El Marketing, la Economía y un cuenco de anacardos

anacardos marketing

 

“Great art is as irrational as great music. It is mad with its own loveliness”

George Jean Nathan

 

Imagina que tienes invitados esta noche en casa. Has preparado un delicioso asado digno de “Master Chef” pero como primera atención a tus comensales les ofreces unos aperitivos y un gran cuenco de anacardos.

Llegado el momento de servir el primer plato, retiras los frutos secos y ves cómo tus invitados respiran aliviados al poder dejar de hincharse con ellos en vez de reservar sitio para degustar la deliciosa comida.

Algo parecido a esta anécdota sucedió en los años 70 en casa de Richard Thaler, el reciente Premio Nobel de Economía 2017. El economista observó cómo sus invitados, que compartían profesión con él y eran gente formada, no podían resistirse a la tentación de los anacardos aun sabiendo que era irracional el no parar de comerlos. Desarrollando esta idea se interesó por las palancas que mueven a los individuos a la hora de elegir y explicar por qué, al enfrentarnos a dos opciones, normalmente escogemos la más fácil y no la más adecuada.

La teoría económica clásica ha creído que las decisiones humanas se regían por la razón. Sin embargo el desarrollo reciente de la Economía del Comportamiento (“behavioral economics”) ha puesto de manifiesto que los comportamientos irracionales son los más frecuentes en el ser humano.

Así, algunos casos de comportamiento irracional apoyados por estudios de los padres de esta disciplina (Daniel Kahneman y Amos Tversky) serían por ejemplo:

  • Si regalas a alguien un objeto, al tratar de recuperarlo más tarde deberás pagarle una cantidad superior a la que le hubiera costado a esta persona adquirirlo. Al desprenderse del objeto, el individuo le dota típicamente de un valor mayor que aquel que hubiera estado dispuesto a desembolsar por él para poseerlo.
  • A menudo elegimos no elegir y asumir lo que nos toque, porque tememos más la responsabilidad de haber elegido mal que las consecuencias de una mala elección.
  • Los seres humanos planificamos y ejecutamos. Y rara vez tomamos la misma decisión cuando estamos en modo “planificar” que cuando estamos en modo “ejecución”. Somos inconsistentes en nuestro criterio al acercarnos a la puesta en marcha de aquello que decidimos.

La “Teoría del Empujón” desarrollada por Thaler presupone que el ser humano tiene gran inercia a la hora de tomar decisiones y por este motivo resulta conveniente (aunque sus críticos le acusan de un cierto paternalismo) a la hora de desarrollar medidas públicas con gran impacto social, el dar a la población pequeños “empujoncitos” que les animen a tomar la decisión en la dirección que se presume correcta y más beneficiosa para ellos (ej: ir a la escuela gracias al incentivo que supone el acceso a un menú gratuito para las familias con pocos recursos).

El mérito de Thaler, profesor de la “University of Chicago’s Booth School of Business”, reside no tanto en haber desarrollado una disciplina en la que precursores como Thomas Schelling y Kahneman/Tversky ya habían avanzado de forma muy sustancial, sino en haber conseguido que los mecanismos de su “Teoría del Empujón” hayan sido considerados a la hora de diseñar políticas sociales en la Casa Blanca y el 10 de Downing Street.

La irracionalidad de nuestras decisiones individuales nos lleva como sociedad a frecuentes problemas de gran calado:

  • No ahorramos suficiente para nuestra jubilación, poniendo en riesgo la suficiencia de nuestro sistema de pensiones.
  • Invertimos en bienes inmobiliarios sin percibir la burbuja existente, contribuyendo a acelerarla.

Sin embargo cuando ciertas políticas gubernamentales utilizan pequeños “empujones” para corregir comportamientos sociales, pueden producir beneficios claros. Un ejemplo sería la iniciativa británica de haber inscrito de forma automática a los trabajadores en fondos de pensiones privados teniendo la oportunidad de salir de ellos en cualquier momento, lo que ha supuesto que el porcentaje de trabajadores cubiertos por estos fondos se haya elevado del 42% al 73% entre 2012 y 2016 en Inglaterra.

¿Y qué tiene todo esto que ver con el Marketing?

En casa de Thaler, el Marketing y la Economía siempre han ido de la mano. De hecho su mujer France Leclerc fue profesora de Marketing. En todo caso he aquí algunas de las múltiples lecturas que desde la disciplina del Marketing se pueden hacer a las teorías de Thaler:

  1. Si queremos provocar comportamientos en nuestros clientes, démosles ese “pequeño empujón”, pongámosles las cosas fáciles.

Un ejemplo sería el sistema de recomendaciones de Amazon. Una vez comprado un artículo, constantemente el sistema me recuerda que otros usuarios han comprado también otros objetos. En este caso el pequeño empujón para seguir comprando se ve reforzado por lo que los sociólogos denominan “la prueba social” (nos adherimos a una causa de forma más poderosa si observamos que muchos otros ya lo han hecho antes).

  1. La arquitectura del proceso de toma de decisiones, afecta a la decisión.

Un ejemplo sería a la hora de fijar tramos de precios para diferentes paquetes de productos. Cómo definamos esos rangos de precios nos puede permitir “empujar” al cliente hacia el producto que deseamos que compre (ej: tarifas telefónicas o de TV por cable).

