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Amazon no termina el mes de noviembre con buen pie

En este final del mes de noviembre Amazon vuelve a estar en los medios, pero esta vez no son buenas noticias para el gigante americano. La primera noticia afecta a su división corporativa de servicios de alojamiento y procesamiento de datos (AWS). Hace unos días era Salesforce quién decía adios a Amazon, firmado un contrato con Microsoft, para llevarse su nube de Marketing cloud a la plataforma Azure. Obviamente esto es un gran varapalo para Amazon, ya que esta plataforma de Salesforce es una de las que más está creciendo y la volumetría que maneja es muy grande. Sin embargo, esta decisión se tomaba por razones más técnicas y menos de estrategia o de marketing. Pero la otra noticia por la que Amazon deseará acabar el mes cuanto antes es la de Nike abandona la venta de sus productos a través del marketplace de Amazon para volcarse en una estrategia D2C (Direct to consumer).

Parece ser que estas tres letras, D2C, darán mucho qué hablar y empiezan a ser tendencia. Realmente el concepto no es nuevo pero la palabra sí parece ser de esas de nuevo acuño, y que empezarán a salir en todos los informes de marketing.

Y la razón está clara, las empresas están perdiendo, o han perdido el control de sus clientes. Si pensamos en como se solía gestionar el negocio de retail B2C (business to consumer), es decir de gran consumo, era muy diferente a lo que se predica ahora. Hace tiempo lo que importaba era el número de unidades vendidas, cuantas más mejor, y quien realizara estas compras era lo de menos. Pero conocer al cliente nos aporta un valor a medio o largo plazo que estábamos subestimando.

Conocer al cliente es clave, ya que es el único pre-requisito para conseguir el ansiado engagement es mantener una relación con él que nos permite ir adentrándonos en su mundo. El objetivo es conseguir un triangulo formado por Engagement, Loyalty y ventas (upsell y cross-sell). Sin embargo si nuestras ventas se hacen a través de los diferentes marketing place, la integración con la marca será mucho menor y en la gran mayoría de las veces, las ventas se realizarán en un solo transacción, sin llegar a la interacción buscada.

Todos estos clientes que buscaros su gran dorado en el mundo de los marketplace, montaron un modelo basado en distribuidores, revendedores, y otros intermediarios, provocando una gran desconexión con lo que de verdad importa, el cliente.

Hay que controlar esa relación, por que la venta de un producto a través del marketplace, deja a la marca solo con la venta del producto y no se produce ese intercambio de informaciones que tanto nos ayudará conectar y conocer más al cliente.

Los consumidores actuales buscan algo más que productos, y quieren que las marcas se posicionen, y basar su relación en los valores comunes que se compartan. Y que además nos informen como sus soluciones son lo que realmente utilizamos, y que podemos confiar en ellos como cliente en cuanto temas más sociales, politicos o medio ambientales.

Pero no estar presente en Amazon, tiene un precio muy alto para estas empresas. Ya que el gigante del internet se ha convertido en un agente critico con el que contar, siendo el gran intermediario. De hecho el patrón de comportamiento de todos los consumidores está cambiando, y basado en ese necesidad absoluto de inmediated, y utilizando la infrastuctura logística de la que dispone, si el usurario busca algo, sabe que una de las mejores opciones es comprarlo en esta plataforma. No solo por la rapidez del servicio de entrega sino por el gran portfolio de productos y la disponibilidad de estos. Pero ¿dónde deja esto a las marcas? ¿Deben reducirse a un papel de fabricante únicamente? O ¿deben confiar en que el cliente les contacte una vez hayan adquirido el articulo por algunos canales indirectos?. Cómo seguir vendiendo, creciendo y conseguir una relación reciproca con el cliente, es el balance que tenemos que conseguir encontrar o por lo menos aprender de los errores cometidos para evitarlos en el futuro.

Hasta ahora las marcas tenían algunas herramientas para poder luchar con esta falta de conexión con el cliente final. En aquellas marcas cuyo sector de actividad era la electronica estaba el recurso de la garantía, de forma que si un cliente quería firmar el documento debería entregar sus datos. Otras ofrecen descuentos, rebajas y otros beneficios por dejar nombre, apellidos, email y algún otro dato de contacto. En todos estos casos el objetivo era conocer mejor al cliente, para crear un vinculo mas fuerte a largo plazo y por otro buscar ampliar esas ventas y el valor potencial del cliente.

Pero para buscar ese vínculo con el cliente, las marcas deberán adentrarse en el mundo del e-commerce, y los requisitos que esto require (equipo , capacidades, tecnología, etc). La pregunta es, ¿están todas la empresas preparadas para este gran salto?

La otra opción es que la plataforma de marketplace con la que trabajamos nos cedan los datos de ese cliente que ha comprado nuestro producto en su plataforma. Pero esta practica queda fuera de juego, al menos en europa, después de su gran incursión GDPR, pero también podemos sumar al debate la moralidad, ética y legalidad desde mi punto de vista.

Sin embargo, seguir contando con la colaboración de estos portales nos hará ceder el control de nuestro negocio, y con ello me refiero a nuestros clientes a esta plataforma intermediara . Otra de las icógnitas es que hará Amazon, que se platea hacer y cómo va plantar cara a este problema. Las marcas que sigan a Nike tampoco lo tienen fácil, teniendo que invertir en tecnología, equipos, presupuesto dedicado a la activación y promoción,…. Y si pueden hacer esto? Y si el mercado tira por esta linea, ¿debemos pensar que lo marketplace están muertos?

Y en el caso de Nike, será un negocio completamente dirigido por canal directo? Que pasará entonces con alianzas como las que tiene con otros retailer como Footlocker, Decathlon, …

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¿Y como hago para que se me ocurra una buena idea?

La innovación no es más que una forma de pensar, una filosofía. Es cierto que el concepto innovación es muy grande y no se puede generalizar, pero en general consiste en traer nuevas soluciones para problemas existentes, en muchos casos con recursos conocidos, todo ellos mediante un proceso iterativo de mejora.

Si nos centramos en nuestro campo, el marketing y la digitalización, uno de los puntos que tenemos que tener en cuenta y tenemos que observar es la madurez digital. Ya que no se trata solo de pensar en redes sociales o tener conocimientos informáticos o de tecnología. Para mi, lo digital, es una nueva forma de pensar, es como intentar conectar con nuestros clientes, de la mejor forma posible, utilizando los diferentes canales que tenemos a nuestro alcance, de forma que consigamos una interacción continua.

Cuando hablamos de digitalización o de innovación siempre salen los mismos ejemplos a la luz. Blockbuster y Netflix, Transportes habituales con Netflix, Alojamiento tradicional y Airbnb,.. Todos tienen una historia común, o por lo menos un patrón similar, que ahora intentaremos descubrir.

