“Oh Capitán mi Capitán”, lecciones de Marketing sobre un pequeño velero

Marketingstorming

“Twenty years from now you will be more disappointed by the things that you didn’t do than by the ones you did do. So throw off the bowlines. Sail away from the safe harbor. Catch the trade winds in your sails. Explore. Dream. Discover.”

Mark Twain

La historia de la navegación se remonta a las antiguas civilizaciones mesopotámicas, que navegaban por el Golfo Pérsico y los ríos Tigris y Éufrates. Desde entonces, conducir navíos a través de las aguas de medio mundo ha fascinado a numerosos pueblos deseosos de explorar, capturar vientos de cambio y perseguir el progreso.

Hace unos días, impulsado por mi gen navegante (a través de mi bisabuelo marino) y reflexionando acerca de la poderosa atracción que me produce el mar, decidí iniciar a mis dos hijos en el mundo de la vela en un pequeño “cascarón” que botamos en la bahía de Jávea.

Embarcados en nuestro bote de vela clase Topper, les hablé de las historias de superación en el mar que siempre me han fascinado. Les conté el relato de la que debía ser la primera expedición que atravesara la Antártida a través del Polo Sur y que acabó con Sir Ernest Shackleton atrapado en una peligrosa banquisa de hielo más allá de las islas de Georgia del Sur y su supervivencia en la remota Isla Elefante. Les relaté lo frecuentes que eran los motines a bordo en las largas travesías de antaño y el dramático desenlace de la rebelión en el MHS Bounty. Y fue de este modo, al irles introduciendo en el mundo de la navegación, su mitología y sus técnicas, cuando me di cuenta de que si bien el mar ha servido de escenario para poderosas metáforas sobre liderazgo de equipos, gestión de la incertidumbre y resolución de conflictos, había muchos conceptos de los que les estaba hablando que me sonaban muy familiares en mi labor como profesional del Marketing:

 

  • La naturaleza exponencial de los desarrollos tecnológicos: Si tomas el timón por primera vez en tu vida, hay dos fenómenos que te sorprenderán. El primero es que el lado del barco hacia el que hay que dirigirlo te resulta contra intuitivo. El segundo es que hay que manejarlo con “mucha mano”. Si bien al comienzo parece que manipularlo no tiene apenas efecto, pronto la embarcación empezará a virar más rápido de lo que deseas y quizá acabéis todos en el agua. La inercia del barco es grande, por eso al principio el viraje se hace lento, pero si no tienes cuidado esa misma inercia provocará el descontrol una vez que el fenómeno se acelera. ⇒ Este fenómeno me recuerda a la época de cambio exponencial y el punto de singularidad del que hablamos en post anteriores.

 

  • La fortaleza del equipo: Un barquito clase Topper se puede navegar perfectamente en solitario. En condiciones normales una persona puede controlar la vela y la escota. Sin embargo, en el mar siempre ocurren sucesos inesperados, y en la botadura de nuestra flamante embarcación el tapón de la bomba de achique decidió soltarse en un momento ciertamente inoportuno. Contar con un pequeño grumete que te eche una mano en esa ocasión resulta un verdadero alivio, y en todo caso navegar en pareja resulta delicioso al poder compartir la experiencia. ⇒  ¿Cuál fue la última vez que te embarcaste en solitario en una aventura empresarial? ¿Serías capaz de convencerme de que tuviste éxito?

 

  • Una brújula es más útil que un mapa: El mar es un entorno por definición en constante cambio. La carta náutica es muy útil, pero lo es más el disponer de las herramientas mentales para saber navegar en cualquier circunstancia. El viento va a rolar, las olas batirán con más fuerza y las condiciones en las que iniciaste la navegación no serán una “foto fija” sino que irán cambiando. ⇒ ¿Existe una metáfora más poderosa del cambio en el entorno competitivo y la necesidad de adaptación que observamos en los mercados hoy en día?

 

  • Paciencia y capacidad de adaptación: Mis dos hijos, Paula y Pedro, se desesperaban cuando el viento amainaba: “¿Papá, no puedes hacer que este trasto vaya más rápido?”. Les recordé entonces la frase atribuida a John Maxwell: “El pesimista se queja del viento. El optimista espera que cambie. El realista ajusta las velas”. Así las cosas, animaba a Paula a dejarse de quejar sobre el escaso viento y tomar decisiones que nos permitieran llegar a la playa en estas nuevas condiciones: “¿Cómo debes cazar la escota para permitir a la vela capturar más viento? ¿Qué nuevo rumbo podemos tomar para aprovechar mejor esta ligera brisa?”. Pedro, nativo digital, se reía y seguía buscando un inexistente botón al que presionar para que el Topper acelerara. ⇒ En el mundo empresarial a este concepto se le denomina pivote”. Cuando el entorno competitivo cambia o el éxito no acaba de llegar ¿cómo puedo pivotar mi modelo de negocio sobre mis competencias clave y ofrecer una propuesta de valor alternativa al mercado?
  • Redundancia y seguridad: Ni en el mundo de la empresa ni en la navegación se pueden introducir mecanismos de seguridad basados en la redundancia de todos los procesos ya que los harían muy costosos y poco eficientes. Sin embargo, un análisis de coste-beneficio nos permite elegir esos procesos en los que “te la juegas” y ahí sí asegurar que son robustos, preparando “planes B”, introduciendo duplicidades por si algo falla. En nuestro Topper no falta nunca un mosquetón y un cabo extras que nos permitan arreglar la potencial rotura de algún elemento crítico del aparejo. ⇒ Del mismo modo: ¿qué elementos de tu proceso comercial son críticos? ¿en cuáles tiene sentido que los hagas más robustos introduciendo mecanismos de emergencia?
  • Entrenamiento intensivo de competencias clave: En el mundo de la navegación se dice que existen cuatro nudos fundamentales. Entre ellos el “Rey de los nudos” es el “As de Guía” que se caracteriza por soportar muy bien la tensión al mismo tiempo que se deshace de forma sencilla en caso de necesidad. Aprendí a hacer este nudo hace tres décadas e incluso tras temporadas largas sin navegar jamás lo he olvidado (confieso que una simpática regla nemotécnica me ha ayudado). La tecnología de las velas y los cascos ha cambiado muchísimo en las embarcaciones modernas, pero un as de guía bien hecho sigue siendo un compañero universal en cualquier expedición marinera. ⇒ Del mismo modo que pido a todos los pequeños grumetes que me acompañan navegando que repasen sus conocimientos de cabullería, nudos y rumbos, pido a aquel profesional del Marketing que trabaje conmigo que se desenvuelva con facilidad con conceptos básicos del Marketing como “segmentación”, “propuesta de valor”, “modelo de negocio”. Y no, no me vale como excusa lo de “yo es que soy Millenial y eso de las 4Ps me parece del Jurásico” 😉

