Se cae instagram, y mi negocio

Cada vez que algunas de las redes sociales o de mensajería instantánea más grandes (Instragram, Facebook, Whatapp, Twitter,..) dejan de dar servicio, de forma momentánea, suelen ser titular de los periódicos y son el tema de conversación principal. Hemos llegado a un punto, en el que todas estas plataformas están tan integradas en nuestras vidas, y forman parte fundamental de las misma, que su caída afectan gravemente a nuestra forma de comunicarnos y a nuestras rutinas diarias

Porque una de las principales ventajas que estas plataformas aportan es la comunicación, ya sea entre individuales, entre marcas o la combinación de todas estas. Esta comunicación instantánea se ha vuelto fundamental en nuestro día a día, ya sea con nuestros familiares y amigos (Whatapp), o como medio de interacción con empresas y marcas (Instragram o Whatapp). La digitalización ha hecho que estos nuevos canales tengan una adopción enorme, y su utilización incluso desbanque a muchos de los medios tradicionales. Cuantos negocios, por ejemplo, proporcionan una linea de Whatapp como medio de interacción, en muchos casos al rededor del servicio de atención al cliente (no en vano es una de las funcionalidades mas requeridas cuando se habla de marketing automation)

Por lo tanto, la caída de estas plataformas, afecta a muchos de nuestras comunicaciones diarias (no podemos reservar cita en el taller, hablar con nuestra pareja, pedir el reembolso de un billete de avión, o mirar el seguimiento del pedido realizado en una tienda online). Pensamos que la caída de las redes social afecta a los influencers y a los jóvenes que intercambian fotos, pero el impacto es mucho mayor. Las cifras que se manejan en este mundo son muy grandes, y hace mucho ha dejado de ser la plataforma para compartir las fotos del verano con los amigos. Muchos negocios dependen de estos canales.

Si miramos el impacto, creo que podemos dividirlo en tres:

  1. Los pequeños comercios (sin ubicación física), que en muchos casos, apuestan casi toda, o toda su estrategia de comunicación y marketing en estas plataformas, por lo que la caída de servicio de las mismas supone la perdida de comunicación con el mundo físico . El impacto va desde la perdida de posibles nuevos clientes, hasta la frustración de los existentes en caso de transacciones pendientes, ya que durante esa caída de servicio no podrán tener información sobre los mismos

2) Grandes y medianas empresas, que apuestan por estos canales como medios de comunicación e interacción con sus clientes. Su impacto, en cifras absolutas es mayor que el caso anterior, pero mirándolo de forma porcentual, posiblemente tenga un menor impacto. Al contar con estas plataformas como canales, y no cómo único soporte del negocio, estas empresas no quedaran desconectadas del mundo. Todavía pueden interactuar por otros canales (teléfono, email, presencial,) incluso dar explicaciones de lo ocurrido y proponer alternativas y soluciones.

3) Anunciantes, instagramers e influencers, cuyo modelo de negocio trata de monetizar las audiencias en estas plataformas, desde diferentes puntos de vista. En este caso, cada minuto sin visibilidad y conexión son minutos de perdida de negocio. Estos canales se han vuelto el sustento único de estos negocios.

La gran diferencia entre el primer y el tercer caso es que los últimos han conseguido crear un modelo de negocio alrededor de la plataforma, y los primeros utilizan la plataforma como canal único de interacción, pero podrían utilizar canales adicionales sin cambiar el núcleo de su negocio. Esto les hace menos vulnerables a caídas de servicio de estas grandes plataformas, sí diversificaran la atención que dan a los diferentes canales digitales.

El impacto de negocio como podemos ver es muy diferente caso por caso. Lo que esta claro es que las redes sociales se han vuelto imprescindibles, y son una fuente muy grande de ingresos para muchas organizaciones. Por citar otro ejemplo, Facebook, Linkedin y otras establecieron formularios para que las empresas generar leads de negocio. Esta táctica, en ciertos sectores y ciertas geografías esta teniendo una éxito terrible. De hecho, esta tecnología se ha replicado para poder recaudar fondos por parte de las ONGs. Otro ejemplo del impacto económico en cadenas de la caída de una red social.

En muchos casos como los que hemos mencionado, el problema esta en la falta de diversificación de la estrategia digital, y en otros en que el modelo de negocio solo gira alrededor de la red social. Pero debemos añadir un nuevo viejo dilema que es la confianza que esta generando estos gigantes tecnológicos. Ya hace 3 anos que el fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, se presento delante del senado para aclarar ciertos asuntos de prácticas sospechosas en el tratamiento de datos. Pero estos incidentes no han cesado, de hecho las redes sociales no han hecho mas que profundizar en esta forma de monetizar sus mayores valores (los datos de los clientes) produciendo muchas dudas sobre su ética y sobre la confianza que generan en la sociedad. Las redes sociales tienen un problema claro de confianza, y la caída de sus servicios no ayudan mucho. Aunque hechos aislados, o aparentemente así parece, no deja de dará una impresión a los usuarios. Las empresas y marcas deben pensar con cuidado en su estrategia, y ver cómo pueden minimizar riesgos (reputacionales y de negocio) asociados a la operación diaria de las plataformas.

Ser ágil para crear silos

Muchas de las grandes quejas de empleados de grandes organizaciones suelen ir dirigidas en la misma dirección: ¨No somos rápidos, las decisiones tardan mucho en tomarse, trabajamos en silos,..¨ En muchos casos se debe a la cultura corporativa, y el cambio requiere mucho esfuerzo y tiempo para llegar a cada uno de los individuos. Sin embargo, en otros casos, son los propios empleados, aquellos de los que salen las quejas mas profundas, donde esté el origen de estos problemas.

Es cierto que el campo del marketing es un mundo muy dinámico, que requiere mucha agilidad, que requiere rapidez de respuesta, y se necesitan datos. Cuando necesitamos lanzar una comunicación, necesitamos obtener datos de diferentes fuentes, para poder generar nuestra segmentación y las audiencias a comunicar. Inyectar todos grupos, junto la comunicación en una herramienta, y lanzar la comunicación lo antes posible. Piensa en los eventos que han podido surgir últimamente a nuestro alrededores, y donde tu empresa ha tomado parte de alguna forma (Explosion del volcán de la Palma, La tormenta de nieve de Filomena, el Covid, respuestas a acciones de competidores, subidas en la tarifa de la luz, cambios de restricciones de movilidad en el contexto de la pandemia,..)