  1. A menudo nos empeñamos en diseñar productos con multitud de características que el 80% de los usuarios no utilizan. ¿Menos es más?

Un ejemplo sería el de las cámaras réflex con múltiples opciones de control manual pero que incorporan además una función semiautomática que es la más utilizada por fotógrafos amateurs.

Nunca la Economía y el Marketing han ido más de la mano, y por ello me alegro enormemente por el galardón concedido por la Academia Sueca a Thaler. Si te interesan todos estos asuntos y quieres profundizar en su obra te animo a leer su best-seller “Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness”.

Si Newton tuvo su manzana a la hora de formular la Ley de la Gravedad, la magnífica obra de Thaler puede decirse que surgió a raíz de un cuenco de anacardos en una cena con amigos. ¿Irónico e irracional, no es cierto?

 

 

Lecturas adicionales:

http://www.chicagotribune.com/news/opinion/commentary/ct-perspec-thaler-nobel-chicago-economics-sunstein-1010-story.html

http://timharford.com/2017/10/why-thalers-nobel-is-a-well-deserved-nudge-for-behavioural-economics/

http://m.startribune.com/economics-prize-last-of-the-nobels-to-be-awarded/450030503/

https://www.chicagobooth.edu/magazine/fall-2015/features/a-bowl-of-cashews

https://www.forbes.com/sites/johnwasik/2017/10/09/4-reasons-richard-thaler-won-the-nobel-prize/#617d83d5756e

https://www.bizjournals.com/chicago/news/2017/10/18/a-nudge-from-nobel-prize-winner-richard-thaler.html

http://www.bbc.com/mundo/noticias-41551856

http://www.euribor.com.es/2017/10/18/premio-nobel-economia-los-cacahuetes-te-ponen-aperitivo/

Adios a los negocios tradicionales

El mundo retail y Amazon

El mundo del retail está gobernado, queramos o no, por Amazon. El negocio de esta empresa, se inició y continúa en este sector. Aunque gran parte de sus ingresos (por lo hablar de una gran mayoría) se basan en los servicios empresariales de cloud computing. Esta es otra batalla, de la que alguna vez hemos hablado. Pero en este caso quiero centrarme en la versión más conocidas por los consumidores finales.

La semana pasada Amazon dio otro salto de gigante en España (en otros países ya lo había hecho). La empresa americana, liderada por Jeff Bezos, se adentra en el complejo mundo  retail en el sector horeca. Es decir, la distribución de comida y bebida (preferentemente productos frescos) en un tiempo máximo estimado (suelen ser horas).

No cabe duda que Amazon domina a la perfección este sector, el de la distribución. Tiene un sistema modelo de negocio montado alrededor de éste. Ha mejorado y optimizado cualquier procesos referente al mismo, y ha conseguido arrebatar muchas ventas y puestas a empresas muy consolidadas.

 

La distribución en la alimentación. Un sector especializado

El mundo de la alimentación es especial. Aunque sea retail, tiene unas características muy específicas que hace que lo marquen como algo muy particular y especial. Los alimentos, el propio producto con el que se está tratando, es muy delicado, requiere de sistemas de almacenamiento especiales en cuanto a temperatura, humedad, y sobre todo contar con un periodo de rotación de la mercancía muy limitado ( marcado por la fecha de caducidad del propio alimento). Como es lógico, se trata de un sub-sector (si lo queremos llamar así) muy regulado, ya que está en juego la salud de muchas personas.

Teniendo todo esto en cuenta, Amazon ha apostado por este mundo también y su estreno en nuestro país parece que ha tenido una gran acogida por lo aventajados que lo han probado. Muchos lo habrán probado modo experimento, para comprobar la experiencia de usuario, la calidad del servicio, … Y de momento solo he escuchado buenas recomendaciones.

La pregunta ahora es, tiene futuro amazon con esta actividad? O mejor dicho, peligran los supermercados tradicionales? La respuesta solo podremos desvelarla con el tiempo ( ¿no dicen que solo el tiempo da la razón?) Pero  como no me gusta esperar y sobre todo, como en este blog nos gusta hablar de estas cosas ahí va mi quiniela.

 

Futuro de la nueva aventura de Amazon y de los supermercados tradicionales

En general, el mundo corporativo está cambiando a un ritmo endiablado. Muchas empresas que nacieron hace poco están quedándose con negocio que, hasta hace poco, dominaban mayoritariamente las grandes y “clásicas”. Este cambio lo hemos visto en muchos sectores. Como por ejemplo el mundo de los viajes. ¿Quien conocía a booking.com hace 15 o 20 años?  Pero aparte de generar nuevos modelos de negocio, o mejor dicho, mejorar la experiencia de usuario, adaptándose a lo que el mercado requiere en estos tiempos, se está provocando una especialización. Si volvemos al tema que nos ocupa este post, los supermercados si pueden ser pasados rápidamente por Amazon. Esto mismo pasó ya hace años con los pequeños comercios locales. Aquellos que no supieron ver el cambio murieron en el intento. Pero los que supieron adaptarse se reconvirtieron, y más concretamente: se especializaron. Están aquellos que venden solo fruta de temporada, aquellos que venden productos gourmet, los que venden productos de ciertas regiones, los que venden comida casera…

