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Que emprendan ellos

Guillermo A. Sánchez Prieto

Socio Director del Grupo BLU. Profesor de Debate, Comunicación y Negociación (EOI, Comillas, ICADE)

«En todo lo que he arriesgado, todo me ha salido mal» se quejaba contra el mundo asqueado de su supuesta falta de oportunidades. «¿En todo?» La pregunta le hizo reflexionar y llegar a la conclusión de que no en todo lo que había arriesgado todo le había salido mal. Esa percepción, bastante generalizada de que hay que buscar profesiones y futuros sin riesgo nos lleva al error de querer buscar un trabajo seguro, un sueldo seguro y demás aspectos de nuestras vidas, totalmente seguros.

La percepción del riesgo resulta de lo más llamativa cuando se pregunta a otras personas si invierten en bolsa. La respuesta más habitual suele ser el común «es muy arriesgado». Pregúntese a esas mismas personas si compran lotería. Es cierto que la «inversión» en lotería puede resultar muy rentable si tenemos en cuenta que por muy poco podemos obtener mucho. Sin embargo, la pérdida puede ser total, mientras que la compra de acciones elegidas con un mínimo de sensatez, puede derivar en una ganancia sostenible a lo largo del tiempo. En una ocasión pregunté en un seminario de resolución de conflictos que cuántos invertían en bolsa, a lo que la mayoría contestó que no, puesto que era arriesgado. Repliqué con la pregunta que si contraer matrimonio o criar hijos era arriesgado. La respuesta fue unánime, mucho más arriesgado. Llamamos arriesgado a lo que desconocemos, lo cual es  respetable, pero así no se progresa ni mucho menos se sale de la crisis.

Toda esta percepción del riesgo nos lleva a enlazar este tema con el asunto del emprendimiento y de la traída y llevada escasez de emprendimiento en España. Marc Bertoneche, profesor visitante en Harvard, pronunció una magistral conferencia en Madrid en la que explicaba muy bien ese mal endémico de la falta de emprendimiento. Sus palabras venían a decir algo así como «mientras que en Europa lo más valorado es trabajar para la administración, después para una empresa multinacional, en tercer lugar ser autónomo y por último lo peor visto o menos valorado es trabajar intentando montar tu propia empresa. Pero ¿qué ocurre en Estados Unidos? Lo peor valorado es trabajar para la administración, y lo mejor visto y valorado socialmente es trabajar en tu propia empresa». Vemos que el mal no sólo es propio de España sino también del resto de Europa. No nos resultará extraño el comentario de «hijo busca algo seguro y colócate en la Junta o en el Ayuntamiento». Los estadounidenses no es que lo lleven en la sangre, pero sí en la mentalidad, es un país construido por pioneros que arriesgaron y en muchos casos perdiendo su propia vida. La colonización de Estados Unidos, hecha por europeos, no fue tarea fácil en absoluto. Aquí seguimos pensando que sean otros (el Estado, las multinacionales, mi vecino o mi novia) los que arriesguen, pero ¿yo? jamás.

Imagino que, a vueltas con la educación, todos coincidiremos en que hay que educar en la cultura emprendedora a los niños. Eso es. Eduquemos en la cultura emprendedora, pero yo prefiero conservar mi sueldo y mi trabajo. Al modo de Unamuno, que inventen ellos, el resto preferimos decir, que emprendan otros. Más aún, que haya muchos emprendedores, pero que no sean mi pareja o mis padres pues quiero que estos me proporcionen seguridad. Emprender, además de una aventura con riesgos, es un carácter y es una personalidad. No podemos crear cultura emprendedora sin ejemplo emprendedor. Como decía San Anselmo, si el consejo anima, el ejemplo arrastra.

Que a todos nos guste la seguridad y una mínima estabilidad es normal pero que esperemos a que el riesgo lo asuman otros y solamente otros quizás no sea tan respetable. Cuando se dice que de esta crisis no salimos si no salimos todos, es de lo más cierto. José Antonio Marina, el filósofo, lo explica muy bien «en África se dice que al niño lo educa la tribu entera» ya nos podemos aplicar el cuento. Desde nuestra perspectiva nos hemos vuelto «sueldoadictos» y sólo concebimos ingresos por los rendimientos del trabajo pero por cultura emprendedora ni financiera. La asignatura pendiente del sistema educativo español no es el inglés, es la inteligencia financiera.