El corazón del marketing deberían ser los clientes de la organización (¿has oido hablar del customer-centric alguna vez?), y eso requiere responder a la máxima velocidad posible a las diferentes interacciones existentes. Aunque en el párrafo anterior nos referíamos a eventos puntuales excepcionales, debemos contemplar interacciones diarias y habituales (preguntas sobre precios, condiciones de compra, muestra de interés, respuestas a post en redes sociales,..). Como clientes y usuarios requerimos información y servicio en tiempo real (recordemos como han cambiado el paradigma Netflix, Uber, Glovo, Spotify y otras plataformas en cuanto a experiencia de usuario se refiere)

Todo aquel que haya trabajado en una gran corporación ha sufrido de la lentitud o exceso de procedimiento. Crear una comunicación o una nueva campaña, que sea sencilla, puede que no requiera tanto tiempo, pero necesitamos pasar por los procesos de aprobación de presupuesto, priorización de esta campana frente a otras de otros departamentos, conseguir que IT configure la plataforma con nuestros requerimientos,..Todo esto puede llevar a la desesperación y a la búsqueda de soluciones rápidas para la resolución de este problema lo antes posible.

Acceder a proveedores de servicios no ha sido nunca tan sencillo. A base de un par de clicks, podemos obtener servicios como los que buscamos, podemos crear cuentas en plataformas digitales nuevas y acceder a nuevas capacidades para nuestro equipo. Esto, sin duda alguna puede solucionar los problemas de los que nos quejamos, pero ¿en qué lugar queda el cliente en este caso?

Es cierto que cuando pensamos en recurrir a una solución de este estilo, normalmente lo hacemos pensando en que el cliente necesita esto ya, y no podemos esperar a la burocracia de nuestra organización. Sin embargo, la próxima vez que necesites datos integrados de tus clientes, ¿van a estar disponibles? O ¿sabemos qué otras comunicaciones están recibiendo nuestros clientes en ese mismo momento, siendo otros equipos o departamentos los emisores? ¿Dónde queda el famoso customer journey integrado? Estaremos dando una solución a un problema puntual, pero sin tener en cuenta la solución global.

Algo parecido paso hace alguna década, cuando se acuño el termino de ¨shadow IT¨¨, que se refería al concepto de cuándo un equipo de negocio montaba su propia infraestructura tecnología para dar servicio a su propio equipo. Esto generaba problema de seguridad de datos, duplicidad de costes, e información en silos que dificultaba tener la visión completa de un cliente. Algo parecido se está viendo ahora con la aparición de todas las plataformas digitales, con las que es tan sencillo abrirse una cuenta y empezar a operar, o herramientas de ¨no-code¨ que tanto éxito están teniendo.

Obviamente, no es que están tecnologías sean malas, sino que su uso sin pensar más allá de nuestro equipo genera los problemas de los que nos quejamos. Por lo tanto, lo que hay que solucionar, es conseguir cambiar la forma de trabajo de nuestra organización para que podamos tener cubiertas nuestras necesidades (piensa en datos para segmentación, capacidad de computación para ejecutar modelos de predicción de patrones de comportamiento del cliente, envío masivo de comunicaciones, seguimiento y medición de los resultados de nuestras actividades, automatización de procesos..). La falta de acceso a estos servicios no es porque no exista la tecnología, sino porque nuestra organización no esta preparada para atender a toda esta demanda. Es necesario cambiar la forma en la que dotamos a la organización de nuevas capacidades, para que el cliente no tenga impacto (¿cuántas veces has tenido que contar el mismo problema, cuando llamas a una empresa. O cuantas veces te has quejado amargamente sobre un servicio recibido, y estas recibiendo información comercial sobre el mismo servicio?)

Buscar parches a nuestro problema puntual puede hacer que sigamos generando los mismos problemas de los que nos quejamos. No debemos conformarnos con lo que tenemos, y esperar a que la burocracia haga su labor. Cambiar la forma en la que trabajamos, innovar es lo que nos hará avanzar más rápido. Los departamentos técnicos tienen que poder dará cobertura a todos los equipos de la organización, de forma más rápida y eso requiere una nueva forma de trabajo. Requiere poder replicar soluciones existentes, elaborar pilotos y expandirlos a más velocidad, y ser capaces de proveer de la información necesaria (cumpliendo con todas las medidas de seguridad) para la ejecución de tareas.

Como podemos imaginar no es una tarea sencilla, y de ahi la necesidad de tener equipos cros funcionales que participen en todos los proyectos, la necesidad de poder priorizar actividades (saber que poder dejar de hacer, para favorecer otra actividad), y sobre todo tener la certidumbre de que lo que estamos haciendo está alineado con la visión corporativa y todos los equipos estamos remando en la misma dirección.

How flying drones will boost your curious mind

“A desk is a dangerous place from which to view the world”

John Le Carre

I was waking up every day at 6:00 am during my holidays. It was just the right time to ride my bike to some beautiful small beaches in the cozy coast of Alicante and experience a stunning sunrise. I was completely alone, and I could fly my drone to capture some beautiful vertical shots of the coast line, where blue and orange merge with each other.

I could not explain the reason behind my proactive daily exercise of “sleep deprivation”. Why I would sacrifice resting in the bed for such a physically exhausting experience?

While talking about it with a great mentor and friend, he answered to me straight forward: “you do it because that is your nature, you always love to see the world from a different angle and then spread the word about what you have observed”.

Ups, I never thought about my passion for aerial photography in such way, but moreover, I had never reflected before on that to be the reason and the fundamental link between the main areas of expertise during my professional career: Marketing, Strategic Planning, Innovation, and Customer Experience.

But my mentor had no doubt: that was the backbone of what I have been doing along the years: observing, empathizing, modelling and taking action. And everything started with a sense for deep observation, whether it was analyzing a market, a technology, a customer or a competitor.

Isn’t it that what Marketing, Innovation and Customer Experience is all about?

September – Personal goal setting time

Summer is normally the best moment for personal deep-thinking. I don’t believe leveraging on January as a kick-off opportunity for making commitments make sense for me, as September seems to be a more natural period for it.

While internal personal goals definition is great, I was thinking about making a public commitment this time. Just as Hernán Cortés did by destroying the ships when arriving in America so chances of coming back were reduced, making public commitments acts as a powerful nudge to act on them.

