La fuerza está en la comunidad

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Es un secreto a voces que los equipos de marketing están cada vez cogiendo más responsabilidades. Todo lo relacionado con el crecimiento empieza a caer bajo el mismo paraguas, sino lo ha hecho ya. Desde hace mucho tiempo, las tareas clásicas de relaciones públicas, prensa y comunicación, se han visto incrementadas con toda la parte digital, analítica, ventas digitales (ecommerce) incluso un gran peso en tecnología (debido a la gran influencia e importancia de las marctech entre otras).

Pero esto no es lo único que ha cambiado. Al vivir en un mundo más dinámico, más cambiante y donde hay que estar completamente al día con las nuevas tendencias, y pensar cómo podemos avanzar, hace que la forma de trabajar tenga que cambiar. El famoso dogma de que hay que dejar de trabajar en silos es más cierto que nunca. Al igual que lo es que hay que conocer el cliente mucho más afondo, para conseguir personalizar su experiencia de uso, y por lo tanto poder incrementar su compromiso con la marca.

Clientes y empresas tienen que entrar en una comunión, tienen que establecer una relación a largo plazo. Y la clave para conseguirlo es la comunidad.

Clanes, equipos, tribus,..

Seguro que has oido hablar de la famosa transformación de ING (el Banco de paíes bajos) que decidió cambiar su forma de trabajo interno (ver link1 y link2). Fue de las primera empresa que aplico una curiosa estructura multidisciplinar y cross-funcional, que utilizó nuevos términos, mas propios de otros entornos, para nombrar los diferentes equipos o áreas de trabajo. Escuadrones, capítulos o tribus son algunos de los nombres que reciben estas nuevas agrupaciones. Pero todas ellas con el mismo objetivo, conseguir equipos pequeños, con conocimiento y experiencia en diferentes dominios, que puedan crear productos finales completos de forma ¨ágil¨.

Cada integrantes será responsable de un parte fundamental del producto final a crear, pero que solo tendrá sentido cuando se consolide todo. Por lo que, como indica el título, la fuerza está en el comunidad

Sentido de pertenencia

Ahora me gustaría analizarlo desde el punto de vista del cliente. Tenemos el erróneo concepto de que muchos productos se compran por precio, pero esto no es así. El precio será la forma de evaluar finalmente ese producto, pero lo que buscamos es una relación funcionalidad/calidad/precio. Cuántas veces hemos oido lo de lo barato sale caro?

Pero ademas, como clientes cada vez más buscamos algo más que un producto, pensamos en que marca nos está ofreciendo ese producto y que nos inspira o que pensamos de la misma. Marcas con crisis (seguridad, financieras, ecologícas o reputacionales) sufren, independientemente del precio al que se ofrezcan los productos. Y pensemos en algo que podría considerarse en un producto maduro como podría ser una zapatilla deportiva. La influencia de la marca y de la comunidad asociada a la misma nos hará decantar nuestra intención de compra. Las marcas buscan crear comunidades alrededor de los productos. De forma que se amplifique el mensaje, se promociones a base de casos de uso y veamos cómo el producto es utilizado por otros clientes. En la gran mayoría de los casos son atletas profesionales, o semi-profesionales (aquellos que sin resultados de élite si cobran o tienen algún tipo de relación profesional con la marca como pueden ser los embajadores de marca) aquellos que representan a la marca, y hacen esa comunicación al gran público. Todos sabemos que Nadal utiliza Nike, al igual que lo hacía Jordan en su día. Serena Williams es la imagen de Adida, Usain  Bolt la de Puma, y asi podrías seguir enumerando marcas y personajes asociados.

Las marcas buscan varios objetivos, pero principalmente el sentido de pertenencia. Los seres humanos, históricamente hemos tendido a agruparnos, y sentirnos identificados con alguien. Cuando alguien empatiza con nosotros nos sentimos bien, ya que nos sentimos reconocidos, queridos y que nuestras elecciones o gustos coinciden con otros. Algo parecido sucede con los más pequeños de la casa. Cuando ven su serie de dibujos animados o su película preferida, siempre buscan su preferido, aquellos que creen que tienen los mejores superpoderes, y que luego emularan cuando jueguen. ¿No es éste el objetivo que buscan las marcas con las super estrellas deportivas? ¿No queremos todos correr mucho más rápido, tener más potencia en la bici o mayor presición con la raqueta al igual que lo hacen nuestros campeones?