¿Y cómo se dividen el mercado de forma involuntaria? Las grandes empresas (entre las que sin duda alguna clasifico a Amazon)  se quedarán con los productos del día a día. Lo podría llamar la venta de volumen, en las que el beneficio no se saca por margen sino por volumen. Debido a la cantidad ingente de productos servidos, pueden entrar a negociar directamente con los fabricantes, y conseguir márgenes adecuados (en algunos casos) Sin embargo, las pequeñas tiendas, aquellas que tienen que especializarse se centrarán en el valor. Productos de valor añadido que el consumidor pagará por ser diferentes. El negocio en este caso está en el margen. No quiere decir que sean productos muy caros, sino que tendrán mayores márgenes que los de gran consumo puros. El precio dependerá del producto, pero en general si será más caro que lo que encontremos en un el portfolio de un grande. Pero el valor diferencial en este caso no es el precio, sino la calidad y la diferenciación.

 

Diferenciación por valor ofertado

De esta forma, muchos podrán seguir coexistiendo, cada uno de ellos aportando una experiencia diferente. Cada día se están poniendo más de moda las tiendas gourmet o especializadas (ya hablaremos del caso de Hamburguesa nostra). Lo mismo ha pasado con los mercados tradicionales, que últimamente están más en auge. Los clientes van a buscar productos diferentes (quien no conoce el caso del mercado de Potosí o Maravillas en Madrid).Para los productos habituales (leche, sal, productos de limpieza,..) , no buscamos diferenciación, sino precio. Pero para otros (carne, fruta, vinos, aceites..) queremos una calidad diferente, y diferencial. Como siempre hemos dicho, buscar el segmento de clientes objetivo es fundamental, y puede ser la diferencia entre éxito o fracaso absoluto

¿Qué puede hacer un estratega por mi empresa?

En un post anterior intenté rebatir los principales argumentos que los perezosos mentales y los cortos de miras utilizan para justificar por qué no dedican un minuto a la estrategia en sus empresas.

¿Y entonces, para qué sirve la Planificación Estratégica?

Espero amable lector, haberte convencido de que las tres excusas más típicas para no hacer estrategia son simples mitos. Pues bien, si estás de acuerdo conmigo te estarás preguntando, ¿para qué sirve entonces la Planificación Estratégica?

La Planificación me debería ayudar a responder a estas tres preguntas fundamentales:

  • ¿En qué negocio queremos competir y quiénes son los clientes?
  • ¿Cómo se puede aportar valor a esos clientes?
  • ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Como puedes observar, una formulación de nuestra estrategia bien puede caber en una nota adhesiva Post-It. Si tienes claras las respuestas a estas tres preguntas, el resto del Plan Estratégico no será más que documentos de apoyo con el desarrollo de las respuestas a las preguntas anteriores.

En este contexto, el estratega será el navegador del negocio, el que sea capaz de conducir a la organización en una reflexión sobre los elementos clave sobre los que se articula el plan de acción que debe dar forma a su estrategia, a saber (utilizando el modelo “Strategy Diamond de Hambrick & Fredrickson):

  • Arenas (¿Dónde vamos a competir?). Ej: ¿en qué segmentos de mercado? ¿en qué áreas geográficas? ¿en qué categorías de productos?
  • Vehículos (¿Cómo vamos a llegar ahí?). Ej: ¿cuál va a ser nuestro canal? ¿vamos a establecer algún tipo de alianza con otros agentes del mercado? ¿cómo vamos a gestionar la distribución?
  • Diferenciación (¿Cómo vamos a ganar?). Ej: ¿cuál es nuestra propuesta de valor? ¿cómo vamos a articular las 4P’s del Marketing?
  • Fases (¿Cuál es nuestro plan de acción?). Ej: ¿cómo vamos a priorizar? ¿qué hitos van a ser críticos? ¿cuál es nuestro plan de recursos?
  • Modelo de negocio (¿Cómo vamos a obtener beneficio?). Ej: ¿Cuál es nuestra estructura de ingresos y gastos?

Discutir estos elementos supone un ejercicio de concreción muy importante. La definición de las “arenas” nos permitirá “bajar al suelo” oportunidades que de otro modo podrían quedar muy teóricas. La discusión sobre los “vehículos” nos obligará a tener claro cómo podré hacerlas reales. La reflexión sobre la “diferenciación” hará posible validar la fortaleza de nuestra propuesta de valor. El ejercicio de diseñar las “fases” permitirá definir un plan de ejecución sólido. Y por último el “modelo de negocio” será la oportunidad de entender “cuánta pasta” vamos a conseguir.

¿Y en ese contexto, cuál debe de ser el rol del estratega?