 

  • Definición clara de objetivos estratégicos: Paula quería poner rumbo al Cabo San Antonio, mientras que Pedro buscaba acercarse a la playa. Ahí me puse serio y les lancé la frase de Séneca: “No hay viento favorable para el barco que no sabe a dónde va”. Me miraron como si me hubiera vuelto loco, pero comprendieron rápidamente que si no llegaban pronto a un acuerdo no llegaríamos a ningún sitio. ⇒ ¿Como responsable de Marketing defines visiones confusas, con objetivos incompatibles entre sí? ¿Tiene clara tu tripulación cuál es el rumbo?

 

  • La distancia más corta entre dos puntos no suele ser la línea recta: Uno de los conceptos más bonitos de la navegación es la existencia de la “no-go zone” o rango de rumbos en los que resulta imposible navegar de forma directa por ser demasiado cercanos a la dirección de la que viene el viento. Navegando a vela podemos llegar a cualquier destino, pero si queremos acercarnos a donde viene el viento nunca podremos hacerlo en línea recta sino en zig-zag. ⇒ ¿Cuántos lanzamientos de producto que has hecho han tenido un éxito fulgurante desde el minuto uno? ¿En cuántas ocasiones han sido sin embargo necesarios pequeños ajustes o “zig-zags” posteriores para obtener buenos resultados?
  • Bienvenida Resiliencia: En un error de principiante, olvidé desarbolar por completo la vela mayor durante media hora en la que nuestro Topper estaba en tierra. La fuerza del viento y la rigidez del mecanismo que fija el puño de amura al pie de mástil hicieron saltar un par de remaches. ⇒ ¿Cómo de rígida o resiliente frente a cambios de mercado es tu propuesta de valor, tu canal, tu red de ventas, tus procesos de Marketing? Estos cambios van a ocurrir y van a introducir tensión al sistema, ¿saltarán los “remaches”?
  • Éxitos pasados no garantizan éxitos futuros: El momento más bochornoso y al mismo tiempo más simpático de la jornada de navegación ocurrió cuando tras toda la mañana embarcando niños de apenas 15 kilos de peso, un adulto decidió acompañarme. Muy obediente, me preguntó en qué lugar del barco situarse, a lo que yo le respondí que lo hiciera donde se habían colocado los pequeños toda la mañana. Sin embargo, la suma del peso de dos adultos balanceó violentamente el barco y acabamos todos en el agua. ⇒ Evalúa el mercado en las condiciones actuales y de forma continua ya que pequeñas variables que parecen no haber alterado la situación competitiva en absoluto pueden haber modificado las reglas del juego por completo.

Acabo aquí el relato sobre unas magníficas jornadas náuticas en las que tanto mis hijos como yo pudimos disfrutar repasando conceptos muy útiles en la navegación, con grandes similitudes en el Marketing y ¿acaso no relevantes en muchas facetas de la vida?

Si tienes ocasión, te recomiendo que abandones el humo de la gran ciudad y te embarques a vela próximamente. El mar, el viento y la tripulación: una combinación sencillamente deliciosa.

La gota que colma el vaso

ley moore“Ojalá vivas tiempos exponenciales”

(adaptación libre del proverbio chino “ojalá vivas tiempos interesantes”)

Imagina que una tarde de Primavera acudes al estadio de fútbol de tu ciudad dispuesto a animar con todas tus fuerzas a tu equipo favorito. De pronto una gota cae del cielo y por encima de tu cabeza un manto de nubes gris plomo anuncia tormenta. En el siguiente minuto caen dos gotas y en el minuto posterior cuatro más. En cada minuto adicional el número de gotas que caen sobre tu cabeza duplica a las del minuto anterior.

La verdad es que el fenómeno inicialmente no parece superar el típico chaparrón de Abril, pero ¿podrías imaginar por un momento cuál sería la situación a la mitad del partido, en el minuto 45? Lo cierto es que el partido hace tiempo que se habrá suspendido porque en el minuto 45 el agua habrá llenado el estadio por completo. Llevado el fenómeno al extremo, al cabo de tan solo 95 minutos el volumen de agua sería equivalente al de nuestro planeta Tierra.

Afortunadamente los fenómenos metereológicos no funcionan así, pero este nivel de angustia fue el que recientemente Javier Rodríguez Zapatero (ex Managing Director de Google España) nos produjo en una magnífica ponencia en ISDI al reflexionar sobre los fenómenos de “crecimiento exponencial” con un ejemplo muy parecido. El aprendizaje de esta metáfora es tanto más potente en la medida en la que el grupo de ejecutivos asistentes a la conferencia, con una magnífica trayectoria profesional a sus espaldas, fue a priori incapaz de hacer una estimación aproximada de la magnitud del fenómeno.

