initiative. This requires considerable tolerance. Those men and women, to whom we delegate authority and responsibility, if they are good people, are going to want to do their jobs in their own way. Mistakes will be made. But if a person is essentially right, the mistakes he or she makes are not as serious in the long run as the mistakes management will make if it undertakes to tell those in authority exactly how they must do their jobs. Management that is destructively critical when mistakes are made kills initiative. And it’s essential that we have many people with initiative if we are to continue to grow.”

Back in my 3M days, I have to say I never felt scared of committing any mistake as empowerment from senior managers was always a key cultural pillar.

2.     Avoid the “silo mentality”. You are as strong as your network is

Back in 1968 Dr. Spencer Silver was trying to find a super powerful acrylic adhesive without much success. But he managed to understand the quite unique characteristics of the adhesive he had just created: it left very few residues and it was pressure-sensitive.

Years later, another 3M researcher called Art Fry thought about Dr. Silver adhesive when trying to attach the bookmarks he used for guiding himself along with his hymnal while singing in the church choir. Post-It had been accidentally invented.

Shouldn’t Silver and Fry been in contact nor their investigations available to each other, Post-It would have never been conceptualized and this iconic product from the ’80s and ’90s wouldn’t have existed.

During my time at 3M, I always felt supported by a massive network of colleagues just at my fingertips. It was a matter of calling or emailing them and I always got some kind of help.

3.     Ensure pivoting is in your DNA

3M is the acronym for “Minnesota Mining Manufacturing”. The company started as a mining corporation, exploiting corundum. But soon the founders discovered that the mineral coming out of the mine was of much less quality and decided to pivot and produce sanding paper. Sanding was at that time dangerous as the particles created were inhaled by the workers. So 3M invented “Wetordry”, a waterproof paper that eliminated dust from the sanding process. The mineral that was not valuable from a mining perspective had become a key ingredient of the sanding paper industry.

A key lesson from this 3M beginning is the power of pivoting on your core strengths and embrace change when needed.

Ever since then the story of 3M if full of key investments and exits from businesses that were not fully aligned with core competencies.

While in 3M, I had the opportunity to reinvent myself a number of times: businesses, geographies, roles and responsibilities. Every 2-3 years a beautiful opportunity emerged and pivoting was possible.

4.     Understand that there is no Innovation without customer demand

A former Sales Manager at 3M always said that “the best product sample is the one a customer buys” meaning that there is no way to understand customer propensity to buying by giving free products to them. Or like the old Marketing quote says “don’t tell me what you would buy, just show me your ticket”.

Customers lie every time. Sometimes intentionally and sometimes without purpose but just because we are all biased when confronting a “would you buy this?” type of question during customer research.

The only way to check customer demand is in real life, and 3M always had very clear that without customer demand there is no valuable innovation.

Coming back to the Post-It story, a very clever movement that Art Fry made was probing his boss that there was a real demand for his product. He gave free Post-It samples to assistants in several business units and when they were running out of samples they came back to Fry asking for some more. He then told them to ask their managers for the product and that way he probed the company that customers were really willing to use the new product.

When working at 3M for every new product launch I would build the RWW Real-Win-Worth model while analyzing the P&L potential impact by answering these questions: Is the opportunity Real? Can 3M win with it vs. competitors? Would it be worth it in terms of profit?

5.     Co-create with customers all the time

Customer co-creation is now mainstream within the Service Design playbook but back in the 30s of the twentieth century was something absolutely new.

Most of the more powerful 3M inventions were conceived by working hand to hand with real users, shadowing them while they were performing their daily tasks and performing ethnographic research (e.g.: masking paper, Scotch tape,…).

There is no lab work powerful enough to replicate the real working conditions of a customer so observation in real life becomes crucial.

During my 13 years at 3M I estimate I have visited more than 500 customers from many industries (automotive, retail, industrial, electronics, public health,…) and countries. Every day in the field was a massive creativity boost.

6.     Embrace a full international vision

Most companies claim to have an international vision, but very few manage to create a full international culture embracing at the same time the key central values of the corporation and the local uniqueness.

As markets and product categories evolve at a worldwide scale, leveraging the power of an international network (labs in more than 36 countries, business in more than 60 countries) is mandatory and facilitates anticipating megatrends and attending global customers demanding a unique value proposition independently from the business site.

Regionalization at 3M has occurred a number of times, adapting the organizational design to the geographies that make more sense from a business perspective.

When traveling around different subsidiaries, I always felt the regional flavor while acknowledging a unique culture of innovation and management.

7.     Invest in Technology Platforms

3M devotes around 6% of the Sales to R&D (1.7 $B), which is not much comparing to other well-known innovation companies. Why this limited investment result in more than 3.000 new patents every year and new products accounting for more than 40% of the total revenue?

The secret is the “Technology Platform” approach to new product invention. Scientists in 3M bring in technical knowledge in more than 46 fields (e.g.: adhesives, additive manufacturing, micro-replication,…) which is later mapped to specific customer pains in what is called “Applications development”.

