Marcas: personas y mensaje

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En mas una ocasión hemos hablado de la marca, o mejor dicho de la imagen de marca y el valor de marca de una compañia. Este en un concepto muy importante, no solo en el mundo del marketing, sino también en el comercial, recursos humanos, compras o incluso en financiero. La potencia que tenga la marca, nos permitirá operar con mayores o menores esfuerzos, y diferentes estrategias. Si la imagen y el valor de la marca son altos, nos costará menos introducir nuestros productos en un nuevo canal o mercado, nos costará menos obtener financiación externa, nos costará menos conseguir que nuevo talento se sume a nuestro proyecto, y sin fin de ventajas. Pero todo esto requiere un trabajo por parte de toda la empresa, especialmente los equipos de marketing, para poder comunicar el poder de la marca adecuadamente.

Hay muchas definiciones de que es la imagen y el valor de marca, pero una de las que más me gusta es la siguiente: la marca es todo aquello que queda, si a una empresa le quitamos sus productos. Como indicaba arriba, esto es aplicable no solo a marketing (donde nos centraremos por motivos obvios de este blog), pero también a otras areas de la organización. Si me gustaría reseñar la importancia del impulso de la marca entre los empleados. No dejan de ser clientes de una u otra forma. Cualquier compañia debería conseguir que todos sus empleados sean los primeros clientes, y embajadores de la marca. Esto redundará en varios beneficios. Por un lado conseguiremos atraer más talento, ya que si los empleados creen en el proyecto, los valores, la misión y visión y todo lo que ello conlleva, será más facil conseguir el talento necesario para seguir avanzando. Por otro lado, y uniéndolo con el excelencia comercial, imaginaros que efecto da al marcado, si un empleado habla pestes de una marca, y no recomienda sus productos. Esto no quiere decir que haya que realizar un lavado de cabeza a los trabajadores, ni que tengan que ir engañando. Se trata de cuidar la marca de forma interna (y por supuesto de forma externa como veremos a continuación). Un empleado que recomiende la marca (y sus productos) a sus amigos y familiares será el mejor embajador y ¨influencer¨posible. Se presupone que esta persona conoce de forma mucho más detallada los productos, y todo la experiencia de compra, por lo que ¿como no fiarnos de la recomendación de esta persona?

Los esfuerzos externos deben seguir en paralelo a todo lo hablado en el parrafo anterior. Debemos comunicar al mercado porque deben apostar por nosotros como empresa. Y no hablo de nuestros productos, sino del poder de la marca. Una empresa es más, o deberia ser más, que sus productos. Debe ser capaz de tener una presencia, y un valor diferencial. La experiencia de cliente suele estar asociada con la marca, no con el producto, aunque como es lógico, el producto ocupe un gran lugar. Existen multitud de formas de potenciar la marca, pero lo que debe quedar claro es lo siguiente: se trata de un ejercicio continuo. Lanzar una campaña puntual está bien, pero nuestros esfuerzos no deben quedar relegados a esto. El branding tiene un efecto a largo plazo, y por ello debe estar compuesto de pequeños esfuerzos a lo largo del tiempo. La influecia de las redes sociales, las iniciativas de publicidad exterior o televisión, las campañas de email,  y el mensaje de la fuerza comercial son lo que hará avanzar en este campo.

He mencionado el mensaje porque esta parte es clave. Una marca tiene que ir asociada a un mensaje. La marca tiene que comunicar unos valores, y una idea. Hasta hace unos años muchas marcas se centraban en la felicidad por ejemplo, aunque la primera fuera Coca-cola. El motivo estaba relacionado con la salida de la crisis, y hacer sentir mejor a sus consumidores con los productos. Sin embargo se ha observado que esto está cambiando hacia la confianza y el bienestar. No obstante, cada marca debe apostar por su propio mensaje. Este debe ir acorde al sector en el que desarrolla su actividad, con los productos que ofrece y con la estrategia corporativa. Sin olvidar el publico objetivo

Algunas marcas son muy generalistas y tiene un publico objetivo muy amplio. Sin embargo, hay que tener claro a quien nos dirijimos, como es nuestra audiencia y que le interesa y preocupa. Por muy generalista que sea una marca, tiene que segmentar el mercado e identificar las carateristicas de sus clientes. La estrategia de las empresas con respecto a sus consumidores o clientes es muy variada, existiendo diferentes formulas, cada una con sus ventajas e inconvenientes. Entre las más utilizadas son:

 