Desde mi punto de vista son varios los roles que tiene un estratega, todos ellos compatibles entre sí:

  • El estratega como exterminador de los sesgos mentales

Los sesgos cognitivos y “mochilas mentales” nos acompañan en todas las decisiones de nuestra vida. En el entorno empresarial, el día a día arrastra aún con más fuerza a los equipos de trabajo hacia estos artefactos mentales que impiden una toma de decisiones razonada. Entre ellos, destacaría:

  • El “todo o nada” y la generalización: “Esto siempre sale mal, “nunca hemos tenido éxito en ese mercado”. Magnificar ó minimizar tanto éxitos como fracasos, perdiendo el sentido acerca de su magnitud real.
  • Los “filtros mentales” o el famoso “para un martillo, todo son clavos”. Interpretar la realidad conforme a la óptica que nos proporciona nuestra experiencia, el entorno en el que nos movemos.
  • El “sesgo de la confirmación”. Tener clara desde el principio una acción y a partir de ahí buscar todas las evidencias que apoyan el hecho de que esa acción es la buena, descartando las que la desaconsejan.
  • El “etiquetado”, como por ejemplo el “efecto halo” que envuelve determinadas decisiones en base a quién sea el que las haya tomado y su fama.
  • Las “culpas” y las falacias “ad hominem”.

La labor del estratega es identificar estos sesgos en las discusiones de negocio y desactivarlos.

  • El estratega como garante del balance entre el “What”, el “How” y el “Why”

Simon Sineck habla en su teoría sobre el “Golden Circle” de que casi todas las empresas conocen qué hacen (“what”), algunas saben cómo lo hacen (“how”), pero muy poquitas son capaces de explicar por qué lo hacen (“why”). Es decir, falta una misión en la actividad de esa empresa y eso resulta una barrera con el cliente, que cada vez busca un sentido y un simbolismo mayor al consumir una marca. El estratega debe ser capaz de retar a los equipos comenzando por el “why” = ¿por qué?. Resulta una pregunta absolutamente poderosa para diagnosticar el alineamiento de las iniciativas empresariales, que no son buenas ni malas per sé sino en relación con su convergencia con ese “por qué”. Al mismo tiempo, deberá validar que el “qué” y el “cómo”, es decir, el plan de acción, va a permitir al equipo avanzar en la consecución de sus objetivos.

  • El estratega como eliminador de “viajes a Abilene” y pensamientos grupales

Jerry B. Harvey, un estudioso de la gestión empresarial, dio este nombre a los fenómenos de pensamiento grupal y que relató con una anécdota. En una calurosa tarde una familia americana juega tranquilamente al dominó a la sombra de un porche. De pronto el padre de familia propone al grupo ir a Abilene, una población que dista aproximadamente una hora en coche. Pese a tener reservas por el tremendo calor que hace, los miembros de la familia se van apuntando. El viaje en coche resulta agotador y polvoriento, la cafetería en la que meriendan en Abilene resulta desastrosa, y al final de la jornada vuelven destrozados a casa. Poco a poco van confesando unos y otros que el viaje ha sido insufrible y que si aceptaron, era por el deseo de agradar unos a otros. El propio padre de familia reconoce que ha sido un plan terrible y que tan solo lo propuso porque creía que los demás estaban aburridos.

El estratega debe identificar cuando se produce pensamiento grupal y tratar de desmontarlo antes de que el equipo emprenda un “viaje a Abilene” que ninguno de sus miembros crea que es adecuado.

  • El estratega como “casco azul de la ONU

En situaciones de conflicto evidente entre varias áreas funcionales de una compañía, en ocasiones en las que los egos de los líderes hacen que las espadas estén en alto, la labor del estratega consiste en aportar tranquilidad, equilibrio y mesura al debate. No se trata de dulcificar posturas tanto como establecer las condiciones para que el debate pueda ser al mismo tiempo intenso y de guante blanco.

  • El estratega como “hombre bala

A menudo la figura del estratega resulta útil cuando hay que elaborar mensajes duros y que nadie en el equipo quiere asumir como propios para no quemarse. Su carácter externo, le permite enfocar el problema con mayor naturalidad y llamar “al pan, pan y al vino, vino”.

  • El estratega como contrapeso de la organización y retador del status quo

Por su contacto con la realidad exterior (otras empresas, otras industrias, otros mercados), su imparcialidad y su visión fresca de la realidad, el estratega resulta una figura óptima para sacar a los equipos de su zona de confort y abrir debates sobre lo que siempre se ha hecho de cierta forma, permitiendo:

  • Identificar oportunidades de negocio más allá del “business as usual”.
  • Acometer procesos de transformación.
  • Retar las hipótesis de negocio.
  • Llevar mejores prácticas de unas áreas de la empresa a otras.
  • Reconocer carencias, debilidades y discutir posibles amenazas para el negocio.

En este punto, me permito el pedirle prestado a Mario López de Ávila el término de “Corporate Innovator Hacker” que él utiliza para describir a los intra-emprendedores que actúan como agentes del cambio dentro de entornos corporativos. En efecto, el estratega es esa persona que opera más allá de las estructuras formales de poder dentro de la organización para ser capaz de impulsar verdaderos procesos de cambio no incentivados por las jerarquías tradicionales y las matrices organizativas.