The beauty of this strategy is that investment in technology platforms development pays off in a number of applications in many industries creating massive synergies.

I still remember my first day at 3M, when I called my wife saying: “Honey, this looks like the James Bond lab, full of inventions with hundreds of applications”.

8.     Fall in love with the problem, not with the solution

With such a bright technology available at your fingertips, it would be easy at 3M to come with a sophisticated technical solution to address a customer pain that was proven later that was not a pain at all.

Design Thinking was always in 3M DNA, with Marketers and Technical communities obsessed with “solving the right problem” before moving into “solving the problem right”.

I remember like if it was yesterday when a senior executive killed my initial product positioning strategy for an automotive aftermarket product family. I was then in love with in my view the smartest solution to an eroding business, but revisiting the issue while calling on additional customers absolutely changed my mind about what the issue really was. The outstanding performance of the product was useless as customers threw it away far ahead reaching its full potential. It was not a product technical challenge but a customer perception challenge.

9.     Creative problem solving is key

“What if…” approach to key customer challenges is a fundamental technique at 3M. The most obvious solution is not always the better one. Exploring other paradigms, embracing technologies from other business practices, calling a colleague from a different sector always pays off.

Moon-shot thinking creates a mindset that defers judgment and creates the right atmosphere for addressing the underlying customer issues and opportunities.

I had the opportunity to participate in several product launches where creative problem solving was applied. For example, car painting is difficult because matching the original paint color is a challenge under interior car body shop light conditions, so why not bringing indoor the natural light tone created by the sun with the support of a “sun light” device?

10.  Hire the best technical community in the World

3M has been led a number of decades by a strong technical community. Managers are necessary to manage, but technicians are the core of 3M innovation powerhouse.

There is not an easy balance between Marketing (responsible for targeting customers) and R&D (responsible for creating outstanding applications), but when squads of both communities worked together, magic happened.

Until now, I have sound respect for the technical community at 3M, always willing to help and create outstanding products to bring value to the company.

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I’m absolutely in love with 3M, as much as I am with my current employer. My new role in Service Design in an airline makes me approach the question “what does 3M need to do in the future to stay at the front line in terms of being an innovation power house?” with new insights from the Service Design industry.

If I would need to choose three elements, it would be:

1.     Embrace ecosystems and Open Innovation

As intelligent as your own employees may be, by definition there will always be more talent out of your company than inside of it. Why would you lose the opportunity to embrace such talent in an “Open Innovation” scheme where internal 3M talented individuals would work shoulder on shoulder with bright corporates and start-ups around?

I guess the fear of losing IP on the technology has prevented 3M from this exposure to the external ecosystem, but I believe it has come the time to open themselves to the bright future that external talent can represent.

2.     Boost talent as the key competitive factor

Products and services are not any longer the key competitive factor of a company. They can be bought, copied, replicated, … while individuals cannot.

In the start-up world teams are very often the reason why investors support venture initiatives, as they know the product will very possibly change but the talent of the team will make pivoting fast and cheap possible.

3.     Have an eye on the long run

Strong pressure to meet quarterly earnings targets can result in compromising the long-run strategy. Innovation needs some space to flourish, and fostering such conditions requires senior management to counterbalance short term goals with building the right capabilities for the future.

What was once one of the 3M management principles: “If you put fences around people, you get sheep. Give people the room they need.” needs to get traction again.

If you want to read more:

https://www.3m.com/3M/en_US/company-us/about-3m/research-development/

https://hbr.org/2013/08/the-innovation-mindset-in-acti-3

Construir una marca a base de bloques de juguete: 31.8mm X 15.8mm

Que levante la mano quien no haya jugado con un Lego en su infancia o incluso en su vida adulta. Esta empresa de juguetes danesa fundada en el año 1932 ha conseguido evolucionar mucho, incluso levantarse de una quiebra para ser una de las marcas más reconocidas a nivel mundial, compitiendo con grandes marcas de otros muchos sectores (automoción, lujo, gran consumo, tecnología,..).

Inicialmente, esta empresa familiar surge de un negocio familiar dedicado a la carpintería, que después de varios años (sus origines se remontan al 1918) dedicados a los muebles y otros artículos de madera, pivota el modelo y sus productos para sembrar los mimbres de lo que actualmente conocemos. Aunque en aquellos inicios ya empezaron a crear esos bloques de madera que servían para hacer construcciones, la gestión y filosofía de la empresa no se forjo como tal hasta años más adelante.