I found the metaphor of “drone flying” for sound observation of the world around so powerful, that I’m making it my personal motto for the 2021/2022 season:

During 2021/2022 season, I will be “flying drones” to observe the world from a radical different angle

And that “flying drones” approach will mean everything that:

  • Helps acquiring new knowledge and represents a significant upskilling opportunity.
  • Supports meeting new people and discuss about Innovation and Product Management from a totally different perspective.
  • Broadens the view of the world and the relevant social and economical changes that are happening these days and those to come.

So there we go, these are some of my 2021/2022 goals… 😉

  • Skilling – Become a certified drone pilot

First things first. Beyond the metaphor, real drone flying is amazing. While I have made a good progress this year and I got my official AESA pilot ID, I want to progress by getting the license to fly bigger beasts above 250gr. That would permit accessing new territories and keep on observing the world up to 120 meters.

  • Boosting creativity – Learn a new instrument

Being a father, I’m amazed with the curiosity that kids have with everything. The beauty of learning something new from zero is just phenomenal. Last year I tried to play piano for the very first time during the lockdown. While becoming a new Mozart is far away from my aspirations, just being able to play some easy pop songs would be great. Observing the notes, understanding how they interact among each other as chords, and creating some music out of it produces so much pleasure.

  • Upgrading my professional toolkit – Embrace “no code”

Although I personally do not physically create digital products, I’m responsible for the conceptualization, launch and operation of many of them. Proven that I don’t have a coding background and I’m not a developer, embracing the possibilities that “no code” brings will very much help conceptualizing and prototyping new digital services without costly and time-consuming processes. There are a couple of interesting programs to get to know “non-code” that I’m exploring right now.

  • Establishing new connections – Meet relevant people from other industries

What you eat has a fundamental effect on how you feel. The same applies to feeding you brain by meeting relevant people and have sound conversations. The quality of your perception of the world is highly correlated with the quality of the conversations you have with bright and optimistic people around. It is my intention to have at least 1-2 powerful conversations a week and so far, I’m being quite successful.

So here is the plan. After making this public commitment, I will be summarizing the progress done by September 2022. For sure these plans will get somehow derailed, but that will be OK as the other projects colliding with this initial plan help me progressing with the ultimate goal: getting better at observing, empathizing, modelling and taking action.

Let me know should you like to fly together…

Cuestión de prioridades

La carga de trabajo es incuestionable en casi todos los equipos de cualquier organización. Y supongo que la gran mayoría puede afirmar que durante la pandemia, en muchas organizaciones se multiplicó. Por muchas horas que dediquemos, siempre se quedará corto y habra más trabajo que recursos. Por este motivo, la solución pasa única y exclusivamente por la priorización.

Dicho esto, la siguiente pregunta es ¿Y cómo priorizo?, todo es importante y urgente, y me están pidiendo que lo tenga preparado ya. Obviamente, esto no es viable, y lo único que estaremos consiguiendo es poner bajo stress a la organización, posiblemente con resultados cuestionables. Uno de los grandes problemas es que vendrán ordenes (o peticiones) de diferentes areas de la organización, en el peor de los casos en direcciones contrapuestas, que será imposible ejecutar en paralelo, ya que los recursos (personas, dinero o recursos materiales) son limitados. Y siguiendo una simple afirmación lógica, si los recursos son limitados, limitado será el resultado producido con los mismos. No es cuestión de esfuerzo, de resiliencia o de compromiso, es física pura.

Las organizaciones tienen a descentralizarse cuanto mas grandes son, y es cuando empiezan los conflictos de prioridades, o mejor dicho el acumulo de tareas por falta de priorización. Cada area funciona tiene su propia agenda, que lleva sin contemplar es del resto. En otros casos, queremos abordar mas de lo que podemos, y siempre habrá mucho que hacer, mejorar, explorar, aprender,..

Llevándolo a un terreno más concreto como puede ser uno de los que aquí nos une, el marketing, seguro que esta situación puede resultar familiar. Pongamos la situación de que te enfrentas al reto de dirigir las actividades de marketing de tu organización. Como es muy posible, debido al cambio que se esta produciendo en nuestra sociedad, la organización este en transformación, cambiando modelos de trabajo, clientes objetivo, modelos de negocio,.. Con los cambios de presupuesto, y personas que eso tiene asociado, pero por supuesto no podemos dejar de volar el avión, mientras construimos uno nuevo. Por seguir con esta analogía, se trata de intentar cambiar de avión, modificando motores y otras partes fundamentales, mientras estamos a velocidad de crucero..Seguro que hasta aquí el reto te es muy familiar..

Aunque cada organización es muy diferente, para este simple ejemplo podemos describir las siguientes acciones como las necesarias a ejecutar: Adquisición de nuevos clientes, mejora de los sistemas existentes de marketing automation, fidelidad de los clientes existes, creación de un sistema de reporting fiable que nos de la visión completa, digitalización de ciertos canales y actividades, mejora de la imagen de marca,…y seguro que puedes poder unos cuantos más ítem en la lista, de los que estás gestionando en tu vida profesional real. Por supuesto, todo esto a ejecutar con un equipo limitado (posiblemente que no esté pasando por su mejor estado anímico) y con presupuesto limitado, por no hablar de la presión por parte de la dirección.

Enfrentarnos a esta situación nos causará estrés, nos empezarán a pedir resultados y predecirlos, y sobre todo nos encontraremos sorpresas por el camino. Tenemos varias opciones (que suelen ser las más comunes):

a) Dividir el trabajo, asignarlo a diferentes personas, y de forma voluntaria o involuntaria, trasladar al equipo la misma presión que estamos recibiendo de nuestros superiores. No se trata de mala voluntad, sino de intentar hacer el trabajo lo mejor posible, y cumplir con las expectativas.

b) Parar maquinas, e intentar analizar la situación y ver cómo podemos hacerlo todo. Posiblemente entremos en una situación de parálisis por análisis. La frustración de la dirección vendrá dada por el poco avance que estamos teniendo, y nosotros estaremos dandole vueltas para intentar hacerlo de la mejor manera, pero ninguna de las dos partes estaremos alineados.