  • El estratega como facilitador en la elaboración del plan de negocio

El estratega acompaña a los equipos en la elaboración de sus planes de negocio mediante un proceso típicamente articulado a través de cuatro etapas:

  • ¿Qué sabemos?: Identificar los hechos, los datos, las evidencias. Analizar la situación de la empresa en ese mercado
  • ¿Qué creemos?: Abrir el debate para incorporar las opiniones, las creencias, la voz de la experiencia y enriquecer de este modo el análisis de la situación.
  • ¿Qué podemos hacer?: Identificar áreas de oportunidad, nuevas ideas, nuevos proyectos.
  • ¿Qué vamos a hacer?: Tomar una decisión sobre el plan de acción para acometer esos proyectos, definiendo un plan de recursos, unos responsables, unas agendas.
  • El estratega como acelerador en la toma de decisiones

Su rol consiste en ayudar a los equipos al diagnóstico de la situación y a modelizar escenarios a la vez que genera un sentido de urgencia que movilice a las unidades de negocio hacia la toma de decisiones.

  • El estratega como alineador de iniciativas

El estratega deberá asegurar que las iniciativas de las diferentes unidades de negocio tienen un sentido común, son compatibles, se apoyan unas en otras y están alineadas con las directrices de la matriz.

En este punto si he conseguido despertarte el interés por la Planificación Estratégica, desmontando sus mitos y explicándote mi visión de en qué consiste, en próximas entregas trataré de persuadirte para que fiches a un estratega inmediatamente en tu organización

¡¡¡SI,  AHORA !!!

En realidad, contar con un Chief Strategy Officer sería magnífico, pero trataré de convencerte para que lo que realmente pongas en marcha no sea un fichaje estelar de un estupendo chico ex-McKinsey sino una verdadera transformación en tu equipo para que del primer al último miembro desarrollen pensamiento estratégico.

¿Qué no es fácil? Ya lo sé, pero yo nunca te prometí que lo fuera…

(NOTA: Este post fue originalmente publicado en Sintetia)

Hoy en el mercado, evita comprar limones

limones_marketingstorming_aklof

¿Qué precio estarías dispuesto a pagar por un coche de segunda mano? La pregunta parece en principio sencilla, pero ciertamente tiene mucha “miga”.

El gran problema al tratar de valorar un coche de segunda mano es que como compradores, no conocemos si el conductor anterior castigaba el motor a fondo o por el contrario era un auténtico “manitas” que hacía un mantenimiento ejemplar del mismo.

En un vehículo, al permanecer toda la mecánica oculta bajo la chapa, resulta complicado para un profano evaluar su estado de conservación. Al final, el comprador realiza una especie de apuesta en la que asume un cierto estado del vehículo y se arriesga a que aparezcan defectos posteriores.

Reflexionar sobre este dilema aparentemente mundano, le valió a George Akerlof el Nobel de Economía en el año 2001. A partir de la publicación en 1971 de su famoso artículo The Market for Lemons: Quality Uncertainty and the Market Mechanism”, Akerlof ha reflexionado durante toda su brillante carrera como economista acerca de la eficiencia de los mercados y la información asimétrica.

En efecto, el gran problema de los “mercados de limones” (en Inglés se denomina popularmente “limón” a un coche aparentemente en buen estado pero al que tras la compra le surgen numerosos defectos), es que la información sobre el bien que se vende es asimétrica. El vendedor conoce todo el historial de su producto: si ha necesitado ser reparado en el pasado, si la mecánica ha fallado con anterioridad, si ha sufrido algún accidente con él,… Por el contrario, el comprador está casi ciego, debiéndose fiar del aspecto exterior de lo que compra.

El problema de este tipo de mercados según Akerlof, es que los precios sufren una espiral descendente. Como el comprador no se fía del historial del vehículo, asume que tiene una cantidad de defectos ocultos media y reduce el importe de su oferta. Al ser el precio bajo, si el vendedor tiene un vehículo en un magnífico estado, decide no venderlo. Al final, solo quedan en el mercado los vehículos con mayor cantidad de defectos y por lo tanto el potencial comprador reduce aún más su puja.

Recordaba hace unos días estas teorías sobre los mercados de información asimétrica al leer el magnífico post de Deborah Mills-Scofield sobre los costes de la desconfianza en las transacciones comerciales. Utilizando una bonita metáfora de una jam-session en la que un grupo de músicos de jazz  a pesar de no conocerse son capaces de improvisar un magnífico recital, Mills-Scofield habla de la pérdida de energía que supone no fiarse de las personas con las que interactuamos.

La no confianza genera irremediablemente:

  • Estructuras de supervisión de la red de ventas
  • Reuniones continuas de seguimiento con clientes
  • Mecanismos de control en todos los procesos
  • Fijaciones de precios “absurdas” muy por debajo del justi-precio (como consecuencia de los mercados de limones)
  • Inversión en publicidad para persuadir de la bondad del producto

La confianza por el contrario es una fuente de eficiencia y eficacia. Se dedica mucha menos energía en cada eslabón del proceso (eficiencia) y se enfocan los recursos a lo que de verdad importa (eficacia).

¿Y cómo podemos reducir la incertidumbre y mejorar la confianza del consumidor en nuestros productos para evitar la creación de “mercados de limones”? Dejo un espacio para la reflexión en forma de comentarios de los amables lectores, aunque puedo adelantar que en sucesivos post daremos algunas pistas…

El proceso del arte

belen conthe ansorena

Cuentan la historia de un gran trasatlántico en el que un día falló el motor. El propietario, preocupado por las pérdidas que le ocasionaba tener el gran buque parado, llamó al mejor mecánico de la ciudad. Éste se puso manos a la obra, sacando de su maletín de herramientas una enorme llave y  tras apretar un par de tuercas el problema del motor se resolvió rápidamente.