Cuantas veces hemos pensado en como hacer para que se nos ocurra una idea brillante que podamos monetizar. Pero muchas veces este es el gran problema, pensamos que lo más importante es la idea (que por supuesto es importante), pero no debemos subestimar la ejecución de la misma. La ejecución de esa idea será lo que nos lleve o no al éxito. Pero solo será posible si entramos en un circulo de construir algo, probarlo y escalarlo (piensa en todos los grandes ejemplos de éxito y tiene un patrón similar). Es cierto que no hay una receta mágica, pero si todas tienen un patron similar. Te propongo que hagas este ejercicio.

  • Piensa en una industria, bien en la que te sientas cómodo y conozcas o en la que piensen que puede haber potencial. También puedes empezar con un proceso que pienses que necesita una mejora.
  • Piensa en varias tendencias (de consumo y/o tecnológicas). En este caso estoy hablando de la economía colaborativa, de blockchain, de impresión 3D, de tecnlogía en la nube, de inteligencia artificial, de crowfounding, realidad virtual, IoT,…
  • Ahora intenta mezclar dos o tres de esas tendencias, con la industria (o proceso) del que hablamos en el primer punto. La idea es buscar soluciones y mejoras. No te pongas límites en este punto, explota tu imaginación.
  • Genera entre 3 y 5 soluciones. Una vez las tengas selecciona la mejor y hazte las siguientes preguntas:
    • ¿Porque es diferente?
    • ¿Que valor aporta?
    • ¿Qué valores tienes?
    • ¿Qué obstáculos puedes encontrar a la hora de ponerla en marcha y escalarla?

Con este proceso habrás encontrado un embrión sobre el que hay que trabajar. Este será el punto inicial, sobre el que iterando, preguntando, investigando, Innovando, se podrá conseguir tener aquella idea que estabas buscando

Uno de los principales miedos suele ser en socializar la idea. Pero es lo contrario, cuando más la comuniques o expreses más oportunidades tendrás tanto de conseguir feedback, como de conseguir contactar con personas que puedan aportar más conocimiento o experiencias similares (o complementarias). Por lo tanto no tengas miedo a socializar la idea. Como he comentado antes, lo que hará especial y exitosa esa idea será la ejecución de la misma. Por otro lado, a la hora de socializarla intenta hacerlo al estilo concurso de televisión. No se es conoces un programa inglés que se llama Dragon´s Den. Es un concurso real, en el que los concursantes hacen un ¨Elevator Pitch¨ a un jurado formado por expertos y empresarios. El elevator pitch se trata de discurso de unos minutos máximo en los que expongas el porque de tu idea, en muchos casos siguiente el típico esquema de las 6W (What, why, how, who, when, where). Con esto no quiero decir que te presentes a los concursos de la tele, sino que intentes contactar con empresarios, o expertos en el campo que puedan juzgar desde otras perspectiva que no sea solo la del consumidor final. Esto te ayudará a seguir buscando mejoras, iterar sobre las versiones, y conseguir una solución mucho más solida. Es posible que tengas que pivotar, es decir, cambiar el rumbo marcado inicialmente para ir adecuando algunos de los cambios identificados. Es parte del proceso, y lo que conducirá al éxito no será si las decisiones tomadas son las correctas sino como de rápido puedes cambiar el rumbo.

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MVP, prototipo, iteración.. ¿Cómo lo hacemos?

Existen multitud de nuevas metodologías de trabajo relacionadas con la digitalización, innovación, nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio. Seguro que te suenan el scrum (si, también se utiliza en el rugby), design thinking, lean start up, etc. Cada una con características diferentes que las hacen únicas para cada iniciativa, pero todas ellas basadas en el mismo concepto de idear, construir, testar y mejorar.

No hay empresa que no hable de ser ¨Customer Centric¨, o presentación empresarial (da igual el sector o el tamaño de la misma) en la que no aparezcan referencias. Sin embargo no debemos tomarlo con una forma de promoción de nuestra empresa o equipo (mal entendido como marketing) sino como una forma de gestión. Esta forma de gestión debe de verdad pensar en el cliente, debe ponerlo en el centro de su estrategia y rediseñar sus operaciones en torno a estos conceptos. Para ello hay que realizar cambios, tenemos que repensar nuestros procesos, y proponer alternativas a estos. La gestión del cambio será lo más complicado de todo el proceso, pero indispensable si queremos que haga efecto.

Normalmente cuando nos enfrentamos a este tipo de cambios, y una vez ya metidos en harina, nos encontraremos enfrente de largas listas de cambios, o de cosas que queremos probar. El gran secreto de esta nueva forma de gestión es la priorización. Esta debe establecerse en torno a dos parámetros: impacto de negocio y coste de implementación.

A cualquiera que preguntemos, aunque sea de la empresa más rentable del mundo contará con recursos y presupuestos limitados. Y si pensamos en los casos más habituales en los que solemos trabajar, esa limitación de tiempo y dinero será incluso mayor. Históricamente la métrica más utilizada en este tipo de iniciativas era el ROI (retorno de la inversión). Sin embargo las coyuntura actual nos ha hecho pensar en como cambiar estas métricas por algo que se adecue más a las características del entorno corporativo donde el dinamismo y la agilidad ha impuesto el tiempo de comercialización (time-to-market) como la métrica a utilizar, y el feedback de los usuarios como el combustible para seguir progresando y evolucionando nuestro producto.

Si hablamos de la forma de diseñar o incluso un paso antes, de cómo afrontar la estructura de estas actividades debemos hablar de casos de uso completos, de procesos de principio a fin (obviamente con el cliente en el centro). Parece un mantra lo de evitemos los silos, pero es que la colaboración es lo único que nos salvará de la catastrofre. No creo que sea necesario volver a repetir la importancia de la correcta explotación de los datos, con el objetivo de poder tomar decisiones de forma holística. Pero como siempre, lo perfecto es enemigo de lo bueno.

Se escuchan muchos los conceptos de MVP (producto más viable), prototipo, versión, iteración, fase,.. Pero no tienen nada que ver, y no todas son intercambiables o son conveniente para nuestro objetivo. Además contamos con un problema añadido como es la diferente interpretación del mismo concepto por diferentes personas.

Personalmente yo soy más partidario del concepto de MVP. Se trata de el diseño y construcción de un primer producto, con funcionalidad completa (un mínimo de una funcionalidad es suficiente) y posiblemente básica, que será completado y mejorado en diferentes procesos posteriores. Para ilustrarlo con un ejmplo, pongamos el siguiente caso. Estamos en la industria del transporte y tenemos las siguientes opciones:

  • Construir un patin, luego un patinete, mejorarle las ruedas, convertirlo en bici, en triciclo, en un vehículo ligero, en un coche utilitario y en un deportivo
  • Construir una rueda con llanta de aleación, diseñar unas puertas para un deportivo, conseguir los mejores asientos de cuero del mercado,… Y seguir así hasta conseguir el deportivo completo.