En general, es complicado afrontar la situación con una tercer escenario, donde decidamos que no vamos a poder hacer todo, y prioricemos. Ejecutando solo esas tareas seleccionadas. Esto hará que tengamos que dar explicaciones y que alguna parte de la organización no nos vea con buenos ojos. Sin embargo, posiblemente sea la mejor forma de avanzar. Lo complicado viene dado por cómo hacer esa priorización.

La raíz del problema, en muchos casos viene por dos variables: Una la organización no tiene una visión común, por lo que la estrategia no está soportada por esa misión a largo plazo. Posiblemente la estrategia solo este fundamentada por los objetivos a corto plazo (de este trimestre o próximos 6 meses). Sin esa visión común, volviendo a nuestro problema, no sabemos si lo que necesitamos es incrementar el numero de nuevos clientes, fidelizar a los existentes, hacer más eficientes nuestras operaciones…

Tener una visión común, a nivel organización, nos ayudará a tener unos criterios de priorización común, y cualquier nueva iniciativa que surja poder encuadrarla correctamente. Si la organización está enfrentándose a un nuevo modelo de negocio o la renovación de su portfolio de productos, posiblemente la urgencia a corto plazo venga por intentar convertir los contratos existentes con clientes existentes, para posteriormente captar nuevos y seguir creciendo. Pero antes de poder crecer, necesitamos tener los sistemas que nos permitan hacer todo esto. Con esta pequeña argumentación, ya tenemos una lista de prioridades, que podremos defender y con la que podemos ayudar a entender a nuestro equipo el porque de ciertas acciones.

Decidir si es mas importante una campaña de SEO o de email marketing, si debemos apostar por la creación de un nuevo area de clientes en nuestra web, o cambiar nuestro logo es muy difícil sin un contexto. Tenemos que saber qué es lo que estamos haciendo y porque lo queremos hacer, cúal son las consecuencias que queremos generar como resultado de estas acciones. En muchos casos veo organizaciones hablando de innovar, pero sin una visión a largo plazo. Sin embargo, una vez tengamos establecida esa hoja de ruta, con la dirección en la que queramos movernos será más fácil navegar. No olvidemos que el SEO, la inteligencia artificial, los emails, SMS o estrategias omni-canal, no son más que herramientas que nos van a permitir alcanzar nuestros objetivos (no hablo de objetivos numéricos que tengamos que poner en una presentación a final del trimestre). Teniendo claro el contexto podemos decidir (y surgirán discusiones sanas sobre la mejor forma de lograrlo) cúal son los mejores métodos para llegar a esa visión, pero la prioridad será compartida por la organización. Esto llevará a una ejecución mucho más ordenada, donde los recursos sabrán dónde centrarse y qué impacto se está buscando. Crear esa hoja de ruta (llamado roadmap utilizando el termino anglosajón) será importante, ya que nos hará tener por escrito esa alianza a la que nos hemos comprometido como organización, donde cada equipo aportará una parte, con sus trabajo y conocimiento.

El propósito de marca no es marketing

Algo que suele suceder a principio de año, natural o académico, son los buenos propósitos (ir al gimnasio, comer mas fruta, estudiar ingles, pasar mas tiempo con familiares,..). Posiblemente todos hemos pasado por esta sensación (incluso por los coleccionable de los kioscos). Sin embargo la pregunta es, ¿cuánto duran esos propósitos? Todos los septiembres podemos ver varias cifras de nuevas altas en gimnasios o academias de idiomas (sin tener en cuenta la gran variable del COVID19 que lleva desde el 2020 trastocando todo). Esas cifras suelen subir, y aunque los abonados a estos servicios suelen seguir estando en las listas, no lo hacen como usuarios activos meses (o incluso semanas) después.

En el mundo corporativo pasa algo muy parecido. No es la primera vez que oímos o hablamos de las marcas con propósitos. El mundo esta cambiando y necesitamos cambiar el modelo. Muchas empresas se están alineando con los objetivos de desarrollo sostenible de naciones unidas, en otros casos, las organizaciones tienen sus propias visiones con un propósito claro y definido. Sin embargo, en muchos casos se queda en humo, en buenas intenciones y como nos pasa con el gimnasio o las intenciones de seguir una dieta sana, dura poco en nuestra mente. Posiblemente este sea unos de los motivos por los que la sociedad ve esto de las marcas con propósito, como una herramienta de marketing mas, sin sentido o con poco valor.

No existe una formula universal, ni una verdad absoluta sobre que debe hacer una organización al resto, pero si existen ciertos factores que ayudan en la consecución o persecución de ese propósito:

Proposito con sentido

La visión y el propósito será el motivo existencial de la organización. Es decir, porque existe, qué quieren conseguir y porque debemos comprarles a ellos y no a otros. Esta claro, que cualquier organización (con animo de lucro) tiene que tener beneficios económicos, pero esto es compatible con tener una visión más allá del dinero, y los beneficios. Todos esas frases vacías de ser queremos ser los primeros, los mejores, los más grandes,..aportan poco valor al cliente final. Estos necesitan saber cual va a ser el beneficio que van a tener ellos, como sus problemas o necesidades van a verse cubiertos, a la vez que comparten una visión global de la que serán participes (mejorar la salud de ciertas personas, conseguir una educación de calidad, obtener productos de calidad respetuosos con el medio ambiente,..).

Esta afirmación clara, nítida, con visión de futuro (y ciertamente idealista) que invite a participar en esa visión a la comunidad, y que tenga una visión a largo plazo será lo que empuje a la organización en la dirección correcta.

Estrategia e iniciativas.

Una vision y un propósito deben ser la brújula de una organización. La estrategia debe ser el camino marcado para conseguirlo, y por ese motivo la flexibilidad y alineamiento es fundamental. El entorno completamente cambiante en el que vivimos hace necesaria una revisión constante de esa estrategia, teniendo siempre en cuenta esa visión marcada.

Con una visión establecida, y bien comunicada a los miembros de la organización, se puede empezar a pasar a la acción. Cada equipo (incluso cada individuo) tendrá una idea clara, que tiene que compartir y en la que tiene que crear, para poder guiar su trabajo diario. En este punto es donde entrará la innovación. Cada persona involucrada podrá pensar en la mejor manera de conseguir esa visión, con sus pequeñas aportaciones, estando alineadas con la realidad (de la organización, de la sociedad y de la actualidad). Algunas empresas han sabido hacer un giro a tiempo, o por lo menos una desviación correcta para apoyar con sus fortalezas y activos a la lucha contra el covid. Estos son ejemplos claros de ajustes en las iniciativas (incluso en la estrategia). El siguiente paso es que esto suceda no solo para grandes emergencias como la citada, sino para que las organizaciones busquen de verdad la consecución de una visión. En muchos de los casos, la visión es una frase que adorna salas de reuniones y apartados de la web, pero sin una conexión real con las actividades del día a día. Las cuales están pensadas bajo una perspectiva, en muchos casos, corto-placista en las que se busca ese resultado económico rápido para presentar resultados en el trimestre o mes en cuestión.

