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Una (super)app para governar el mundo

Si quieres organizar una cena con tus amigos, tienes que seguir varios pasos, tales como lanzar una pregunta en tu grupo de Whatapps, buscar en tu lista de restaurantes favoritos (posiblemente marcados en google maps), buscar ofertas en El Tenedor o en a web del sitio, y posteriormente hacer el pago de la misma con la app de tu oficina bancaria o la pasarela de pago que disponga el restaurante. Con unas nociones básicas de CX (Customer experience o experiencia de usuario) podemos determinar que este no es un proceso optimo, que esta totalmente disgregado y no es sencillo. ¿Te imaginas poder hacerlo todo desde la misma aplicación?

Esto que puede llegar a parecer ciencia ficción, es una realidad en Asia. Países como China, Vietnam o India tienen desde hace años con las llamadas superApps. Una super App, es una aplicación multifuncional, que aborda diferentes procesos, desde una perspectiva completa (de principio a fin), ofreciendo una gama de servicios muy amplia al usuario.

En algún otro post, he hecho mención a la importancia que los medios de pago están adquiriendo en el mundo digital. Por un lado, el propósito de muchas apps y webs es la venta de productos o servicios, pero no cuentan con la parte la importante del mismo: la transacción monetaria, teniendo que recurrir a terceros. Sin embargo el mundo de las SuperApps va mucho mas allá:

Experiencia de usuario

Todos nos hemos quejado alguna vez de la cantidad de apps que tenemos que tener operativas en el móvil para nuestro día a día. Todo quiere una app. Cada empresa tiene la suya propia, lo que multiplica el numero de ellas que tenemos que tener descargadas en el móvil. Y como comentaba lineas mas arriba, encima solo cubren una parte del proceso que como clientes buscamos. Podemos decir que la gran mayoría de estas apps, no han sido diseñadas con una filosofía customer-centric, sino pensadas en el producto o servicio que la empresa quiere promocionar.

La experiencia de usuario es fundamental, y no estamos descubriendo la pólvora con esto. Cuando hablamos de CX, siempre se hace pensando en el cliente, en qué proceso se quiere cubrir, los puntos de contacto, y cúal es el principio y final de ese journey. Al igual que ha pasado en muchos otros aspectos de la gestión empresarial, o de la vida humana, una vez que tenemos demasiadas opciones, muchas de ellas no son factibles o dejan de tener sentido de forma individual, por lo que el siguiente paso es la consolidación. Eso hace que surjan sinergias muy interesantes, en las que las funcionalidades crecen de forma exponencial, y por lo tanto tanto el cliente como todas las empresas participantes salen ganando.

A otro nivel de CX, pero incluso todos sufrimos la obsolescencia programada en nuestros móviles (recordemos que es el principal medio de conexión, en pleno crecimiento). Siendo uno de los motivos la cantidad de memoria necesaria para poder mantener esa cantidad de Apps que necesitamos. Reducir esa cantidad ayudaría. La capacidad de computación del dispositivo posiblemente tenga que aumentar, pero posiblemente no es la misma proporción

Economia de escalas y alcance

La consolidación o agrupación de apps bajo un mismo paraguas (superApps) conlleva un impacto económico muy interesante. En el mundo del marketing, y sobre todo en el digital, una de las métricas operativas mas importantes es el coste de adquisición. Reducir este coste ayuda a la empresa a ser mas eficiente, y aumentar el margen. Sin embargo no es fácil, y de hecho contar con elementos como CRM, tácticas de upsell o cross-sell ayudan. Es mucho más eficiente un cliente fidelizado, a captar uno nuevo cada vez que queremos hacer una nueva venta.

En el caso de las superApps, el cliente puede encontrar una multitud de servicios que cubran muchas necesidades, lo que impacta en la fidelidad. El cliente no tiene qué abandonar esa superApp para encontrar lo que necesita. Esto se traduce en, adquisición de nuevos clientes mediante sinergias que terminan utilizando tu servicio, y por lo tanto la generación de ventas sin un coste de adquisición directo (sino repartido entre todo el ecosistema). Y por el otro, al tener una tasa de fidelidad mayor, la probabilidad de repetir comprar será mayor

Limitaciones y restricciones

Como hemos visto en el mundo de las grandes tecnológicas, cuando uno de estos grupos tiene demasiada información, tienen demasiado poder y puede convertirse en algo no tan positivo para el cliente. Europa siempre ha ido a la cola en este tipo de iniciativas por diferentes motivos. Una de las razones es nuestra mentalidad, mucho más conservadora que otras regiones. Por este motivo, contamos con reglas, leyes y marcos que protegen mucho al cliente (GDPR), frenando muchas de las aspiraciones de algunas tecnológicas. No nos encontramos con la misma situación en otras regiones del mundo (Estados unidos, China, India, Sudeste asiático,..) .

China por su naturaleza, su política y su historia hay que analizarla desde otro punto de vista totalmente diferente. Es un entorno muy complejo que puede llevar mucho tiempo describir. Pero incluso en ese entorno, donde los grandes grupos tecnológicos tienen una relación estrecha con el gobierno, ha empezado a crear alianzas con competidores para evitar monopolios con demasiado poder. Una jugada que habrá que mirar con atención para ver cómo evoluciona.

Ejemplos

Asia lidera esta tendencia de superApps. Quien mas y quien menos ha oido hablar de WeChat (del grupo Tencent). Una de las primeras superapps, con las que los habitantes de china puede acceder a casi todos los servicios que necesitan. Todo empezó como una aplicación de mensajería (el Whatapp chino), sin embargo se transformo en la superapp que es ahora, pudiendo reservar taxis, encargar comida, obtener créditos, información oficial del estado o servicios médicos. Es interesante ver la posición política, desde el punto de vista de innovación que ha tenido el gobierno chino con respecto a esta tendencia (recomiendo el libro China, tecno-socialismo). En la misma situación se encuentra el grupo Alibaba con su app Alipay y otras existentes.

Singapur (Grab), Indonesia (Gojek), India (Jiomart, Paytm y otras) y Vietnam (ZaloPay) cuentan con sus propias superApps también. Muchas de ellas con cobertura en toda la region, y no solo en el países de procedencia (como es el caso de Grab). En estos casos, su crecimiento es doblemente exponencial, no solo por el numero de usuarios, sino por las geografías por las que se extiende.