Pero esto va mucho más alla de la simple identificación con una ídolo, se trata de querer ser parte de la comunidad.  Muchas de las marcas están creando sus propias comunidades. La tecnología aporta la infraestructura, pero lo importante es el concepto y el sentimiento. Da igual que sea através de una app, una web o un portal. Los usuarios de Apple pertenecen a su comunidad, donde muestran con orgullo sus productos y se ha convertido en en referente. Las comunidades de corredores compiten con sus tiempos en algunas apps (strava, runtastic, mapmyrun,..). Nespresso fue otra gran reseña, donde los usuarios sentian orgullo del producto, lo recomendaban e intercambiaban opiniones sobre los diferentes sabores del cafe. Pero nada gana a la famosa Termomix, quien las promocionan son los propios clientes, y el canal de venta es tan limitado que solo se puede acceder por alguno de sus clientes. Las marcas de automoción ha creado grupos de usuarios que realizan excursiones los fines de semana, donde además de disfrutar juntos, también se intercambian ideas e exhiben los últimos modelos de las maquinas que han adquirido o ¨tuneado¨sus dueños.

Cualquier marca busca ese efecto en sus clientes. Quieren no solo que los compren si no que esten orgullosos de los mismos, que los muestren, publiciten y promuevan, de forma que se amplifique el mensaje entre sus contactos. No hay mejor vendedor que un cliente contento y convencido.

La nueva ruta de la seda

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Desde el principio de la humanidad, cuando el hombre se adentró en el mundo agricultura, donde se asentó en un sitio estable (dejando de ser un cazador errante), éste ha buscado crear comunidades, la colaboración y crear grupos en los que se pueda apoyar el crecimiento (personal y como grupo).

Muchas de esas aldeas que se crearon en su día, estaban completamente aisladas. La calzadas romanas y otras tantas vías empezaron a acercar culturas, crear colaboraciones y aparecieron nuevas oportunidades de negocio, y por lo tanto también obstáculos. Una de esas rutas fue la ruta de la seda. De hecho creo que podemos clasificarla como una de las primeras grandes disrupciones de la sociedad. Las culturas se entremezclaron, se aceleró la comercialización (exportación/importación) de ciertos productos, y las primeras cadenas de suministro aparecieron para servir al ecosistema creado. La sociedad avanzó a gran ritmo, se crearon nuevos negocios (alojamiento para los transportistas por ejemplo) pero también surgieron nuevos riesgos, como saqueadores y ladrones que asaltaban las caravanas para conseguir un botín.

Nos encontramos en una época, en la que Internet ha conseguido un mundo más globalizado, existiendo más mezcla entre culturas (que decir del programa Erasmus por ejemplo), pero también se ha facilitado el comercio sin fronteras a nivel global como han demostrado varias plataformas de comercio electrónico. En cuanto a concepto, podemos establecer varias similitudes, pero como hemos hecho en otras ocasiones, debemos recordar que la característica de esta época que estamos viviendo es la gran cantidad de innovación existente y la rapidez con la que se están generando muchos cambios. Es una época de alto dinamismo, donde lo que se piensa actualmente, puede cambiar en cuanto menos nos lo esperemos.

La innovación es la única forma de avanzar, de seguir creciendo y de progresar. Aunque haya estado íntimamente unido a la tecnología, no debería ser territorio único. Deberíamos verlo como algo más amplio. No obstante se trata de crear nuevas soluciones para problemas existentes (en muchos casos con tecnologías que ya conocemos).

Muchos grandes autores (entre los que recomiendo a Greg Satell y su libro ¨Mapping innovation¨) ha clasificado la innovación en diferentes grupos, en función de diferentes parámetros. Pero todas ellas se basan en los mismos principios. Mejorar el tiempo de puesta en marcha (en algunos casos comercialización) es el nuevo paradigma, en vez de medir todo en función del retorno de la inversión. No quiero decir que no sea importante, sino que es más importante el impacto en el negocio, que el retorno directos de forma inmediata en euros. Una mentalidad completamente Agil será la que nos ayudará a diseñar, iterar, probar, conseguir feedback del cliente y volver a iniciar el ciclo.

Parece que es una fórmula secreta, que aplicada en cualquier caso dará los resultados deseados. Pero si es así, ¿porque tantas grandes empresas están sufriendo para conseguir implementar y potenciar todo esto? Cada empresa es un mundo, y cada una intenta hacerlo con la opción que mejor encaja en cada caso. Algunas intentan hacerlo mediante unidades de negocio independientes dedicadas a la innovación (en forma de labs, …), otras intentan alianzas con universidades, y otros con iniciativas puntales como hackathones o similares. Pero si miramos grandes empresas que triunfan en este campo, todas tienen la innovación en el ADN de la cultura. Google, por ejemplo tiene la famosa regla del 20%, en la que todos sus empleados pueden emplear esa porcentaje de su tiempo en nuevos proyectos e iniciativas originadas por ellos mismos.