Si miramos en estos dos ejemplos, ¿cúal será mas caro? ¿qué proceso tardará más en llegar al producto final? Pero más importante ¿qué proceso conseguirá un producto que se ajuste mejor a lo que el cliente busca? Pensemos que con el primer método, se puede ir ajustando en función de lo que el cliente vaya opinando y experimentando, por lo que se puede ir variando (pivotando según la jerga) , pudiendo incluso a llegar a un tractor o a un helicóptero. Sabemos dónde empezamos, pero no donde terminamos. Sin embargo con el segundo método, apostamos desde el principio a que nuestra idea es la correcta, a que los requisitos no cambiarán, y por lo tanto no habrá posibilidad de ajusta las características en función del feedback recibido.

La facilidad de introducir cambios, y por lo tanto mejoras, y ajustes para incorporar o actualizar nuevos requerimientos, está dinamizada por la exposición constante de nuestro producto al público (clientes), que nos irá diciendo como quiere utilizarlo, y que es lo que necesita. Podremos diseñar y construir justo lo que necesiten.

Una de las claves es sacar productos productivos, usables y con funcionalidad completa. Pero por encima de todo, hay que sentar las expectativas correctas, para que el cliente sepa a qué atenderse, y cómo entender el producto.

El desarrollo por fases se puede convertir en algo eterno. Pero como hemos visto en nuestro ejemplo, podemos hacerlo monetizando nuestros esfuerzos a la vez que entendemos qué fallos hemos cometido y ajustamos los mismos con las correcciones proveídas por los clientes. O podemos hacerlo de forma que todos los componentes sean perfectos (o casi), pero el resultado final sea inútil (ya que no es lo que el cliente busca o quiere). Mostar valor de forma rápido nos dará un valor añadido diferencial, y podremos adquirir una posición en el mercado que marque nuestro destino

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Branding, un precio que puedes pagar

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Si miramos los presupuestos y cuentas de resultados de grandes corporaciones y entidades con éxito en nuestros días, seguro que todas tienen algunos puntos en común. Me atrevería a decir que todas tienes partidas dedicadas a innovación (ya sea de producto, procesos, experiencia de cliente,..), salarios (el mejor embajador de una marca es un empleados), y marketing. Es cierto que este último punto es muy grande, y me atrevería a decir también, que donde más invierten las empresas o corporaciones es en su imagen de marca (el famoso llamado Branding).

La imagen de marca o branding es el valor que tiene la empresa, sin contar sus activos. Si una empresa no tuviera productos el valor de mercado de la misma sería su imagen de marca. Por este motivo, y por la palanca comercial que realiza en el empuje de ventas, es fundamental cuidar estos detalles tan importantes, y dar la importancia que corresponde a este tema.

Años atrás la imagen de marca se reducía a tener un logotipo que llamara la atención y se quedara en la retina de clientes y potenciales clientes. Sin embargo un logo, por si solo no importa mucho a los clientes. La empresa tiene que aportar mayor valor añadido, tiene que tener un componente diferencial, que sea el que haga que los compradores se decidan por esa marca. Por supuesto el logo será la seña de identidad, pero no puede estar vacío cuando levantemos la tapa. Como he comentado en diversos artículos anteriores en este mismo blog, el cliente busca algo más que un producto, busca la relación con una marca, la solución a un problema y la pertenencia a cierto grupo. Todo ello se hará mediante la compra de un producto, que en muchos casos (sobre todo el sector tecnológico) será parte de un ecosistema.

Revisando el concepto clásico de imagen de marca, este solía ir a asociado únicamente a un concepto principal. El logotipo: Se trata de la imagen visual de la marca. Podría estar formado con las iniciales de la misma, una mascota, un símbolo gráfico, o la combinación de varios de los anteriores. El objetivo principal del logotipo es la representación gráfica rápida de la marca, para que el usuario la reconozca y pueda captar su atención. La importancia de los colores, tipografía y posición de estos componentes alcanzan altos niveles psicológicos, debido a la gran influencia que podía despertar.

Sin embargo, cada vez más las marcas se van humanizando, y esto ha hecho que cambiemos el enfoque y tengamos que darle una vuelta más. Las personas humanas destacan, entre otras muchas cosas, frente a los objetos por las experiencias, las sensaciones y las emociones. Las marcas tienen que incorporar estos elementos, y para ellos hay que parar y dar un paso atrás. Antes de ponernos manos a la masa con esta tarea debemos pensar, ¿cual es el propósito de nuestra marca? ¿que es lo que intentamos comunicar? Estamos intentando dar una solución a nuestros clientes para la calvicie, les daremos la formula de la felicidad, que queremos mejorar el mundo de cierta manera?

Esta claro que todas las empresas quieren hacer dinero (excepto que estén formuladas como entidades sin animo de lucro). Pero aunque quieran hacer dinero, deben ofrecer algo en contra-prestración al cliente, sino ¿porque comprarles a ellos cuando yo no gano nada? Ese primer paso de para y pensar que es lo que queremos como organización, cual es nuestra misión y visión nos hará poder llegar al segundo paso.

Una empresa con visión y misión tendrá un objetivo vital, que conseguirá según avance en la comercialización de sus productos, los cuales provocarán ciertas emociones y experiencias en el cliente. El ejemplo clásico es la asociación inmediata de Coca-cola y la felicidad, Redbull y la aventura, o Axe (el desodorante) y el flirteo. Pero seguro que pensamos en otros tantos. Por ejemplo, ¿que te sugiere a ti BMW, Ikea o  Apple? Posiblemente si compartimos nuestra visión, coincidiremos en gran medida.

Los clientes queremos sentirnos involucrados y sentirnos parte de un grupo. Por otro lado necesitamos comprar ciertos productos, en otros casos son caprichos pero también los compraremos. Por este motivo la experiencia de cliente es fundamental. Como marcas, ¿que estamos haciendo sentir al cliente? ¿Estamos consiguiendo lo que nos habíamos propuesto? El cliente decidirá teniendo en cuenta todo esto, pero por supuesto, antes de evaluar su decisión de compra, pensará en que le sugiera esa marca y si está de acuerdo con ella en la visión vital de la vida (en muchos casos este proceso será subconsciente y realizado a lo largo de un periodo largo de tiempo, aunque la decisión última se tome en décimas de segundo).