Sin duda, vamos a ver las superapps mucho más en nuestra vida. Tendremos que ver cómo terminan de aterrizar en Europa, cómo sortean ciertas barreras legales, y si surgen jugadores locales. Las políticas de innovación e inversión en este campo van a tener mucho que ver. A nivel corporativo, las empresas tendrán que mirar como ser parte de un ecosistema les reportará unos beneficios (con sus inconveniente) que de forma individual será difícil de conseguir (los costes de desarrollo de un ecosistema son menores, y con un time-to-market mucho menor).

La pregunta es, sera 2022 el año de poder reservar, pagar y quedar con amigos para cenar, todo haciendo en una sola app? ¿Tendremos que esperar a 2023? ¿O en Europa tendremos otra realidad diferente?

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Estoy tan enfadado que no puedo ni contestarte. Mi creatividad está bloqueda

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Estoy convencido que te has pasado por esta situación. Estas en mitad de una conversación tensa, posiblemente con un compañero de trabajo, la cual se va calentando. La tensión sube, y llega un momento en el que tu enfado es tal que no puedes ni contestar como quieres. Te sientes bloqueado, la conversación termina y cada uno se va por donde ha venido. Sin embargo pasado un rato, después de una paseo, un café o simplemente volviendo a casa después de la jornada laboral, empiezan a llegarte ideas a la cabeza. Te planteas, ¿y si le hubiera contestado esto?, ¿Y si lo hubiera argumentado de esta otra forma?,uhhh ¿Y si lo hubiera enfocado de esta otra forma?

Esta situación de bloqueo es normal. Nuestra creatividad se bloquea cuando nuestro cerebro está ocupado. En este caso en escuchar e intentar defenderse (normalmente de nosotros mismos). Notamos que según vamos dejando pasar el tema, y nuestro cerebro tiene espacio de procesamiento de sobra, las ideas empiezan a fluir. La creatividad vuelve a aflorar.

Pero pongamos otro caso. Piensa en donde se te ocurren las mejores ideas. Piénsalo por un momento antes de seguir leyendo. Posiblemente en el camino a casa, en la ducha, haciendo deporte, tomando un café o escuchado música. Pero estoy convencido que en la oficina no es una opción. Pero esto viene a ser un problema, porque a muchos de nosotros (sobre todo en el campo del marketing) nos pagan por ser creativos. Y con esto no me refiero a creatividad para un anuncio. Todos, desarrollemos la función que desarrollemos, estemos en el equipo de estemos (sea técnico, de finanzas o de negocio) debemos ser creativos. Analizando la respuesta a la pregunta realizada, vemos que tiene una relación directa con lo expresado en el caso de la conversación tensa. Nuestro cerebro está ocupado en las tareas asignadas, nuestros proyectos, responder emails, atender llamadas y a reuniones. No tenemos tiempo para ser creativos, sino que tenemos que ejecutar. Hacemos las cosas, muchas veces, en piloto automático.

La creatividad es fundamental en todo lo que hacemos. Y creo que todos somos creativos. Lo que es cierto es que la creatividad hay que entrenarla y fomentarla, no podemos esperar estar tirados en una silla y que las ideas empiecen a llegar por arte de magia.

También es cierto que no somos creativos porque el sistema en el que trabajamos no lo permite. Busca que seamos efectivos, que solucionemos y sobre todo ejecutemos rápido, sin pensar en esa creatividad. Incluso si pensamos en como ha sido nuestra educación (generalizando), nos han enseñado que hay solo una respuesta correcta, que hay unas reglas que seguir, que apliquemos los métodos conocidos. En el fondo, la creatividad tiene la relación directa con la innovación. Y aunque está normalmente relacionada con ciertos campos, se puede aplicar a todo. Todos podemos ser creativos con nuestros trabajos. Si somos profesores, seguro que podemos explicar o enseñar de forma no convencional para conseguir mejores resultados (razonar en vez de aprender de memoria), si trabajamos en un departamento legal, seguro que podemos ver los casos desde otro punto de vista para poder solucionarlos de forma más creativa (y posiblemente mas beneficiosa), y por supuesto si trabajamos en el mundo del marketing, hay tantos beneficios que nuestros clientes, y nuestra empresa lo notarán desde el minuto cero.

La creatividad, aplicada al mundo de los negocios, y en nuestro caso al mundo del marketing es una herramienta muy potente. Podemos aplicarla pensando en nuevos modelos de negocio, en como acerca un producto a nuestros clientes de forma diferente, en ampliar nuevos mercados. No creo que sea por casualidad, que algunas de las grandes empresas tecnológicas, muchas de ellas reconocidas por ser las innovadoras del mundo dispongan de elementos que favorezcan esta creatividad.

Mucho se ha hablado de los futbolines, de las mesas de billar, de los sillones o de las áreas de descanso de algunas de estas empresas. Imaginaros tomar un descando con algún compañero, seguro que la conversación se inicia hablando del partido de fútbol del día anterior, o incluso lo mismo sobre algún tema de trabajando. Pero nuestro cerebro no estará a la defensiva. Posiblemente sea una discusión informal (el entorno lo favorece) y posiblemente, si tenemos la actitud correcta, podemos pensar desde otros ángulos.  Esos momentos, aunque parezcan no productivos por no estar sentados delante del ordenador, pueden generar también bastante dinero, siempre que estos elementos sean bien utilizados y las personas responsables. Google, una de las pioneras en este campo, es una de las empresas que mas innovación consigue. Aunque para ser más exacto, las agencias de publicidad incorporaron muchos de estos elementos para sus creativos hace varias décadas. Pero volviendo a google, las creativas ideas de sus empleados son exploradas en estos rincones, y poco a poco van tomando forma, hasta convertirse en proyectos reales. Obviamente, la creatividad, y la innovación tiene que seguir un proceso formal para que tengan ese impacto en el negocio. Y con ese proceso, me refiero a una forma estructura de trabajo.