En todos los casos oímos los mismos conceptos: moonshots, MVP, prototipos,.. siguiendo en todos ellos un ciclo similar en las que se cuenta con un presupuesto, se demuestran los resultados obtenidos y se decide si mejorar o si parar ahí mismo la iniciativa. La forma de trabajar cambia, haciéndose mucho más relevante la red de contactos, la colaboración y la formación de equipos multidisciplinares (ya sea de forma interna o externa). Informarse y formarse es más fácil que nunca, ya que la aparición y expansión de internet ha democratizado la información, que tal importante es para potenciar la innovación. En ciertos casos, justo este punto fue el freno u obstáculo al que se encontraron algunas estrellas como Fleming. El cual necesitó de la ayuda de algunos colegas para poder hacer estable el principio activo y crear un producto.

Por supuesto que muchas empresas utilizan la innovación como una herramienta de promoción, mas que como un motor de crecimiento. Pero como dice el refrán popular, antes se coge a un mentiroso que a un cojo. La verdadera innovación resuelve verdaderos problemas de los clientes, lo que hace que su compromiso con esa marca sea mucho mayor.

Como reza el título del articulo, y cómo mencionaba en algún párrafo superior, la innovación, al igual que la ruta de la seda tienen grandes impactos en la sociedad, pero actualmente el impacto es mucho más rápido. Por este motivo, debemos pensar en los efectos secundarios y su implicación ética. Innovar es un motor de crecimiento, pero no a cualquier precio. La gran revolución será ética

MVP, prototipo, iteración.. ¿Cómo lo hacemos?

Existen multitud de nuevas metodologías de trabajo relacionadas con la digitalización, innovación, nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio. Seguro que te suenan el scrum (si, también se utiliza en el rugby), design thinking, lean start up, etc. Cada una con características diferentes que las hacen únicas para cada iniciativa, pero todas ellas basadas en el mismo concepto de idear, construir, testar y mejorar.

No hay empresa que no hable de ser ¨Customer Centric¨, o presentación empresarial (da igual el sector o el tamaño de la misma) en la que no aparezcan referencias. Sin embargo no debemos tomarlo con una forma de promoción de nuestra empresa o equipo (mal entendido como marketing) sino como una forma de gestión. Esta forma de gestión debe de verdad pensar en el cliente, debe ponerlo en el centro de su estrategia y rediseñar sus operaciones en torno a estos conceptos. Para ello hay que realizar cambios, tenemos que repensar nuestros procesos, y proponer alternativas a estos. La gestión del cambio será lo más complicado de todo el proceso, pero indispensable si queremos que haga efecto.

Normalmente cuando nos enfrentamos a este tipo de cambios, y una vez ya metidos en harina, nos encontraremos enfrente de largas listas de cambios, o de cosas que queremos probar. El gran secreto de esta nueva forma de gestión es la priorización. Esta debe establecerse en torno a dos parámetros: impacto de negocio y coste de implementación.

A cualquiera que preguntemos, aunque sea de la empresa más rentable del mundo contará con recursos y presupuestos limitados. Y si pensamos en los casos más habituales en los que solemos trabajar, esa limitación de tiempo y dinero será incluso mayor. Históricamente la métrica más utilizada en este tipo de iniciativas era el ROI (retorno de la inversión). Sin embargo las coyuntura actual nos ha hecho pensar en como cambiar estas métricas por algo que se adecue más a las características del entorno corporativo donde el dinamismo y la agilidad ha impuesto el tiempo de comercialización (time-to-market) como la métrica a utilizar, y el feedback de los usuarios como el combustible para seguir progresando y evolucionando nuestro producto.

Si hablamos de la forma de diseñar o incluso un paso antes, de cómo afrontar la estructura de estas actividades debemos hablar de casos de uso completos, de procesos de principio a fin (obviamente con el cliente en el centro). Parece un mantra lo de evitemos los silos, pero es que la colaboración es lo único que nos salvará de la catastrofre. No creo que sea necesario volver a repetir la importancia de la correcta explotación de los datos, con el objetivo de poder tomar decisiones de forma holística. Pero como siempre, lo perfecto es enemigo de lo bueno.

Se escuchan muchos los conceptos de MVP (producto más viable), prototipo, versión, iteración, fase,.. Pero no tienen nada que ver, y no todas son intercambiables o son conveniente para nuestro objetivo. Además contamos con un problema añadido como es la diferente interpretación del mismo concepto por diferentes personas.