No solo resultaba complicado prever el resultado final de la simulación sino que una vez conocido, era difícil aventurar en qué momento la situación se “descontrolaba”. De hecho, en el ejemplo del estadio de fútbol, en el minuto 21 el agua apenas llenaría el típico recipiente de palomitas de maíz. Es decir, aproximadamente 20 minutos ante de que el agua hubiera borrado del mapa el estadio, nos encontraríamos plácidamente recogiendo el líquido con un simple vaso de plástico.

Escuchar esta historia dramatizada hace a cualquier persona sensata revolverse en la silla: si la velocidad del cambio en fenómenos exponenciales es tan potente, ¿cómo voy a estar tranquilo contemplando la evolución de mi negocio si ya empiezo a percibir síntomas claros de una transformación profunda en mi entorno? Ignorar esos cambios ¿no equivaldría a encontrarse plácidamente en “el minuto 21” a punto de ser engullido por una verdadera tromba de agua? (animo a los lectores curiosos a leer otro ejemplo parecido de esta narrativa de la mano del Chief Digital Officer de SAP, Jonathan Becher)

A los que nos apasiona la tecnología ya conocíamos la famosa “Ley de Moore” por la cual aproximadamente cada dos años se duplica el número de transistores de un microprocesador y por lo tanto su capacidad de procesamiento. Una ley empírica que se ha cumplido año tras año durante la última mitad de siglo y que todo lo que nos proporcionaba era ventajas como usuarios de tecnología.

Sin embargo, ¿qué ocurre cuando lo que se transforma y se acelera a toda velocidad no es el aparataje tecnológico a nuestro alrededor sino todo nuestro entorno de negocio? ¿estamos preparados para ello?

La mente humana está programada para comprender con bastante claridad fenómenos lineales. Sin embargo somos terriblemente malos tratando de prever el resultado de fenómenos exponenciales. Por este motivo pecamos de optimismo a la hora de predecir lo que vamos a ser capaces de poner en marcha en el próximo año y al mismo tiempo minusvaloramos nuestras capacidades en un plazo de tiempo medio. Este fenómeno se produce ya que la curva exponencial arranca con menor pendiente que la lineal, pero llega un momento en el que la alcanza y la supera con una velocidad inusitada.

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En los últimos tiempos se habla mucho de Transformación Digital, un término que ocupa las agendas de todos los ejecutivos que se encuentran incómodos observando que el nivel del agua sube y ellos o sus negocios no están preparados. Frecuentemente el debate se centra en el segundo término: “Digital”, ya que en esta sociedad tecnológica se entiende que los bits y los bytes serán el “bálsamo de Fierabrás” que todo lo cura. Sin embargo yo prefiero centrarme en el primer término: “Transformación”. No sé, quizá sea la reminiscencia de lo que aprendí en el colegio en una época donde nadie era “millennial”: que el adjetivo tiene la función de calificar o determinar al sustantivo, pero siempre se encuentra subordinado a él.

Y es que mientras que en efecto la tecnología avanza según progresión exponencial, la verdadera dificultad de convertir amenazas en oportunidades se encuentra en saber encajar ese progreso tecnológico en un pensamiento que tiende hacia la linealidad en el ser humano y que requiere de un ingente esfuerzo de transformación.

¿Todavía tienes dudas sobre el impacto del crecimiento exponencial en los procesos tecnológicos y de su efecto en el progreso de la Humanidad? ¿todavía no eres consciente de los desajustes que puede suponer sobre nuestro pensamiento lineal? ¿dudas del infinito universo de oportunidades de negocio que se abren ante nosotros? Hago en ese caso un último intento por convencerte, dejándote en manos de Niv Dror y sus muy ilustrativos ejemplos.

¡¡¡ Ah, que eres “millennial” y eso de leer te parece antiguo !!!. No te preocupes, para eso también tengo una solución, tan solo te ruego que veas este magnífico vídeo de Salim Ismail (Director Ejecutivo de Singularity University) y saques tus propias conclusiones.

No vaya a ser que luego digas que no te he avisado 😉

Transformación, pero no digital

Este articulo ha sido previamente publicado en  Customerthink.com por Jaime Jimenez, donde el autor colabora.

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Puedo decir que el año pasado fue el año de la transformación digital. No solo los proyectos e iniciativas se han multiplicado, sino que empieza a estar en boca de todos (aunque queda muchísimo por hacer). No estoy seguro si ha sido el concepto del año en el ámbito corporativo, pero seguro que lo ha estado cerca o por lo menos en el top 3. Ahora que estamos iniciando un nuevo año, es bueno mirar hacia atrás y analizar qué camino se ha recorrido, y cómo podemos seguir progresando. La transformación digital seguirá siendo la prioridad en los siguientes años, por lo que conviene tener claro los conceptos.

 

Todas las compañías están reservando partes del presupuesto para este tipo de programas. Actualmente están muy de moda y seguro que has escuchado estas palabras en más de una presentación corporativa. Pero, ¿cúal es el estado real de estas iniciativas?

Existen cantidad de definiciones al respecto, siendo cada una de ellas totalmente diferentes. Muchas de ella hablaran o citaran componentes tecnológicos (cloud, …), otros conceptos novedosos y la palabra disrupción (¿te suena?). Todos ellos son conceptos válidos pero, desde mi punto de vista, no deben formar parte de la esencia de la transformación digital.