Es una empresa íntimamente ligada a la innovación, tanto de productos como de gestión o de marca. Fueron pioneros en el uso de plástico inyectado para la fabricación de sus productos (inicialmente los famosos bloques eran de madera). Pero la composición de ese plástico ha ido variando, para conseguir ser más sólido y resistente, evitar la decoloración, incluso incorporar ingredientes más ecológicos (bio-plásticos)

Sin embargo los grandes logros de esta empresa familiar han estado en como han ido sorteando los obstáculos que se les ha ido presentando y como han ido modificando su estrategia para ir adecuándose a los tiempos. Fue en los años 60 cuando se estableció de forma sólida en Europa, pero para poder hacer frente a la competencia tuvo que empezar la diversificación. Para ello, se introdujo en el sector del turismo con la construcción de parques temáticos, y saco lineas de producto nuevas para poder competir con Matel y otros fabricantes. En los años 80 expiró la patente de fabricación de los famosos bloques por lo que nuevos jugadores entraron en escena (algunos seguro que recordaréis los Tente). Sin embargo fue a finales de los 90 (en el 1998) cuando publicó sus primeras perdidas oficiales, después de algunos lanzamiento con los que no tuvieron mucha suerte.

Es entonces, cuando tomo el control de la juguetera danesa un nuevo presidente y CEO, que con sólo 35 años consigo dar la vuelta a la situación, poniendo de nuevo a Lego en la posición que había ocupado, mejorando varias cosas. Todos estos factores no deberían sorprenderos ya que se ha citado en muchas ocasiones, pero en este caso lo que es reseñable es la ejecución tan brillante que les llevo a renacer de las cenizas. La marca danesa suele sobresalir en todos los informes de branding que las consultoras especializadas realizan y publican, y ésto no es solo un ejercicio de promoción, sino de mucho trabajo real que ha hecho llevar el nombre de esta antigua carpintería (en origen) a ser una de las empresas líderes cuando se habla de marketing y de innovación. Algunos de los pilares en los que se sostiene su éxito:

Negocio guiado por una visión y un proposito

Aunque esto cada vez es un asunto más discutido y más empresas empiezan a ver su importancia, Lego fue una de las pioneras. Entendió que dar transparencia, claridad y publicidad (tanto interna a sus empleados, como externa a sus consumidores) de como querían impactar en la sociedad, mientras hacían negocio era la mejor forma de seguir adelante. Y el resultado lo podemos ver cuando revisamos los resultados de los estudios de marcas más valoras.

Lego quiere hacer que la creatividad su bandera, y para ello, quiere que todo consumidor (en muchos casos niños) puedan desarrollar todo su potencial utilizando sus famosos bloques. De hecho se han creado metodologías de trabajo como Lego Serious Play (LSP) para promover la innovación y la creatividad en entornos profesionales. Por cierto, recomiendo a quien no lo haya probado, ya que te sorprenderá.

Guiar una empresa en torno a un propósito tiene la gran ventaja que los empleados sienten que su trabajo tiene sentido, ya que ven como aporta a esta visión y el alineamiento entre equipos se realiza de manera más sencilla (sin ser fácil) ya que lo que se está poniendo en el centro es al consumidor final.

Innovación: Investigación y desarrollo

El producto en si no es complejo, se trata de un bloque de plástico de 31.8mm X15.8MM de varios colores (inspirados por los colores de los cuadros de Piet Mondrian). Y la pieza lleva mucho tiempo siendo así, sin embargo por debajo ha sufrido grandes transformaciones para conseguir que el encaje con otras piezas sea mucho más sólido y que permita construir diseños más complejos y creativos. Esta innovación principalmente reside en los tres cilindros de 6,51mm .

Simplificación

Lego es conocido por sus piezas, y su catalogo no siempre ha sido igual. Durante una de sus restructuraciones, la empresa revisó los moldes con los que fabricaban sus piezas, para quedarse con aquellos modelos que realmente eran requeridos por los consumidores y de esta forma eliminar costes de fabricación, logística, comercialización,.. y quedarse con aquello que el cliente deseaba y buscaba

Pero la simplificación no solo se centro en procesos de fabricación o número de productos ofrecidos. Sino la forma en la que se tomaban decisiones. Debían ser mucho más ágiles y eficaces, de formas que los equipos tienen mucha más autonomía y flexibilidad para poder tomas ciertas decisiones. Durante una de las restructuraciones se redujeron las jerarquías, los procesos y se facilitó que los empleados pudieran liberar sus agendas para priorizar ciertos proyectos. Además también se volvieron a traer a la casa equipos que anteriormente estaban externalizaciones, como el equipo de creación. De esta forma se aligero el proceso de creación de ideas y su ejecución hasta tener el producto en el mercado.

Comunidad

Uno de los secretos que todas las empresas con éxito comparten es su comunidad de usuarios. Son algo más que clientes, ya que realmente están involucrados con la marca, sugiriendo nuevas formas de uso, fomentando su uso entre diferentes audiencias, y creando un sentimiento de pertenencia entre todos ellos con la marca. Lego entendió y materializó muy bien este concepto utilizando varias plataformas para ello. A modo de grupos de usuarios que exhiben, por diferentes canales sus creaciones y sus ideas. La compañía danesa cuenta con más de 6 millones de usuarios en la plataforma y cuenta con canales dedicados en youtube, que les gustaría tener a muchos influencers (por el número de usuarios realmente implicados con los que cuentan)

Content Marketing

Lego ha jugado desde el principio con la diversificación, y lo intentó con otros productos y los parques temáticos (que tuvo que vender al grupo Merlin Entertaiments). Pero el gran éxito vino con la producción y colaboración de diferentes pelis donde sus protagonistas eran sus muñecos. También se crearon Legoland y otras exhibiciones que sirven para demostrar el poder de creación de los famosos bloques. La marca es especialmente activa también por otros canales, como youtube.