Cierto que emprender no es fácil y que, con conocimiento de causa lo digo, el Estado (por lo menos el español) nunca lo ha puesto muy fácil a los que emprendemos. En Utah, durante un viaje con empresarios extremeños organizado por Extremadura Business School, el asesor económico del gobernador explicaba cómo en Utah montar una empresa, en cuanto a trámites estatales, llevaba sólo 20 minutos. Pero a pesar de que las cosas estén más o menos fáciles eso no obsta para que seamos todos los que arriesguemos, poco o mucho, pero algo.

El estado, la pareja, la familia o los amigos puede que no nos apoyen pero con eso y con todo repito: emprender es un carácter y si de verdad se es emprendedor no te parará nada, ni nadie. Quejarse no vale de nada. Hay que ser como Indiana Jones, primero has de tener claro a dónde quieres ir y después elegir a tus compañías de viaje. Nunca al revés.

NOTA: Esta entrada fue publicada originalmente por Guillermo Sánchez Prieto en http://www.madridmasd.org

http://www.madrimasd.org/informacionIdi/analisis/opinion/opinion.asp?id=55579

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La estrategia del pingüino

pinguino orca

En plena incertidumbre económica (por ejemplo en el mercado inmobiliario), en los corrillos de amigos surge muy frecuentemente alguien que tantea a los demás: «Y vosotros ¿creéis que es buen momento para comprar casa o debo esperar a que baje más?»

Me recuerda a aquella «estrategia del pingüino«, según la cual las colonias de dichos animales esperan en la orilla y se debaten indecisas entre tirarse al agua o esperar a algún voluntario que lo haga primero y certifique que no hay peligrosas orcas al acecho. Siguen a rajatabla las tres máximas siguientes:

1. No seas el primer pingüino en entrar al agua.

2. No seas el único pingüino en el agua.

3. En caso de duda, pregunta a un pingüino que ya esté mojado (que acabe de regresar del agua) 😉

El problema de esta estrategia es que si bien minimiza el riesgo de pérdida, también lo hace con el de ganancia.

Hay mercados donde el ganador se lo lleva todo (“the winner takes it all”). El que llega primero consigue unas economías de escala que actúan de potentes barreras para potenciales nuevos competidores (ej: Amazon). O establece un efecto red por el cual el mayor número de usuarios que utiliza sus servicios constituye un reclamo para futuros clientes (ej: las operadoras de telefonía con tarifas especiales dentro de su red, las plataformas de juego online).

Sin embargo también son numerosos los ejemplos de productos que se adelantaron a su época y sin embargo (o precisamente por ello), constituyeron sonados fracasos. Un ejemplo es el Apple Newton, precursor de las PDA’s que allá por 1993 ya daba sus primeros e infructuosos pasos.

Decía el jugador de hockey sobre hielo Wayne Gretzky que “los buenos patinadores juegan donde está el disco, los jugadores excepcionales donde saben que va a estar”. El problema es que puede que creas que se va a seguir jugando sobre hielo y resulte que te hayan cambiado la superficie por césped. Como en las inversiones financieras en entornos de incertidumbre, riesgo y potenciales ganancias son dos caras de la misma moneda.

Y tú ¿eres pingüino o te atreves a tirarte al agua?

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Antifragilidad: las cosas que mejoran con el desorden

Nassim Nicholas Taleb es de esas personas cuyas ideas no dejan indiferente a nadie. Inversor libanés reconvertido a «gurú» de la nueva economía del conocimiento, ha visto cómo sus dos ensayos «The black swan» y «Fooled by randomness» se han convertido en los últimos años en éxitos de ventas.

Sus ideas giran alrededor de cómo afecta el azar a los fenómenos económicos y nuestra forma de asumir riesgos y de intentar domesticar la incertidumbre. El pasado día 3 de Julio la Fundación Rafael del Pino le invitó a hablar de su nueva obra, «Antifragile: things that gain from disorder» y trufó su charla de numerosos conceptos muy relevantes para el desarrollo de negocio y que paso a resumir.

Antifragilidad

Taleb describe lo «antifrágil» como la cualidad de las cosas que se benefician o mejoran con el desorden, la irregularidad, la volatilidad, la poca estabilidad, el caos, el azar. Frente a las obras de la creación humana como los objetos de consumo que típicamente sufren al interactuar con el entorno, los productos de la Naturaleza mejoran con la exposición al mismo (una lavadora se estropea con el tiempo debido a la cal, mientras que las especies animales mejoran mediante el mecanismo de la supervivencia del mejor adaptado al entorno). Los objetos creados por el hombre son típicamente «frágiles» mientras que los desarrollados por la Naturaleza son «antifrágiles».