Cada compañía es diferente, incluso dos del mismo sector de actividad, con modelos de negocio similares, puede que tengas necesidades y situaciones totalmente diferentes. Una transformación corporativa (ya sea digital o de cualquier otro tipo), debe estar totalmente personalizada, pensada y diseñada para cada caso concreto. No podemos ejecutar exactamente el mismo programa en diferentes compañías y obtener los mismo buenos resultados. Exactamente lo mismo pasa con la digitalización. Debe estar precedido de una ejercicio concienzudo en profundidad sobre la situación y necesidad de la empresa, para poder realizar un diseño correcto

La transformación digital debe ser ante todo una transformación de la empresa. Por supuesto las compañías deben nombrar a un responsable, y posiblemente un equipo (dedicado a tiempo completo) de trabajo. Depende del sector de actividad o de la propia compañía, pero en la gran mayoría de los casos esta responsabilidad suele recaer en el responsable o director de Marketing y en el de IT o tecnología. Al final, son dos de las grandes áreas impactados por esta iniciativa. Es importante remarcar que no son los únicos, pero si por donde suele empezar todo. Por lo tanto, primer punto a señalar

Se tratan de programas multidisciplinares, que afectan a toda la compañía

Una de los principales puntos que primero hay que solucionar con estas transformaciones son los silos. El concepto de departamento cada vez está cambiando mas por la palabra equipo. Por lo menos ya indica la necesidad de un trabajo de equipo. Pero no es un cambio suficiente. El equipo tiene que colaborar a lo largo de toda la compañía. Por supuesto cada uno tiene sus responsabilidades y sus áreas de especialización, pero se debe trabajar con una apertura de mente mayor para tener siempre presente la foto completa. El objetivo principal de los proyectos de transformación digital debe ser romper esos silos, y tener una visión de más amplia y de principio a fin. No es una tarea fácil, pero se trata de la palanca real para el éxito.

No es una tarea pequeña. Se trata de cambiar la mentalidad de los equipos. Se trata de gente y de dotarlos de la capacitación adecuada. Ambos, ya que la compañía necesita establecer un plan para asegurar que tiene los recursos correctos, con la formación necesaria para trabajar con ese nuevo entorno. Esta es la razón principal por la que la transformación digital se trata de personas. Pocos gurús cuentan esto, ya que es más sexy hablar de otros conceptos más llamativos (pero ya llegaremos a ellos, todo llega)

Y solo hay un gran motivo para ejecutar todos los puntos anteriormente mencionados: El cliente

Recuerda esta frase: sin clientes no hay ingreso, y por lo tanto no hay empresa. Pocas excepciones puede haber a esto, aunque alguna existe. Como consecuencia, el cliente debe ser la obsesión de cualquier compañía. A pesar de no ser difícil de entender, no es fácil de aplicarlo a una estrategia corporativa. Durante los últimos años hemos podido oír conceptos de este esto como “el cliente es lo primero”. Pero de nuevo, no es suficiente. Pongamos nos en la piel del cliente por un instante (¿nunca habéis tenido problemas con las operadoras de telefonía u otras compañías?). Al cliente no le importa cómo está estructurada la empresa, que responsabilidades tiene cada departamento ni sus objetivos. Como cliente sólo queremos que una compañía nos ayude a resolver nuestros problemas o conseguir una solución que atienda nuestros requerimientos. Este debe ser el enfoque que tomen las compañías para atacar esta transformación digital. Se trata de arreglar un problema mayor que la tecnología sólo. Como empresas debemos queremos establecer una relación provechosa con los clientes (provechosa por ambas partes). Pero para ello debemos pensar en el largo plazo y convertirnos en verdaderos socios o aliados estratégicos.

Es importante adquirir nuevos clientes, pero más importante es mantener a los existentes. La estrategia CRM es vital en este punto (y la razón por la que este tipo de sistemas suele ser el centro y punto de partida para la transformación digital). Velemos por las relaciones a largo plazo con nuestros clientes, consiguiente un mayor compromiso por su parte. Por desgracia no existen recetas mágicas. Pero si puedo señalar dos puntos clave: tener el mayor conocimiento posible sobre los clientes y asegurar que estamos donde están ellos, cuando nos esperan que estemos. Por supuesto que no es fácil, pero sabemos contactar con ellos o cuando hacerlo?

Canales digitales

Uno de los principales errores en la transformación digital es pensar en que consiste en crear y gestionar cuentas de redes sociales varias. ¡Falso! Es importante, por una razón. Los clientes suelen estar un paso por delante de nosotros como empresas, y debemos seguirles lo más rápido posible (en este caso no aplican empresas como Apple, Google,..) Hay una tendencia clara hacia las redes sociales y las plataformas de mensajería instantánea, pero ¿porque debemos incorporarlas a nuestra estrategia?  Tenemos que atender a los clientes lo más rápido posible. Pero lo primero es pensar cómo lo vamos hacer, cúal es el objetivo que tiene cada canal, que contenido debe mostrarse por cada uno y cómo debe gestionarse. El mundo no es online u offline. Una una mezcla (¿has oído la palabra omnicanalidad?). Esta es la clave para entender el balance correcto y ver cómo lo aplicamos en la realidad.

La tecnología no es la solución a nuestro problemas

 

La transformación digital tiene un impacto muy grande sobre la tecnología (y cada casi todas las áreas de la empresa están impactadas en mayor o menor medida). Por lo que podemos decir exactamente lo mismo sobre el marketing. En los últimos años hemos observado una tendencia donde la tecnología y el marketing se están fusionando para dar soluciones al cliente final (en algún otro post he hablado sobre la figura del CMTO). Tecnología es un equipo (como otros muchos) que ayuda a cumplir sus objetivos a la empresa, por lo que no debemos establecer objetivos o estrategias solo en este punto (por ejemplo, implementación o renovación de la plataforma CRM). La tecnología y los sistemas tienen que soportar los procesos. Y estos procesos están (o deberían estarlo) diseñados para  ayudar a las personas que trabajan en la compañía. Por lo tanto, pensemos primero en los procesos, la forma de trabajar, y luego en la tecnología a implementar que soporte todo esto y para ejecutar nuestras tareas de manera más eficiente. Estos procesos deben definirse teniendo en cuenta todo lo anterior. Es decir, con una obsesión total por el cliente. Los procesos deben estar diseñados con la gran foto en el cabeza, y pensando cómo aportar mayor valor al cliente.

Hay cantidad de nuevos proveedores en el mercado ofreciendo soluciones espectaculares. Pero la pregunta es, ¿son las correctas para nosotros? ¿Tenemos los datos que necesitamos para tomar decisiones?