Personalmente yo soy más partidario del concepto de MVP. Se trata de el diseño y construcción de un primer producto, con funcionalidad completa (un mínimo de una funcionalidad es suficiente) y posiblemente básica, que será completado y mejorado en diferentes procesos posteriores. Para ilustrarlo con un ejmplo, pongamos el siguiente caso. Estamos en la industria del transporte y tenemos las siguientes opciones:

  • Construir un patin, luego un patinete, mejorarle las ruedas, convertirlo en bici, en triciclo, en un vehículo ligero, en un coche utilitario y en un deportivo
  • Construir una rueda con llanta de aleación, diseñar unas puertas para un deportivo, conseguir los mejores asientos de cuero del mercado,… Y seguir así hasta conseguir el deportivo completo.

Si miramos en estos dos ejemplos, ¿cúal será mas caro? ¿qué proceso tardará más en llegar al producto final? Pero más importante ¿qué proceso conseguirá un producto que se ajuste mejor a lo que el cliente busca? Pensemos que con el primer método, se puede ir ajustando en función de lo que el cliente vaya opinando y experimentando, por lo que se puede ir variando (pivotando según la jerga) , pudiendo incluso a llegar a un tractor o a un helicóptero. Sabemos dónde empezamos, pero no donde terminamos. Sin embargo con el segundo método, apostamos desde el principio a que nuestra idea es la correcta, a que los requisitos no cambiarán, y por lo tanto no habrá posibilidad de ajusta las características en función del feedback recibido.

La facilidad de introducir cambios, y por lo tanto mejoras, y ajustes para incorporar o actualizar nuevos requerimientos, está dinamizada por la exposición constante de nuestro producto al público (clientes), que nos irá diciendo como quiere utilizarlo, y que es lo que necesita. Podremos diseñar y construir justo lo que necesiten.

Una de las claves es sacar productos productivos, usables y con funcionalidad completa. Pero por encima de todo, hay que sentar las expectativas correctas, para que el cliente sepa a qué atenderse, y cómo entender el producto.

El desarrollo por fases se puede convertir en algo eterno. Pero como hemos visto en nuestro ejemplo, podemos hacerlo monetizando nuestros esfuerzos a la vez que entendemos qué fallos hemos cometido y ajustamos los mismos con las correcciones proveídas por los clientes. O podemos hacerlo de forma que todos los componentes sean perfectos (o casi), pero el resultado final sea inútil (ya que no es lo que el cliente busca o quiere). Mostar valor de forma rápido nos dará un valor añadido diferencial, y podremos adquirir una posición en el mercado que marque nuestro destino

Acabemos con el funnel de marketing

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¿Cuántas veces has visto el funnel de marketing, y cuantas veces te lo han explicado? ¿Hay algo que no te haya cuadrado? A lo largo de últimos años esta visual se ha popularizado para ser utilizada en muchas de las estrategias corporativas (y en muchas escuelas de negocio), y sobre todo cuando hablamos de marketing. Pero por otro lado, hablamos de cambiar la forma de pensar, de centrarnos en el cliente (customer-centric, customer-focus, customer-first,…). ¿Son realmente posibles estas dos situaciones a la vez?

 

Podemos pensar en cómo nos gusta que nos traten a nosotros como consumidores o clientes, y ver si esto es lo que queremos hacer cuando nos ponemos al otro lado de la situación. Esta teoría, en gran parte, se basa en empujar al cliente a lo largo de diferentes fases para conseguir que compren (o que convirtamos un contacto en un cliente). ¿Es esto de lo que hablamos con la famosa transformación digital? ¿Es esto como nos gusta que nos traten a nosotros?. Es posible que hayas tenido alguna otra experiencia, pero todos alguna vez hemos entrado en alguna tienda o grandes almacenes y nos hemos sentido observados y perseguidos. Desde que hemos puesto un pie en la puerta del establecimiento, hemos notado cómo los ojos de los dependientes se han clavado en nosotros como un misil dirigido, y sabemos que la única forma de salir de allí será comprando. El dependiente se dirige hacia nosotros con la típica pregunta ¨¿qué es lo que está buscando? ” (en algunos casos, es un poco menos dirigida, y se reformula de la forma: “si necesita algo, no dude en decidlo”). Aunque se aleje dos o tres pasos, su mirada sigue clavada en mis pasos, y no duda en comentar cada articulo que miramos o tocamos, hasta conseguir, o que nos llevemos algo (posiblemente no del todo convencidos), o abandonemos la tienda para seguir con nuestras compras en otro establecimiento que nos ofrezca una experiencia de compra más relajada.  Seguro que es familiar esta situación, ¿verdad?.