Fomentar la creatividad requiere, valga la redundancia, ser creativo a la hora de fomentarla. No podemos esperar que se nos ocurran ideas brillantes contestando emails, llamadas y delante de nuestros ordenadores durante jornadas maratonianas. La ejecución es vital para sacar un negocio adelante, pero debemos dar una importancia adecuada a la creatividad y la innovación. Estamos viendo, y más palpable será en los próximos años, que un negocio tiene que estar en constante evolución para poder progresar. Muchas de las empresas que conocemos (incluso en las que trabajamos ahora) puede que no existan en unos años, porque otros grandes jugadores hayan tomado la delantera. La creatividad, por parte de todos los empleados, cada uno en un área de conocimiento, será vital para progresar, avanzar y para transformar el negocio.

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¿Declive del nuevo Iphone 7?

Apple ha vuelto a hacer de las suyas. La semana pasada desvelaban el secreto de su nueva «arma secreta»: el Iphone 7. Desde hace mucho tiempo, la compañia de Cupertino ha apostado por la baza ganadora de su gama movil, vamos el Iphone. Ya que el resto de productos no da la rentabilidad, ni los resultados esperados.

Todos sus productos han destacado siempre por dos grandes caratarísticas: diseño e innovación. Las cuales ha utilizado Apple para diferenciarse totalmente en el mercado de cualquier otro fabricante en el mismo sector. Porque siempre ha competido en una liga diferente al resto de competidores. Su proposición de mercado ha sido centrarse en ser un producto de valor y no de volumen. El PC lleva mucho tiempo siendo un producto maduro y en declive, pero debido a estas características comentadas anteriormente, han hecho que los macbooks & company, hayan resistido. Algo parecido ha podido pasar con los Iphone, aunque estos estén empezando a ser un producto maduro ahora.

La innovación ha sido el santo y seña de la compañia, y han forzado al mercado (y por lo tanto a sus clientes) a aceptar ciertos cambios. No me atrevería a decir que su estrategía haya sido escuchar al cliente e introducir esos cambios en el producto, sino que más bien han propuesto los cambios o innovaciones y el cliente los ha aceptado. Fue el primer movil con un solo botón y cuya interfaz era limpia y muy sencilla. Pero también podemos comentar la ultima idea: quitar la entrada de audio. A partir de ahora, cualquier dispositivo tendrá que ser wireless. No es que esto sea una novedad es si misma, ya que estos dispositivos existen desde hace tiempo, pero si lo es que una empresa oblige a sus consumidores a deshacerse de todos los articulos anteriores para realizar nuevas adquisiciones. Esta misma táctica, o similar, fue utilizada con el cambio del cargador de corriente. De forma que no eran reutilizables los de modelos anteriores. (upselling en estado puro).

Después de las últimas presentaciones de los principales fabricantes de este tipo de dispositivos, me atrevo a decir que se ha convertido en un producto maduro. No ofrece funcionalidades innovadoras, sino que se tratan de dispositivos evolucionados en prestaciones respecto a sus antecesores. Camaras de más calidad, procesadores más potentes, más memoria o mayor resolución de pantalla son las novedades. ¿Es el principio del fin del smarphone tal y como lo conocemos? Ya veremos cual es el siguiente paso, ya que podría tender hacia relojes inteligentes más potentes o cualquier otra alternativa todavia no conocida.

Esta observación sobre la capacidad de innovación ha sido aceptada por el mercado financiero (del cual depende 100% estas empresas) con grandes caidas de las acciones de Apple. Poco han tardado en empezar a remontar, pero la primer señal es la que cuenta.

Apple ha saabido jugar muy bien sus cartas durante todos estos años. Ha lanzado dispositivos muy deseados al mercado, cuyos primeros clientes tenían de realizar desembolsos de grandes cantidades de dinero para obtener tal producto. Lo que los convertía en tendencia y productos muy valorados. Incluso versiones anteriores eran muy valoradas, y se han convertido, lejos de descatalogarse, en productos aspiracionales. Aunque cierto es que la venta de estos antiguos dispositivos no se realiza, en gran medida, por la propia empresa, sino por diferentes distribuidores.

Innovación ha sido siempre sinónimo de Apple, y pese a ser una gran empresa y muy consolidada, siempre que se habla de Startups y grandes empresas tecnológicas icónicas, sale este nombre a relucir. Parte de la transformación de la música portatil se debe a famoso Ipad y al Itunes. Dos productos que modificaron lo existente en el mercado, aunque ahora hayan convergido en otra solución, y sea un único dispositivo quien contenga estas funcionalidades.

Apple apostó por el Iphone como buque insignia, dejando el resto de los productos un poco de lado. Este producto era, no sólo el que más ingresos le traia, sino también el que más reconocimiento e imagen de marca. Solo nos queda esperar para ver que camino toma ahora. Ya que parece que los smartphone están llamados a transformarse. Aunque la gran pregunta es, ¿quien busca y aprecia más esa transformación, los consumidores o los accionistas_

 

 

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Un mismo cliente, diferentes modelos de negocio

Acertar y ajustar con el modelo de negocio es clave, pero requiere tiempo. Muchas empresas han empezado con un modelo que parecía acertado, pero que han tenido que ir ajustando según conocían al cliente y según el mercado iba demandando. Pero esto supone sobrevivir (y en algunas minorías lo mismo tener éxito) o fracasar (y en muchos casos, dejar el proyecto y volver a empezar).

No existe una fórmula mágica que proporcione la receta para conseguirlo, pero si debemos tener en cuenta pequeños elementos que nos favorecerá un mejor resultado. La adaptación continua, mediante la escucha activa (tanto del mercado, clientes, competencia y empleados) suponen tener que encajar muchas piezas, pero que suelen componen parte de la solución más correcta.

Una empresa sin clientes no es nada. Al fin y al cabo todas las empresas vender sus soluciones, productos o servicios. Puede que no se llamen clientes, y que sean suscriptores, socios, o incluso pacientes. Pero ellos son (o deberían ser) el centro de la empresa y activo principal.

Si preguntamos que si sabes identificar a tus clientes, seguro que tendríamos muy diversas respuestas. En cada caso será muy diferente: DNI (como en las aseguradoras), por número de teléfono (como en las operadoras), por email (en casi todos los negocios online), o incluso por el nombre. Pero este último es más problemático, debido a las duplicidades que se pueden crear (aunque existen algunas alternativas para paliarlo). Parecía una pregunta sencilla, pero vemos que no hay unanimidad y que todas las opciones tienen sus retos. En el caso del email (muy extendido últimamente y más que lo será en el futuro), puede ser un identificador tanto para negocios B2B como para negocios B2C.  Pero entrando en detalle, vemos que no es sencillo, ya que yo como persona, puedo tener mi correo personal y el profesional. Lo que a nivel de sistema y de modelo de negocio, sería dos personas diferentes.