Una plataforma por si misma no va a hacer el trabajo que debemos hacer (ni por mucha inteligencia artificial que pongamos). Las herramientas son como un coche que necesitan gasolina. Los datos son esa gasolina. ¿Tenemos los datos necesarios para desarrollar nuestro trabajo?. Un proceso de gestión de datos correcto es también parte fundamental de la transformación digital, ya que las compañías deberían asegurarse que tomar decisiones basada en los datos correctos. Este es el primer paso para el famoso data-driven focus, que nos permitirá, entre otras cosas, obtener una exactitud mayor en el cálculo del retorno de la inversión o la previsibilidad frente a nuevas iniciativas.

En resumen, la transformación digital es muy amplia, y muy compleja. Impacta en muchas áreas y existen multitud de definiciones. Pero la realidad es que la transformación digital va de personas, procesos, datos y herramientas

 

Como director de marketing, ¿en que debo invertir el año que viene?

presupuesto

Se acerca el fin de año, y con el dos ejercicios que consumen mucho tiempo, pero que son necesarios: analisis/recopilación de logros/objetivos del año en curso y presupuestos del siguiente.

Estos son ejercicios que deben hacerse en toda la empresa. Y con ello me refiero, a que todos los equipos harán su parte, pero lo mas importante es que se hagan teniendo en cuenta el impacto global de nuestro equipo en la compañia. Esto debería venir acompañado de las metricas a utilizar y de los objetivos a conseguir.

Como director de marketing tendras muchas responsabilidades, pero la principal será ver como tus actividades impactan en las ventas globales (ya sea mediante productos concretos, ventas orgánicas por imagen de marca, o actividades de crossselling o upselling). Los objetivos deben estar en concordancia con la estrategía general al igual que los presupuestos lo deben estar igual, o sino nunca cuadraran las cuentas.

En el mundo del marketing, las necesidades están cambiando a un ritmo endiablado. En otros post hemos hablado sobre algunos de estos cambios. Una parte de las funciones del director de marketing será ver como desde su equipo puede soportar a la organización. La tecnología empieza a cobrar una relevancia especial, pero no debemos olvidar que es el vehiculo para llegar a nuestro objetivo, que será el negocio. A la hora de enfrentarse al presupuesto del siguiente periodo, habrá que tener en cuentas parte de estas tecnologías. Aunque esto será un acuerdo al que hay que llegar con el máximo responsable de tecnología y sistemas.

Sin tener en cuentas proyectos o programas especiales, como puede ser los de transformación digital (los cuales suelen ser liderados desde roles de marketing), debemos tener en cuentas los siguientes aspectos:

  • No trabajar en silos: Como expertos en marketing deberíamos tener esto muy claro. Lo que el cliente quiere ver es una única organización, y no multiples empresas en una. Esto es aplicable a la integración del equipo digital, marketing de producto, comunicación o imagen de marca. Todos estos equipos suelen estar liderados en última instancia por el director de marketing. Por lo tanto, trabajemos de forma conjunta, buscando sinergias, creando proyectos conjuntos e integrandolos con una única visión. Es decir, no asignemos presupuestos a digital y offline. Pensemos en que proyectos o iniciativas queremos ejecutar de forma conjunta. La experiencia del cliente es omnicanal, por lo que pensemos siempre en este enfoque. No existe estategía digital y estrategia offline. Ambas deben trabajar de forma conjunta para conseguir los objetivos corporativos

 

  • Tecnología: este es un punto problemático, ya que parte del presupuesto puede pertenecer a IT. Por lo que el punto anterior vuelve a aplicar. Pensemos que tendremos que disponer de una plataforma CRM (con su sistema de automatización de marketing), un sistema de almacenamiento y análisis de datos, posiblemente un ecommerce, y plataforma web. Todo ellos con una orientación claramente movil (ya sea mediante la presencia de una app específica, de plataformas responsive pero sobre todo de tener en cuenta como consume y reclama la información el consumidor o cliente). Lo que es importante es asegurar que tenemos los recursos (económicos y humanos) necesarios para seguir no solo su desarrolo sino la operación diaria. En muchos de los casos podemos optar por plataformas oncloud, por lo que la revisión de los contratos tanto de servicio como de mantenimiento es algo a revisar (incluso cuestionar sino estamos seguros)

 

  • Contenido: Aportar por el contenido y la distribución del mismo en el formato correcto es vital. Una parte de nuestro presupuesto debe asegurar que somos capaces de tener el contenido necesario (ya sea construido por nosotros, por otro equipo o por terceros). Recordemos que debemos posicionarnos como un aliado para nuestros clientes, solucionando sus problemas y necesidades, y no solo vendiendo neustros productos o servicios. El contenido nos ayudará a solidificar nuestra relación. Por lo que la actualización y distribución del mismo debe funcionar a la perfección. Gran parte de este contenido es distribuido de forma online, pero no debemos olvidar la parte offline. En cuanto a la parte online, debemos tener en cuenta la gran cantidad de canales y la diversidad de los mismos. El contenido debe estar adecuado a cada uno de ellos (tanto en formato como en tipo de información). No es lo mismo un tweet, un post de facebook, un articulo en el blog, o comunicaciones via email, sms,… Pensemos en un plan de medios (teniendo encuenta la parte offline)

 

  • Eventos, ferias y patrocinios: en el mundo B2B puede representar una proporción importante, pero algo parecido pasa en B2C. Pensemos donde queremos tener presencia y en que formato. Lo importante es conseguir materializarlo en ventas. Para ello debermos asegurar que capturamos los datos de los potenciales clientes para su posterior correcto seguimiento. El impacto de este tipo de actividades suele ser muy grande debido a la gran exposición. Pensemos en la imagen de marca, y en el mensaje que queremos lanzar al mercado.