Unas semanas más tarde el armador recibió la factura y se llevó las manos a la cabeza:

9 € – apretar la tuerca

9.991 € – saber qué tuerca apretar

TOTAL = 10.000 €

“¿Pero si el mecánico apenas empleó media hora en la reparación? ¿Cómo puede ser posible?”

Hace unos días recordaba esta vieja fábula cuando alguien me preguntaba sobre el precio de los cuadros que pinta mi madre a raíz de su reciente inauguración de una exposición en la Galería Ansorena de Madrid (la cual te animo encarecidamente a visitar si pasas por la capital).

Y es que en el mundo del arte se asume con mayor naturalidad el hecho de que la valoración de una obra no tiene nada que ver con el coste de los materiales utilizados en su creación ni en las horas directamente empleadas en la misma. Pintar un cuadro puede ser fruto de un par de jornadas de trabajo, pero subyace una trayectoria creativa que puede llevar muchos años.

Conviene recordar estos conceptos cuando como profesionales del Marketing definimos el precio de los productos que vendemos. El precio no debería estar en relación con el coste unitario de fabricación del producto (materia prima, mano de obra, transporte,…) sino con el valor que aporta al cliente. En el caso del mecánico del trasatlántico bien pudiera reclamar por la reparación un importe equivalente a la caja que el armador genera en una jornada de navegación del buque porque ese es el valor que éste pierde si el barco queda amarrado a puerto.

Muchos clientes compran “procesos” no “resultados”. Y por eso muchos proveedores tratan de vender también procesos y justifican sus tarifas en función de la complejidad de los mismos:

No sabes lo complicado que nos ha sido realizar ese estudio. Tuvimos que entrevistar al doble de personas de las inicialmente previstas. Además, no nos valió con la zona de Valencia sino que tuvimos que desplazarnos a Barcelona”.

En el fondo como cliente el proceso de ese proveedor debería ser una especie de “caja negra”. Lo que necesito es que el resultado me aporte valor. Si los procesos de mi proveedor son complejos es responsabilidad suya el optimizarlos.

Muchos de los competidores que han revolucionado industrias basan su éxito en la competición pura y dura en base a resultados, con procesos absolutamente diferentes. Netflix acabó con Blockbuster aportando un valor superior al consumidor de películas de cine mediante un proceso radicalmente diferente (sin soporte físico, mediante canal online).

“¿Cuál debería ser el precio de los cuadros que pinta tu madre?” me preguntaba mi amigo. A lo que yo le respondía con otra pregunta: “¿qué objetos o experiencias te aportan una satisfacción parecida al disfrute que te produce mirar sus cuadros? Ese es el precio que debería tener para ti esa pintura”.

Belén Conthe y Ana Troya

Exposición: “Los hilos de la memoria”

Galería Ansorena. C/ Alcalá 52. Madrid

Regulando que es gerundio

“La visión gubernamental de la economía puede resumirse en una corta frase: Si se mueve, póngasele un impuesto. Si se sigue moviendo, regúlese, y si no se mueve más, otórguesele un subsidio”

Ronald Reagan

Sucede una y otra vez a lo largo de la Historia. Los gobiernos tratan de regular actividades comerciales a un ritmo muchísimo más lento del que lleva la realidad económica. Lo hacen con desconocimiento profundo sobre los temas que tratan de organizar y sin entender las consecuencias profundas de las medidas que imponen.

En las últimas semanas han sido tres actividades las que han salido a la palestra de la actualidad, todas ellas con un componente “online” fundamental:

1. Uber: La empresa que propone un nuevo modelo de negocio para el transporte de viajeros basado en el acuerdo individual entre usuario y chófer.

2. Airbnb: La plataformas online para establecer relaciones comerciales entre propietarios de viviendas y particulares que desean aquilarlas típicamente por un periodo corto de tiempo (menos de 1 semana).

3. “Tasa Google” ó cánon AEDE: Cánon por el cual se crea un derecho irrenunciable para que toda web genera automáticamente un derecho de cobro sobre cualquier otra web que enlace algún contenido suyo (e.j.: Google News debería pagar a los periódicos a los que enlace en su agregador de noticias).

Los poderosos lobbies que presionan para acabar con Uber, Airbnb o cobrar la “Tasa Google” claramente no han estudiado Marketing y por lo tanto no comprenden que la actividad comercial se basa en el intercambio de valor entre un proveedor y su cliente. Las industrias se transforman con el avance de las necesidades de los consumidores y los modelos de negocio que fueron perfectamente válidos en el pasado se quedan pronto caducos. Intentar “forzar la máquina” y tratar de poner puertas al campo vía regulación podrá evitar en el corto plazo que el cliente elija, pero mucho me temo que en el medio plazo, la batalla está perdida para esos lobbies. Además, desconocen el llamado “efecto Streisand” y cómo poner el foco en un asunto que quieren tapar, no hace sino alimentar con publicidad gratuíta aquello que pretenden ocultar.