La marca americana de ropa de montaña Patagonia que comprometió a mejor el impacto de la naturaleza de la industria, y aunque sigue fabricando material muy bueno, lo hace con ciertos parámetros. Tom´s la marca de zapatos e inicialmente alpargatas, se comprometió a donar un par de zapatos a alguien necesitado por cada compra. Pero también hay marcas españolas haciendo cosas parecidas. Auara, la marca de agua embotellada que promueve pequeñas obras civiles como pozos en sitios necesitados es un buen ejemplo, o Smileat, la marca de alimentación ecologica para bebes, que quiere cuidar de la salud de los más pequeños, o PapelSheedo, la empresa que está revolucionando la forma en la que utilizamos el papel, con productos de usar y plantar (gracias a su papel de semilla). Todos estos, y otros tantos, son grandes ejemplos de la visión y misión de algunas marcas. Obviamente hacen dinero, con un impacto en la sociedad. Su logotipo y su imagen de marca está en sincronía con todo lo arriba comentado, ya que como no puede ser de otra forma, la coherencia es algo que nos hará ganar o perder esta batalla.

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Marcas: personas y mensaje

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En mas una ocasión hemos hablado de la marca, o mejor dicho de la imagen de marca y el valor de marca de una compañia. Este en un concepto muy importante, no solo en el mundo del marketing, sino también en el comercial, recursos humanos, compras o incluso en financiero. La potencia que tenga la marca, nos permitirá operar con mayores o menores esfuerzos, y diferentes estrategias. Si la imagen y el valor de la marca son altos, nos costará menos introducir nuestros productos en un nuevo canal o mercado, nos costará menos obtener financiación externa, nos costará menos conseguir que nuevo talento se sume a nuestro proyecto, y sin fin de ventajas. Pero todo esto requiere un trabajo por parte de toda la empresa, especialmente los equipos de marketing, para poder comunicar el poder de la marca adecuadamente.

Hay muchas definiciones de que es la imagen y el valor de marca, pero una de las que más me gusta es la siguiente: la marca es todo aquello que queda, si a una empresa le quitamos sus productos. Como indicaba arriba, esto es aplicable no solo a marketing (donde nos centraremos por motivos obvios de este blog), pero también a otras areas de la organización. Si me gustaría reseñar la importancia del impulso de la marca entre los empleados. No dejan de ser clientes de una u otra forma. Cualquier compañia debería conseguir que todos sus empleados sean los primeros clientes, y embajadores de la marca. Esto redundará en varios beneficios. Por un lado conseguiremos atraer más talento, ya que si los empleados creen en el proyecto, los valores, la misión y visión y todo lo que ello conlleva, será más facil conseguir el talento necesario para seguir avanzando. Por otro lado, y uniéndolo con el excelencia comercial, imaginaros que efecto da al marcado, si un empleado habla pestes de una marca, y no recomienda sus productos. Esto no quiere decir que haya que realizar un lavado de cabeza a los trabajadores, ni que tengan que ir engañando. Se trata de cuidar la marca de forma interna (y por supuesto de forma externa como veremos a continuación). Un empleado que recomiende la marca (y sus productos) a sus amigos y familiares será el mejor embajador y ¨influencer¨posible. Se presupone que esta persona conoce de forma mucho más detallada los productos, y todo la experiencia de compra, por lo que ¿como no fiarnos de la recomendación de esta persona?

Los esfuerzos externos deben seguir en paralelo a todo lo hablado en el parrafo anterior. Debemos comunicar al mercado porque deben apostar por nosotros como empresa. Y no hablo de nuestros productos, sino del poder de la marca. Una empresa es más, o deberia ser más, que sus productos. Debe ser capaz de tener una presencia, y un valor diferencial. La experiencia de cliente suele estar asociada con la marca, no con el producto, aunque como es lógico, el producto ocupe un gran lugar. Existen multitud de formas de potenciar la marca, pero lo que debe quedar claro es lo siguiente: se trata de un ejercicio continuo. Lanzar una campaña puntual está bien, pero nuestros esfuerzos no deben quedar relegados a esto. El branding tiene un efecto a largo plazo, y por ello debe estar compuesto de pequeños esfuerzos a lo largo del tiempo. La influecia de las redes sociales, las iniciativas de publicidad exterior o televisión, las campañas de email,  y el mensaje de la fuerza comercial son lo que hará avanzar en este campo.

He mencionado el mensaje porque esta parte es clave. Una marca tiene que ir asociada a un mensaje. La marca tiene que comunicar unos valores, y una idea. Hasta hace unos años muchas marcas se centraban en la felicidad por ejemplo, aunque la primera fuera Coca-cola. El motivo estaba relacionado con la salida de la crisis, y hacer sentir mejor a sus consumidores con los productos. Sin embargo se ha observado que esto está cambiando hacia la confianza y el bienestar. No obstante, cada marca debe apostar por su propio mensaje. Este debe ir acorde al sector en el que desarrolla su actividad, con los productos que ofrece y con la estrategia corporativa. Sin olvidar el publico objetivo

Algunas marcas son muy generalistas y tiene un publico objetivo muy amplio. Sin embargo, hay que tener claro a quien nos dirijimos, como es nuestra audiencia y que le interesa y preocupa. Por muy generalista que sea una marca, tiene que segmentar el mercado e identificar las carateristicas de sus clientes. La estrategia de las empresas con respecto a sus consumidores o clientes es muy variada, existiendo diferentes formulas, cada una con sus ventajas e inconvenientes. Entre las más utilizadas son:

 

  • Monolítica o Marca única: la empresa tiene una imagen de marca para todos sus productos. Cada modelo se diferenciará con un nombre, pero todos comparten el mismo nombre de marca. La inversión que requiere es menor, y para lo bueno o lo malo, los benficios e inconvenientes se apalancan entre todos los productos creando sinergias. Se trata de un modelo centralizado, donde una marca puede llegar a tener mucho poder. Muchas de las empresas de automoción utilizan este modelo, como puede ser BMW, Mercedes o Audi. en otros sectores podriamos mencionar Virgin, Coca-cola o FedEx

 

  • Marcas independientes (house of brands): se trata del modelo contrario al anterior. En este caso la empresa apuesta por tener diferentes marcas (posiblemente uan por producto o gama de productos) de forma que pueda gestionar independientemente cada una. Requiere una buena coordinación entre ellas. Cada marca puede tener una estrategia diferente, pero también permite competir entre ellas, Es un modelo que utilzan las marcas muy diversificadas, que permite una mayor flexibilidad en adquisiciones o desinversiones. Algunos ejemplos pueden ser el grupo Mondeliez con marcas como Oreo, Chips ahoy, Milka o Royal. Inditex es otro buen ejemplo con un portfolio de marcas como Zara, Massimo Dutti, Pull& Bear o Berska.

 

  • Apoyo entre marcas (endorsed house): se trata de la combinación entre una marca matriz y marcas individuales que se apoyan en la principal.  La marca principal comunica la misión, los valores y al estrategia, mientras que las individuales aportan la estrategia concreta para ese producto. En este caso las individuales también pueden competir entre ellas, al llevar estrategias individuales por producto. Las grandes marcas del consumo apuestan por esta arquitectura como Unilever, quien apoya marcas individuales como: Axe, Knorr, Calve, Frigo, Tulipan o Signal.