 

  • Creatividades: Dependiendo de cada caso, esto puede estar externalizado o tener un equipo propio. En ambos casos debemos asegurar que contamos con los recursos necesarios para construir material online (emails, sites, posts, imágenes) como offline (cartelería, folletos,…). Este apartado tiene un nexo muy fuerte con la creación, actualización y distribución de contenido.

 

  • Analisis de datos: Aunque una parte ya lo hemos contemplado en la partida tecnológica necesitamos sacar el máximo provecho de los datos. No se trata de seguir la moda del marketing-data-driven por que sí. Tenemos que ser capaces de demostrar el impacto real de nuetro equipo con datos (MROI -marketing Return of investment). Pero además, cualquier decisión que tomemos tiene que estar soportada por datos reales. ¿Como saber que campañas vamos a ejecutar sino sabemos las necesidades reales?

 

Las necesidades de cada empresa variaran en funcion de su madurez, del sector de actividad, de la estrategia corporativa y la de situación general. Pero todos los puntos anteriores pueden ser reflejados en este ejercicio anual de una forma u otra. ¿Puedes como director de marketing pensar en algun otro escenario, que quieras compartir?

Que fácil puede ser destruir la innovacion

La palabra innovación está de moda. En el mundo empresarial y corporativo lleva utilizandose mucho tiempo, pero no siempre de forma correcta. Otra de las palabras de moda es disruptivo, la cual se utiliza asociada a empresas tecnológicas del estilo Uber, Google, Airbnb,.. Es decir grandes empresas, que como todas empezaron como startups, pero cuyo valor es haber creado y cambiado un modelo de negocio que parecía el único válido.

La innovación es un término mucho más amplio. Puede utilizarse para modelos de negocio nuevos, pero suele ir más ligada a nuevos productos o servicios, que por su utilidad para el cliente o consumidor final, representan una gran novedad aportando grandes beneficios. En paralelo habría que hablar de evolución, ya que en muchos casos, lo que las empresas presentan son evoluciones de productos ya existentes, incluyendo nuevas características o funcionalidades. Si, efectivamente podríamos llamarlo innovación, pero desde mi punto de vista es un paso menor, aunque desde el punto de vista comercial haya que sacarle el máximo rédito posible.

En general, aunque no es bueno generalizar, las nuevas startups son las fuente principal de innovación para el mercado. Estas empresas, al ser mucho más ágiles, sin intereses cruzados, menos burocratizadas (mal llamado orientadas a procesos) suelen tener ideas que son llevadas al mercado en tiempos record. Esto no quiere decir que las grandes no estén innovando, pero personalmente creo que lo hacen en otra medida.

Las grandes empresas se están aprovechando de su musculo financiero de dos formas para conseguir la innovación que tanto desean y proclaman a los cuatro vientos:

  • Adquisiciones o compras: aquellas de disponenen de cashflow suficiente están saliendo de compras (abiertamente lo proclama) para adquirir otras compañias, cuyos productos puedan integrar en su portfolio. En este caso lo que importa puede ser el innovador producto por si mismo, o los clientes potenciales que existan. En ambos casos, se trata de integrar, de la forma que sea la nueva organización en la empresa. Y con esto me refiero que se están haciendo verdaderas chapuzas a nivel de recursos, procesos, sistemas…No se trata de verdaderas adquisiciones o fusiones, ya que lo que importa es la cuenta de resultados. La empresa puede decir que tiene productos innovadores, pero creo que no debe decir que está innovando. Se trata de I+D por adquisión, no por actividad propia.

 

  • Centros de emprendimiento, aceleradoras, incubadoras y observatorios tecnologicos. Bajo este gran paraguas se concentran cantidad d neuvos proyectos, bajo forma de startups, ideas, semillas o spinoff de grandes corporaciones. Cada una de estas entidades opera de forma independiente, pero amparados en estos paraguas. En esta clasificación también podemos citar dos grandes enfoques, que definirá la independencia en la ejecución, incluso comercialización.
    • El primer enfoque se trata de grandes empresas que bajo estos paraguas adquieren parte (bajo acciones o equity) de las startups. No miran compaginar sus modelos de negocio,o  afinidades ni otros criterios. Cualquier startup, potencialmente puede obtar al “premio”. En contraposición éstas recibir apoyos financieros (en algun caso de ciertos recursos, consultoría o apoo administrativo), pero de una forma u otra pertenence (dependiendo del accionariado cedido) a estas grandes corporaciones.
    • Sin embargo existe otro enfoque, que se trata de observar continuamente el mercado, todo tipo de movimientos y contactar sólo con aquellas startups que tenga un negocio o actividad relacionado. Estás podrán acceder a la incubadora o aceleradora (a cambio de un porcentaje). La gran diferencia con la anterior es la especialización del adquisidor. En este último caso se trata de negocios complementarios, o incluso competencia diferecta. sin embargo en el primer caso, todo tipo de proyectos son válidos, dando lugar un crisol de prodcutos sin ninguna relación.

Cada empresa tendrá su propa estrategía, y todos pueden ser igualmente válidas. Pero en muchos de los casos lo que hacen es matar la innovación. Puede que no de forma voluntaria (ya sea por ser competencia directa), sino por mala gestión, o introducir mecanismo de gestión para modelos de negocio muy maduros. La verdadera innovación debe ser gestionada de forma independiente, y las grandes empresas con grandes departamentos de I+D crean entidades separadas para este fin.

La importancia del retorno de la inversión parece preocupar a todos, pero en el mundo en el que vivimos es más imporatante el tiempo que tardamos en sacar el modelo al mercado y comercializarlo, que realizar complejos casos de negocio y ver la viabilidad financiera del mismo. De esta forma, lo que estaremos haciendo es dar ventaja a otros proyectos, que podrán adelantarnos facilmente.