Parece que identificar a una persona, dentro de un modelo de negocio puede tener también problemas. Siguiendo con este ejemplo, debemos enfocarlo de la siguiente forma. Aunque se trate de una sola persona, realmente está actuando con dos «roles»diferentes: vida personal y profesional. Por lo que la clave sería identificar a quien se está atendiendo en cada momento (no lo soluciona del todo, pero algo si lo palia). A grandes rasgos hay un montón de modelos de negocio, simplemente empezando por los clásicos B2B (empresas a empresas), B2C (empresas a usuarios finales),..pero existen otros como B2G (empresas a gobiernos), B2Ci (empresas a ciudadanos), B2P (empresas a pacientes). En estos últimos casos, en el fondo se trata más de ser prescriptor.

Lo que es importante subrayar es que para cada modalidad mencionada, el mensaje es diferente al igual que lo es el canal. Dos ejemplos: no existen los mismo anuncios en el periódico especialista Expansión o «La gaceta médica», que en el diario generalista «El Mundo» o «El Pais». Al igual que en estrategia de comunicación en redes sociales se diferencia entre Facebook y Linkedin al tener objetivos muy diferentes.

Las políticas de precio tampoco son iguales en estas modalidades y depende de a quien estemos vendiendo se gestiona de una forma o de otra. Y el ciclo de venta tiene duraciones, incluso fases diferentes..Por lo general, el modelo empresarial, B2B y también el B2G, es mucho más largo. Intervienen muchos más roles, y los procesos de decisión son más largos y suponen mayor negociación.  Hay que saber involucrar al contacto correcto, ya que no todos tienen el mismo papel, ni el mismo peso. Por ejemplo en una empresa el responsable de compras juega un papel fundamental, pero el responsable técnico (ya sea RRHH, comercial o tecnología también). Una empresa tendrá muchos roles, que debemos saber cuando involucrar. Si ponemos el caso de una ONG, sus «clientes»serán, en algunos casos familias. Las cuales tienen o pueden tener varios miembros. Pero, normalmente, solo uno de ellos realizará el pago y tomará la decisión final.

Se ha mencionado antes la importancia del mensaje, pero debemos cuidad también la frecuencia, con la que como marca contactamos. No es lo mismo un cliente final, que un corporativo (incluso aunque sea la misma persona como hemos visto antes).

Acercar con el modelo de negocio no es sencillo y requiere tener en cuenta todas estas pequeñas cosas, que favorecerán que vayamos con un mejor camino. Los clientes son fundamentales, y tenemos que saber con quien tratamos y como lo hacemos.

 

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Zapatero a tus zapatos

Espero que no sea frecuente, pero cuando tienes una dolencia o patología médica, sueles recurrir a un médico. Pero no a uno cualquiera sino que debe cumplir varios requisitos, o por lo menos los máximos posibles.: a) que sea especialista en ese campo (traumatólogo, digestivo, dermatólogo,..), b) a poder ser que tengas referencias de él, ya sea por familiares, amigos, conocidos o buscando en algunas de la herramientas disponibles. c) que te inspire confianza.

Pero no siempre utilizamos este criterio para la elección de un proveedor de servicios o productos, ya sea a nivel particular o profesional. A veces nos dejamos guiar sólo por el precio, otras solo por su logo y otras veces no sabemos muy bien porque. Es verdad que entrar en juego muchos factores, de los cuales hemos hablado en el blog como branding, imagen de marca… También es verdad que hay mucho tipo de productos, y no todos tienen la misma decisión de compra, pero para ciertos servicios profesionales sí deberíamos utilizar exactamente los mismos criterios.

Cuando requerimos los servicios profesionales de ciertas empresas, buscamos eficiencia y no que hagan su trabajo de cualquier forma. Además, centrandonos en el primero de los criterios expuestos, especialización, queremos alguien experto en el campo correspondiente. Muchas empresas tratan de abarcar un abanico muy grande de productos o servicios, en los que no destacan en ninguno. Por lo que esa empresa, puede, que no llegue nunca a conseguir el éxito que tendría si se centrara en lo que realmente sabe hacer. Puede que sea tema de discusión aparte, pero por esto muchas empresas están centrandose en su «core business» externalizando el resto de los servicios. Es decir, centrémonos en lo que sabemos hacer y dejemos que los expertos en otros campos nos ayuden en el resto.

Algunas voces hablan de modas, y que ahora estamos en la fase especialización, cuando ya hemos pasado por la generalización y que algún día volveremos. Lo cierto es que parece que la especialización permite que muchas entren en juego, cada uno en su área correspondiente y que hace que los trabajos que ejecutan sean de una calidad determinada (esperada alta). Seguro que hay voces en contra y otras a favor. Aunque, como argumentaba en el primer párrafo, si como consumidores buscamos siempre profesionales con alto conocimiento específico en cierto campo, ¿por qué como empresa no lo ofrecemos?

Pensemos en las ventajas. Una empresa de servicios o venta de producto o soluciones, especializada en concreto, podrá ofertar una propuesta mucho más concreta y eficaz a nuestro requerimientos. Es muy probable que nuestro caso de negocio haya sido solucionado previamente, y en mas de una ocasión. Por cada una de esas iteraciones la solución se habrá ido mejorando y ajustando. ¿No es lo que buscamos?

Aunque puede tener alguna contrapartida. Se podrían nombrar varias, pero generalizando es posible que la desventaja más grande se puede convertir en ventaja de nuevo. Necesitaremos varios proveedores para cubrir nuestras necesidades (si el campo a cubrir es mas o menos grande). De esta forma no estaremos poniendo todos los huevos en la misma cesta, y estaremos diversificando el riesgo.

Nos gusté o no, la especialización está en todos los sectores. No hay más que ver las ofertas de empleo de cualquier empresa, de cualquier sector, y aunque se requieran conocimientos genéricos, siempre el perfil demandado tendrá un punto de especialización, ya sea en una tecnología, un idioma o una herramienta. Los generalistas se han tenido que enfocar un poco en algún punto.