 

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(fuente de la imagen: link)

Hay varios motivos por los que este famoso funnel creo que tiene que ser jubilado, y tiene que ver con esta molesta experiencia que he comentado lineas arriba.  En el ejemplo arriba descrito, nos hemos centrado en un canal presencial, pero el concepto aplica exactamente igual a los canales digitales (cuantos tenéis instalados bloqueadores de banners, cookies, ….)?) Durante mucho tiempo, el marketing ha tenido como objetivo único la conversión (en compra). Sin embargo, nuestras presentaciones (y en las master class de las universidades) hablamos de ¨engagement¨, hablamos de fidelidad, de sentimiento de pertenencia… Parece que la teoría y la practica, tienen poco que ver. Para entrar más en materia, me gustaría describir un poco más el porque de la necesidad de la transformación del funnel de marketing:

 

  • ¿Es el proceso de compra lineal? El funnel de marketing representa un proceso lineal, en la que el comprador o cliente va avanzando por las diferentes fases para pasar a la siguiente. Sin embargo, por experiencia, y sobre todo después de la revolución digital, sabemos que esto no es así. En muchas ocasiones los clientes se saltan fases y en otras dan pasos atrás (¿no os ha pasado estar convencidos de algo, descubrir un comentario sobre dicho producto y volver a darle vueltas a esa decisión?). El proceso no es lineal, y si pensamos en en mundo B2B, la complejidad es superior (más de 6 decisores de compra, cada uno en un estado diferente, con sentimientos diferentes y con expectativas diferentes. Como podemos imaginar, bastante alejado de ser un proceso lineal).

 

  • ¿Es el objetivo final la conversión?. No es la primera vez que digo que las empresas viven de sus clientes, y por lo tanto de las compras que estos hacen. Pero hay muchas formas de enfocar este punto. Una de los conceptos mas discutidos actualmente es dejar de ver al cliente como algo transaccional, porque lo que nos interesa es crear una relación a largo plazo beneficiosa para ambas partes. Si ampliamos la duración de esa relación, conseguimos por lo tanto elevar el valor (económico) del cliente a lo largo de su ciclo de vida, y si el cliente siente que nuestra marca le aporta algo diferencial, posiblemente el valor medio de su ticket también crecerá. Por lo tanto, como marcas deberíamos huir de las relaciones transaccionales (recordemos que captar un cliente es mucho más costoso que retener a uno existente). Sin embargo, el funnel representa un proceso, cuyo último estado es la conversión, y en el que una vez ésta se produzca el cliente desaparece de esa visual. El cliente existente no tiene cabida en el famoso funnel, por lo que la relación a largo plazo con compras frecuentes no son tenidas en cuenta. La fidelidad, la retención o el ¨engagement¨ no existen, sin embargo no paramos de hablar de él.

 

  • ¿Quién toma las decisiones, la marca, o el cliente?. Con el famoso funnel, las empresas gestionan las tácticas (y las estrategias) de forma que es la propia marca quien decide en que fase está el cliente, segmentamos a los mismos en función de como creemos que el cliente ha avanzado por las etapas marcadas por nuestro funnel, e incluso decidimos cuando está preparado para pasar a la siguiente fase. Pero por otro lado, queremos empresas ¨customer centric¨. Lo que quiere decir, que ponemos al cliente en el centro de nuestra empresa, tomamos decisiones en función a sus necesidades y escuchamos lo que nos quiera decir (explicita o implicitamente). Necesitamos cambiar ese enfoque, de forma que representemos al cliente por lo que realmente haya hecho o dicho, y actuemos en función de lo que nos diga (buscando siempre un balance correcto entre reactividad y proactividad. (Nadie dio que el marketing fuera sencillo ¿verdad?). Muchas de las herramientas de automatización de procesos de marketing (marketing automation) nos proporcionan los medios necesarios para poder reaccionar a los estímulos de los clientes, con una experiencia de usuario personalizada, no solo en cuanto a su perfil sino a las acciones realizadas. No comuniquemos cuándo las empresas queramos, con la información que hayas decidido internamente, y por el canal que creamos conveniente. Escuchemos cuando quiere el cliente ser contactado, con que información y cual es su canal de preferencia

 