 

  • Marcas Híbridas: son las mas dificiles de gestionar ya que tiene un mix de estrategias y marcas. Muchas veces tienen su origen en un modelo monolitica, que ha sido ampliado por diferentes motivos como adquisiciones de otras empresas. Lo más importante es no perder el foco de que es realmente estratégico para la empresa y saber como gestionar la amalgama de marcas. Como ejemplos de esta categoría podemos citar Nestle con marcas en su paraguas como Nescafe, Magi, Litoral,La lechera o Kit kat.

 

Cada empresa tiene una situación diferente, que también depende del sector de actividad en el que opere, el publico objetivo, y que quiera (y como quiera) comunicar. Como hemos visto arriba no hay un modelo mejor que otro, sino que cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes. Al final, una marca es una combinación de personas y un mensaje

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Pricing as the most relevant enterprise value generator

Simon Kucher Alberto Terol

Price is one of the most effective driver (and destroyer) of enterprise value. Still, many corporations don’t spend much bandwidth understanding the full potential of #SmartPricing.

Having these considerations in mind, today the Marketing consultancy company Simon-Kucher & Partners together with Expansión shared their annual update on Pricing and Smart Monetization in Madrid.

Former Ministry of Industry and SEAT, S.A. board member Josep Pique opened the session with his vision on current business models reshaping under #globalization and #digitalization. According to Mr. Piqué, corporations die because of lack of cash flow but revenue management is key.

Lots of best practices were shared from Mutua Madrileña, Unidad Editorial, Barceló Hotel Group, Ramondin and Wallapop, covering industries from #insurance and #media to #leisure and #SharedEconomy.

Thanks again Simon-Kurcher for an outstanding #marketing session. Pedro Fernández Molina, it was great to share this experience with such a solid Marketing professional as you.

I’m summarizing my key learnings below:

  • Although global #R&D expenditure is higher than ever, 72% of new products being launched miss their profit target à pricing should be engineered from the very beginning.
  • Products include quite often costly and useless features, they are priced too low or they pretend to answer questions that were never asked by any consumer.
  • Creating a smart monetization process is fair simple, deploying it is a different story.
  • It’s key to understand the role a product has to play in the portfolio before pricing it.
  • Poor pricing perception at the beginning of the sales funnel destroys potential conversion afterwards.
  • Behavioral pricing shouldn’t substitute robust pricing models but is a very powerful boost.
  • #BigData has come to support much more informed and segmented pricing decisions.
  • Data should be transformed into a smart asset to create enterprise value.

#Price , #Pricing , #Monetization

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Marcas auténticas, consumidores coherentes

alberto terol sostenibilidad

Traspasar la puerta giratoria del Café Comercial es toda una experiencia. Evoca tiempos de tertulia y buena conversación en uno de los cafés con más solera de Madrid.

En esta magnífica localización estuvimos charlando hace unos días sobre la coherencia de las #marcas en su relación con los consumidores, en una sesión organizada por MarketingDirecto.com , Quiero salvar el mundo haciendo marketing , y Two Much research studio .

Luis Miguel Barral , Sandra Pina y Javier Piedrahita moderaron una deliciosa conversación sobre la responsabilidad de las marcas y la coherencia de los consumidores en su toma de decisiones de compra optando por marcas con marcado carácter de sostenibilidad.

Gracias a Sandra por la invitación y enhorabuena por tan magnífica sesión de #branding sobre el eje de la #sostenibilidad. Paso a recoger algunas de entre las múltiples ideas interesantes que surgieron en la sesión:

► Aún las marcas tienen miedo de no gustar a todos. Pero es mejor ser atractivo para unos pocos que indiferente para muchos.

► Cualquier marca que pretenda generar una conexión con el consumidor debe de ser capaz de transmitir su visión del mundo.

► ¿Cómo podemos hacer llegar el buen hacer de la empresa al consumidor? Las memorias corporativas no resuenan en el cliente.

► Los próximos publicitarios de las empresas serán los propios empleados, embajadores de #marca orgullosos.

► ¿Por qué comenzó a operar una empresa?¿Cual fue el #propósito de su fundación? Hay que recuperar el «propósito» en el relato.

► La transparencia y reconocer y reparar los errores es fundamental para recuperar la confianza del consumidor coherente (ej: Volkswagen).

► El consumidor coherente no responde a un perfil demográfico concreto, es tranversal a política, edad o religión y suele ser aporox. el 50% de cualquier colectivo.

► Tenemos que acostumbrarnos y pedir a las marcas que se posicionen en cuestiones de actualidad (ej: Trump).

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El Marketing, la Economía y un cuenco de anacardos

anacardos marketing

 

“Great art is as irrational as great music. It is mad with its own loveliness”

George Jean Nathan

 

Imagina que tienes invitados esta noche en casa. Has preparado un delicioso asado digno de “Master Chef” pero como primera atención a tus comensales les ofreces unos aperitivos y un gran cuenco de anacardos.

Llegado el momento de servir el primer plato, retiras los frutos secos y ves cómo tus invitados respiran aliviados al poder dejar de hincharse con ellos en vez de reservar sitio para degustar la deliciosa comida.

Algo parecido a esta anécdota sucedió en los años 70 en casa de Richard Thaler, el reciente Premio Nobel de Economía 2017. El economista observó cómo sus invitados, que compartían profesión con él y eran gente formada, no podían resistirse a la tentación de los anacardos aun sabiendo que era irracional el no parar de comerlos. Desarrollando esta idea se interesó por las palancas que mueven a los individuos a la hora de elegir y explicar por qué, al enfrentarnos a dos opciones, normalmente escogemos la más fácil y no la más adecuada.

La teoría económica clásica ha creído que las decisiones humanas se regían por la razón. Sin embargo el desarrollo reciente de la Economía del Comportamiento (“behavioral economics”) ha puesto de manifiesto que los comportamientos irracionales son los más frecuentes en el ser humano.

Así, algunos casos de comportamiento irracional apoyados por estudios de los padres de esta disciplina (Daniel Kahneman y Amos Tversky) serían por ejemplo:

  • Si regalas a alguien un objeto, al tratar de recuperarlo más tarde deberás pagarle una cantidad superior a la que le hubiera costado a esta persona adquirirlo. Al desprenderse del objeto, el individuo le dota típicamente de un valor mayor que aquel que hubiera estado dispuesto a desembolsar por él para poseerlo.
  • A menudo elegimos no elegir y asumir lo que nos toque, porque tememos más la responsabilidad de haber elegido mal que las consecuencias de una mala elección.
  • Los seres humanos planificamos y ejecutamos. Y rara vez tomamos la misma decisión cuando estamos en modo “planificar” que cuando estamos en modo “ejecución”. Somos inconsistentes en nuestro criterio al acercarnos a la puesta en marcha de aquello que decidimos.