No hay tanta transformación digital

¿Transformación digital? ¿En qué consiste? Puede parecer una pregunta un poco estúpida, ya que todas las empresas hablan continuamente de ello, pero la verdad es que cada una aplica estos términos de forma diferente. Es cierto que no debería haber una forma estándar de abordarlo, pero lo que creo que si debería quedar claro es que no es una transformación digital, sino otra cosa.

Cada sector y cada empresa es un mundo, y  de ello depende que tipo de transformación necesite, la cantidad de recursos (desde económico a humanos) que necesita para afrontarla. Por este motivo, creo que no se puede generalizar y presentar un patrón común general, pero lo que está claro es que lo que están haciendo muchas compañías no es una transformación digital. Será un programa de aproximación al ya citado, u otro tipo de iniciativa. Por lo tanto, quiero centrarme en que criterios comunes no debe tener un programa de este estilo

 

Falta de un análisis de negocio

¿ porque hablamos de negocio si se trata de una transformación digital?¿No deberíamos centrarnos en la tecnología y el equipo de IT? Estas son las preguntas que nos llevarán a no haber entendido de que va la transformación digital. La idea es adoptar el negocio (sea el que sea el de la empresa en concreto)  a la nueva forma de hacer negocio (tanto en el ambiente B2B como B2C o incluso B2G). Los consumidores (sea el que sea) llevan mucha ventaja y llevan requiriendo mucho tiempo poder atenderles por nuevos canales. Por lo tanto,  también se trata de modernizar el funcionamiento interno. Es decir, una revisión y rediseño general de procesos. Eso requiere un análisis detallado a nivel de negocio. Empezando por cómo queremos que sea la experiencia de cliente, como vamos a atenderlos, y que debemos cambiar en nuestra organización para conseguir ser lo suficientemente ágiles para estar a la altura de lo que requiere el mercado.

 

Centrarse en la tecnología

No es la primera vez que lo comento en este blog, pero la tecnología debe servir como herramienta principal para apoyar los procesos de negocio que guían la estrategia de la compañía. Esto no quiere decir que la tecnología no sea importante (ya que cada día es más clave) o que este programa de cambio no pueda ser gestionado por los equipos de IT. Cada compañía se organizará de una forma diferente y posiblemente todas sean igual de válidas. Pero lo que si es un error es dejarnos guiar por la tecnología sin tener en cuenta que es lo que realmente queremos conseguir.

 

No realizar cambios

Con esto me refiero a cambios en la organización, en los procesos, en reglas de negocio, y por supuesto en las herramientas y datos que se utilicen. Y deben ser cambios en todos estos entornos y no sólo en uno o varios de ellos. El cambio principal debe ser cambiar la forma de trabajar de las personas que trabajan en la organización (obviamente si no se ha realizado ya o si no es el correcto) para poder ser empresas digitales de verdad (tanto en la forma de tratar a los clientes como en la gestión interna). Un cambio, por ejemplo,  únicamente en las herramientas o sistemas no puede considerarse como transformación digital. Será un paso dentro de la iniciativa, pero no representará un cambio en la mentalidad corporativa. Puede tratarse de un programa de modernización de la infraestructura (hardware o software) pero no un programa de transformación.

 

No pensar en el cliente

El cambio principal se suele dar teniendo en cuenta este gran aspecto. ¿sabemos cuál será la experiencia de cliente deseada? ¿tenemos claro que el cliente debe estar en el centro de la estrategia corporativa? Hemos oído muchas veces el concepto anglosajón del “customer centric” o  “customer focus“. Este es el momento de ponerlo en marcha. Que mejor momento que una transformación para cambiar este enfoque

 

Elección de proveedores antes del diseño

La fase de análisis y diseño de la solución final que la organización implementará es vital. Debe ser totalmente agnóstica en cuanto a sistemas o proveedores. Una vez la tengamos debemos pensar en cual es que el mejor se adapta a nuestras necesidades (y porque no decirlo a nuestro presupuesto). En parte ya hemos tocado este punto cuando hemos hablado del papel de la tecnología, pero es aplicable a cualquier otro proveedor. El diseño y la evaluación debe hacerse desde el centro de la organización sin influencias externas (o aquellas que puedan distorsionar una transformación digital real)

 

Programa sin liderazgo o sin patrocinio executivo

Por todo lo que se está comentando se deja ver que se trata de un programa que debe ser estratégico en la compañía. No solo por su importancia y prioridad, sino también por los apoyos y patrocinios que reciba. Debe estar enfocado desde la más alta dirección (cuando más alto, más probabilidades de éxito). Y no se trata de apoyos puntuales sino de una involucración real por parte de la dirección corporativa. Eso hará que el programa avance como debe, que pueda solucionar cualquier atasco que se encuentre y que sea ágil.

 

Alcance incorrecto

En el mundo ideal, podríamos abordar un programa de transformación completo, pero esto es imposible. Tanto por cuestiones presupuestarias como de recursos, debemos tener claro que alcance tiene que tener. Si es necesario estableceremos varias fases a lo largo del tiempo. Se puede optar por varios enfoques como podrían ser transformar sólo algunas áreas de la empresa o mucho más recomendable, tener todas transformadas con funcionalidades limitadas e ir incrementando poco a poco (pero esto dependerá de muchos factores).

 

Lentitud y poca flexibilidad

El ritmo de la sociedad y por lo tanto del mercado es alocado y debemos atender a este paso. Pero para no volvernos locos debemos afrontarlo bajo un enfoque Agil. Es decir, realizar pequeños ciclos iterativos en los que se vayan completando partes del proyecto. Los clientes (en este caso internos o externos) verán los resultados desde etapas muy iniciales del proyecto y podrán asimilar mejor el cambio. Además nos permitirá incorporar cualquier variante o cambio sin grandes impactos. Pero cualquier cambio debe ser bien analizado. Como he comentado en el punto anterior, debemos centrarnos en el alcance del proyecto, de forma que podamos entregar lo comprometido a tiempo, y avanzar según el plan. Otra cosa es si los requerimientos cambian y pueden suponer un problema de adopción. El comité del proyecto debe evaluar el impacto y proceder como corresponda.