  • Monolítica o Marca única: la empresa tiene una imagen de marca para todos sus productos. Cada modelo se diferenciará con un nombre, pero todos comparten el mismo nombre de marca. La inversión que requiere es menor, y para lo bueno o lo malo, los benficios e inconvenientes se apalancan entre todos los productos creando sinergias. Se trata de un modelo centralizado, donde una marca puede llegar a tener mucho poder. Muchas de las empresas de automoción utilizan este modelo, como puede ser BMW, Mercedes o Audi. en otros sectores podriamos mencionar Virgin, Coca-cola o FedEx

 

  • Marcas independientes (house of brands): se trata del modelo contrario al anterior. En este caso la empresa apuesta por tener diferentes marcas (posiblemente uan por producto o gama de productos) de forma que pueda gestionar independientemente cada una. Requiere una buena coordinación entre ellas. Cada marca puede tener una estrategia diferente, pero también permite competir entre ellas, Es un modelo que utilzan las marcas muy diversificadas, que permite una mayor flexibilidad en adquisiciones o desinversiones. Algunos ejemplos pueden ser el grupo Mondeliez con marcas como Oreo, Chips ahoy, Milka o Royal. Inditex es otro buen ejemplo con un portfolio de marcas como Zara, Massimo Dutti, Pull& Bear o Berska.

 

  • Apoyo entre marcas (endorsed house): se trata de la combinación entre una marca matriz y marcas individuales que se apoyan en la principal.  La marca principal comunica la misión, los valores y al estrategia, mientras que las individuales aportan la estrategia concreta para ese producto. En este caso las individuales también pueden competir entre ellas, al llevar estrategias individuales por producto. Las grandes marcas del consumo apuestan por esta arquitectura como Unilever, quien apoya marcas individuales como: Axe, Knorr, Calve, Frigo, Tulipan o Signal.

 

  • Marcas Híbridas: son las mas dificiles de gestionar ya que tiene un mix de estrategias y marcas. Muchas veces tienen su origen en un modelo monolitica, que ha sido ampliado por diferentes motivos como adquisiciones de otras empresas. Lo más importante es no perder el foco de que es realmente estratégico para la empresa y saber como gestionar la amalgama de marcas. Como ejemplos de esta categoría podemos citar Nestle con marcas en su paraguas como Nescafe, Magi, Litoral,La lechera o Kit kat.

 

Cada empresa tiene una situación diferente, que también depende del sector de actividad en el que opere, el publico objetivo, y que quiera (y como quiera) comunicar. Como hemos visto arriba no hay un modelo mejor que otro, sino que cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes. Al final, una marca es una combinación de personas y un mensaje

Pricing as the most relevant enterprise value generator

Simon Kucher Alberto Terol

Price is one of the most effective driver (and destroyer) of enterprise value. Still, many corporations don’t spend much bandwidth understanding the full potential of #SmartPricing.

Having these considerations in mind, today the Marketing consultancy company Simon-Kucher & Partners together with Expansión shared their annual update on Pricing and Smart Monetization in Madrid.

Former Ministry of Industry and SEAT, S.A. board member Josep Pique opened the session with his vision on current business models reshaping under #globalization and #digitalization. According to Mr. Piqué, corporations die because of lack of cash flow but revenue management is key.

Lots of best practices were shared from Mutua Madrileña, Unidad Editorial, Barceló Hotel Group, Ramondin and Wallapop, covering industries from #insurance and #media to #leisure and #SharedEconomy.

Thanks again Simon-Kurcher for an outstanding #marketing session. Pedro Fernández Molina, it was great to share this experience with such a solid Marketing professional as you.

I’m summarizing my key learnings below:

  • Although global #R&D expenditure is higher than ever, 72% of new products being launched miss their profit target à pricing should be engineered from the very beginning.
  • Products include quite often costly and useless features, they are priced too low or they pretend to answer questions that were never asked by any consumer.
  • Creating a smart monetization process is fair simple, deploying it is a different story.
  • It’s key to understand the role a product has to play in the portfolio before pricing it.
  • Poor pricing perception at the beginning of the sales funnel destroys potential conversion afterwards.
  • Behavioral pricing shouldn’t substitute robust pricing models but is a very powerful boost.
  • #BigData has come to support much more informed and segmented pricing decisions.
  • Data should be transformed into a smart asset to create enterprise value.

#Price , #Pricing , #Monetization

Marcas auténticas, consumidores coherentes

alberto terol sostenibilidad

Traspasar la puerta giratoria del Café Comercial es toda una experiencia. Evoca tiempos de tertulia y buena conversación en uno de los cafés con más solera de Madrid.

En esta magnífica localización estuvimos charlando hace unos días sobre la coherencia de las #marcas en su relación con los consumidores, en una sesión organizada por MarketingDirecto.com , Quiero salvar el mundo haciendo marketing , y Two Much research studio .