La “Teoría del Empujón” desarrollada por Thaler presupone que el ser humano tiene gran inercia a la hora de tomar decisiones y por este motivo resulta conveniente (aunque sus críticos le acusan de un cierto paternalismo) a la hora de desarrollar medidas públicas con gran impacto social, el dar a la población pequeños “empujoncitos” que les animen a tomar la decisión en la dirección que se presume correcta y más beneficiosa para ellos (ej: ir a la escuela gracias al incentivo que supone el acceso a un menú gratuito para las familias con pocos recursos).

El mérito de Thaler, profesor de la “University of Chicago’s Booth School of Business”, reside no tanto en haber desarrollado una disciplina en la que precursores como Thomas Schelling y Kahneman/Tversky ya habían avanzado de forma muy sustancial, sino en haber conseguido que los mecanismos de su “Teoría del Empujón” hayan sido considerados a la hora de diseñar políticas sociales en la Casa Blanca y el 10 de Downing Street.

La irracionalidad de nuestras decisiones individuales nos lleva como sociedad a frecuentes problemas de gran calado:

  • No ahorramos suficiente para nuestra jubilación, poniendo en riesgo la suficiencia de nuestro sistema de pensiones.
  • Invertimos en bienes inmobiliarios sin percibir la burbuja existente, contribuyendo a acelerarla.

Sin embargo cuando ciertas políticas gubernamentales utilizan pequeños “empujones” para corregir comportamientos sociales, pueden producir beneficios claros. Un ejemplo sería la iniciativa británica de haber inscrito de forma automática a los trabajadores en fondos de pensiones privados teniendo la oportunidad de salir de ellos en cualquier momento, lo que ha supuesto que el porcentaje de trabajadores cubiertos por estos fondos se haya elevado del 42% al 73% entre 2012 y 2016 en Inglaterra.

¿Y qué tiene todo esto que ver con el Marketing?

En casa de Thaler, el Marketing y la Economía siempre han ido de la mano. De hecho su mujer France Leclerc fue profesora de Marketing. En todo caso he aquí algunas de las múltiples lecturas que desde la disciplina del Marketing se pueden hacer a las teorías de Thaler:

  1. Si queremos provocar comportamientos en nuestros clientes, démosles ese “pequeño empujón”, pongámosles las cosas fáciles.

Un ejemplo sería el sistema de recomendaciones de Amazon. Una vez comprado un artículo, constantemente el sistema me recuerda que otros usuarios han comprado también otros objetos. En este caso el pequeño empujón para seguir comprando se ve reforzado por lo que los sociólogos denominan “la prueba social” (nos adherimos a una causa de forma más poderosa si observamos que muchos otros ya lo han hecho antes).

  1. La arquitectura del proceso de toma de decisiones, afecta a la decisión.

Un ejemplo sería a la hora de fijar tramos de precios para diferentes paquetes de productos. Cómo definamos esos rangos de precios nos puede permitir “empujar” al cliente hacia el producto que deseamos que compre (ej: tarifas telefónicas o de TV por cable).

  1. A menudo nos empeñamos en diseñar productos con multitud de características que el 80% de los usuarios no utilizan. ¿Menos es más?

Un ejemplo sería el de las cámaras réflex con múltiples opciones de control manual pero que incorporan además una función semiautomática que es la más utilizada por fotógrafos amateurs. Las opciones de la cámara son múltiples, pero el fabricante «empuja» al usuario no experimentado a utilizar una función con la que conseguir buenos resultados sin demasiado esfuerzo por su parte.

Nunca la Economía y el Marketing han ido más de la mano, y por ello me alegro enormemente por el galardón concedido por la Academia Sueca a Thaler. Si te interesan todos estos asuntos y quieres profundizar en su obra te animo a leer su best-seller “Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness”.

Si Newton tuvo su manzana a la hora de formular la Ley de la Gravedad, la magnífica obra de Thaler puede decirse que surgió a raíz de un cuenco de anacardos en una cena con amigos. ¿Irónico e irracional, no es cierto?

 

 

Lecturas adicionales:

http://www.chicagotribune.com/news/opinion/commentary/ct-perspec-thaler-nobel-chicago-economics-sunstein-1010-story.html

http://timharford.com/2017/10/why-thalers-nobel-is-a-well-deserved-nudge-for-behavioural-economics/

http://m.startribune.com/economics-prize-last-of-the-nobels-to-be-awarded/450030503/

https://www.chicagobooth.edu/magazine/fall-2015/features/a-bowl-of-cashews

https://www.forbes.com/sites/johnwasik/2017/10/09/4-reasons-richard-thaler-won-the-nobel-prize/#617d83d5756e

https://www.bizjournals.com/chicago/news/2017/10/18/a-nudge-from-nobel-prize-winner-richard-thaler.html

http://www.bbc.com/mundo/noticias-41551856

http://www.euribor.com.es/2017/10/18/premio-nobel-economia-los-cacahuetes-te-ponen-aperitivo/

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Adios a los negocios tradicionales

El mundo retail y Amazon

El mundo del retail está gobernado, queramos o no, por Amazon. El negocio de esta empresa, se inició y continúa en este sector. Aunque gran parte de sus ingresos (por lo hablar de una gran mayoría) se basan en los servicios empresariales de cloud computing. Esta es otra batalla, de la que alguna vez hemos hablado. Pero en este caso quiero centrarme en la versión más conocidas por los consumidores finales.

La semana pasada Amazon dio otro salto de gigante en España (en otros países ya lo había hecho). La empresa americana, liderada por Jeff Bezos, se adentra en el complejo mundo  retail en el sector horeca. Es decir, la distribución de comida y bebida (preferentemente productos frescos) en un tiempo máximo estimado (suelen ser horas).

No cabe duda que Amazon domina a la perfección este sector, el de la distribución. Tiene un sistema modelo de negocio montado alrededor de éste. Ha mejorado y optimizado cualquier procesos referente al mismo, y ha conseguido arrebatar muchas ventas y puestas a empresas muy consolidadas.

 

La distribución en la alimentación. Un sector especializado

El mundo de la alimentación es especial. Aunque sea retail, tiene unas características muy específicas que hace que lo marquen como algo muy particular y especial. Los alimentos, el propio producto con el que se está tratando, es muy delicado, requiere de sistemas de almacenamiento especiales en cuanto a temperatura, humedad, y sobre todo contar con un periodo de rotación de la mercancía muy limitado ( marcado por la fecha de caducidad del propio alimento). Como es lógico, se trata de un sub-sector (si lo queremos llamar así) muy regulado, ya que está en juego la salud de muchas personas.

