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Un caballo en el espacio

“If you want something new, you have to stop doing something old.” Peter F. Drucker

La historia de la Carrera Espacial está llena de anécdotas simpáticas en el ámbito de la gestión de la Innovación. Una de las que más me gusta es la de la anchura de los cohetes secundarios de los transbordadores espaciales, y que ilustra perfectamente como el desarrollo de nuevos productos y servicios es a menudo esclavo de decisiones tomadas con mucha anterioridad y que condicionan absolutamente el diseño.

El conjunto de un transbordador espacial está formado por una lanzadera (el habitáculo donde viajan los astronautas y la carga), un depósito de combustible principal, y dos cohetes secundarios que lo impulsan en el momento inicial del lanzamiento. Estos cohetes secundarios eran fabricados en sus orígenes por la empresa Thiokol, en el estado de Utah, y debían viajar por carretera hasta Cabo Cañaveral.

La carretera que une Utah con Florida atraviesa una serie de túneles en las Montañas Rocosas, construidos en la época de la expansión del ferrocarril en Estados Unidos durante la segunda mitad del siglo XIX. Durante la construcción de estas vías férreas, se tomó como referencia el ancho estándar del ferrocarril británico, que era de 4 pies y 8,5 pulgadas de ancho. A su vez, esta anchura venía heredada de los diseños de Stephenson basados en los carros empleados en la minería inglesa, que iban de los 1,4 a los 1,5 metros aproximadamente de ancho. ¿Y de dónde venía esa anchura empleada en las explotaciones mineras? Pues de los primeros diseños romanos y antes griegos, que ya en el siglo VI a.C. empleaban vagones para extraer el mineral en Corinto.

¿Y por qué las civilizaciones romana y antes griega utilizaron esa medida estándar? Como en casi todos los diseños primitivos, la usabilidad jugaba un papel clave, y en el momento en el que se juntaron dos animales de carga mediante un yugo para poder arrastrar un carro, quedó fijada la anchura estándar de todos los medios de transporte futuros. Los 1,4 metros de separación, garantizaban que las ruedas de los carros rodaran por el exterior de las pisadas de los animales evitando su desestabilización, y al mismo tiempo eran lo suficientemente estrechos como para no dificultar el cruce en los caminos.

Así es, la anchura de la grupa de dos caballos o dos bueyes marcaría para siempre el diseño de las vías de transporte de mercancías, incluyendo el ancho de los cohetes secundarios de los transbordadores espaciales que debían de ser transportados de Utah a Florida. Es curioso pensar en cientos de ingenieros de la NASA diseñando los vehículos más sofisticados que nos llevarían como civilización al espacio, y que uno de los condicionantes fundamentales de su diseño fuera lo que miden dos animales de carga puestos uno junto al otro.

Reflexionaba sobre este y otros asuntos en relación a las medidas que los gobiernos están tomando para enfrentar la segunda ola de contagios del COVID19 y cómo en vez de aprender de la primera ola y tomar decisiones diferentes y más adecuadas a la sociedad de la información en la que vivimos, retomamos el viajo camino del confinamiento total, que es más propio de la época de la peste medieval que de la época en la que vivimos. En vez de diseñar nuevas vías, retomamos la “calzada romana” que ya transitamos en los meses de Marzo a Mayo.

Aquellos que nos dedicamos en cuerpo y alma a la innovación, debemos estar atentos y no caer en esa tendencia tan humana a recorrer las mismas carreteras que ya hicimos en el pasado y en otras circunstancias.

A este fenómeno de basar decisiones actuales en decisiones anteriores en el curso de la historia se le denomina “Path dependece” y tiene que ver con la influencia que tiene en la toma de decisiones actuales, la experiencia previa y cómo fue la toma de decisiones en otras circunstancias (que incluso pueden haber dejado de ser relevantes).

Un ejemplo clásico de esta dependencia estudiado en todas las escuelas de negocio, fue el desarrollo del videocassette en los años 70. Dos efectos fundamentales diferentes del criterio de la excelencia del producto impulsaron que la industria adoptara el estándar VHS frente al BETA, cuya tecnología era superior (calidad de imagen, sonido y velocidad de grabación):

Network effect: la apuesta de JVC por licenciar el estándar VHS a cualquier fabricante de reproductores de vídeo, unido a su inferior precio, permitió una velocidad de adopción más rápida que el estándar BETA impulsado por Sony. Esa expansión generaba una serie de externalidades positivas para el usuario al comprar un reproductor VHS, ya que podía intercambiar películas con más amigos y encontraba mayor facilidad para alquilarlas en el vídeoclub. Ese “efecto red” derivado de la estrategia comercial de JVC, probablemente fue el factor desencadenante de esa “path dependence” que supuso finalmente la desaparición de BETA (de poseer el 100% del mercado en 1975 a ser discontinuado en 1988).