Podría tener algún punto de similitud a la segmentación de clientes. No conseguimos llegar a todo la vez ( ya estemos hablando de cliente en el segmentación, o de oferta de producto/servicios de nuestro portfolio). ¿Por qué no dividir para vencer? Es decir, centrarnos en el principio de abarcar menos mercado pero de forma más efectiva y ágil. De todos modos, no es cierto que se abarque menos mercado. Es posible que tengamos la sensación de que nos estamos perdiendo una parte del pastel, pero es posible que teniendo un abanico muy grande, no consigamos ni parte de la parte que tenemos con la especialización. Hay mas de un caso que podría servir de ejemplo.Puede que ya lo dijera el refrán popular: Zapatero a tus zapatos.

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Tiendas de quita y pon

Tienda efímeras, flash retail o pop-up stores son algunos de los nombres que reciben estos puntos de venta o exhibiciones de producto. Se trata de locales que se abren al público por un limitado y determinado periodo de tiempo y que por lo general suelen tener una gran repercusión mediática que hace que se cosechen muy buenos resultados.

Todos o casi todos los que estáis leyendo este post podéis citar algún ejemplo. En Madrid por ejemplo hay varios locales como «The apartment»  u otros clásicos de navidad. Además de que en estas fechas los consumos se suelen disparar, por lo que generar más ventas puede ser un poco más sencillo, este concepto no está unido solo a estas fechas, sino que pueden producirse en cualquier época del año y en cualquier localización. Puede que se realicen en locales, garajes, pasillos de centros comerciales, puestos callejeros, stands en diferentes puntos de la ciudad o en vehículos como autobuses o camiones.

El sector de la distribución es muy complejo y competitivo, y este concepto nace para satisfacer ciertas necesidades. Nos encontramos con un acceso mucho más difícil al cliente, una mayor dispersión de los mismo, diversificación de la oferta, aparición de nuevos formatos y sobre todo la necesidad de tener que llegar al cliente a través de una experiencia completa y diferente. Por lo tanto este concepto que inicialmente se utilizó o apareció para la venta o exhibición de productos estacionales, moda o alimentación, ha pasado a aplicarse a cantidad de productos de diferentes sectores. Esta solución también se da debido a la búsqueda de sinergias con otros sectores que necesitan una dinamización como el inmobiliario. El cual, mediante el alquiler de locales para cortos periodo de tiempo, nuevas formulas de arrendamiento, búsqueda de experiencias diferentes y diferenciación, ha permitido que las «pop-up stores» se conviertan en una realidad.

Esta experiencia de compra tiene varias ventajas competitivas, que hace que las marcas se plantean esta estrategia comercial:

  • Noteriedad: Muchas de estas nuevas experiencias consisten en locales compartidos entre diferentes marcas. Además de la limitación temporal de tiempo, hace que los recursos económicos puedan ser empleados de otra forma. Pasando la promoción a cobrar una mayor importancia. Se trata de experiencias diferenciales que los clientes recomendaran, y al estar limitadas en el tiempo brindarán un carácter exclusivo y único.
  • Exposición real: el comercio electrónico (ecommerce) crece como la espuma, y cada vez son las las empresas que optan por esta vía. Sin embargo ciertos y puntuales contactos reales con el cliente han que la marca se aproxime mucho mas a su objetivo. Esta puede ser la vía para dar a conocer algunos productos o para presentarlos en otro formato que no sea el «online». Puede servir también de test real de mercado, de forma que recolectemos opiniones reales de campo. En muchos casos una relación personal puede hacernos ganar una venta o fidelizar un cliente.
  • Outlets: Venta de inventarios o material de otras colecciones que se tiene acumulado y almacenado puede ser vendido. Esto repercutirá en nuestra cuenta de ganancias pero también nuestra marca ganará puntos.
  • Estacionalidad: ciertos productos o servicios puede que no se puedan ofrecer durante todo el año. La posibilidad de tener una establecimiento durante un periodo limitado de tiempo lo hace más accesible y facilita la labor comercial.
  • Sinergias y multicanalidad: La aparición de este concepto de tienda surgieron de cubrir varias necesidades. Pero también pueden fomentar sinergias entre marca expositoras (en el caso de espacios multiproducto o multimarca) y sobre todo la presencia multicanal.

La idea preconcebida que podemos tener es que este concepto es sobre todo aplicado a empresas de nueva creación (start-ups) o marcas de recursos limitados. Pero esto no es cierto, marcas de todos los sectores y tamaños se lanzan a esta experiencia. Algunas marcas de coches utilizan estas tiendas para el lanzamiento de algunos modelos (Mazda lo hizo con el nuevo Mazda 6) . Este concepto ayuda a dinamizar el mercado y tener una experiencia diferente de usuario. Los mercadillos de navidad puede ser un ejemplo clásico pero no único. ¿Cual ha sido la experiencia más diferente de este estilo que has tenido o visto?

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Hoy en el mercado, evita comprar limones

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¿Qué precio estarías dispuesto a pagar por un coche de segunda mano? La pregunta parece en principio sencilla, pero ciertamente tiene mucha “miga”.

El gran problema al tratar de valorar un coche de segunda mano es que como compradores, no conocemos si el conductor anterior castigaba el motor a fondo o por el contrario era un auténtico “manitas” que hacía un mantenimiento ejemplar del mismo.

En un vehículo, al permanecer toda la mecánica oculta bajo la chapa, resulta complicado para un profano evaluar su estado de conservación. Al final, el comprador realiza una especie de apuesta en la que asume un cierto estado del vehículo y se arriesga a que aparezcan defectos posteriores.

Reflexionar sobre este dilema aparentemente mundano, le valió a George Akerlof el Nobel de Economía en el año 2001. A partir de la publicación en 1971 de su famoso artículo «The Market for Lemons: Quality Uncertainty and the Market Mechanism», Akerlof ha reflexionado durante toda su brillante carrera como economista acerca de la eficiencia de los mercados y la información asimétrica.