Luis Miguel Barral , Sandra Pina y Javier Piedrahita moderaron una deliciosa conversación sobre la responsabilidad de las marcas y la coherencia de los consumidores en su toma de decisiones de compra optando por marcas con marcado carácter de sostenibilidad.

Gracias a Sandra por la invitación y enhorabuena por tan magnífica sesión de #branding sobre el eje de la #sostenibilidad. Paso a recoger algunas de entre las múltiples ideas interesantes que surgieron en la sesión:

► Aún las marcas tienen miedo de no gustar a todos. Pero es mejor ser atractivo para unos pocos que indiferente para muchos.

► Cualquier marca que pretenda generar una conexión con el consumidor debe de ser capaz de transmitir su visión del mundo.

► ¿Cómo podemos hacer llegar el buen hacer de la empresa al consumidor? Las memorias corporativas no resuenan en el cliente.

► Los próximos publicitarios de las empresas serán los propios empleados, embajadores de #marca orgullosos.

► ¿Por qué comenzó a operar una empresa?¿Cual fue el #propósito de su fundación? Hay que recuperar el “propósito” en el relato.

► La transparencia y reconocer y reparar los errores es fundamental para recuperar la confianza del consumidor coherente (ej: Volkswagen).

► El consumidor coherente no responde a un perfil demográfico concreto, es tranversal a política, edad o religión y suele ser aporox. el 50% de cualquier colectivo.

► Tenemos que acostumbrarnos y pedir a las marcas que se posicionen en cuestiones de actualidad (ej: Trump).

El Marketing, la Economía y un cuenco de anacardos

anacardos marketing

 

“Great art is as irrational as great music. It is mad with its own loveliness”

George Jean Nathan

 

Imagina que tienes invitados esta noche en casa. Has preparado un delicioso asado digno de “Master Chef” pero como primera atención a tus comensales les ofreces unos aperitivos y un gran cuenco de anacardos.

Llegado el momento de servir el primer plato, retiras los frutos secos y ves cómo tus invitados respiran aliviados al poder dejar de hincharse con ellos en vez de reservar sitio para degustar la deliciosa comida.

Algo parecido a esta anécdota sucedió en los años 70 en casa de Richard Thaler, el reciente Premio Nobel de Economía 2017. El economista observó cómo sus invitados, que compartían profesión con él y eran gente formada, no podían resistirse a la tentación de los anacardos aun sabiendo que era irracional el no parar de comerlos. Desarrollando esta idea se interesó por las palancas que mueven a los individuos a la hora de elegir y explicar por qué, al enfrentarnos a dos opciones, normalmente escogemos la más fácil y no la más adecuada.

La teoría económica clásica ha creído que las decisiones humanas se regían por la razón. Sin embargo el desarrollo reciente de la Economía del Comportamiento (“behavioral economics”) ha puesto de manifiesto que los comportamientos irracionales son los más frecuentes en el ser humano.

Así, algunos casos de comportamiento irracional apoyados por estudios de los padres de esta disciplina (Daniel Kahneman y Amos Tversky) serían por ejemplo:

  • Si regalas a alguien un objeto, al tratar de recuperarlo más tarde deberás pagarle una cantidad superior a la que le hubiera costado a esta persona adquirirlo. Al desprenderse del objeto, el individuo le dota típicamente de un valor mayor que aquel que hubiera estado dispuesto a desembolsar por él para poseerlo.
  • A menudo elegimos no elegir y asumir lo que nos toque, porque tememos más la responsabilidad de haber elegido mal que las consecuencias de una mala elección.
  • Los seres humanos planificamos y ejecutamos. Y rara vez tomamos la misma decisión cuando estamos en modo “planificar” que cuando estamos en modo “ejecución”. Somos inconsistentes en nuestro criterio al acercarnos a la puesta en marcha de aquello que decidimos.

La “Teoría del Empujón” desarrollada por Thaler presupone que el ser humano tiene gran inercia a la hora de tomar decisiones y por este motivo resulta conveniente (aunque sus críticos le acusan de un cierto paternalismo) a la hora de desarrollar medidas públicas con gran impacto social, el dar a la población pequeños “empujoncitos” que les animen a tomar la decisión en la dirección que se presume correcta y más beneficiosa para ellos (ej: ir a la escuela gracias al incentivo que supone el acceso a un menú gratuito para las familias con pocos recursos).