Hechos y no teoría

En el desarrollo de productos está ampliamente aceptado que se debe partir de la ciencia básica para construir tecnología que llevaremos a la práctica en forma de productos. Sin embargo, Taleb considera que el flujo debe de ser justo el contrario. Desde la práctica y la experimentación deberíamos ir mejorando la tecnología y al final eso redundaría en la mejora del conocimiento científico. Esta forma de ver el desarrollo de producto está muy vinculada a la metodología de «Lean Start-Up» y la construcción de modelos de negocio experimentales por medio de prototipos que se puedan probar rápido y de forma barata. Como dice Nassim «los pájaros no aprenden a volar leyendo libros». En Marketingstorming ya trabajamos sobre ese concepto (no deja de ser la forma de aprender de los bebés) en este post.

La fragilidad de las tecnologías y el «Efecto Lindy»

Apoyándose en la teoría de fractales de Mandelbrot, Taleb afirma que la experiencia nos indica que la probabilidad de que un producto o servicio sobreviva aumenta con los años que lleve funcionando. En vez de envejecer, las tecnologías ganan con los años de forma que cada día que cumplan aumentará un día más su vida futura. Utilizando esta técnica podemos pronosticar lo que existirá en el futuro no construyendo y proyectando lo que hay ahora sino eliminando lo que tiene pocas probabilidades de sobrevivir. Si un single de los Beatles lleva siendo un éxito de ventas durante 30 años, tiene muchas más probabilidades de aguantar otros 30 años más que el último éxito de Lady Gaga («predict by removing vs. predict by adding»)

«Skin in the game»

Nassim Taleb recomienda no hacer caso a los expertos que no se la jueguen con aquello que recomiendan. De esta forma, las empresas resultan mucho más creíbles cuando asumen su cuota de riesgo en las operaciones que promocionan. El famoso «si no te convence te devolvemos el dinero» es una forma de asumir esa parte proporcional del riesgo en una transacción comercial. De la misma manera, la mejor garantía de que un avión va a volar perfectamente es que el piloto no cuente con un paracaídas (se «juega la piel» en ello).

Eficiencia vs. fragilidad

Las organizaciones más eficientes suelen ser al mismo tiempo las más frágiles. Las grandes multinacionales que basaron su éxito en épocas de estabilidad en el manejo de grandes economías de escala, sufren mucho más en épocas de incertidumbre como las actuales frente a variaciones del entorno que las pequeñas empresas menos eficientes pero con mayor capacidad de reacción. Taleb augura el declive de las grandes empresas («los elefantes son uno de los animales más eficientes en términos de metabolismo. Sin embargo, hay muchas más ratas en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la Tierra»).

Empresas «a prueba de tontos»

Parafraseando a Warren Buffet, Nassim Taleb recomienda invertir en empresas con unas operaciones tan sencillas que puedan ser manejadas por idiotas, porque en algún momento estarán manejadas por idiotas.

La burbuja del «Big Data»

Nunca antes en la historia de las Finanzas se había dispuesto de tanta información como antes del estallido de la burbuja financiera internacional. El problema no es disponer de muchos datos sino lo que seamos capaces de hacer con ellos y a menudo la cantidad empeora la calidad y hace complicado separar la señal del ruido. Además, el ser humano es absolutamente irracional, por lo que aunque un departamento de Marketing conociera cantidades ingentes de información sobre nosotros, aún así le sería complicado predecir comportamientos de compra futuros siguiendo criterios estadísticos.

En fin, absolutamente recomendable escuchar a Nassim Taleb y sus teorías sobre la incertidumbre ahora que jugar en ese entorno de futuro incierto se ha convertido en la realidad de cualquier profesional del Marketing

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Jugando a los médicos

Dedicado a mis familiares y amigos médicos…

El perfil de un profesional que se dedique al Marketing debe de ser muy completo, incluyendo múltiples competencias como la orientación al logro, la capacidad de trabajo bajo presión, la empatía, las habilidades sociales y de comunicación,…

Sin embargo, si tuviera que destacar una competencia sería la capacidad analítica, es decir, el ser capaz de comprender fenómenos complejos a partir de un análisis pormenorizado de sus partes, manejando grandes cantidades de información y organizándola según secuencias espacio-temporales y relaciones de causa-efecto.