Teniendo todo esto en cuenta, Amazon ha apostado por este mundo también y su estreno en nuestro país parece que ha tenido una gran acogida por lo aventajados que lo han probado. Muchos lo habrán probado modo experimento, para comprobar la experiencia de usuario, la calidad del servicio, … Y de momento solo he escuchado buenas recomendaciones.

La pregunta ahora es, tiene futuro amazon con esta actividad? O mejor dicho, peligran los supermercados tradicionales? La respuesta solo podremos desvelarla con el tiempo ( ¿no dicen que solo el tiempo da la razón?) Pero  como no me gusta esperar y sobre todo, como en este blog nos gusta hablar de estas cosas ahí va mi quiniela.

 

Futuro de la nueva aventura de Amazon y de los supermercados tradicionales

En general, el mundo corporativo está cambiando a un ritmo endiablado. Muchas empresas que nacieron hace poco están quedándose con negocio que, hasta hace poco, dominaban mayoritariamente las grandes y «clásicas». Este cambio lo hemos visto en muchos sectores. Como por ejemplo el mundo de los viajes. ¿Quien conocía a booking.com hace 15 o 20 años?  Pero aparte de generar nuevos modelos de negocio, o mejor dicho, mejorar la experiencia de usuario, adaptándose a lo que el mercado requiere en estos tiempos, se está provocando una especialización. Si volvemos al tema que nos ocupa este post, los supermercados si pueden ser pasados rápidamente por Amazon. Esto mismo pasó ya hace años con los pequeños comercios locales. Aquellos que no supieron ver el cambio murieron en el intento. Pero los que supieron adaptarse se reconvirtieron, y más concretamente: se especializaron. Están aquellos que venden solo fruta de temporada, aquellos que venden productos gourmet, los que venden productos de ciertas regiones, los que venden comida casera…

¿Y cómo se dividen el mercado de forma involuntaria? Las grandes empresas (entre las que sin duda alguna clasifico a Amazon)  se quedarán con los productos del día a día. Lo podría llamar la venta de volumen, en las que el beneficio no se saca por margen sino por volumen. Debido a la cantidad ingente de productos servidos, pueden entrar a negociar directamente con los fabricantes, y conseguir márgenes adecuados (en algunos casos) Sin embargo, las pequeñas tiendas, aquellas que tienen que especializarse se centrarán en el valor. Productos de valor añadido que el consumidor pagará por ser diferentes. El negocio en este caso está en el margen. No quiere decir que sean productos muy caros, sino que tendrán mayores márgenes que los de gran consumo puros. El precio dependerá del producto, pero en general si será más caro que lo que encontremos en un el portfolio de un grande. Pero el valor diferencial en este caso no es el precio, sino la calidad y la diferenciación.

 

Diferenciación por valor ofertado

De esta forma, muchos podrán seguir coexistiendo, cada uno de ellos aportando una experiencia diferente. Cada día se están poniendo más de moda las tiendas gourmet o especializadas (ya hablaremos del caso de Hamburguesa nostra). Lo mismo ha pasado con los mercados tradicionales, que últimamente están más en auge. Los clientes van a buscar productos diferentes (quien no conoce el caso del mercado de Potosí o Maravillas en Madrid).Para los productos habituales (leche, sal, productos de limpieza,..) , no buscamos diferenciación, sino precio. Pero para otros (carne, fruta, vinos, aceites..) queremos una calidad diferente, y diferencial. Como siempre hemos dicho, buscar el segmento de clientes objetivo es fundamental, y puede ser la diferencia entre éxito o fracaso absoluto

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¿Qué puede hacer un estratega por mi empresa?

En un post anterior intenté rebatir los principales argumentos que los perezosos mentales y los cortos de miras utilizan para justificar por qué no dedican un minuto a la estrategia en sus empresas.

¿Y entonces, para qué sirve la Planificación Estratégica?

Espero amable lector, haberte convencido de que las tres excusas más típicas para no hacer estrategia son simples mitos. Pues bien, si estás de acuerdo conmigo te estarás preguntando, ¿para qué sirve entonces la Planificación Estratégica?

La Planificación me debería ayudar a responder a estas tres preguntas fundamentales:

  • ¿En qué negocio queremos competir y quiénes son los clientes?
  • ¿Cómo se puede aportar valor a esos clientes?
  • ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Como puedes observar, una formulación de nuestra estrategia bien puede caber en una nota adhesiva Post-It. Si tienes claras las respuestas a estas tres preguntas, el resto del Plan Estratégico no será más que documentos de apoyo con el desarrollo de las respuestas a las preguntas anteriores.

En este contexto, el estratega será el navegador del negocio, el que sea capaz de conducir a la organización en una reflexión sobre los elementos clave sobre los que se articula el plan de acción que debe dar forma a su estrategia, a saber (utilizando el modelo “Strategy Diamond de Hambrick & Fredrickson):

  • Arenas (¿Dónde vamos a competir?). Ej: ¿en qué segmentos de mercado? ¿en qué áreas geográficas? ¿en qué categorías de productos?
  • Vehículos (¿Cómo vamos a llegar ahí?). Ej: ¿cuál va a ser nuestro canal? ¿vamos a establecer algún tipo de alianza con otros agentes del mercado? ¿cómo vamos a gestionar la distribución?
  • Diferenciación (¿Cómo vamos a ganar?). Ej: ¿cuál es nuestra propuesta de valor? ¿cómo vamos a articular las 4P’s del Marketing?
  • Fases (¿Cuál es nuestro plan de acción?). Ej: ¿cómo vamos a priorizar? ¿qué hitos van a ser críticos? ¿cuál es nuestro plan de recursos?
  • Modelo de negocio (¿Cómo vamos a obtener beneficio?). Ej: ¿Cuál es nuestra estructura de ingresos y gastos?

Discutir estos elementos supone un ejercicio de concreción muy importante. La definición de las “arenas” nos permitirá “bajar al suelo” oportunidades que de otro modo podrían quedar muy teóricas. La discusión sobre los “vehículos” nos obligará a tener claro cómo podré hacerlas reales. La reflexión sobre la “diferenciación” hará posible validar la fortaleza de nuestra propuesta de valor. El ejercicio de diseñar las “fases” permitirá definir un plan de ejecución sólido. Y por último el “modelo de negocio” será la oportunidad de entender “cuánta pasta” vamos a conseguir.

¿Y en ese contexto, cuál debe de ser el rol del estratega?