El mérito de Thaler, profesor de la “University of Chicago’s Booth School of Business”, reside no tanto en haber desarrollado una disciplina en la que precursores como Thomas Schelling y Kahneman/Tversky ya habían avanzado de forma muy sustancial, sino en haber conseguido que los mecanismos de su “Teoría del Empujón” hayan sido considerados a la hora de diseñar políticas sociales en la Casa Blanca y el 10 de Downing Street.

La irracionalidad de nuestras decisiones individuales nos lleva como sociedad a frecuentes problemas de gran calado:

  • No ahorramos suficiente para nuestra jubilación, poniendo en riesgo la suficiencia de nuestro sistema de pensiones.
  • Invertimos en bienes inmobiliarios sin percibir la burbuja existente, contribuyendo a acelerarla.

Sin embargo cuando ciertas políticas gubernamentales utilizan pequeños “empujones” para corregir comportamientos sociales, pueden producir beneficios claros. Un ejemplo sería la iniciativa británica de haber inscrito de forma automática a los trabajadores en fondos de pensiones privados teniendo la oportunidad de salir de ellos en cualquier momento, lo que ha supuesto que el porcentaje de trabajadores cubiertos por estos fondos se haya elevado del 42% al 73% entre 2012 y 2016 en Inglaterra.

¿Y qué tiene todo esto que ver con el Marketing?

En casa de Thaler, el Marketing y la Economía siempre han ido de la mano. De hecho su mujer France Leclerc fue profesora de Marketing. En todo caso he aquí algunas de las múltiples lecturas que desde la disciplina del Marketing se pueden hacer a las teorías de Thaler:

  1. Si queremos provocar comportamientos en nuestros clientes, démosles ese “pequeño empujón”, pongámosles las cosas fáciles.

Un ejemplo sería el sistema de recomendaciones de Amazon. Una vez comprado un artículo, constantemente el sistema me recuerda que otros usuarios han comprado también otros objetos. En este caso el pequeño empujón para seguir comprando se ve reforzado por lo que los sociólogos denominan “la prueba social” (nos adherimos a una causa de forma más poderosa si observamos que muchos otros ya lo han hecho antes).

  1. La arquitectura del proceso de toma de decisiones, afecta a la decisión.

Un ejemplo sería a la hora de fijar tramos de precios para diferentes paquetes de productos. Cómo definamos esos rangos de precios nos puede permitir “empujar” al cliente hacia el producto que deseamos que compre (ej: tarifas telefónicas o de TV por cable).

  1. A menudo nos empeñamos en diseñar productos con multitud de características que el 80% de los usuarios no utilizan. ¿Menos es más?

Un ejemplo sería el de las cámaras réflex con múltiples opciones de control manual pero que incorporan además una función semiautomática que es la más utilizada por fotógrafos amateurs. Las opciones de la cámara son múltiples, pero el fabricante “empuja” al usuario no experimentado a utilizar una función con la que conseguir buenos resultados sin demasiado esfuerzo por su parte.

Nunca la Economía y el Marketing han ido más de la mano, y por ello me alegro enormemente por el galardón concedido por la Academia Sueca a Thaler. Si te interesan todos estos asuntos y quieres profundizar en su obra te animo a leer su best-seller “Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness”.

Si Newton tuvo su manzana a la hora de formular la Ley de la Gravedad, la magnífica obra de Thaler puede decirse que surgió a raíz de un cuenco de anacardos en una cena con amigos. ¿Irónico e irracional, no es cierto?

 

 

Lecturas adicionales:

http://www.chicagotribune.com/news/opinion/commentary/ct-perspec-thaler-nobel-chicago-economics-sunstein-1010-story.html

http://timharford.com/2017/10/why-thalers-nobel-is-a-well-deserved-nudge-for-behavioural-economics/

http://m.startribune.com/economics-prize-last-of-the-nobels-to-be-awarded/450030503/

https://www.chicagobooth.edu/magazine/fall-2015/features/a-bowl-of-cashews

https://www.forbes.com/sites/johnwasik/2017/10/09/4-reasons-richard-thaler-won-the-nobel-prize/#617d83d5756e

https://www.bizjournals.com/chicago/news/2017/10/18/a-nudge-from-nobel-prize-winner-richard-thaler.html

http://www.bbc.com/mundo/noticias-41551856

http://www.euribor.com.es/2017/10/18/premio-nobel-economia-los-cacahuetes-te-ponen-aperitivo/

Adios a los negocios tradicionales

El mundo retail y Amazon

El mundo del retail está gobernado, queramos o no, por Amazon. El negocio de esta empresa, se inició y continúa en este sector. Aunque gran parte de sus ingresos (por lo hablar de una gran mayoría) se basan en los servicios empresariales de cloud computing. Esta es otra batalla, de la que alguna vez hemos hablado. Pero en este caso quiero centrarme en la versión más conocidas por los consumidores finales.