Bandwagon effect: los fabricantes de reproductores de vídeo se fueron “sumando al carro” de VHS tomando la decisión en cascada de adoptar esa tecnología sabiéndola “caballo ganador”. Desde el punto de vista de la psicología cognitiva, resulta mucho más sencillo tomar una decisión que se observa que han tomado otros antes, incluso aunque se dude de que sea la correcta (“¿dónde va Vicente?, donde va la gente”).

Algunos autores hablan de una tercera palanca, que fue la decisión de Sony de no licenciar su solución BETA a empresas de la industria de la pornografía, limitando la adopción de su formato (este última palanca, vamos a dejarla en el terreno de la leyenda 😉 ).

Volviendo al ámbito de la Innovación, esta “Path dependency” y sus palancas “Network effect” y “Bandwagon effect” condicionan muchos fenómenos, suponiendo grandes barreras al desarrollo de nuevos productos y servicios, como por ejemplo:

ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍA NO ÓPTIMA: Casos como el de VHS hay muchos, por ejemplo la estandarización del teclado “QWERTY” en nuestros ordenadores, que lejos de ser el más rápido, su diseño buscaba proactivamente que fuera más lento para evitar que las máquinas de escribir se atascaran.

PERSISTENCIA DE TECNOLOGÍA LEGACY: Grandes sistemas de información que en su día cumplieron una misión crítica, quedan obsoletos y aun así no son reemplazados sino “parcheados” con n-cientos evolutivos. Las barreras de salida de esos sistemas son tan grandes que nunca se encuentra la oportunidad adecuada para adoptar una política “zero base” y construir un sistema adecuado a las circunstancias actuales. Además, cada vez la decisión de salir de esa espiral descendente es más compleja, porque como dicen los americanos ya se ha “arrojado mucho dinero bueno sobre dinero malo” y ningún ejecutivo quiere reconocer que esos costes hundidos no deberían condicionar la decisión a tomar a fecha de hoy.

“FEATURITIS” y “EFECTO RATCHET”: Ocurre cuando un responsable de producto no es capaz de ir eliminando “features” (funcionalidad) a su producto a medida que va incorporando otras nuevas, con el temor de que algún usuario se sienta decepcionado por esa utilidad que algún día pudo darle. A veces ocurre porque el responsable del lanzamiento cae presa de los intereses de diferentes áreas corporativas y trata de elaborar un producto que satisfaga a todos, con el resultado de que no satisface a ninguno. Al final, el producto es una especie de Frankenstein o “feature creep” que limita la usabilidad y lo desposiciona en el mercado. Incluir esa funcionalidad pudo ser lo adecuado en el pasado, pero con cada nuevo lanzamiento habría que replantearse si lo sigue siendo (lo que se conoce como “pruning”).

Sin embargo, a veces los efectos de esa “cadena de decisiones” pasadas tiene efectos muy positivos en el ámbito de la Innovación:

ATRACCIÓN DEL TALENTO: Al diseñador de productos y servicios brillante, le interesará trabajar en proyectos y organizaciones con equipos potentes en los que pueda aprender. Tomar por lo tanto decisiones de contratación de “high-flyers” en los inicios puede suponer crear un polo de atracción de talento posterior muy relevante, como ocurre en la actualidad con proyectos de emprendimiento. El halo de excelencia de esos primeros fichajes atrae como moscas a la miel a profesionales de primer órden, aunque el éxito de esa start-up genere mucha incertidumbre. Un efecto similar sucede en la creación de polos de tecnología como Silicon Valley alrededor de la Universidad de Standford.

MARIPOSAS DE LA INNOVACIÓN: Las “Innovation Butterflyes” ocurren, conforme a la teoría del “efecto mariposa”, cuando decisiones iniciales desencadenan resultados inesperados en cadena. Algunas compañías como 3M han explotado el potencial de estas “mariposas” con magníficos resultados, pivotando tecnologías que inicialmente surgieron en un mercado y resolviendo dolores de clientes en otras industrias. Estos fenómenos se entienden mal con corrientes de gestión basadas en el control y en la planificación financiera, donde cada mínimo esfuerzo en innovación debe ir encaminado a un retorno concreto, medible y cierto por adelantado.

Personalmente me aplico un principio en la gestión en áreas de innovación que me permite reflexionar y en su caso escapar del “Path dependence” y consiste en aplicarse lo que el genial Mark Twain pregonaba: “Cada vez que te encuentres del lado de la mayoría, es tiempo de hacer una pausa y reflexionar”. Me permite salir de la corriente de pensamiento dominante y no caer en el “pensamiento grupal”, aunque ya te adelanto amigo lector, que a menudo genera profundo desgaste y grandes decepciones. Ser un libre pensador no es cómodo, pero ¿quién dijo que innovar fuera fácil?

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Seguimos sin entender el marketing de contenidos

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Todas las empresas quieren vender mas, y muchas apuestan por ampliar la fuerza de ventas, o invertir en sus plataformas de comercio electrónico (ecommerce). Por supuesto los representantes de ventas o las plataformas ecommerce son necesarias, pero tenemos que pensar más y mejor en el largo plazo.