Digitalización

Como toda empresa el mundo digital podía ser un riesgo que podía hacer caer el uso de juguetes tradicionales (como es este caso), sin embargo Lego vio en la digitalización una gran oportunidad. Basó gran parte de su estrategia en canales digitales, creando plataformas en la que los usuarios pudieran intercambiar algunas de sus creaciones. Incluso los niños pueden subir fotos de sus construcciones de forma anónima y poder compartirla con el resto de los usuarios.

Audiencia

Conocer al comprador es siempre garantía de éxito. El caso de los juguetes, como paso en otros sectores, es curioso, ya que tenemos la audiencia a la que tenemos que impactar por que serán los usuarios de nuestros productos (en este caso los niños), pero los compradores serán los padres (por motivos obvios). Además cuenta con la ventaja que los padres de hoy, fueron los niños de ayer que jugaban con los mismos juguetes, y por lo tanto la sensación de añoranza y la evocación de recuerdos es fundamental.

Pero lo difícil es conocer a tu audiencia, y para ello puso en marcha varios equipos que su único encomendado era volar a lo largo de todos los rincones del planeta para observar en primera persona a niños, adultos y otros usuarios, interactuar con ellos y ver que es lo que les interesa, que piezas utilizan o que temáticas son de interés. Obviamente, si esto se complementa con un análisis exhaustivo de datos, los resultados serán más que excepcionales.

Colaboraciones

Lego ha conseguido hacer grandes colaboraciones con algunas marcas, como puede ser StartWars. Sacó una gran serie de sets, con las naves y personajes (obviamente con su particular forma de bloques y estilismo característico). Esto, volviendo al punto de arriba, hace que un público adulto se vuelva también susceptible de ser usuario final, aunque el producto se trata más como una maqueta. Algo similar pasa con grandes edificios emblemáticos del mundo, o con la asociación que ha podido hacer algún otra marca.

Muchas veces cuando hablamos de innovación y de empresas en la que queremos vernos reflejados siempre suelen salir los mismos ejemplos de empresas nativas digitales (Uber, Netflix, Spotify, google, …) y rara vez se escucha hablar de empresas que tengan más de 50 años, que hayan pasado por varias transformaciones y que sean pioneras en ciertos campos. Espero que en este breve análisis haya conseguido dar algunas pinceladas de porque otro tipo de empresas deben estar bajo nuestro radar, y porque es importante revisar todo tipo de casos de éxito. Cuanto más conozcamos, en cuanto a casos, sectores, tipologías, situaciones o productos, soluciones más innovadoras, y que se ajusten a nuestro caso podremos poner encima de la mesa.

¿Y como hago para que se me ocurra una buena idea?

La innovación no es más que una forma de pensar, una filosofía. Es cierto que el concepto innovación es muy grande y no se puede generalizar, pero en general consiste en traer nuevas soluciones para problemas existentes, en muchos casos con recursos conocidos, todo ellos mediante un proceso iterativo de mejora.

Si nos centramos en nuestro campo, el marketing y la digitalización, uno de los puntos que tenemos que tener en cuenta y tenemos que observar es la madurez digital. Ya que no se trata solo de pensar en redes sociales o tener conocimientos informáticos o de tecnología. Para mi, lo digital, es una nueva forma de pensar, es como intentar conectar con nuestros clientes, de la mejor forma posible, utilizando los diferentes canales que tenemos a nuestro alcance, de forma que consigamos una interacción continua.

Cuando hablamos de digitalización o de innovación siempre salen los mismos ejemplos a la luz. Blockbuster y Netflix, Transportes habituales con Netflix, Alojamiento tradicional y Airbnb,.. Todos tienen una historia común, o por lo menos un patrón similar, que ahora intentaremos descubrir.

Cuantas veces hemos pensado en como hacer para que se nos ocurra una idea brillante que podamos monetizar. Pero muchas veces este es el gran problema, pensamos que lo más importante es la idea (que por supuesto es importante), pero no debemos subestimar la ejecución de la misma. La ejecución de esa idea será lo que nos lleve o no al éxito. Pero solo será posible si entramos en un circulo de construir algo, probarlo y escalarlo (piensa en todos los grandes ejemplos de éxito y tiene un patrón similar). Es cierto que no hay una receta mágica, pero si todas tienen un patron similar. Te propongo que hagas este ejercicio.