Alineamiento

La parte mas complicada, una vez que la organización ha comprendido (y establecido su propósito) será alinear todas esas iniciativas que se pueden poner en marcha, todas con muy buena intención. Por un lado, se pueden producir las típicas situaciones en las que la mano izquierda no sabe lo que hace la mano derecha (departamentos trabajando en silos). Por otro lado es importante tener un criterio común para poder decidir qué iniciativas tiene sentido mantener, avivar o matar. En muchos casos los resultados pueden no ser los buscados, pero en otros (y mas importante) habrá que evaluar si esas iniciativas trabajan en la misma linea de consecución de la visión marcada.

Muchos de los problemas existentes en muchas organizaciones, además de no tener una brújula que guíe estas acciones (ese propósito común) es la falta de alineamiento entre equipos. No se trata de matar o desincentivar la innovación, sino de amplificarla y poder dotar de recursos aquellas iniciativas que tienen mas potencial de tener el impacto deseado. Existen muchos modelos de gobierno, pero estos modelos operativos tendrán que estudiarse caso por caso. Lo importante es contar con algún mecanismo de alineamiento que permita buscar sinergias, y mostrar resultados a la organzación.

El propósito de marca no es marketing, o no debería serlo. Debería ser la brújula que guíe la actividad de la organización, y para que así sea, su comunicación, tanto interna como externa es fundamental. Esa parte de comunicación es la que muchas empresas acogen como parte fundamental, y es donde el propósito se convierte en marketing solo. Cuando rascas un poco, es fácil ver en que casos es sólido el propósito, y

There is no way to fix a broken mirror

“The increase of disorder or entropy is what distinguishes the past from the future, giving a direction to time.”

— Stephen Hawking, A Brief History of Time

I can see it happening every day. People waiting and expecting that sooner than later the pre-Covid situation will come back. They talk about “the new normality”, “coming back to the office”, “coming back to the old good days”,…

I have important news from them: that won’t be the case. Period.

And it won’t be the case for a very powerful reason. It is not my very personal view or a subjective criterion.

The reason why the past situation won’t be back is just that it would be against the laws of Nature, against the fundamental principles of Physics, against what has happened every time a deep disruptive event has introduced chaos in a complex system.

If a mirror is broken, it is absolutely impossible to recover it to the previous status. You can glue it or use it for making a beautiful ornamental device, but it won’t be the same mirror anymore.

It is the Entropy, my friend

The law of entropy increase was first born out of thermodynamics and was discovered when studying the efficiency of perpetual motion machines and heat engines.

The second law of thermodynamics states that “as one goes forward in time, the net entropy (degree of disorder) of any isolated or closed system will always increase (or at least stay the same).

Well, but in the business world, Physics don’t apply…

You think so? OK, just please tell me any mayor industry disruption that ended into a situation close to the original one (same market dynamics, same competitors, same customer behavior,…). I bet you won’t come with any example, because that simply does not happen.

Physics do apply to every process in the world, and business is not any different. In fact, I believe a key element of business success has very much to do with how team leaders manage energy

OK, so as the future will be a disaster, I just give up

No way!!!. I haven’t said the future will be terrible, I just said that it will be different, by definition. So, the sooner we all stop moaning and focus on observing how this complex system is evolving and how to capture the bright opportunities to come, the better.

Time to mentally reset

It is over. Your bright past business is gone. Those customers won’t be back, those prices won’t be the same. The full ecosystem has changed massively and there is much more disorder. But grief and mourning won’t help us building the brilliant future ahead.

It is time for us to rethink the industries in which we are competing and the value proposition that we deliver. For example, in the airlines world where I work:

  • Classic approach (the aircraft being in the center of the strategy):
    • Competing in the “60 tons aluminum tubes transportation from A to B” business
  • Potential new approaches (the customer being in the center of the strategy)
    • Competing in the “time saving” industry
    • Competing in the “experiential” industry

You competitors will change according to the industry in which you define you will be competing. In the first case, you would compete against other aircraft operators, while in the second you would compete against players in the videoconferencing world, or in the media industry. We need to understand in which industries does our brand have legitimacy to pretend to occupy a space in the customer top of mind, and be brave and go for it.

But it is not fair

I don’t know if it is fair or not, or how much effort you made building what you had before. We should defer judgement. It is not about what we think it should happen if the world was “fair” but embracing what will happen. Nature does not care about what you did in the past but acts on the situation as from now and builds from here to the future according to its fundamental laws.

Why I’m so optimistic

There is a human tendency towards believing that what happens to us now is the most relevant phenomena that has ever happened to the human kind. But that’s always far from being true. The world used to be a much more terrible place. We have now strong assets that we can fully utilize to build from where we are. Never the human kind has had better access to education, to medical care, to technology.

Businesses have also access to an enormous and worldwide pool of talent and customers, and any new challenge opens the opportunity to new products and services to be delivered.

Next time I want to be prepared

Let’s learn something from what we have just went through. For example, I have personally decided to heavily invest in:

  • Building an “anti-fragile” life. Instead of a rigid architecture that may suffer when the next storm will hit (and it will), a flexible backbone for your personal life will help pivoting if necessary. For example, avoiding leverage heavily on non-liquid assets or teaching your kids languages so they could eventually start a new life anywhere.
  • Personal development. Relevant knowledge fields are endless, and very accessible. For example, I want to be self-sufficient when conceptualizing new digital products and services so I’m considering training myself on “no code” software development.
  • Ecosystems. I’m convinced about the fundamental power of networks and ecosystems in every aspect of life in the years to come. Competitors will suddenly become co-opetitors, industries will merge to deliver new unique value propositions. The definition of what a country or a company or any other institution as aggregators of human volition will be blurred. Associations between individuals will be much more related to achieving a certain goal.
  • Working on the variables under control and explore scenarios. As an engineer, I never forget that for controlling a complex system, your focus must be on input variables under your control. All the others should be understood and observed, but if there is not much you can do about them, they shouldn’t occupy much mental bandwidth. At the same time, spending some time on “futures thinking” can help you understand potential outcomes of current course of action. The future will never be as you imagined, but preparing for several future situations will very much help you to act rapidly as circumstances will change.