En efecto, el gran problema de los “mercados de limones” (en Inglés se denomina popularmente “limón” a un coche aparentemente en buen estado pero al que tras la compra le surgen numerosos defectos), es que la información sobre el bien que se vende es asimétrica. El vendedor conoce todo el historial de su producto: si ha necesitado ser reparado en el pasado, si la mecánica ha fallado con anterioridad, si ha sufrido algún accidente con él,… Por el contrario, el comprador está casi ciego, debiéndose fiar del aspecto exterior de lo que compra.

El problema de este tipo de mercados según Akerlof, es que los precios sufren una espiral descendente. Como el comprador no se fía del historial del vehículo, asume que tiene una cantidad de defectos ocultos media y reduce el importe de su oferta. Al ser el precio bajo, si el vendedor tiene un vehículo en un magnífico estado, decide no venderlo. Al final, solo quedan en el mercado los vehículos con mayor cantidad de defectos y por lo tanto el potencial comprador reduce aún más su puja.

Recordaba hace unos días estas teorías sobre los mercados de información asimétrica al leer el magnífico post de Deborah Mills-Scofield sobre los costes de la desconfianza en las transacciones comerciales. Utilizando una bonita metáfora de una jam-session en la que un grupo de músicos de jazz  a pesar de no conocerse son capaces de improvisar un magnífico recital, Mills-Scofield habla de la pérdida de energía que supone no fiarse de las personas con las que interactuamos.

La no confianza genera irremediablemente:

  • Estructuras de supervisión de la red de ventas
  • Reuniones continuas de seguimiento con clientes
  • Mecanismos de control en todos los procesos
  • Fijaciones de precios “absurdas” muy por debajo del justi-precio (como consecuencia de los mercados de limones)
  • Inversión en publicidad para persuadir de la bondad del producto

La confianza por el contrario es una fuente de eficiencia y eficacia. Se dedica mucha menos energía en cada eslabón del proceso (eficiencia) y se enfocan los recursos a lo que de verdad importa (eficacia).

¿Y cómo podemos reducir la incertidumbre y mejorar la confianza del consumidor en nuestros productos para evitar la creación de “mercados de limones”? Dejo un espacio para la reflexión en forma de comentarios de los amables lectores, aunque puedo adelantar que en sucesivos post daremos algunas pistas…

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Lo que fácil llega, rápido se va

“Lo que fácil llega, rápido se va”.

Refrán popular

 

Uno de los aspectos más interesantes del año que cursé el Executive MBA en IE Business School fue el exponerse a diferentes disciplinas y poder hibridar ideas y teorías entre ellas. Uno de los conceptos que se me quedó grabado a fuego durante las magníficas clases de Macroeconomía del Profesor Rafael Pampillón (y cuesta quedarse con uno porque las sesiones con él no tenían desperdicio) fue la diferencia entre variables “flujo” y variables “stock”.

Rafael explicaba que el problema de España no era tanto el nivel de endeudamiento como el déficit. De hecho la deuda pública en aquel momento (Otoño de 2011) estaba por debajo de la de otros países de nuestro entorno. Sin embargo, lo verdaderamente preocupante era la velocidad o tasa a la que esta deuda aumentaba, es decir el déficit público.

En Macroeconomía una variable stock es aquella que se mide de forma acumulada (ej: la deuda pública), mientras que una variable flujo es la que se mide en un marco temporal concreto (ej: el déficit público de un ejercicio). De este modo, al acabar el año el “reloj del déficit se pone a cero” mientras que la “mochila de la deuda” la seguimos cargando sobre nuestras espaldas.

¿Y qué tiene que ver exactamente esto con el Marketing y el desarrollo de negocio? Absolutamente todo:

Las variables flujo entusiasman a aquellos que tienen una visión cortoplacista del negocio, por ejemplo a ese jefe de ventas que no cabe en sí de gozo por haber generado unas ventas récord en el primer trimestre del año. O a ese CEO que sueña con entregar en los altares de Wall Street una mejora de doble dígito en el beneficio en el primer año de mandato. Las variables flujo no es que sean malas ni buenas, pero en todo caso deben ser escrupulosamente analizadas para comprender si constituyen tendencia o son resultados aislados difíciles de repetir. A menudo a éxitos fulgurantes les siguen caídas espectaculares en fenómenos de “regresión a la media”.

Las variables stock son las favoritas de los responsables de negocio que velan por la viabilidad del mismo en el medio plazo. Algunos ejemplos podrían ser la cuota de mercado, el número de usuarios de mis productos, la marca.

El gran inconveniente de las variables stock es que típicamente son más complicadas de medir. Mientras que conocer mis ventas en un trimestre dado es inmediato, averiguar cuál es el “brand equity” de mi marca o la cuota de los productos que comercializo es a menudo un arduo ejercicio. Además, cuesta muchísimo esfuerzo construir «stock» de ellas y el retorno no resulta inmediato. Incluso ese «stock» se puede erosionar gravemente en un plazo de tiempo muy corto (ej: una crisis de reputación de mi empresa que elimine mi credibilidad y deteriore significativamente mi marca).

El sistema de incentivos de la organización tiene un efecto inmediato sobre el enfoque a variables stock o flujo de los empleados. ¿Resulta rentable para el ejecutivo comprometer la viabilidad de la empresa a medio plazo en aras de conseguir unos resultados récord en el corto plazo? ¿Cómo es su sistema retributivo? ¿Cuál es el marco temporal en el que mido los resultados empresariales?

Desde mi punto de vista la diferencia fundamental entre ambos tipos de variables es el impacto que tienen. Mientras que las variables flujo tienen impactos tácticos en el ejercicio en curso, las variables stock tienen impactos transformacionales de carácter exponencial. La magia del “crecimiento compuesto” hace acto de presencia cuando aumentamos las variables stock. Por ejemplo, si el número de clientes crece, tendré acceso a un mayor número de usuarios a los que ofrecer otros productos o servicios en el futuro. No se trata ya de las ventas que sea capaz de hacer en ese año sino de las que me permite alcanzar en el futuro el hecho de tener esa base de clientes con los que interactuar.

Cierro la reflexión de hoy con la lectura que hago a ambos tipos de variables en base a mi experiencia. Las variables flujo son un mecanismo interesante de alerta temprana. Permiten identificar rápidamente cambios en el mercado y mantenerme alerta a la espera de confirmar si generan una tendencia. Sin embargo son las variables stock las que indican la salud estructural de mi negocio, su viabilidad y sostenibilidad en el tiempo.