  • Piensa en una industria, bien en la que te sientas cómodo y conozcas o en la que piensen que puede haber potencial. También puedes empezar con un proceso que pienses que necesita una mejora.
  • Piensa en varias tendencias (de consumo y/o tecnológicas). En este caso estoy hablando de la economía colaborativa, de blockchain, de impresión 3D, de tecnlogía en la nube, de inteligencia artificial, de crowfounding, realidad virtual, IoT,…
  • Ahora intenta mezclar dos o tres de esas tendencias, con la industria (o proceso) del que hablamos en el primer punto. La idea es buscar soluciones y mejoras. No te pongas límites en este punto, explota tu imaginación.
  • Genera entre 3 y 5 soluciones. Una vez las tengas selecciona la mejor y hazte las siguientes preguntas:
    • ¿Porque es diferente?
    • ¿Que valor aporta?
    • ¿Qué valores tienes?
    • ¿Qué obstáculos puedes encontrar a la hora de ponerla en marcha y escalarla?

Con este proceso habrás encontrado un embrión sobre el que hay que trabajar. Este será el punto inicial, sobre el que iterando, preguntando, investigando, Innovando, se podrá conseguir tener aquella idea que estabas buscando

Uno de los principales miedos suele ser en socializar la idea. Pero es lo contrario, cuando más la comuniques o expreses más oportunidades tendrás tanto de conseguir feedback, como de conseguir contactar con personas que puedan aportar más conocimiento o experiencias similares (o complementarias). Por lo tanto no tengas miedo a socializar la idea. Como he comentado antes, lo que hará especial y exitosa esa idea será la ejecución de la misma. Por otro lado, a la hora de socializarla intenta hacerlo al estilo concurso de televisión. No se es conoces un programa inglés que se llama Dragon´s Den. Es un concurso real, en el que los concursantes hacen un ¨Elevator Pitch¨ a un jurado formado por expertos y empresarios. El elevator pitch se trata de discurso de unos minutos máximo en los que expongas el porque de tu idea, en muchos casos siguiente el típico esquema de las 6W (What, why, how, who, when, where). Con esto no quiero decir que te presentes a los concursos de la tele, sino que intentes contactar con empresarios, o expertos en el campo que puedan juzgar desde otras perspectiva que no sea solo la del consumidor final. Esto te ayudará a seguir buscando mejoras, iterar sobre las versiones, y conseguir una solución mucho más solida. Es posible que tengas que pivotar, es decir, cambiar el rumbo marcado inicialmente para ir adecuando algunos de los cambios identificados. Es parte del proceso, y lo que conducirá al éxito no será si las decisiones tomadas son las correctas sino como de rápido puedes cambiar el rumbo.

Construyendo tu marketing stack

No es un secreto el papel que la tecnología está adquiriendo en todos los aspectos de nuestra vida, tanto privados como profesionales. Nuestra vida ha sido impactado en la misma forma que lo está siendo el negocio. La gran mayorías de las decisiones están yendo en la dirección de la automatización, con el objeto de agilizar y acelerar los procesos, poder dar respuestas en tiempo real aportando un valor añadido, agilizar la toma decisiones, controlar acciones,… Desde el campo comercial y el marketing se añade la personalización, que humaniza (al menos en teoría) las relaciones entre consumidores/clientes y empresas, para poder establecer lazos más estrechos y a largo plazo.

Este paradigma hace que grande agencias y consultoras de tecnología se disputen diferentes proyectos, ofertando diferentes servicios. Es un mercado en plena crecimiento que está siendo transformado (como analizamos hace tiempo en otro post). Otro de los ejemplos que hace pensar el peso de la tecnología es cómo está afectando al negocio en su día a día. No es raro oír hablar a profesionales del marketing de integraciones de sistemas (para amplificar modelos de datos principalmente) mediante llamadas API (Application programming interface) . Estos conceptos técnicos, anteriormente reservados para especialistas están en boca del ¨gran público¨ (marketeros, incluso responsables de negocio), lo que hace reflexionar sobre el gran cambio. Otro de los conceptos sobre los que se suele debatir, fuera de los círculos técnicos es el marketing stack. Es decir, el conjunto de aplicaciones y sistemas, que interconectados nos permitirán la consecución de nuestros objetivos. La aparición, y gran adopción de sistemas en la nube, ha hecho que equipos de negocio estén también en el día a día de estas batallas. Obviamente enfrentándose desde otro punto de vista, pero de cualquier modo algo impensable hace unos años.

Debido a la arquitectura en nube de estas plataformas (CRMs, ERPs, DMPs, CMPs, Marketing automation, CMS, Adservers,..) se trata de algo relativamente invisible (en cuanto a infraestuctura), y mucho más tangible para el usuario final. Por este motivo, el negocio está mucho más involucrado, y como se ha comentado en varias ocasiones, la petición o requerimiento inicial debe venir en esa dirección, ya que en el fondo la tecnología está para soportar al negocio. Una vez que la misión, valores y objetivos estén claros, podemos pasar a discutir una estrategia, que fundamentalmente se basará en el uso de una herramienta como las mencionadas. Esto vuelve ha abrir algunas preguntas y puntos a considerar:

  • A dónde queremos llegar. Cúal es el estado ideal final. Obviamente no poder definirlo de forma cerrada, ya que a lo largo del camino diferentes condicionantes evolucionarán, y tendremos que ir adecuándolo. Pero si debe marca el rumbo a seguir
  • Prioridades de negocio (casos de uso). Relacionado al punto anterior, no se trata de definir por completo todo el trabajo a realizar, sino centrarnos en las prioridades de negocio para ver cómo solucionarlas, aportar valor y seguir investigando. Por lo tanto definir y listar las prioridades de negocio, nos hará traducir mejor los requerimientos técnicos y funcionalidades a desarrollar
  • Equipo de trabajo. Que incluye los roles y responsabilidades. Si queremos ser competitivos, debemos manejarnos en un entorno altamente capacitado, adaptable al cambio y de mentalidad ¨ágil¨. El equipo interno puede, o no, estar complementado por consultores externos, decisión que dependerá de cada caso. Pero lo que si es importante es tener un equipo sólido y completo.