La semana pasada Amazon dio otro salto de gigante en España (en otros países ya lo había hecho). La empresa americana, liderada por Jeff Bezos, se adentra en el complejo mundo  retail en el sector horeca. Es decir, la distribución de comida y bebida (preferentemente productos frescos) en un tiempo máximo estimado (suelen ser horas).

No cabe duda que Amazon domina a la perfección este sector, el de la distribución. Tiene un sistema modelo de negocio montado alrededor de éste. Ha mejorado y optimizado cualquier procesos referente al mismo, y ha conseguido arrebatar muchas ventas y puestas a empresas muy consolidadas.

 

La distribución en la alimentación. Un sector especializado

El mundo de la alimentación es especial. Aunque sea retail, tiene unas características muy específicas que hace que lo marquen como algo muy particular y especial. Los alimentos, el propio producto con el que se está tratando, es muy delicado, requiere de sistemas de almacenamiento especiales en cuanto a temperatura, humedad, y sobre todo contar con un periodo de rotación de la mercancía muy limitado ( marcado por la fecha de caducidad del propio alimento). Como es lógico, se trata de un sub-sector (si lo queremos llamar así) muy regulado, ya que está en juego la salud de muchas personas.

Teniendo todo esto en cuenta, Amazon ha apostado por este mundo también y su estreno en nuestro país parece que ha tenido una gran acogida por lo aventajados que lo han probado. Muchos lo habrán probado modo experimento, para comprobar la experiencia de usuario, la calidad del servicio, … Y de momento solo he escuchado buenas recomendaciones.

La pregunta ahora es, tiene futuro amazon con esta actividad? O mejor dicho, peligran los supermercados tradicionales? La respuesta solo podremos desvelarla con el tiempo ( ¿no dicen que solo el tiempo da la razón?) Pero  como no me gusta esperar y sobre todo, como en este blog nos gusta hablar de estas cosas ahí va mi quiniela.

 

Futuro de la nueva aventura de Amazon y de los supermercados tradicionales

En general, el mundo corporativo está cambiando a un ritmo endiablado. Muchas empresas que nacieron hace poco están quedándose con negocio que, hasta hace poco, dominaban mayoritariamente las grandes y “clásicas”. Este cambio lo hemos visto en muchos sectores. Como por ejemplo el mundo de los viajes. ¿Quien conocía a booking.com hace 15 o 20 años?  Pero aparte de generar nuevos modelos de negocio, o mejor dicho, mejorar la experiencia de usuario, adaptándose a lo que el mercado requiere en estos tiempos, se está provocando una especialización. Si volvemos al tema que nos ocupa este post, los supermercados si pueden ser pasados rápidamente por Amazon. Esto mismo pasó ya hace años con los pequeños comercios locales. Aquellos que no supieron ver el cambio murieron en el intento. Pero los que supieron adaptarse se reconvirtieron, y más concretamente: se especializaron. Están aquellos que venden solo fruta de temporada, aquellos que venden productos gourmet, los que venden productos de ciertas regiones, los que venden comida casera…

¿Y cómo se dividen el mercado de forma involuntaria? Las grandes empresas (entre las que sin duda alguna clasifico a Amazon)  se quedarán con los productos del día a día. Lo podría llamar la venta de volumen, en las que el beneficio no se saca por margen sino por volumen. Debido a la cantidad ingente de productos servidos, pueden entrar a negociar directamente con los fabricantes, y conseguir márgenes adecuados (en algunos casos) Sin embargo, las pequeñas tiendas, aquellas que tienen que especializarse se centrarán en el valor. Productos de valor añadido que el consumidor pagará por ser diferentes. El negocio en este caso está en el margen. No quiere decir que sean productos muy caros, sino que tendrán mayores márgenes que los de gran consumo puros. El precio dependerá del producto, pero en general si será más caro que lo que encontremos en un el portfolio de un grande. Pero el valor diferencial en este caso no es el precio, sino la calidad y la diferenciación.

 

Diferenciación por valor ofertado

De esta forma, muchos podrán seguir coexistiendo, cada uno de ellos aportando una experiencia diferente. Cada día se están poniendo más de moda las tiendas gourmet o especializadas (ya hablaremos del caso de Hamburguesa nostra). Lo mismo ha pasado con los mercados tradicionales, que últimamente están más en auge. Los clientes van a buscar productos diferentes (quien no conoce el caso del mercado de Potosí o Maravillas en Madrid).Para los productos habituales (leche, sal, productos de limpieza,..) , no buscamos diferenciación, sino precio. Pero para otros (carne, fruta, vinos, aceites..) queremos una calidad diferente, y diferencial. Como siempre hemos dicho, buscar el segmento de clientes objetivo es fundamental, y puede ser la diferencia entre éxito o fracaso absoluto

¿Qué puede hacer un estratega por mi empresa?