Life is too important to adopt an attitude of “wait and see”. We normally have more levers to press than we think, and it is by far so much interesting. Let’s recover the control of our “aircraft”. Let’s do it, and let’s do it now.

Food for thought:

¿Y si dejamos el remo y empezamos a navegar a vela?

“Twenty years from now you will be more disappointed by the things that you didn’t do than by the ones you did do. So throw off the bowlines. Sail away from the safe harbor. Catch the trade winds in your sails. Explore. Dream. Discover.”

Mark Twain

INTENSIDAD, DIRECCIÓN Y SENTIDO

Recuerdo como si fuera ayer, las clases de Mecánica en la Escuela de Industriales de Madrid. Aquel año, lo pasamos prácticamente entero analizando vectores. Un vector es un ente matemático que se representa mediante un segmento de recta, orientado dentro del espacio euclidiano tridimensional. El vector tiene 3 elementos: módulo (intensidad de la magnitud que representa), dirección y sentido. Se utiliza para representar por ejemplo fuerzas o velocidades.

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Hoy me venían a la cabeza estos recuerdos, observando una embarcación de remo en el Lago de la Casa de Campo de Madrid. En ella, 8 remeros impulsaban hacia delante el bote, mientras que un timonel observaba en la popa y emitía sonoras indicaciones.

Mi amigo Martín, nacido en San Sebastián y gran aficionado al remo, me dice que no me confunda, que “el timonel también rema, pero a su manera”. Yo diría que el esfuerzo de los 8 a proa, no era el mismo en aquel con expresión relajada a popa (pero te animo, querido lector, a que lo judgues por ti mismo en la foto) 😉

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Las embarcaciones de remo tienen una eslora (longitud) descomunal con respecto a su manga (anchura). Eso les permite alcanzar grandes velocidades, pero dificulta mucho su maniobrabilidad. Es un tipo de bote muy eficiente en navegación en línea recta, pero muy complicado a la hora de modificar el rumbo (no ya solo por su dimensión longitudinal, sino por el hecho de tener que coordinar el esfuerzo de remo).

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El origen de la navegación a remo es incierto, pero ya en el antiguo Egipto y en el imperio Griego se utilizaban estas embarcaciones. Prácticamente en paralelo, se desarrolló la navegación a vela. Inicialmente muy precaria (sus velas cuadradas dificultaban la ceñida contra el viento), pronto avanzó gracias al desarrollo de la vela triangular o “vela latina”, que permitía aproximarse en un ángulo cercano a los 45º con respecto al viento.

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¿HEMOS PERDIDO UNA OPORTUNIDAD ÚNICA?

Creo que uno de los aspectos más dañinos de la pandemia de Covid en las organizaciones, es que nos ha convertido en embarcaciones de remo. Llevamos más de año y medio remando con una intensidad nunca vista. Las circunstancias de la pandemia, las restricciones, o las instrucciones de las cúpulas directivas, han fijado la dirección y el sentido del vector, y el único parámetro sobre el que los empleados actúan es el “módulo” (intensidad del trabajo). Los equipos caen en el peligro de llegar de forma muy eficiente y lineal a un destino perfectamente inútil, habiendo perdido la ocasión de explorar muchas otras oportunidades por el camino.

Probablemente en el momento histórico en el que las organizaciones necesitábamos mayor capacidad para maniobrar (“pivotar” en términos de negocio), las restricciones externas e internas han sido mayores que nunca. Entre las externas destacaría las prohibiciones, la regulación y la falta de acuerdos en las industrias. Entre las internas, la congelación de las iniciativas, la contención del gasto y el miedo.

Teníamos que habernos puesto a navegar a vela, y sin embargo el mundo de la política y la empresa se abrazó al remo.

TODO GRAN SUPER-PODER, CONLLEVA UNA GRAN RESPONSABILIDAD

La aparente libertad de navegar a vela es sin embargo muy exigente. La facilidad de poder modificar el rumbo conlleva la responsabilidad de tomar la decisión acertada. Al haber descargado la potencia motora en la intensidad del viento, todo el esfuerzo cognitivo se centra en interpretar el estado del mar, elaborar una serie de hipótesis y trazar e ir corrigiendo rumbos para poder maximizar la propulsión a partir de las condiciones del viento.

Una vez eliminada la “linealidad” del remo, la navegación a vela permite jugar en todas las dimensiones del plano.

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Ya no es cuestión de ejecutar “hojas de ruta” ajenas, ya que no hay timonel que marque la dirección del bote, sino que existe la responsabilidad individual de dirigir la embarcación. El impulso de la embarcación ya no es directamente proporcional a la fuerza con la que rememos, sino que dependerá de lo buenas o malas que sean nuestras decisiones en el campo de regatas a la hora de aprovechar el viento.

¿Y AHORA QUÉ?

A medida que avanza la vacunación y ahora que el Banco Mundial anuncia un crecimiento global de la economía del 4% en 2021 y que poco todas las industrias muestras indicadores positivos, creo que hay asuntos que estamos cerrando en falso, y que antes o después nos volverán como un boomerang de nuevo:

·      El viejo estilo de gestión de “ordeno y mando” podía haber dado paso a otra forma de relacionarnos en las organizaciones, y sin embargo sospecho que hemos perdido una oportunidad histórica. Nos atascamos en pequeños debates estériles sobre si hay que volver o no a la oficina, y no nos hacemos planteamientos más profundos sobre el modelo de trabajo, la responsabilidad y la confianza.

·      El tradicional enfoque del alineamiento alrededor de una única visión corporativa, probablemente ya no sea válido en un mundo en el que no podemos elegir como empresa el apostar por una sola palanca de cambio, sino que debemos de ser capaces de tener un discurso en un amplio abanico de dimensiones del plano (producto/servicio, modelos de negocio, modelo de relación con clientes, estrategia de sostenibilidad, hoja de ruta en tecnología, ecosistema e innovación abierta,…).

¿POR QUÉ ENSEÑO NAVEGACIÓN A MIS HIJOS?