Uno de los primeros puntos que hay que empezar a trabajar, a la hora de enfrentarse a la decisión de que sistemas evaluar es pensar en funcionalidades. Sistemas hay muchos y variados (CRMs, DMPs, ERPs, CMP, desarrollos a medida,..) pero lo importante es saber que queremos hacer. Con esta información podemos decidir como queremos utilizar los sistemas, y que enfoque encaja mejor en nuestra organización. Por supuesto, debemos pensar en el fabricante como un aliado, como un socio, ya que estamos confiando en él para soportan muchos de los procesos de negocio, y posiblemente muchos de ellos clave para nosotros. Por lo que establecer una relación de confianza mutua en la que podamos evolucionar de forma conjunta será lo que marcará el éxito. Existen muchas formas de establecer esa colaboración, pero una vez más dependerá principalmente de nuestra organización y de qué es lo que más convenga a ambas. Lo que sí será común a todos será establecer un gobierno. Según involucremos más recursos externos en nuestro entorno, más complicada se volverá la gestión y ese gobierno será fundamental y la única forma de mantenerlo bajo control. Por lo tanto, la selección de ese socio y colaborador deberá hacerse teniendo en cuenta parámetros técnicos (funcionalidades y experiencia) pero también afinidad cultural, visión a largo plazo…

Como he comentado al principio, con las plataformas en nube la infraestructura deja de ser un problema y debemos preocuparnos de la adecuación a nuestro negocio. Lo que hace único nuestro negocio son los datos, y para ellos pensar en el modelo de datos, y el flujo de los mismos será lo que nos haga triunfar. Todas las plataformas modernas están mas que diseñadas para estar interconectadas e integradas, pero lo que está en nuestras manos es decidir cómo queremos que fluyan esos datos. Durante la implementación surgirán diferentes retos, y quien esté colaborando en esa fase debe ser capaz de asesorar de la mejor forma posible

Tampoco podemos pretender tener listo desde el primer día todo nuestro ecosistemas. De hecho si queremos avanzar rápido es mejor construir algo pequeño que funcione de forma completa, y luego pensar cómo escalarlo rápido. Un a prueba de concepto o piloto puede ser el mejor enfoque inicial. Además nos hará conocer mejor al fabricante, la potencialidad de la herramienta y seguramente nos hará plantearnos nuestras prioridades de nuevo. En el fondo se trata de ir ganando experiencia y conocimiento, y una de las mejores formas es compartir nuestras experiencias con otras organizaciones. Esto requiere tener entornos de pruebas, realizar test, pero sobre todo ser capaces de corregir rápidos los errores para volver a estar en posición. La innovación va a compartir y colaborar. Trabajar de forma aislada no va a ayudar a tener más éxito, y hay muchos ejemplos que lo prueban (grandes compañías tecnológicas de Boston de los años 80 y 90, en comparación con las pequeñas start ups actuales de silicon valley por ejemplo). Si tenemos en cuenta que el mundo de la tecnología para el marketing y área comercial es la que más competencia tiene (recomiendo seguir a Scott Brinker), por lo que tener referencias que puedan ir guiando nuestras decisiones y actividades nos hará poder progresar más rápido y de forma más segura (sabiendo que no hay dos organizaciones iguales)

Los círculos concéntricos del éxito

Circulos concentricos

En muchas ocasiones me he encontrado evaluando posibles ideas de negocio o iniciativas (ya sea de emprendimiento, intraemprendimento, innovación corporativa,..) y son muchos los factores a analizar. Como dice el refrán, cada maestrillo tiene su librillo, y como no creo en las fórmulas mágicas (aquellas que se ajusten a todos los casos), tengo mi propia estructura de evaluación. No viene a ser diferente de otras, pero me sirva para poder discernir ciertos parámetros claves. El problema es que el fracaso y el éxito están separados por una fina línea. En muchos casos la diferencia está en conocer bien que preguntar hacer. Seguro que no es la primera vez que oyes lo de lo que importa no es tener una gran idea revolucionara y suport innovadora, sino lo que marca la gran diferencia es la forma en la que se ejecute.