¿Y qué otras profesiones comparten grandes dosis de análisis? Pues sin lugar a dudas los ingenieros, los consultores, los profesionales de los mercados financieros,… ¡y los médicos!

Creo que la “titulitis” que tenemos en España y el manejo del conocimiento en compartimentos estancos unido a altas dosis de corporativismo, nos hace un flaco favor y dificulta la optimización de la asignación de recursos en épocas de crisis como las actuales. Por eso sufro cuando veo las dificultades que tienen los profesionales de la Medicina al soportar altas dosis de paro. Tras una larga y costosa formación, ven cómo sus servicios no son demandados.

En ese punto, creo que deben de apostar por romper el molde de su carrera profesional tradicional y atreverse a emprender caminos menos convencionales. Su habilidad diagnosticando, asignando recursos escasos, manejando altas dosis de incertidumbre, asumiendo decisiones arriesgadas, delegando y trabajando en equipo, siempre cara a cara con el “cliente”,… deberían constituir una hoja de servicio ampliamente demandada por quien quiera un equipo de primera para el desarrollo de cualquier empresa.

Si te dedicas al desarrollo de negocio, párate a pensar y dime con honestidad si no querrías a un “doctor House” en tu equipo. En Marketing siempre afirmamos “no me digas lo que compras, enséñame el ticket”. ¿No es en ese caso el Dr. House con su filosofía de “todos mienten” un analista de estudios de mercado de primer orden?

Recuerdo una de las demostraciones de gestión más poderosas que, sin saberlo, me hizo un amigo radiólogo. Aprovechando una visita de mi mujer para hacerse una ecografía le pregunté por curiosidad si no podría echarme un ojo a mi renqueante rodilla. Me dijo: “¿vas a hacer algo al respecto si te detecto algo?”, a lo que yo le respondí: “ni en broma”. “Pues si no vas a tomar ninguna decisión, no pienso verte esa rodilla” me contestó él con una dosis de sentido común que ponía de manifiesto la frivolidad de mi propuesta.

La próxima vez que vayas a tomar una decisión importante de Marketing, hazte un favor y consúltalo con tu médico 😉

Juramento Hipocrático:

“Juro por Apolo, médico, por Esculapio, Higía y Panacea y pongo por testigos a todos los dioses y diosas, de que he de observar el siguiente juramento, que me obligo a cumplir en cuanto ofrezco, poniendo en tal empeño todas mis fuerzas y mi inteligencia. Tributaré a mi maestro de Medicina el mismo respeto que a los autores de mis días, partiré con ellos mi fortuna y los socorreré si lo necesitaren; trataré a sus hijos como a mis hermanos y si quieren aprender la ciencia, se la enseñaré desinteresadamente y sin ningún género de recompensa. Instruiré con preceptos, lecciones orales y demás modos de enseñanza a mis hijos, a los de mi maestro y a los discípulos que se me unan bajo el convenio y juramento que determine la ley médica, y a nadie más. Estableceré el régimen de los enfermos de la manera que les sea más provechosa según mis facultades y a mi entender, evitando todo mal y toda injusticia. No accederé a pretensiones que busquen la administración de venenos, ni sugeriré a nadie cosa semejante; me abstendré de aplicar a las mujeres pesarios abortivos. Pasaré mi vida y ejerceré mi profesión con inocencia y pureza. No ejecutaré la talla, dejando tal operación a los que se dedican a practicarla. En cualquier casa donde entre, no llevaré otro objetivo que el bien de los enfermos; me libraré de cometer voluntariamente faltas injuriosas o acciones corruptoras y evitaré sobre todo la seducción de mujeres u hombres, libres o esclavos. Guardaré secreto sobre lo que oiga y vea en la sociedad por razón de mi ejercicio y que no sea indispensable divulgar, sea o no del dominio de mi profesión, considerando como un deber el ser discreto en tales casos. Si observo con fidelidad este juramento, séame concedido gozar felizmente mi vida y mi profesión, honrado siempre entre los hombres; si lo quebranto y soy perjuro, caiga sobre mí la suerte contraria.”

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Qué hacer cuando no sabes qué hacer

«En cualquier momento de decisión lo mejor es hacer lo correcto, luego lo incorrecto, y lo peor es no hacer nada.»