  • ¿Estamos obligados a perder clientes o potenciales clientes en cada etapa?. El funnel, o su traducción al español, embudo, representa que en cada etapa que avancemos, cierto porcentaje de clientes o potenciales clientes tienen que quedarse atrás, en el mejor de los casos (ya que si nos guiamos por el funnel, estas perdidas no se representan en ningún lado y da por hecho que hemos perdido a esos contactos). ¿Es esto así? ¿Puede cualquier empresa permitirse este ¨lujo¨? El paso de una etapa a otra no debería traducirse en perdida de número de contactos, sino en cambio en el estado o actividades realizadas por nuestros contactos. Nuestro objetivo será que todos los contactos intenten llegar al objetivo marcado (¿conversión o fidelidad?, ¿en qué hemos quedado?). Pero si algún contacto avanza, retrocede o se quede por el camino debemos intentar entenderle y contactar con él para ver cómo poder servirle de la mejor forma posible. Obviamente no todos los clientes estarán en la misma fase, ni querrán avanzar en las famosas fases del proceso. Pero posiblemente, el problema es que cada cliente necesite de diferentes estímulos para poder avanzar, o para tomar ciertas decisiones.

 

Por estos motivos, estoy más en favor de hablar de otro concepto: ciclo de vida del cliente. Por un lado,  representa que nos importa el cliente a lo largo de todo su ciclo de vida  o durante toda la relación con nuestra marca (y no solo nos queremos centrar en como convertir ese contacto en una cliente). Por otro lado quiero remarcar la importancia de la palabra ciclo. Esta refleja la importancia de la retención, de la fidelidad y del famoso ¨engagement¨. Si nuestro objetivo es convertir transacciones en relaciones a largo plazo, con alto valor añadido (y económico) tendremos que mirar al cliente cómo algo más que un puñado de euros. Podemos conseguir una rentabilidad mucho más alta, pero tenemos que tener la vista puesta en el largo plazo. Esto requiere, como he hablado a lo largo de este artículo, cambiar la forma en la que gestionamos nuestras relaciones con el cliente, y esto incluye Marketing, ventas, postventa,.. Es decir, debemos abrazar el concepto de “engagement” como parte fundamental de nuestra filosofía corporativa. De esta forma, conseguiremos poner al cliente, en el centro de nuestra estrategia, para conseguir ser una empresa centrada en el cliente.

 

Movimiento onmicanal

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El mundo no es ni online ni offline, sino una mezcla de los dos. El gran Andy Stalman se ha hartado de repetirlo y ha escrito un par de libros al respecto (recomiendo también el visionado de algunas de sus charlas o entrevistas). Vivimos en un mundo que tiende a la digitalización constante, pero hasta que matrix no convierte en realidad, seguiremos teniendo un maravillo mundo físico (que por cierto deberíamos esforzarnos entre todos en cuidar). Al respecto, este es la razón por la que la famosa experiencia de cliente (CX) es cada día mas compleja de diseñar, pero también de gestionar. Los procesos de negocio deben montarse con estos principios (el mundo es una mezcla on/off line), teniendo en cuenta la experiencia de cliente y no la organización interna de nuestra empresa.

Existe por otro lado también gran confusión, lo que lleva a grandes errores estratégicos con los conceptos de multicanalidad y omnicanalidad. Si revisamos las grandes tendencias corporativas y sobre todo en el mundo del marketing, encontraremos la personalización bien arriba en la lista. La multicanalidad se esfuerza en que estemos presentes en varios canales a la vez. Sin embargo con la omnicanalidad damos un paso más allá en este personalización, estando presente en la red social o en el canal adecuado, en el momento adecuado, en función de los requerimientos y preferencias del cliente. Todo esto ha llevado a grandes discusiones en el sector, que ha llevado a la aparición de diferentes tácticas, y varias herramientas de automatización de procesos, pero sin una visión estratégica no se logrará el objetivo esperado.  La ommnicanalidad esa lo que debemos adoptar si realmente queremos enfocarnos y centrarnos en el cliente. Su planificación es la clave:

  • Establecer una visión de cómo queremos contactar con el cliente, que canales queremos y podemos gestionar y cuales se ajustan a esta visión, siempre con el cliente en el centro.
  • Convencer internamente que esto debe ser una estrategia general a lo largo de la empresa, y no ¨tonterías¨ del equipo de marketing (o digital)
  • Enfocar estas iniciativas como algo pequeño que pueda ser escalado rápido. Innovar consiste en probar, testar y ajustar, y es lo más sensato en entornos tan dinámicos e inciertos como es éste.
  • Debemos balancear inteligentemente los presupuestos entre infraestrucura (o herramientas tecnológicas) y presupuestos de activación de estas iniciativas.