Ningún hito relevante en la vida es lineal, ningún modelo de gestión moderno se debería asemejar a una trainera y ningún favor hacemos a nuestros hijos si no les entrenamos en el manejo de situaciones complejas en las que ellos son los que deben de orientar las velas.

A los niños les apasionan las historias, y estos días les recordaba que hace ahora 500 años 239 hombres circunnavegaban a vela por primera vez el mundo conocido, capitaneados primero por Fernando de Magallanes, y posteriormente por Juan Sebastián Elcano. Dicha expedición confirmaba la esfericidad de nuestro planeta, y sentaba las bases para un mundo absolutamente globalizado. Lejos de ser un viaje lineal, aquella navegación a vela constituyó probablemente una de las gestas más complejas de la historia de la humanidad.

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Transmitirles ese interés por la navegación, por abrazar la brújula y abandonar el mapa, es uno de los objetivos de cada verano en nuestra particular incursión en la Bahía de Jávea. Una vez acabado el colegio, el aula deja paso al mar.

Porque el Covid acabará, pero llegarán otros retos mayores para ellos. Y en ese punto, espero que desplieguen la mayor, y cacen el foque, y se acuerden de lo que con más o menos fortuna les trataba de transmitir su padre navegando en un pequeño velero.

Charlamos con Gonzalo Mestre, CEO y fundador de Sheedo

Esta semana charlamos con Gonzalo Mestre, CEO y fundador de Sheedo, quien con nos contara el papel tan relevante que tiene la innovacion y el marketing en su empresa, y como han conseguido cambiar las reglas del juego en sectores tan tradicionales como la industria papelera.

Link a la charla. Y también puedes escucharlo en nuestro nuevo podcast de Spotify

Si quieres vender, no tengas comerciales

El papel de la fuerza comercial en cualquier organización ha estado muy claro, y ha sido muy necesario desde siempre. Todas las empresas necesitan vender sus productos o servicios para poder generar ingresos. Sin embargo, al igual que el patrón de comportamiento de los consumidores y clientes ha variado a lo largo del tiempo, los roles y funciones de los distintos equipos que conforman la empresa tienen que hacerlo en la misma medida (incluso antes anticipándose a estas necesidades)

La aparición de internet ha sido una de las grandes revoluciones de nuestro tiempo, semejante a la revolución industrial de hace un par de siglos. En cualquier gran revolución , su éxito no recae en la tecnología que esta trae, sino en la adopción y uso de la misma para el cambio en la forma de trabajo, y los procesos existentes. La revolución industrial hizo que muchos roles cambiaran, que muchos procesos se modificaran, incluso aparecieran (y desaparecieran) diversos puestos de trabajo. Uno de los casos claros fue los procesos de fabricación y todo el personal asociado en esta cadena de producción. El transporte también sufrió grandes transformaciones, con la aparición de la maquina de vapor y los diferentes tipos de motores de combustión posteriormente.

Por este motivo, la transformación en la era digital no debería ser nada nuevo, pero no deja de asustar y paralizar por ello. La llegada de nueva tecnología no tiene mayor implicación, hasta que los casos de uso no son claros y su adopción es clara en cuanto a la integración de dicha tecnología en procesos existentes y cambios en la forma de trabajo. Obviamente muchos de estos cambios viene marcados por un cambio en el patron de comportamiento de diferentes actores.

Llevando esta situación a nuestro mundo, vemos que ha existido (en algunas empresas que van un poco mas retrasada, está sucediendo ahora) un cambio en la forma en la que se aproximan al mercado. Esa forma de comercializar los productos ha pasado por varias fases que a grandes rasgos se podría resumir en_. Una primera donde la demanda tenía que encontrar la oferta, una segunda donde la oferta buscaba la demanda hablando de su producto, y sus características, y una pequeña de vuelta donde el centro no es el producto, sino el cliente (la demanda), escuchando sus necesidades y buscando encontrar un alianza y relación a largo plazo, donde la marca tiene un peso mayor, siendo el producto una solución a esas necesidades. No debemos olvidar ese efecto que ha tenido internet en esa transformación.

La entrada de los diferentes canales digitales han alterado la forma tradicional del famoso funnel de marketing y ventas. Las influencia de las actividades de marketing, se ha mezclado con las actividades dirigidas desde la fuerza comercial. Uno de los motivos el cambio en proceso de recogida de información por parte del cliente, y cómo el proceso de toda de decisión ha cambiado. Históricamente la fuerza comercial interaccionaba mucho antes en el proceso, cubriendo parte de lo que a día de hoy se cubre por canales digitales (ver articulo sobre funel de marketing). Esto hace que haya que remodelar parte de los procesos, y adecuarlos a la nueva forma de consumo de información (digital). Mucho de esas interacciones iniciales del comercial en la que solo se presentaba la información objetiva del producto, ya no es necesaria, ya que los clientes buscan esa información a través de internet y de contactos en su red

El comercial debe aportar por tanto un visión consultiva, que haga cerrar el circulo entre la visión de la empresa y las necesidades del cliente. No se trata de recoger el pedido, firmarlo y hasta la siguiente. Sino de una capa de valor añadido, que sea diferencial. Por ese motivo es necesario incorporar una capacidad consultiva, de escucha y de pensamiento convergente, que ayude a posicionar soluciones a necesidades y problemas existentes. Este es el comercial que se necesita en las organizaciones actuales, ya que su integración con la eficacia de los canales digitales, en la visión de la organización, y su empatía con los clientes a los que atiende es mucho mayor. Atrás queda la visión del comercial, que solo firma contratos, pensando solo en su producto (en la oferta, sin tener en cuenta la demanda). La fuerza comercial es necesaria, pero tiene que evoluciona en una fuerza consultiva, que ayude a amplificar los esfuerzos anteriormente realizados, que genere esa empatía necesaria y a ayudar al cliente a tomar la decisión que necesita dandole seguridad sobre porque la solución presentada es la única.

Tener una fuerza consultiva ayudará en cerrar esos contratos que tenemos pendientes, en buscar nuevos clientes y en avanzar de forma comercial. Una fuerza comercial, bajo el prisma y la definición que se tenía hace una década o más, puede hacer más daño que beneficio. El cliente actual no quiere ser presentado solo con características del producto, sin entender porque esa solución es lo que necesita y no otra.

¿Evolución o innovación?