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Que comience el baile

Algunas voces hablan sobre la salida de la crisis  y que esta podría estar cerca, que se ve la luz, y que empieza a haber más movimiento en el mercado. Puede haber datos tanto positivos como negativos, pero para poder valorarlo correctamente deberemos esperar y ver si estábamos en lo cierto o no. Pero lo que parece cierto es que el mercado de las telecomunicaciones está vivo, y en movimiento.

Creo que uno de los puntos de inflexión que han marcado la estrategia y futuro de las operadoras de telefonía fue el lanzamiento de la oferta convergente «fusión» por parte de Telefónica. La cual consistía en ofrecer un mix de productos/servicios por una cuota fija al mes. Esta cantidad puede ser alta comparada con servicios similares que se ofrecen en compañías del sector en otros países europeos. Sin embargo en comparación con el portfolio de productos comercializados en España, es una oferta muy atractiva.

Después de este lanzamiento, todos los competidores (Vodafone, Orange, …) se han lanzado en pleno a la caza y captura de clientes intentando ofertar productos similares. Es posible que quien pega primero, pega más fuerte y es por eso que la oferta de Telefónica haya tenido tanto éxito. Este es uno de los sectores más dinámicos, en los que vigilar el mercado y la demanda es clave. No solo para el éxito, sino simplemente para sobrevivir. Desde hace unos años han vivido la caída de negocio de uno de los servicios más clásicos y que representaba un alto porcentaje de su facturación: la tarificación por voz. Las llamadas han caído dramáticamente en merced de aplicaciones como Whatapp o diferentes redes sociales. Las operadoras tuvieron que buscar nuevas fórmulas para luchar contra este contratiempo, como tarifas planas y mucho más centradas en el tráfico de datos. Los cambios de rumbo en las empresas, representan un cambio de modelo de negocio. Cuanto más rápido se actúe, menos consecuencias negativas se tendrán.

Otro de los puntos hacia donde se está moviendo la estrategia es la convergencia, tal y como hemos comentado antes. Y este es el motivo de la compra de Ono por parte de Vodafone esta misma semana. Hace tiempo ya se habló de diferentes tipos de crecimiento por parte de las empresas (link). Esta operación de 7200 millones, hace que el operador británico adquiera una cartera de clientes que se acerca a los dos millones y una infraestructura de cable que hace que Vodafone complete su oferta móvil, de conexión a internet y telefonía fija. La pregunta es, ¿seguirá el ejemplo Orange? En España todavía hay varios jugadores que no han mostrado sus cartas y todos ellos tienen mucho que decir todavía. Yoigo por ejemplo, propiedad del grupo Telia Sonera, rechazó varias ofertas de compra hace unos meses. ¿Cuales serán sus siguientes pasos?

Son muchos los analistas del sector a nivel europeo que llevan hablando tiempo de la re-agrupación de estas empresas. Tal y como se está presentando la demanda, parece que no hay negocio para todos. Los usuarios están pidiendo ofertas a precio muy asequible, que agrupen distintos tipos de conexiones (convergencia). Obviamente los costes no son asumibles para cualquier tipo de empresa y las fusiones y adquisiciones seguirán teniendo lugar ¿Cuándo comenzará el baile de empresas? Incluso podemos meter nuevos factores: están apareciendo jugadores de nicho, como son pequeñas operadoras para conexión de objetos para el Internet de las cosas. Otro suceso que dará mucho de que hablar es la compra de Whatapp por parte de Facebook, que está condicionado por estas cuestiones. La mayor red social quiere, desde hace tiempo, entrar en el mundo de la telefonía, y esta adquisición podría ser la puerta de entrada (sin tener en cuenta el posible negocio generado por la venta de datos de usuarios).

Renovarse o morir, este debería ser el lema de todas las empresas que quieran tener éxito en el mercado, pero como vemos, el sector de las operadoras telefónicas es vital tenerlo en mente. No solo la aparición de nuevas tecnologías están modificando la demanda de los servicios ofertados, sino que nuevos factores irán apareciendo y se tendrán que valorar.

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Eterno mientras dura

“Sic transit gloria mundi” – “Así pasa la gloria del Mundo”                    

Locución latina para señalar lo efímero de los triunfos.

Es curiosa la aparente fortaleza de grandes empresas actuales como Apple, Google, Amazon, Zara, Mercadona,…Enormes conglomerados que representan el arquetipo del éxito empresarial, del proyecto sólido y del éxito seguro.

Sin embargo la historia de la humanidad es una sucesión de caídas de imperios teóricamente indestructibles. Romanos, Persas, el Imperio Napoleónico,… todas y cada una de las grandes acumulaciones de poder acabaron por sucumbir dando paso a otras.

En el terreno empresarial ocurre exactamente lo mismo. ¿Quién hubiera dicho que Kodak, el gran gigante de la fotografía, iba a desmoronarse con la llegada de la tecnología digital? ¿O que Andersen Consulting dejaría de ser en el espacio de unos meses la gran potencia mundial en Auditoría? ¿O que la melodía de Nokia no sería la más escuchada en los teléfonos móviles de medio mundo?

A menudo la Historia se repite, y me atrevería a decir que la revolución actual que ha precipitado la caída de grandes corporaciones guarda similitudes con otros periodos de nuestro pasado en los que las capacidades necesarias para sobrevivir en un entorno, resultaban inútiles al cambiar el escenario.

Los antropólogos no se ponen de acuerdo sobre cómo se produjo la caída del homo Neanderthal en favor de la expansión del Sapiens. Todo parece indicar que la fortaleza que caracterizaba a los Neanderthales y que tan útil era en la época de las grandes glaciaciones fue superada por las habilidades sociales del homo Sapiens una vez que el clima resultó más favorable. La lucha entre clanes rivales de los Neanderthales resultó menos eficaz que la hibridación de conocimiento y la puesta en común de tecnologías de nuestros antepasados Sapiens (recomiendo si te interesan estos asuntos este magnífico documental de RTVE).