Existen diferentes formas de gestionar el negocio, y por lo tanto de afrontar este tipo de programas. Sin embargo, como he comentado unas lineas más arriba, creo que enfoques iterativos, donde la innovación se pueda agilizar y acelerar, es según mi punto de vista el más acertado. En el fondo se trata escoger un caso de uso completo (facturación, bienvenida, registro, post-compra,..) en el es posible esté involucrados diferentes áreas de negocio. Dibujar o plasmar cúal sería ese proceso, indicando los diferentes canales utilizados, puntos de contacto, puntos de bifurcación en función de acciones, alternativas en función de los parámetros o comportamientos. No deben olvidarse puntos importantes como el objetivo principal de este proceso, y cómo vamos a medir su éxito o fracaso.

Los contenidos y materiales que utilicemos en nuestras comunicaciones es algo que no debe dejarse para el último minuto. Suelen ser los grandes olvidados, pero deben diseñarse en función de los objetivos (globales y parciales) que se persigan. Cada canal requiere un tipo de formato diferente, y también el texto a utilizar.

Una vez tengamos esta base, podemos utilizarlo para guiar la implementación técnica en las herramientas que utilizamos para potenciar esta experiencia de cliente, y conseguir la personalización. Realizar el proceso al revés, es decir, decidir cúal será la experiencia de cliente en base a la tecnología. seria una de las mejores recetas para el fracaso. La tecnología es importante, incluso vital en el negocio actual, pero no debe ser la base de diseño del mismo.

No debemos tener miedo a lanzar estas iniciativas o programas a producción, ya que se trata de diseñar, probar y ajustar teniendo en cuenta los resultados (y feedback) obtenidos. Añadiremos mejoras continuas al proceso tan rápido como nos sea posible, lo que será indicativo del progreso que estemos realizando. Al igual que añadiremos nuevos casos de uso. Empecemos con algo pequeño que vayamos haciendo crecer. Este portafolio nos hará extender nuestras plataformas tecnologicas en función de las necesidades que tengamos (DMPs, analíticas de datos, datalakes, …)

Y no debemos pensar en que estas actividades se tratan únicamente de responsabilidad de marketing o tecnología. Deben ser procesos que sirva para conseguir alineamientos entre todos los equipos y areas de negocio implicadas, que deberían perseguir el mismo objetivo (centrado en el cliente) y apoyando por completo la visión corporativa. Todos podremos pensar en ejemplos que nos han llamado la atención. Y si nos quedamos con aquellos que fueron con nota negativa, es muy posible que su elemento común, sea esa visión conjunta como empresa y la falta de cohesión a la hora de poner al cliente en el centro de nuestra actividad.

Todos aquellos que hayáis hecho algún master de marketing habréis pasado por el estudio de los famosos funnel de marketing. Aunque es algo válido, no debe confundirse con el ciclo de vida del cliente. El primero es un proceso lineal, en el que no tiene cabida volver atrás. Pero en el segundo, tal y como indica su nombre, se trata de un ciclo, donde la fidelidad cobra un gran importancia. No solo la omnicanalidad y la personalización son técnicas fundamentales, sino que tendremos que tener un cuenta los famosos micromomentos. Hay mucha formas de definirlos, pero a grandes rasgo podemos decir que son cada uno de esos puntos de contactos, en los que podemos desencadenar acciones, o emociones, guiando nuestro negocio por el cliente. A l ahora de diseñar customer journeys, tenemos que pensar en estos micromomentos, y no en procesos lineales. La forma en la que se deben lanzar las campañas de marketing ha cambiado, y la gestión del funnel también. Los conceptos de omnicanalidad y customer journey ha cambiado para siempre no solo la tecnología, sino también la forma en la entendemos el marketing. Ya que el marketing debe ser el encargado de velar por la relaciones a largo plazo con el cliente.

Branding, un precio que puedes pagar

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Si miramos los presupuestos y cuentas de resultados de grandes corporaciones y entidades con éxito en nuestros días, seguro que todas tienen algunos puntos en común. Me atrevería a decir que todas tienes partidas dedicadas a innovación (ya sea de producto, procesos, experiencia de cliente,..), salarios (el mejor embajador de una marca es un empleados), y marketing. Es cierto que este último punto es muy grande, y me atrevería a decir también, que donde más invierten las empresas o corporaciones es en su imagen de marca (el famoso llamado Branding).

La imagen de marca o branding es el valor que tiene la empresa, sin contar sus activos. Si una empresa no tuviera productos el valor de mercado de la misma sería su imagen de marca. Por este motivo, y por la palanca comercial que realiza en el empuje de ventas, es fundamental cuidar estos detalles tan importantes, y dar la importancia que corresponde a este tema.