En un post anterior intenté rebatir los principales argumentos que los perezosos mentales y los cortos de miras utilizan para justificar por qué no dedican un minuto a la estrategia en sus empresas.

¿Y entonces, para qué sirve la Planificación Estratégica?

Espero amable lector, haberte convencido de que las tres excusas más típicas para no hacer estrategia son simples mitos. Pues bien, si estás de acuerdo conmigo te estarás preguntando, ¿para qué sirve entonces la Planificación Estratégica?

La Planificación me debería ayudar a responder a estas tres preguntas fundamentales:

  • ¿En qué negocio queremos competir y quiénes son los clientes?
  • ¿Cómo se puede aportar valor a esos clientes?
  • ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Como puedes observar, una formulación de nuestra estrategia bien puede caber en una nota adhesiva Post-It. Si tienes claras las respuestas a estas tres preguntas, el resto del Plan Estratégico no será más que documentos de apoyo con el desarrollo de las respuestas a las preguntas anteriores.

En este contexto, el estratega será el navegador del negocio, el que sea capaz de conducir a la organización en una reflexión sobre los elementos clave sobre los que se articula el plan de acción que debe dar forma a su estrategia, a saber (utilizando el modelo “Strategy Diamond de Hambrick & Fredrickson):

  • Arenas (¿Dónde vamos a competir?). Ej: ¿en qué segmentos de mercado? ¿en qué áreas geográficas? ¿en qué categorías de productos?
  • Vehículos (¿Cómo vamos a llegar ahí?). Ej: ¿cuál va a ser nuestro canal? ¿vamos a establecer algún tipo de alianza con otros agentes del mercado? ¿cómo vamos a gestionar la distribución?
  • Diferenciación (¿Cómo vamos a ganar?). Ej: ¿cuál es nuestra propuesta de valor? ¿cómo vamos a articular las 4P’s del Marketing?
  • Fases (¿Cuál es nuestro plan de acción?). Ej: ¿cómo vamos a priorizar? ¿qué hitos van a ser críticos? ¿cuál es nuestro plan de recursos?
  • Modelo de negocio (¿Cómo vamos a obtener beneficio?). Ej: ¿Cuál es nuestra estructura de ingresos y gastos?

Discutir estos elementos supone un ejercicio de concreción muy importante. La definición de las “arenas” nos permitirá “bajar al suelo” oportunidades que de otro modo podrían quedar muy teóricas. La discusión sobre los “vehículos” nos obligará a tener claro cómo podré hacerlas reales. La reflexión sobre la “diferenciación” hará posible validar la fortaleza de nuestra propuesta de valor. El ejercicio de diseñar las “fases” permitirá definir un plan de ejecución sólido. Y por último el “modelo de negocio” será la oportunidad de entender “cuánta pasta” vamos a conseguir.

¿Y en ese contexto, cuál debe de ser el rol del estratega?

Desde mi punto de vista son varios los roles que tiene un estratega, todos ellos compatibles entre sí:

  • El estratega como exterminador de los sesgos mentales

Los sesgos cognitivos y “mochilas mentales” nos acompañan en todas las decisiones de nuestra vida. En el entorno empresarial, el día a día arrastra aún con más fuerza a los equipos de trabajo hacia estos artefactos mentales que impiden una toma de decisiones razonada. Entre ellos, destacaría:

  • El “todo o nada” y la generalización: “Esto siempre sale mal, “nunca hemos tenido éxito en ese mercado”. Magnificar ó minimizar tanto éxitos como fracasos, perdiendo el sentido acerca de su magnitud real.
  • Los “filtros mentales” o el famoso “para un martillo, todo son clavos”. Interpretar la realidad conforme a la óptica que nos proporciona nuestra experiencia, el entorno en el que nos movemos.
  • El “sesgo de la confirmación”. Tener clara desde el principio una acción y a partir de ahí buscar todas las evidencias que apoyan el hecho de que esa acción es la buena, descartando las que la desaconsejan.
  • El “etiquetado”, como por ejemplo el “efecto halo” que envuelve determinadas decisiones en base a quién sea el que las haya tomado y su fama.
  • Las “culpas” y las falacias “ad hominem”.

La labor del estratega es identificar estos sesgos en las discusiones de negocio y desactivarlos.