 

Falta de comunicación, transparencia o formación

Como hemos visto se trata, principalmente, de un cambio en la forma de trabajar y de mentalidad. Por lo tanto, estos tres factores deben estar presentes de forma continua. Es importante asegurar que todos los “afectados” están enterados de los cambios, y sobre todo cómo deben afrontarlos. Esta fase suele ser ignorada y es clave en el éxito y en la continuación de la iniciativa. Si la comunicación la realizamos correctamente podremos gestionar las expectativas generales y no morir de éxito

 

 

Ahora podemos pensar ¿Cuántos proyectos llamados de “transformación digital” se están llevando a cabo?, ¿cuantos de ellos son realmente de transformación digital? , ¿cuántos serán un éxito y cuántos morirán antes de tiempo? A partir de ahora, cuando nos hablen de transformación digital tengamos en cuenta de que tipo de iniciativa nos están hablando y valoremos el impacto real de la misma.

 

 

Los pilares de la “nueva tierra”

En algún otro post hemos hablado sobre la importancia de la transformación digital, de la adecuación de las nuevas tecnologías a los negocios actuales y de diferentes nuevas metodologías que ayudarán a ser más eficientes. Pero lo más importante es dejar claro los pilares sobres los que asentar toda la estrategia corporativa. Implementar o ejecutar cualquier programa sin tener claras las bases y objetivos es sinónimo de fracaso.

Lo primero debería dejar de utilizar digital, como un aspecto separado o nuevo. Ya no debemos hablar, por ejemplo de marketing online y marketing digital. Lo que se trata es de tener una estrategia consolidada dentro de este mundo que sí es digital. Pero sin olvidar otros canales o aspectos. Por lo tanto, la transformación digital (dentro del mundo comercial y del marketing) no será exclusiva del marketing digital.

Los pilares sobre los que basar la estrategia de cada compañía dependerá de las especificidades de cada sector, madurez y negocio como tal. Pero a modo de resumen, y de forma genérica los principales aspectos a tener en cuenta, pueden ser divididos en dos grandes grupos. Los primeros, los estratégicos son:

  • Estrategia y gestión: La dirección de la compañía no solo debe conocer, sino que debe patrocinar y apoyar la iniciativa. Debe estar presente en cualquier agenda de los comités, y por lo tanto ser parte de la estrategia corporativa
  • Personas y procesos: al fin y al cabo se va a transformar la forma de trabajar de las personas. Se debe analizar cuidadosamente y optimizar para que el cambio sea realmente efectivo. Es vital la adopción y seguimiento del cambio
  • Sistemas y tecnología: como estamos viendo en nuestro día a día, la tecnología y nuestra relación con diferentes sistemas y aplicaciones ha cambiado radicalmente. Hay que tenerlos totalmente presentes y serán los principales agentes del cambio

A nivel operativo, los pilares sobre los que debemos basar esa transformación digital es:

  • Movilidad: Si revisamos cualquier estudio al respecto, veremos gran parte del tiempo lo pasamos en frente de dispositivos móviles. Incluso muchas de las decisiones se toman extrayendo datos de estos dispositivos. Cualquier iniciativa que se ponga en marcha debe contemplar la movilidad, es decir su uso desde dispositivos móviles. Aunque esto puede requerir un capitulo aparte, la experiencia de usuario se vuelve clave.
  • Contenido y búsqueda: La presencia en Internet es innegable. Si no estamos presentes, no existimos. Para ello debemos centrar nuestros esfuerzos en dos partes diferenciadas y con el mismo grado de importancia. Debemos conseguir que nuestra empresa, y las referencia a la misma sean lo más visibles posible. Todo lo que no esté dentro de los 3, o como mucho 5 primeros resultado (por cada termino de búsqueda relacionado) será perder visibilidad y clientes. La segunda parte es definir nuestra presencia. No consiste en estar por estar (me refiero tanto a la web, blog como a redes sociales). El contenido de todos estos medios, debe ser de calidad, y debe aportar un valor diferencial al cliente, que le ayude a resolver sus problemas y por lo tanto piense en nuestros productos o servicios como “la opción”
  • Centrados en el cliente: No quiero extenderme en este punto, pero toda la estrategia y nuestras operaciones deben estar pensadas para el cliente. La existencia de estrategias CRM que nos permitan conocer mejor a nuestros clientes, y optimizar y mejorar nuestras ventas será primordial.
  • Presencia en los canales adecuados: Este es el punto en el que hablamos de la omni-canalidad. El cliente está presente en multitud de canales, y debemos analizar como y cuando utilizar cada uno de ellos para atender al cliente. Cada canal tiene sus características, que deben ser adecuadas a las de la empresa. Los procesos corporativos deben adaptarse a estos medios, como por ejemplo modernizar la atención al cliente mediante los redes sociales como Facebook o Twitter.
  • Analítica: es la era de “intoxicación por datos”. Debido a todas las nuevas tecnologías, tenemos datos, procedentes de multitud de sistemas, con información de muy diferente índole. Debemos poner en marcha los sistemas necesarios para poder sacar el máximo provecho a estos datos, y conseguir el conocimiento de quien debe ser el corazón de la empresa (nuestros clientes). La analítica hará que consigamos adelantarnos a muchas de las necesidades del mercado, y que nuestra empresa tenga los mejores resultados posibles.

La transformación digital está empezando a coger fuerza en muchas de las entidades. Pero aquellas que todavía no han movido pieza empiezan a quedarse fuera del tablero. Algunos de sus competidores les llevan una ventaja que les puede costar el futuro. Y como hemos visto, las prisas no son buenas aliadas, ya que debemos construir sobre sólidos pilares, y sobre todo, atacando el ADN de la compañía.