Theodore Roosevelt (1858-1919), presidente estadounidense

Hubo un tiempo en el que tenía que despachar frecuentemente con un ejecutivo bastante poco amigo de la toma de decisiones. Cada vez que le llevaba un análisis me preguntaba “¿Estás 100% seguro de que tienes contempladas todas las causas de por qué estamos sufriendo esa caída?”. Por supuesto que era imposible garantizar ese nivel de seguridad que él pedía, y hubiera resultado infructuoso el haberle tratado de explicar la Ley de Pareto y el concepto del 80/20. Es decir, ese esfuerzo adicional que pedía en seguridad, no aportaba nada verdaderamente relevante a la toma de la decisión que se requería. Y si hubiera llegado a la máxima seguridad, hubiera sido tarde para la toma de esa decisión.

Sin embargo, me sorprende la extrema habilidad con la que mi hija Paula adquiere nuevo conocimiento por un mecanismo que incorpora muchísimo más riesgo. Prueba, error, prueba, error, prueba,… el método iterativo parece no acabar nunca hasta que en cierto punto, consigue lo que se había propuesto, adquiriendo así una nueva habilidad.

No sé en qué momento desarrollamos una extrema aversión al riesgo. Algún “darwinista” diría que en la Naturaleza el error no está permitido, porque el animalillo que lo comete cae en las fauces del depredador, perpetuándose el fenómeno de la supervivencia del mejor adaptado.

Lo cierto es que las empresas afortunadamente cuentan con mecanismos que amortiguan esos riesgos como pueden ser la diversificación de cartera, la “caja” que permite superar ciertos periodos sin ingresos, la diversificación de mercados,…

Por ese motivo me sorprendió muy gratamente el artículo de Paul B. Brown en Forbes: “What should you do when you don’t know what to do? Act first. Think later”. En él se propone que cada vez que te enfrentes a una situación en la que no sepas qué hacer, sigas una metodología muy parecida al mecanismo de aprendizaje de los bebés:

  1. Actúa
  2. Aprende / Ajusta (midiendo la desviación respecto al resultado esperado)
  3. Construye a partir de lo aprendido
  4. Vuelve a actuar

Puede resultar sorprendente, pero cada vez más en el mundo de la tecnología es el camino elegido (¿no son las versiones “beta” un ejemplo de eso mismo?) y en el mundo de las start-up seguir esa filosofía «lean« es prácticamente indispensable.

La próxima vez que no sepas qué hacer, recuerda qué hacías cuando aprendías mediante la experimentación en aquella época que no levantabas un palmo del suelo.

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Estrategia

Me resulta curiosa la frivolidad con la que empleamos el término “estrategia” en la política, las empresas, el Marketing. Cualquier decisión ahora es “estratégica”, como si calificarla así le diera un halo de importancia infinita. Si encima le metemos la palabra “planificación” delante ya se convierte en “la pera limonera”, parece que nos pone al nivel de la NASA.

Sin embargo la esencia de la “Planificación Estratégica” es mucho más sencilla de definir y al mismo tiempo más complicada de ejecutar de lo que habitualmente creemos.

El origen del término se remonta a la antigua Grecia, y significaba “Stratos” = Ejército y “Agein” = conductor, guía. Es decir, algo así como el arte de dirigir ejércitos.

Peter Drucker, el padre de la gestión empresarial moderna, la definía en una traducción libre como “el proceso continuo de tomar arriesgadas decisiones en el momento actual sobre situaciones futuras, organizando de manera sistemática los recursos y esfuerzos necesarios para ejecutarlas y midiendo los resultados contra las expectativas en un proceso de retroalimentación continua”

Comparto absolutamente esa definición, en cuanto a que habla de toma de decisiones actuales, de manejar incertidumbres y riesgos, así como de priorizar recursos.

En el terreno del Marketing cualquier manual moderno te hablará de que para definir tu estrategia tendrás que formular “misión”, “visión”, “valores”, “estrategias”, “tácticas”,…

Mi recomendación es que te olvides de todo ese lenguaje “corporate” y te centres en aclarar las respuestas a las preguntas fundamentales:

  1. ¿En qué negocio quieres competir? ¿Quiénes son tus clientes?
  2. ¿Cómo les aportas valor?
  3. ¿Qué capacidades necesitas para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Todo lo demás puede ayudar a comunicar tu estrategia, pero no constituye la misma.

Por último, si te interesan estos asuntos, te recomiendo la lectura del estupendo artículo de Ken Favaro, consultor de Booz&Co: “How Leaders Mistake Execution for Strategy (and Why That Damages Both)”

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