  • El estratega como garante del balance entre el “What”, el “How” y el “Why”

Simon Sineck habla en su teoría sobre el “Golden Circle” de que casi todas las empresas conocen qué hacen (“what”), algunas saben cómo lo hacen (“how”), pero muy poquitas son capaces de explicar por qué lo hacen (“why”). Es decir, falta una misión en la actividad de esa empresa y eso resulta una barrera con el cliente, que cada vez busca un sentido y un simbolismo mayor al consumir una marca. El estratega debe ser capaz de retar a los equipos comenzando por el “why” = ¿por qué?. Resulta una pregunta absolutamente poderosa para diagnosticar el alineamiento de las iniciativas empresariales, que no son buenas ni malas per sé sino en relación con su convergencia con ese “por qué”. Al mismo tiempo, deberá validar que el “qué” y el “cómo”, es decir, el plan de acción, va a permitir al equipo avanzar en la consecución de sus objetivos.

  • El estratega como eliminador de “viajes a Abilene” y pensamientos grupales

Jerry B. Harvey, un estudioso de la gestión empresarial, dio este nombre a los fenómenos de pensamiento grupal y que relató con una anécdota. En una calurosa tarde una familia americana juega tranquilamente al dominó a la sombra de un porche. De pronto el padre de familia propone al grupo ir a Abilene, una población que dista aproximadamente una hora en coche. Pese a tener reservas por el tremendo calor que hace, los miembros de la familia se van apuntando. El viaje en coche resulta agotador y polvoriento, la cafetería en la que meriendan en Abilene resulta desastrosa, y al final de la jornada vuelven destrozados a casa. Poco a poco van confesando unos y otros que el viaje ha sido insufrible y que si aceptaron, era por el deseo de agradar unos a otros. El propio padre de familia reconoce que ha sido un plan terrible y que tan solo lo propuso porque creía que los demás estaban aburridos.

El estratega debe identificar cuando se produce pensamiento grupal y tratar de desmontarlo antes de que el equipo emprenda un “viaje a Abilene” que ninguno de sus miembros crea que es adecuado.

  • El estratega como “casco azul de la ONU

En situaciones de conflicto evidente entre varias áreas funcionales de una compañía, en ocasiones en las que los egos de los líderes hacen que las espadas estén en alto, la labor del estratega consiste en aportar tranquilidad, equilibrio y mesura al debate. No se trata de dulcificar posturas tanto como establecer las condiciones para que el debate pueda ser al mismo tiempo intenso y de guante blanco.

  • El estratega como “hombre bala

A menudo la figura del estratega resulta útil cuando hay que elaborar mensajes duros y que nadie en el equipo quiere asumir como propios para no quemarse. Su carácter externo, le permite enfocar el problema con mayor naturalidad y llamar “al pan, pan y al vino, vino”.

  • El estratega como contrapeso de la organización y retador del status quo

Por su contacto con la realidad exterior (otras empresas, otras industrias, otros mercados), su imparcialidad y su visión fresca de la realidad, el estratega resulta una figura óptima para sacar a los equipos de su zona de confort y abrir debates sobre lo que siempre se ha hecho de cierta forma, permitiendo:

  • Identificar oportunidades de negocio más allá del “business as usual”.
  • Acometer procesos de transformación.
  • Retar las hipótesis de negocio.
  • Llevar mejores prácticas de unas áreas de la empresa a otras.
  • Reconocer carencias, debilidades y discutir posibles amenazas para el negocio.

En este punto, me permito el pedirle prestado a Mario López de Ávila el término de “Corporate Innovator Hacker” que él utiliza para describir a los intra-emprendedores que actúan como agentes del cambio dentro de entornos corporativos. En efecto, el estratega es esa persona que opera más allá de las estructuras formales de poder dentro de la organización para ser capaz de impulsar verdaderos procesos de cambio no incentivados por las jerarquías tradicionales y las matrices organizativas.

  • El estratega como facilitador en la elaboración del plan de negocio

El estratega acompaña a los equipos en la elaboración de sus planes de negocio mediante un proceso típicamente articulado a través de cuatro etapas:

  • ¿Qué sabemos?: Identificar los hechos, los datos, las evidencias. Analizar la situación de la empresa en ese mercado
  • ¿Qué creemos?: Abrir el debate para incorporar las opiniones, las creencias, la voz de la experiencia y enriquecer de este modo el análisis de la situación.
  • ¿Qué podemos hacer?: Identificar áreas de oportunidad, nuevas ideas, nuevos proyectos.
  • ¿Qué vamos a hacer?: Tomar una decisión sobre el plan de acción para acometer esos proyectos, definiendo un plan de recursos, unos responsables, unas agendas.
  • El estratega como acelerador en la toma de decisiones

Su rol consiste en ayudar a los equipos al diagnóstico de la situación y a modelizar escenarios a la vez que genera un sentido de urgencia que movilice a las unidades de negocio hacia la toma de decisiones.