Creo firmemente en la necesidad de la educación continua a lo largo de nuestras carreras profesionales. Aunque esto sea más válido que nunca, parece que muchos de los eventos que estamos viviendo están poniendo esta necesidad en las agendas de muchos ejecutivos. Y no me refiero solo a los efectos de la pandemia, sino también a la llegada de nuevos jugadores modificando modelos de negocio y las reglas establecidas, o incluso a nuevas necesidades de clientes que hasta ahora no estaban cubiertas. Todo esto hace que las organizaciones, aquellas que quieran no solo sobresalir sino también sobrevivir, tienen que reinventarse. Recordemos que una organización es el conjunto de todos las personas que la forman, por lo que pensemos en las personas para ver cómo juntos podemos llegar al punto que queremos.

Muchas de las grandes consultoras han creado modelos de madurez digital, incluso centrándose en ciertos areas en concreto (marketing, ventas, tecnología,..). Por citar algunos ejemplos tenemos a IDC, Gartner, Deloitte, Forrester or BCG. Incluso yo también me he lanzado a crear mi propio modelo, que se ajuste mas a las organizaciones con las que trabajo en cuanto a procesos, capacidades, sistemas específicos o ajustando el lenguaje. No creo que haya inventado la pólvora ni mucho menos, pero creo que este ejercicio es al que tienen que enfrentarse las organizaciones por un lado y los individuales por el otro. No solo hacer esta autoevaluación siguiendo un modelo ya creado, sino pensar que es relevante para mí y ajustar el mismo. Esto hará que tengamos en cuenta esas particularidades que son las que nos hará sobresalir. La comparación con un modelo nos hace descubrir dónde tenemos areas de mejora, o qué aspectos son sólidos y debemos seguir apostando por ellos.

Todos estos modelos tienen una estructura común, se establecen varios estados, en los que se indican los factores para decidir en cúal de esos estados te encuentras. El paso de un estado a otro (de izquierda a derecha) indica mayor madurez, y mayor adecuación a los que se está pidiendo en cuanto a tendencias y análisis de diferentes datos disponibles. En los modelos mas complejo se indican otras variables que pueden ayudar a entender esfuerzo/impacto.

Estos ejercicios creo que son muy valiosos, tanto a nivel organizacional como individual, ya que sirven de brújula y para recalibrar hacia dónde debemos movernos. Independientemente de cúal sean esos estados, los pasos o los factores a tener en cuenta, creo que hay varios conceptos que son comunes en todos y que sirven como reflexión para ver si los tenemos en cuenta actualmente.

Las organizaciones están en cambio constante, y no podemos esperar que esto suceda si nuestro rol no cambia. Hemos oído muchas veces eso de salir de nuestra zona de comfort y este es uno de esos ejemplos. Cuando llevamos tiempo en una posición conocemos lo que implica y cómo se trabaja, y nos acomodamos a una rutina. Pero debemos mirar qué impacto está teniendo nuestro trabajo en la organización para poder evolucionar o innovar lo que hacemos. Por ejemplo, en el área de marketing se evolucionó desde una perspectiva de comunicación y publicidad, a algo más integral que tuviera en cuenta la generación de negocio (generación de leads..). Sin embargo, el paso adicional que se requiere es ver el resultado en esa generación de negocio y la aportación que se realiza. El responsable de marketing debe tomar un rol mucho más estratégico, que abarque mucho mas que la promoción de productos o la marca. Se ha hablado mucho de las estrategias de ¨Growth management¨. Esto implica un conocimiento mayor de la organización, del modelo de negocio, de la estrategia corporativa (y no solo comercial). Esto hará que el marketing sea el motor de crecimiento de la empresa. Y ese crecimiento puede ver dado por expansión en nuevos territorios o extensión de nuestra huella en clientes existentes.

Ese paso tendrá implicaciones en muchos individuales y los equipos en los que estos trabajen. Por ejemplo, la forma en la que se establecen los objetivos tiene que ser mucho más alineada, de forma que el trabajo realizado por la organización se amplifique al trabajar todos los equipos en la misma dirección (ejemplo OKRs o V2MoM) . Por otro lado, y como parte de esos objetivos, sera necesario hacer una evaluación de qué competencias adicionales son necesaria para poder innovar y desarrollar estas nuevas responsabilidades. En muchos casos se habla de competencias digitales, pero no debemos olvidar el pensamiento crítico, resolución de problemas complejos, inteligencia emocional, empatía u otros llamados ¨soft skills¨.

Hasta ahora hemos estado acostumbrados a trabajar en equipos organizados de forma jerárquica bajo una organigrama. Vemos que la capacidad de realizar el trabajo cada vez más reside no en los galones que tengamos, sino en lo que seamos capaces de movilizar a los equipos, de inspirar y convencer. Para esos las redes de contactos personales, dentro y fuera de nuestros equipo, dentro y fuera de nuestra organización, son fundamentales. Las organizaciones empiezan a ser conjunto de equipos inter-conectados, que cuantas mas conexiones tengan más rápido y con más eficiencia serán capaces de moverse. ¿Estamos operando así en nuestro puesto actual? ¿Y nuestro equipo, qué conexiones tiene fuera de nuestro organigrama?

Trabajar de forma más extensa (utilizando nuestro networking), bajo un entendimiento más profundo de nuestro negocio, nos hace también depender de datos. Tomar decisiones basadas en datos, es otro de esos puntos a mejorar. Para ello debemos evitar que nuestras decisiones estén sesgadas o enfocadas en puntos concretos, sino teniendo esa visión completa. La organización debe tener la capacidad (y tecnología) para poder analizar esos datos de forma conjunta, y nosotros debemos estar capacitados para entender y tomar acciones basados en estos.

Aunque seguro que hay muchos mas puntos que podemos señalar y analizar ( animo a aportar en los comentarios o cualquier otro medio para poder seguir aprendiendo en esta comunidad). Estos modelos nos ayudan a reflexionar pero lo más importante es establecer un plan de acción. Al igual que lo comentado en el párrafo anterior, los datos no son útiles al ser analizados, sino al actuar sobre ellos. Lo mismo pasa con estos modelos de madurez, establecer un plan de acción que nos ayude a movernos en la dirección deseada será lo que haga que funcionen como la brújula que buscamos. Nuestra capacidad de innovación vendrá marcada por los riesgos que queramos buscar en cuanto a las nuevas capacidades que queramos adoptar.