Enrique Dans lo expresa de forma sencilla en su post “El problema de legislar a la carta“. El mayor error de este tipo de vorágines reguladoras es que….. ¡¡¡ NO FUNCIONA !!! El ser humano es tremendamente creativo a la hora de idear subterfugios que anulen regulaciones.

Este juego del “ratón y el gato” ha funcionado siempre en cualquier actividad comercial. Los incentivos generan comportamientos, y eso ha ocurrido y ocurrirá siempre:

  • Si has tenido la suerte de pasear por el magnífico centro histórico de Amsterdam habrás observado con asombro la extrema desproporción de la superficie de fachada de sus casas con respecto a su tamaño. Si crees que es por un motivo arquitectónico siento defraudarte, la razón es mucho más banal. En el pasado los impuestos municipales se pagaban en función de la anchura de la fachada de la construcción, por lo que los arquitectos se las ingeniaban para edificar volumenes altos y profundos.
  • Ya quedan pocos diarios impresos de gran formato, pero si haces memoria recordarás la época en la que los periódicos ingleses eran una gran sábana que los “gentleman” de la City manejaban con elegante maestría para poder leerlos en las aglomeraciones del suburbano. ¿Eran cómodos esos formatos? En absoluto, pero como los diarios debían pagar impuestos en función del número de páginas, las grandes sábanas permitían encajar la misma cantidad de texto en un menor número de ellas.

El desarrollo de la actividad comercial y las dinámicas empresariales recuerdan mucho a los modelos de supervivencia de las especies. Más le valdría a los reguladores observar lo que los naturalistas han aprendido desde Darwin acerca de cómo los animales se adaptan para sobrevivir a los cambios en el entorno. Las “cascadas tróficas” son un fenómeno ampliamente estudiado por los biólogos según el cual los organismos situados en lo alto de la pirámide de una cadena trófica pueden ejercer una serie de efectos directos e indirectos muy potentes y amplificados conforme se baja en la cadena. Un ejemplo famoso ocurrió a partir del año 1995 cuando se comenzó a repoblar el parque de Yellowstone con lobos. La población de ciervos comenzó rápidamente a reducirse y los pastos de los que se alimentaban a crecer, especialmente en los valles donde los ciervos se sentían más vulnerables al ataque del lobo. Las zonas desnudas de estas riveras se comenzaron a repoblar con álamos y evitaban la erosión de los riachuelos. La re-introducción del lobo había conseguido ¡¡¡ cambiar el curso de los ríos !!!

La actividad regulatoria puede ser tremendamente útil para reducir desigualdades, evitar abusos, incrementar la seguridad de las transacciones,… pero siempre debería ser diseñada con una especial sensibilidad desde el punto de vista de cliente y la aportación de valor a éste. No vaya a ser que persigamos “reintroducir un lobo” y lo que consigamos sea “modificar el curso de un río”.

 

El valor de una marca y cómo medirlo

Iván Díaz

Fundador de Branzai y Senior Client Partner en Morillas Branding Agency

NOTA: Este post es una colaboración de Iván Díaz y ha sido publicado previamente en Branzai.com

 

¿Qué aporta una marca?Esta es la gran pregunta que muchas veces es difícil de contestar, si no es a través de los intangibles que genera, las percepciones que crea y los significados que es capaz de construir en sus audiencias.¿Qué aporta? ¿Más ventas? ¿Más fidelidad?.. ¿Se puede medir? ¿Cómo?

A veces los intangibles, suena a ‘A qué huelen las nubes’?, pero por suerte el branding ha avanzado más que la ciencia que mide el olor de una nube.

Existen muchas formas de evaluar intangibles de marca, desde la medición de la Fuerza de Marca, pasando por la Lealtad de Consumidor, o incluso simples estudios cualitativos de asociación de atributos a marcas.

Pero existen otros métodos más cuantitativos que nos permiten tener una visión más exacta sobre nuestra marca y lo que aporta a nuestra compañía, al mercado y a la categoría. Que nos permite medir de una manera precisa si la estamos enfocando bien y qué valor nos proporciona.

Hoy las marcas son uno de los activos más importantes de la compañía, capaces de generar valor más allá de los productos y servicios, más allá de sus activos y patrimonio. Se estima que el valor medio de una marca ronda el 38% del valor total de la compañía, en término medio.

Cuanto más intangible sea la propuesta de valor, más peso tiene la marca en ella:

Más allá de valoraciones complejas de marca, donde consultoras como Interbrand dan soluciones magistrales de Brand Valuation que permite construir rankings como Best Global Brands, utilizados para poner un precio a la marca y utilizarlo para ventas, fusiones, adquisiciones o atracción de inversores.

Hoy nos vamos a centrar en algo más sencillo, pero no menos efectivo: Brand Insight Value, que permite a cualquier marca, grande o pequeña conocer el Valor que tiene su marca dentro de su entorno competitivo, y poder cuantificarlo de forma genérica. 

EL BRAND INSIGHT VALUATION, medir el valor de una Marca

¿Podemos cuantificar el valor de nuestra marca para el público de una categoría concreta? ¿Tenemos la marca construida sobre el mejor territorio? ¿Podemos utilizar otro territorio que nos de un mejor valor de marca?