Desde mi punto de vista son varios los roles que tiene un estratega, todos ellos compatibles entre sí:

  • El estratega como exterminador de los sesgos mentales

Los sesgos cognitivos y “mochilas mentales” nos acompañan en todas las decisiones de nuestra vida. En el entorno empresarial, el día a día arrastra aún con más fuerza a los equipos de trabajo hacia estos artefactos mentales que impiden una toma de decisiones razonada. Entre ellos, destacaría:

  • El “todo o nada” y la generalización: “Esto siempre sale mal, “nunca hemos tenido éxito en ese mercado”. Magnificar ó minimizar tanto éxitos como fracasos, perdiendo el sentido acerca de su magnitud real.
  • Los “filtros mentales” o el famoso “para un martillo, todo son clavos”. Interpretar la realidad conforme a la óptica que nos proporciona nuestra experiencia, el entorno en el que nos movemos.
  • El “sesgo de la confirmación”. Tener clara desde el principio una acción y a partir de ahí buscar todas las evidencias que apoyan el hecho de que esa acción es la buena, descartando las que la desaconsejan.
  • El “etiquetado”, como por ejemplo el “efecto halo” que envuelve determinadas decisiones en base a quién sea el que las haya tomado y su fama.
  • Las “culpas” y las falacias “ad hominem”.

La labor del estratega es identificar estos sesgos en las discusiones de negocio y desactivarlos.

  • El estratega como garante del balance entre el “What”, el “How” y el “Why”

Simon Sineck habla en su teoría sobre el “Golden Circle” de que casi todas las empresas conocen qué hacen (“what”), algunas saben cómo lo hacen (“how”), pero muy poquitas son capaces de explicar por qué lo hacen (“why”). Es decir, falta una misión en la actividad de esa empresa y eso resulta una barrera con el cliente, que cada vez busca un sentido y un simbolismo mayor al consumir una marca. El estratega debe ser capaz de retar a los equipos comenzando por el “why” = ¿por qué?. Resulta una pregunta absolutamente poderosa para diagnosticar el alineamiento de las iniciativas empresariales, que no son buenas ni malas per sé sino en relación con su convergencia con ese “por qué”. Al mismo tiempo, deberá validar que el “qué” y el “cómo”, es decir, el plan de acción, va a permitir al equipo avanzar en la consecución de sus objetivos.

  • El estratega como eliminador de “viajes a Abilene” y pensamientos grupales

Jerry B. Harvey, un estudioso de la gestión empresarial, dio este nombre a los fenómenos de pensamiento grupal y que relató con una anécdota. En una calurosa tarde una familia americana juega tranquilamente al dominó a la sombra de un porche. De pronto el padre de familia propone al grupo ir a Abilene, una población que dista aproximadamente una hora en coche. Pese a tener reservas por el tremendo calor que hace, los miembros de la familia se van apuntando. El viaje en coche resulta agotador y polvoriento, la cafetería en la que meriendan en Abilene resulta desastrosa, y al final de la jornada vuelven destrozados a casa. Poco a poco van confesando unos y otros que el viaje ha sido insufrible y que si aceptaron, era por el deseo de agradar unos a otros. El propio padre de familia reconoce que ha sido un plan terrible y que tan solo lo propuso porque creía que los demás estaban aburridos.

El estratega debe identificar cuando se produce pensamiento grupal y tratar de desmontarlo antes de que el equipo emprenda un “viaje a Abilene” que ninguno de sus miembros crea que es adecuado.

  • El estratega como “casco azul de la ONU”

En situaciones de conflicto evidente entre varias áreas funcionales de una compañía, en ocasiones en las que los egos de los líderes hacen que las espadas estén en alto, la labor del estratega consiste en aportar tranquilidad, equilibrio y mesura al debate. No se trata de dulcificar posturas tanto como establecer las condiciones para que el debate pueda ser al mismo tiempo intenso y de guante blanco.

  • El estratega como “hombre bala”

A menudo la figura del estratega resulta útil cuando hay que elaborar mensajes duros y que nadie en el equipo quiere asumir como propios para no quemarse. Su carácter externo, le permite enfocar el problema con mayor naturalidad y llamar “al pan, pan y al vino, vino”.

  • El estratega como contrapeso de la organización y retador del status quo

Por su contacto con la realidad exterior (otras empresas, otras industrias, otros mercados), su imparcialidad y su visión fresca de la realidad, el estratega resulta una figura óptima para sacar a los equipos de su zona de confort y abrir debates sobre lo que siempre se ha hecho de cierta forma, permitiendo:

  • Identificar oportunidades de negocio más allá del “business as usual”.
  • Acometer procesos de transformación.
  • Retar las hipótesis de negocio.
  • Llevar mejores prácticas de unas áreas de la empresa a otras.
  • Reconocer carencias, debilidades y discutir posibles amenazas para el negocio.

En este punto, me permito el pedirle prestado a Mario López de Ávila el término de “Corporate Innovator Hacker” que él utiliza para describir a los intra-emprendedores que actúan como agentes del cambio dentro de entornos corporativos. En efecto, el estratega es esa persona que opera más allá de las estructuras formales de poder dentro de la organización para ser capaz de impulsar verdaderos procesos de cambio no incentivados por las jerarquías tradicionales y las matrices organizativas.

  • El estratega como facilitador en la elaboración del plan de negocio

El estratega acompaña a los equipos en la elaboración de sus planes de negocio mediante un proceso típicamente articulado a través de cuatro etapas:

  • ¿Qué sabemos?: Identificar los hechos, los datos, las evidencias. Analizar la situación de la empresa en ese mercado
  • ¿Qué creemos?: Abrir el debate para incorporar las opiniones, las creencias, la voz de la experiencia y enriquecer de este modo el análisis de la situación.
  • ¿Qué podemos hacer?: Identificar áreas de oportunidad, nuevas ideas, nuevos proyectos.
  • ¿Qué vamos a hacer?: Tomar una decisión sobre el plan de acción para acometer esos proyectos, definiendo un plan de recursos, unos responsables, unas agendas.
  • El estratega como acelerador en la toma de decisiones

Su rol consiste en ayudar a los equipos al diagnóstico de la situación y a modelizar escenarios a la vez que genera un sentido de urgencia que movilice a las unidades de negocio hacia la toma de decisiones.

  • El estratega como alineador de iniciativas

El estratega deberá asegurar que las iniciativas de las diferentes unidades de negocio tienen un sentido común, son compatibles, se apoyan unas en otras y están alineadas con las directrices de la matriz.

En este punto si he conseguido despertarte el interés por la Planificación Estratégica, desmontando sus mitos y explicándote mi visión de en qué consiste, en próximas entregas trataré de persuadirte para que fiches a un estratega inmediatamente en tu organización

¡¡¡SI,  AHORA !!!

En realidad, contar con un Chief Strategy Officer sería magnífico, pero trataré de convencerte para que lo que realmente pongas en marcha no sea un fichaje estelar de un estupendo chico ex-McKinsey sino una verdadera transformación en tu equipo para que del primer al último miembro desarrollen pensamiento estratégico.

¿Qué no es fácil? Ya lo sé, pero yo nunca te prometí que lo fuera…

(NOTA: Este post fue originalmente publicado en Sintetia)

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