Como mencionaba más arriba, existen muchas formas de evaluar ideas o iniciativas, pero a mí me gusta pensar en el concepto de los círculos concéntricos basados en un mismo y su alrededor. Son tres pequeños entornos que van agrandándose, que de una forma están relacionados, pero son independientes a la vez. Y sobre todo, que sin pasar por el primero no tiene sentido ir a los siguiente. Estos tres círculos son:

  1. Yo. Es decir, mi idea, la iniciativa en si misma. Lo primero que hay que preguntarse es qué problema estamos intentando solucionar. En muchos casos he visto grandes plataformas tecnológicas que son inservibles porque no solucionan un problema y por lo tanto su uso es cuestionable. Ese problema a resolver posiblemente tengamos que acotarlo a cierta audiencia. El segundo gran punto de ese circulo es pensar en el modelo de negocio. Es decir la forma en la que vamos a generar ingresos (aquellas startups que viven de rondas de financiación tendrán grandes problemas). Y sobre todo lanzar cuando antes la idea al mercado para probarla, ajustar todos los elementos con el feedback recibido y volver a intentarlo con una versión mejorada.
  2. Familia y amigos (Family & friends para los anglosajones. Este en termino muy conocido en el mundo Startup, pero también debe utilizar a nivel corporativa con contactos cercanos dentro de nuestra fiera deSe trata de una etapa marcado por el feedback los ajustes de mejora. Tenemos que ser capaces de emocionarles y convencerles con el objetivo a conseguir La pregunta es ¿Qué necesitamos para convencerles? Y por otro lado hay que pensar en que podemos pedirles a ellos en cuanto a recursos que nos falten para seguir llevando a cabo esa iniciativa. Esos recursos pueden ser económicos, y por otro lado pueden ponernos en contacto con perfiles complementarios y beneficiosos para nuestro objetivo
  3. Mercado. Por último está el gran océano en frente de nosotros, lleno de peligros, amenazas y oportunidades. En este punto principalmente debemos centrarnos en cómo escalar la idea y hacerla progresar lo más rápido posible. En teoría ya la hemos testado y estamos equipados para la travesía. Por supuesto siempre surgirán nuevos retos que tendremos que afrontar de la mejor forma posible

Estos círculos se sobreponen, siendo independientes, pero lo importante es mantener el order, ya que el anterior siembre hará de cimiento al siguiente.

Otro de los puntos que se pueden observar es la similitud entre el 2 y el 3. En el fondo se trata de un enfoque iterativo de construir pequeño y escalar rápido y seguro. La gran diferencia entre estos dos puntos puede ser las audiencias a las que nos enfrentemos. Cada caso es único, en algunos preferirán empezar con una región geográfica y luego expandirse, en otros casos se empezará con un segmento de personas, para luego abrirlo a otro diferente. El concepto es el mismo, idear, probar, testar, ajustar y volver a lanzar. Ya que aunque he hablado de círculos concéntricos, en el fondo debería ser un ciclo infinito. Las ideas evolucionan y el principio de la innovación nos hace pasar por los tres círculos, en el orden comentado, de forma constante. Estos círculos, cualquiera de los tres suelen contar siempre con los mismo elementos, que serán los que evaluaremos, con pequeños diferentes enfoques (que varian en función de la madurez, es decir del circulo en el que nos encontremos)

  1. Visión y plan a corto plazo. Qué es lo que queremos conseguir, que aportamos y cómo lo vamos a conseguir, siguiendo unos valores.
  2. Un modelo de negocio, que describirá el modo en el que se producirán nuestras ventas, o cómo conseguiremos dinero, como atenderemos a los clientes y cúal son los principales actores implicados en todos el proceso.
  3. Solución a un problema que queremos resolver, siempre teniendo en mente en que segmento de mercado queremos actuar, ya sea una diferenciación geográfica, demográfica, …
  4. Que recursos necesitamos para seguir adelante. Y con recursos me refiero aquellos materiales como humanos. Que equipo necesitamos (perfiles y roles), teniendo en cuenta que las necesidades irán variando, que el equipo irá creciendo y que tenemos que saber dimensionar correctamente. Pero por otro lado necesitaremos recursos económicos, tanto para pagar las nóminas del equipo, como para poder invertir en comunicación, alquiler de oficinas, o asistir a eventos.

Siempre se tiene a preguntar a preguntar y contar con la experiencia de profesionales en el campo en el qué queremos operar a la hora de evaluar diferentes ideas. Y es correcto, pero no debemos olvidarnos de contar también con los verdaderos expertos que son los clientes o potenciales clientes. Ellos serán los que juzgen nuestra solución, la experiencia obtenida y el resultado final.

Todo lo arriba comentado, como se puede apreciar, es una forma de estructurar la forma de realizar el test constante a una iniciativa, pero lo más importante es saber que tenemos que pasar de un círculo a otro de forma constante. Incluso se pude dar la circunstancia que en ciertos momentos, tengamos que dar marcha atrás, para reformular ciertas ideas, y una vez estén maduras saltar. Este suele ser el punto más díficil de identificar, ya que no siempre es claro cuando estamos preparados, como equipo y según la madurez de la idea, para pasar al siguiente circulo.