Primero, definimos VALOR. El Valor de una marca lo podemos definir como la aportación monetaria que genera la marca a la compañía, o la importancia que genera la marca en sus audiencias en una categoría. Y nos vamos a centrar en la segunda definición, la importancia de la marca para un consumidor traducido en una estimación monetaria.

El Brand Insight Valuationes una medición funcional de los intangibles de marca relevantes para una categoría concreta, basada en los intereses, necesidades y deseos de sus consumidores.

Las marcas responden a las necesidades específicas de sus consumidores, generan deseo o contextos para la construcción de nuevas necesidades. Básicamente, las marcas intentan contestar a los insights de consumidor.

Cada categoría de productos y servicios tiene unos insights de consumidor relevantes sobre los que la marca ha construido un territorio concreto. Es decir, factores por los que los consumidores compran un producto o necesidades que necesitan cubrir.

Ej. Sobre el insight de consumidor ‘Necesito hacer deporte’, puedes construir en una misma categoría varios territorios para dar respuesta a ese insight, ej. ‘Bienestar’, o ‘Competición,  o ‘Energía’, o ‘Diversión’ etc..

Las marcas juegan un rol muy determinante en la forma a la que damos respuesta a esas ‘necesidades y deseos’ ya que son las encargadas de transmitir el significado relevante y diferenciador que da respuesta a ese insight concreto de sus consumidores.

Para ser prácticos, y poder hacernos una idea del valor que tiene nuestra marca en una categoría concreta,debemos contemplar lo siguiente:

CONOCER LOS INSIGHTS DE LA CATEGORÍA
Debemos conocer en profundidad qué busca, qué mueve, qué desea y qué necesita el público objetivo de la categoría.

Si están buscando innovación, tradición, precio, cuidado, bienestar, exclusividad, practicidad, etc..

Mediante un estudio cuantitativo podemos conocer los drivers que mueven la categoría y lo que buscan y persiguen los consumidores de la misma.

CONOCER QUÉ PAPEL JUEGA LA MARCA. CUANTO IMPORTA LA MARCA
Evidentemente para cada insight de una categoría la marca juega un papel más o menos relevante, en función de la capacidad que tenga la misma de generar diferenciación, seguridad, o la capacidad de generar los significados adecuados para construir el imaginario que el consumidor está buscando.

Una marca no juega el mismo papel sobre un insight de ‘Tradición y Saber hacer’, que sobre uno de ‘Precio y Disponibilidad’.

En ‘Tradición’ se valorará más la presencia de una marca que nos garantice el proceso, nos genere confianza y nos aporte calidad. Mientras que si el consumidor busca ‘El Precio’ la marca tendrá menos relevancia para él.

Eso también es cuantificable a través de estudios cuantitativos, donde el consumidor nos desvela cuanto de importante es la marca para cada uno de los insights detectados.

Ahora que sabemos qué busca nuestro consumidor, o qué valora en nuestra categoría, y qué peso tiene una marca en esa decisión, podemos empezar a extrapolar, genéricamente, y repito genéricamente, el valor que estamos ofreciendo con nuestra marca.

PRIMERO:
Podremos saber si estamos construyendo la marca en el territorio adecuado y bajo el insight adecuado.

Es decir ¿Hemos escogido para construir nuestro territorio el insight que más ‘marca’ necesita?Aquel insight donde la marca tiene un mayor peso en la decisión de compra, es porque requiere un mayor peso de intangibles. Lo que nos proporciona un escenario competitivo más ámplio, pudiendo construir significados diferenciales a los de nuestros competidores.

Si fuera un insight muy racional, tipo ‘precio’ y la marca tiene poco peso, es porque el intangible no es valorado y sólo se construye en aspectos racionales. Lo que limita el espacio competitivo, y por lo tanto el VALOR de Marca.

SEGUNDO:
A todo eso le podemos dar una extrapolación económica.

Sabiendo en qué territorio construimos la marca, y sobre que insight actúa. Y sabiendo que peso tiene ‘la Marca’en ese insight concreto, podemos llevarlo a una cuantificación económica sobre nuestras ventas.

Si vendemos 10 millones de Euros en ventas netas (fuera costes fijos y cargas fiscales), y nuestra marca se construye sobre un insight en el que el peso de la marca tiene un 20%, en el proceso de compra. El valor de nuestra marca sobre las ventas es de 2 Millones de Euros.

Esto nos permite saber, qué pasaría si en lugar de construir sobre el insight donde el peso de la marca es del 20%, fuera del 40%. Las ventas serían las mismas SI!, y los beneficios también? NOPorque aquí estaríamos construyendo una marca que genera más intangibles, y por lo tanto, más diferenciación, y por lo tanto, menos genérica, y por lo tanto.. Menos sustituible!, por eso el valor de la marca en este caso sería de 4 Millones de Euros, y no de 2.

¿Fácil No?

REPETIMOS, esto es un caso sencillo, para marcas pequeñas y medianas, que quieran aventurarse en el mundo de la valoración de marcas, pero muy práctico para todas, que permite conocer de una forma fácil, dónde estamos llevando la marca y qué valor potencial nos está generando o nos puede generar.

La Marca no aumenta las ventas, pero sí que puede ofrecer una herramienta para generar más valor a la compañía.

En fin, dime cuanto vales y te diré quién eres.