Años atrás la imagen de marca se reducía a tener un logotipo que llamara la atención y se quedara en la retina de clientes y potenciales clientes. Sin embargo un logo, por si solo no importa mucho a los clientes. La empresa tiene que aportar mayor valor añadido, tiene que tener un componente diferencial, que sea el que haga que los compradores se decidan por esa marca. Por supuesto el logo será la seña de identidad, pero no puede estar vacío cuando levantemos la tapa. Como he comentado en diversos artículos anteriores en este mismo blog, el cliente busca algo más que un producto, busca la relación con una marca, la solución a un problema y la pertenencia a cierto grupo. Todo ello se hará mediante la compra de un producto, que en muchos casos (sobre todo el sector tecnológico) será parte de un ecosistema.

Revisando el concepto clásico de imagen de marca, este solía ir a asociado únicamente a un concepto principal. El logotipo: Se trata de la imagen visual de la marca. Podría estar formado con las iniciales de la misma, una mascota, un símbolo gráfico, o la combinación de varios de los anteriores. El objetivo principal del logotipo es la representación gráfica rápida de la marca, para que el usuario la reconozca y pueda captar su atención. La importancia de los colores, tipografía y posición de estos componentes alcanzan altos niveles psicológicos, debido a la gran influencia que podía despertar.

Sin embargo, cada vez más las marcas se van humanizando, y esto ha hecho que cambiemos el enfoque y tengamos que darle una vuelta más. Las personas humanas destacan, entre otras muchas cosas, frente a los objetos por las experiencias, las sensaciones y las emociones. Las marcas tienen que incorporar estos elementos, y para ellos hay que parar y dar un paso atrás. Antes de ponernos manos a la masa con esta tarea debemos pensar, ¿cual es el propósito de nuestra marca? ¿que es lo que intentamos comunicar? Estamos intentando dar una solución a nuestros clientes para la calvicie, les daremos la formula de la felicidad, que queremos mejorar el mundo de cierta manera?

Esta claro que todas las empresas quieren hacer dinero (excepto que estén formuladas como entidades sin animo de lucro). Pero aunque quieran hacer dinero, deben ofrecer algo en contra-prestración al cliente, sino ¿porque comprarles a ellos cuando yo no gano nada? Ese primer paso de para y pensar que es lo que queremos como organización, cual es nuestra misión y visión nos hará poder llegar al segundo paso.

Una empresa con visión y misión tendrá un objetivo vital, que conseguirá según avance en la comercialización de sus productos, los cuales provocarán ciertas emociones y experiencias en el cliente. El ejemplo clásico es la asociación inmediata de Coca-cola y la felicidad, Redbull y la aventura, o Axe (el desodorante) y el flirteo. Pero seguro que pensamos en otros tantos. Por ejemplo, ¿que te sugiere a ti BMW, Ikea o  Apple? Posiblemente si compartimos nuestra visión, coincidiremos en gran medida.

Los clientes queremos sentirnos involucrados y sentirnos parte de un grupo. Por otro lado necesitamos comprar ciertos productos, en otros casos son caprichos pero también los compraremos. Por este motivo la experiencia de cliente es fundamental. Como marcas, ¿que estamos haciendo sentir al cliente? ¿Estamos consiguiendo lo que nos habíamos propuesto? El cliente decidirá teniendo en cuenta todo esto, pero por supuesto, antes de evaluar su decisión de compra, pensará en que le sugiera esa marca y si está de acuerdo con ella en la visión vital de la vida (en muchos casos este proceso será subconsciente y realizado a lo largo de un periodo largo de tiempo, aunque la decisión última se tome en décimas de segundo).

La marca americana de ropa de montaña Patagonia que comprometió a mejor el impacto de la naturaleza de la industria, y aunque sigue fabricando material muy bueno, lo hace con ciertos parámetros. Tom´s la marca de zapatos e inicialmente alpargatas, se comprometió a donar un par de zapatos a alguien necesitado por cada compra. Pero también hay marcas españolas haciendo cosas parecidas. Auara, la marca de agua embotellada que promueve pequeñas obras civiles como pozos en sitios necesitados es un buen ejemplo, o Smileat, la marca de alimentación ecologica para bebes, que quiere cuidar de la salud de los más pequeños, o PapelSheedo, la empresa que está revolucionando la forma en la que utilizamos el papel, con productos de usar y plantar (gracias a su papel de semilla). Todos estos, y otros tantos, son grandes ejemplos de la visión y misión de algunas marcas. Obviamente hacen dinero, con un impacto en la sociedad. Su logotipo y su imagen de marca está en sincronía con todo lo arriba comentado, ya que como no puede ser de otra forma, la coherencia es algo que nos hará ganar o perder esta batalla.