Trazando un paralelismo con las empresas de los siglos XX y XXI, aquellas que crecieron al ser capaces de generar enormes barreras de entrada y magníficas y muy eficientes economías de escala (atributos relacionados con la fortaleza), comienzan a ser superadas por aquellas que operan con menores estructuras, capacidades distribuidas en red y “mayor cintura” (atributos relacionados con la flexibilidad y la colaboración). Ya no se trata de proteger una patente y echarse a dormir, o llegar primero a un mercado mediante poderosas inversiones que constituyan infranqueables barreras de entrada a otros seguidores.

Estamos inmersos en nuevos paradigmas de modelos de coopetición (el competidor puede ser al mismo tiempo socio, complementando a nuestra empresa en ciertas actividades), de innovación abierta (cooperación con profesionales externos a la empresa en el ámbito de la innovación) y de crowdfunding (microfinanciación colectiva de proyectos) que apuestan por una nueva concepción del mundo de los negocios.

En este aspecto, auguro mejores comportamientos futuros a empresas como Google que apuestan por sistemas abiertos tipo Android que aquellas como Apple que siguen basando su fortaleza en avanzadísimos sistemas cerrados que aunque ofrecen mayor garantía frente al fallo, están aislados del exterior. Y estoy convencido de ello porque por muy potente que sea nuestra empresa en el ámbito de la innovación, jamás tendrá la capacidad de desarrollar tanto conocimiento como el que se produce fuera de ella.

Grandes pensadores actuales en el mundo de la gestión empresarial hablan del fin de la “ventaja competitiva” en los términos en los que la describía Michael Porter. Ya no se trata de dar con la piedra filosofal y construir barreras que la protejan sino que acaso la venta competitiva podría ser el poseer las competencias y los sistemas para ir descubriendo “piedras filosofales transitorias” y ser capaces de reinventarse. Recomiendo el artículo de Rita Gunther McGrath en HBR “Transient advantage” que profundiza en estos conceptos.

Cada vez resulta más complicado establecer los límites de los productos que fabricamos y los mercados en los que competimos. Prueba de ello es la reciente normativa en Europa encaminada a que los agregadores de noticias como Google News recompensen a los generadores de contenidos. ¿El producto consumido por el cliente final es la noticia o el servicio de agregación de noticias? En estas situaciones cada vez más frecuentes de barreras difusas es donde nuestra empresa debe de entender las interrelaciones entre los diferentes agentes de influencia (stakeholders) de la industria en la que compite y comprender cómo generar valor. Muchas veces será vía la alianza, la coopetición, la “joint-venture”.

La época de las grandes corporaciones aprovechando sus economías de escala y avanzando en la búsqueda de la eficiencia operativa quizá esté próxima a su fin. Nassim Taleb destaca al respecto el ejemplo del elefante y el ratón. Mientras que el elefante es uno de los animales con un metabolismo más eficiente, el ratón es un ejemplo de “despilfarro” en términos biológicos. Sin embargo, hay más ratones en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la humanidad. Es decir, aunque un ratón aislado sea poco eficiente (casi un “fungible” dentro de su comunidad) y un elefante pueda sobrevivir muchos años, la ventaja para la supervivencia de la especie cae dramáticamente del lado del ratón.

La pregunta es ¿la caída de una gran corporación es fruto de un puro fenómeno de “regresión a la media”, es un destino final del que ninguna empresa puede escapar o se trata de una conjunción de elementos que se pueden evitar?

John Naughton opina en The Guardian que la caída de estos grandes colosos es inevitable (recomiendo su artículo: “Why the Facebook and Apple empires are bound to fall”) mientras que el Corporate Executive Board es más optimista y cree que la mayor parte de las razones que explican una caída dramática de los ingresos de una compañía se pueden controlar. Cierro el post resumiendo estas razones:

1. Continuismo como líder de mercado
No ser capaz de adaptar las tácticas en respuesta a la entrada de competidores “low-cost” o al cambio de las preferencias de los clientes.

2. Rotura en la gestión de la innovación
No tener éxito consiguiendo el ROI esperado en las inversiones en desarrollo de nuevos productos, servicios y negocios.

3. Escasez de talento
Falta de líderes adecuados con las capacidades necesarias para la ejecución efectiva de la estrategia.

4. Adquisiciones fallidas
Caída de los ingresos como consecuencia de adquisiciones desastrosas.
5. Cambios regulatorios (no controlable)
Intervenciones gubernamentales para limitar el poder de ciertas empresas, reduciendo la libertad de mercado.

6. Abandono prematuro del “Core Business”
Salir demasiado pronto del “core business”, sin ser capaces de extraer todo el valor en esos productos, canales o clientes.

7. Depender de clientes clave
No ser capaces de diversificar la cartera de clientes de forma que los más importantes adquieren tal poder de negociación que lastra la rentabilidad de las operaciones de la empresa.

8. Falta de foco
Superabundancia de iniciativas estratégicas que diluyen el esfuerzo y los resultados de la compañía.

9. Inacción del Comité de Dirección
El Comité falla en el ejercicio de su mandato para reconducir la empresa frente a evidentes errores estratégicos o toma de decisiones erróneas.

10. Caída de la economía (no controlable)
Caídas del Mercado en las industrias en las que una empresa participa como consecuencia de una severa contracción económica.

11. Errores al entrar en mercados adyacentes
La empresa entra en mercados adyacentes que ofrecen retornos mucho menores a los inicialmente previstos.

12. Fallos en la expansión internacional
Expansiones internacionales con resultados desastrosos.

13. Definición incorrecta de KPIs de negocio
Los planes de crecimiento se basan en KPIs de negocio equivocados.

14. Desaceleración voluntaria del crecimiento
El Comité de Dirección decide voluntariamente desacelerar el crecimiento, típicamente antes de un gran plan de adquisiciones.

15. Fallos en el diseño organizativo
El diseño organizativo impide la competitividad por introducir ineficiencias o limitar el desarrollo de la empresa.

16. Cambios en el contexto geopolítico (no controlable)
Factores exógenos geopolíticos (guerras, catástrofes, carteles que fijan precios,…) erosionan los resultados de la empresa.

17. Falta de flexibilidad en el Mercado laboral (no controlable)
Los cambios regulatorios en el Mercado laboral impiden adecuar la estructura de la empresa a los resultados empresariales.

Un fenómeno fascinante el de la evolución de estas grandes empresas a las que le ocurre como dice la canción: “El amor (en este caso el éxito) es eterno mientras dura”.