La nueva ruta de la seda

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Desde el principio de la humanidad, cuando el hombre se adentró en el mundo agricultura, donde se asentó en un sitio estable (dejando de ser un cazador errante), éste ha buscado crear comunidades, la colaboración y crear grupos en los que se pueda apoyar el crecimiento (personal y como grupo).

Muchas de esas aldeas que se crearon en su día, estaban completamente aisladas. La calzadas romanas y otras tantas vías empezaron a acercar culturas, crear colaboraciones y aparecieron nuevas oportunidades de negocio, y por lo tanto también obstáculos. Una de esas rutas fue la ruta de la seda. De hecho creo que podemos clasificarla como una de las primeras grandes disrupciones de la sociedad. Las culturas se entremezclaron, se aceleró la comercialización (exportación/importación) de ciertos productos, y las primeras cadenas de suministro aparecieron para servir al ecosistema creado. La sociedad avanzó a gran ritmo, se crearon nuevos negocios (alojamiento para los transportistas por ejemplo) pero también surgieron nuevos riesgos, como saqueadores y ladrones que asaltaban las caravanas para conseguir un botín.

Nos encontramos en una época, en la que Internet ha conseguido un mundo más globalizado, existiendo más mezcla entre culturas (que decir del programa Erasmus por ejemplo), pero también se ha facilitado el comercio sin fronteras a nivel global como han demostrado varias plataformas de comercio electrónico. En cuanto a concepto, podemos establecer varias similitudes, pero como hemos hecho en otras ocasiones, debemos recordar que la característica de esta época que estamos viviendo es la gran cantidad de innovación existente y la rapidez con la que se están generando muchos cambios. Es una época de alto dinamismo, donde lo que se piensa actualmente, puede cambiar en cuanto menos nos lo esperemos.

La innovación es la única forma de avanzar, de seguir creciendo y de progresar. Aunque haya estado íntimamente unido a la tecnología, no debería ser territorio único. Deberíamos verlo como algo más amplio. No obstante se trata de crear nuevas soluciones para problemas existentes (en muchos casos con tecnologías que ya conocemos).

Muchos grandes autores (entre los que recomiendo a Greg Satell y su libro ¨Mapping innovation¨) ha clasificado la innovación en diferentes grupos, en función de diferentes parámetros. Pero todas ellas se basan en los mismos principios. Mejorar el tiempo de puesta en marcha (en algunos casos comercialización) es el nuevo paradigma, en vez de medir todo en función del retorno de la inversión. No quiero decir que no sea importante, sino que es más importante el impacto en el negocio, que el retorno directos de forma inmediata en euros. Una mentalidad completamente Agil será la que nos ayudará a diseñar, iterar, probar, conseguir feedback del cliente y volver a iniciar el ciclo.

Parece que es una fórmula secreta, que aplicada en cualquier caso dará los resultados deseados. Pero si es así, ¿porque tantas grandes empresas están sufriendo para conseguir implementar y potenciar todo esto? Cada empresa es un mundo, y cada una intenta hacerlo con la opción que mejor encaja en cada caso. Algunas intentan hacerlo mediante unidades de negocio independientes dedicadas a la innovación (en forma de labs, …), otras intentan alianzas con universidades, y otros con iniciativas puntales como hackathones o similares. Pero si miramos grandes empresas que triunfan en este campo, todas tienen la innovación en el ADN de la cultura. Google, por ejemplo tiene la famosa regla del 20%, en la que todos sus empleados pueden emplear esa porcentaje de su tiempo en nuevos proyectos e iniciativas originadas por ellos mismos.

En todos los casos oímos los mismos conceptos: moonshots, MVP, prototipos,.. siguiendo en todos ellos un ciclo similar en las que se cuenta con un presupuesto, se demuestran los resultados obtenidos y se decide si mejorar o si parar ahí mismo la iniciativa. La forma de trabajar cambia, haciéndose mucho más relevante la red de contactos, la colaboración y la formación de equipos multidisciplinares (ya sea de forma interna o externa). Informarse y formarse es más fácil que nunca, ya que la aparición y expansión de internet ha democratizado la información, que tal importante es para potenciar la innovación. En ciertos casos, justo este punto fue el freno u obstáculo al que se encontraron algunas estrellas como Fleming. El cual necesitó de la ayuda de algunos colegas para poder hacer estable el principio activo y crear un producto.

Por supuesto que muchas empresas utilizan la innovación como una herramienta de promoción, mas que como un motor de crecimiento. Pero como dice el refrán popular, antes se coge a un mentiroso que a un cojo. La verdadera innovación resuelve verdaderos problemas de los clientes, lo que hace que su compromiso con esa marca sea mucho mayor.

Como reza el título del articulo, y cómo mencionaba en algún párrafo superior, la innovación, al igual que la ruta de la seda tienen grandes impactos en la sociedad, pero actualmente el impacto es mucho más rápido. Por este motivo, debemos pensar en los efectos secundarios y su implicación ética. Innovar es un motor de crecimiento, pero no a cualquier precio. La gran revolución será ética