  • El estratega como alineador de iniciativas

El estratega deberá asegurar que las iniciativas de las diferentes unidades de negocio tienen un sentido común, son compatibles, se apoyan unas en otras y están alineadas con las directrices de la matriz.

En este punto si he conseguido despertarte el interés por la Planificación Estratégica, desmontando sus mitos y explicándote mi visión de en qué consiste, en próximas entregas trataré de persuadirte para que fiches a un estratega inmediatamente en tu organización

¡¡¡SI,  AHORA !!!

En realidad, contar con un Chief Strategy Officer sería magnífico, pero trataré de convencerte para que lo que realmente pongas en marcha no sea un fichaje estelar de un estupendo chico ex-McKinsey sino una verdadera transformación en tu equipo para que del primer al último miembro desarrollen pensamiento estratégico.

¿Qué no es fácil? Ya lo sé, pero yo nunca te prometí que lo fuera…

(NOTA: Este post fue originalmente publicado en Sintetia)

Hoy en el mercado, evita comprar limones

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¿Qué precio estarías dispuesto a pagar por un coche de segunda mano? La pregunta parece en principio sencilla, pero ciertamente tiene mucha “miga”.

El gran problema al tratar de valorar un coche de segunda mano es que como compradores, no conocemos si el conductor anterior castigaba el motor a fondo o por el contrario era un auténtico “manitas” que hacía un mantenimiento ejemplar del mismo.

En un vehículo, al permanecer toda la mecánica oculta bajo la chapa, resulta complicado para un profano evaluar su estado de conservación. Al final, el comprador realiza una especie de apuesta en la que asume un cierto estado del vehículo y se arriesga a que aparezcan defectos posteriores.

Reflexionar sobre este dilema aparentemente mundano, le valió a George Akerlof el Nobel de Economía en el año 2001. A partir de la publicación en 1971 de su famoso artículo The Market for Lemons: Quality Uncertainty and the Market Mechanism”, Akerlof ha reflexionado durante toda su brillante carrera como economista acerca de la eficiencia de los mercados y la información asimétrica.

En efecto, el gran problema de los “mercados de limones” (en Inglés se denomina popularmente “limón” a un coche aparentemente en buen estado pero al que tras la compra le surgen numerosos defectos), es que la información sobre el bien que se vende es asimétrica. El vendedor conoce todo el historial de su producto: si ha necesitado ser reparado en el pasado, si la mecánica ha fallado con anterioridad, si ha sufrido algún accidente con él,… Por el contrario, el comprador está casi ciego, debiéndose fiar del aspecto exterior de lo que compra.

El problema de este tipo de mercados según Akerlof, es que los precios sufren una espiral descendente. Como el comprador no se fía del historial del vehículo, asume que tiene una cantidad de defectos ocultos media y reduce el importe de su oferta. Al ser el precio bajo, si el vendedor tiene un vehículo en un magnífico estado, decide no venderlo. Al final, solo quedan en el mercado los vehículos con mayor cantidad de defectos y por lo tanto el potencial comprador reduce aún más su puja.

Recordaba hace unos días estas teorías sobre los mercados de información asimétrica al leer el magnífico post de Deborah Mills-Scofield sobre los costes de la desconfianza en las transacciones comerciales. Utilizando una bonita metáfora de una jam-session en la que un grupo de músicos de jazz  a pesar de no conocerse son capaces de improvisar un magnífico recital, Mills-Scofield habla de la pérdida de energía que supone no fiarse de las personas con las que interactuamos.

La no confianza genera irremediablemente:

  • Estructuras de supervisión de la red de ventas
  • Reuniones continuas de seguimiento con clientes
  • Mecanismos de control en todos los procesos
  • Fijaciones de precios “absurdas” muy por debajo del justi-precio (como consecuencia de los mercados de limones)
  • Inversión en publicidad para persuadir de la bondad del producto

La confianza por el contrario es una fuente de eficiencia y eficacia. Se dedica mucha menos energía en cada eslabón del proceso (eficiencia) y se enfocan los recursos a lo que de verdad importa (eficacia).

¿Y cómo podemos reducir la incertidumbre y mejorar la confianza del consumidor en nuestros productos para evitar la creación de “mercados de limones”? Dejo un espacio para la reflexión en forma de comentarios de los amables lectores, aunque puedo adelantar que en sucesivos post daremos algunas pistas…