Los clientes buscan algo más que un producto. Buscan y miran más la marca, si les inspira confianza y si comparten ciertos valores. El producto es importante pero es una parte de la ecuación (de la que forman parte estas otras constantes como la marca). Además, hay que tener en cuenta que el consumidor o cliente ha cambiado respecto a hace años. Actualmente está mucho más informado sobre el producto y la marca, y requiere la interacción con la misma (o un representante de ventas) mucho  mas tarde en el proceso de compra.

La irrupción de Internet ha cambio muchos de los hábitos y de los paradigmas hasta ahora conocidos. Algunos de estos cambios podemos experimentarlos en nuestra propia experiencia, cuando queremos comprar algo en concreto. En muchos de los casos, compilamos información y hacemos comparaciones en Internet, comparando blogs, webs, incluso preguntando amigos o conocidos. Tenemos una idea más sólida de que es lo que queremos, cual son las mejores alternativas y cual de ellas encaja mejor en nuestro caso. En tiempos anteriores, para recopilar parte de esta información necesitábamos ponernos en contacto con la empresa correspondiente (fuera con el canal que fuera) para poder avanzar en ese proceso. El contenido tiene un gran impacto en todo este cambio.

Sin embargo, es justo decir que cada persona necesita diferente información en función, no solo de sus necesidades personales, sino también del estado del proceso de compra en la que se encuentre dicha persona. Existen diferentes versiones del famoso funnel (llamado así el ciclo de vida del cliente por su forma de embudo) me gustaría utilizar una genérica y sobre todo mencionar que no me gusta la idea de un embudo. Realmente creo que se trata de un circulo o ciclo, ya que no creo que sea un proceso lineal. Pero podemos discutir sobre esto y el nombre de las etapas más tarde, ya que esto es un tema bien interesante. Mientras tanto, las diferentes fases y el papel del contenido son:

Adquisición/Conocimiento: En este primera fase se busca dar a conocer la marca, e intentar agrandar nuestra base de datos de contactos para seguir avanzando posteriormente. El contenido en esta fase puede estar presente en multitud de formatos, como puede ser video, social media (post), Blogs de terceros, o medios masivos (televisión, prensa, radio,..) El objetivo es dar a conocer nuestra empresa y dar una idea de muy alto nivel al cliente o consumidor de como podemos ayudar con nuestros productos o soluciones. La idea es atraer a ese potencial cliente a nuestros dominios para comenzar una conversación.

Consideración/Educación: el contenido en esta fase juega un papel fundamental, ya que intentará profundizar en ciertos temas. La idea es poder explicar al consumidor o cliente como se posiciona nuestra empresa en ciertos temas, informar sobre ciertos temas de interés relacionados con nuestro sector de actividad. Artículos en blogs o emails a nuestra base de datos suelen ser algunos de los formatos más comunes. En el fondo, consiste en intentar empatizar con el usuario, para explicar desde nuestro punto de vista ciertos temas, incluso introducir nuestras soluciones, y como éstas han solucionado problemas similares en otros clientes (en forma de casos de éxito por ejemplo)

Compra/Decisión/Conversión: Es un punto clave, ya que si hemos conectado correctamente con el cliente, éste querrá seguir adelante y revisar en detalle nuestras soluciones o productos. Esos que se han citado en etapas anteriores, y sobre los que nuestro potencial cliente puede estar interesado. Las revisiones del producto,  fichas sobre el mismo, e información sobre su uso pueden ser el punto de inflexión para conseguir esa conversión o venta, o perder esta oportunidad. Es un punto en el que el contacto con ciertos representantes de ventas es necesario, al menos en el mundo corporativo. Por este motivo, no debemos separar nunca el mundo digital del tradicional, el cliente es el mismo y debemos asegurar una experiencia de cliente correcta, sin importar los canales utilizados. En esta fase, los videos sobre casos de uso, o información en diferentes formatos (incluido exportables) pueden ser buenos casos de uso.

Retención: es mucho más rentable vender a un cliente ya existente que atraer a uno nuevo y venderle un producto. Pero no debemos movernos solo por la rentabilidad (que es muy importante), sino porque el ciclo de vida de un cliente no debería terminar cuando hagamos una venta. Debemos seguir manteniendo activa esta relación con el cliente, ya que si ha confiado una vez en nosotros, ¿porque no lo va a volver a hacer?. El cliente puede tener necesidades alternativas o complementarias, y este es el momento en el que tenemos una oportunidad para seguir mostrando lo que podemos hacer por ellos. Crear contenido que mostrar como ciertos productos son complementarios y pueden interactuar. Cada vez muchos negocios tienen a crear ecosistemas, es decir productos que se interconectan creando sinergias y creando beneficios adicionales a sus propietarios. En estos casos, es importante convencer a los propietarios de ciertos productos de la adquisición de otros para completar ese ecosistema. El contenido jugará ese papel de convencer al cliente por que debe aportar otra vez por esa marca, y como puede traer más beneficios con la compra de productos adicionales.

 

El contenido es el rey, es una de las frases que más se ha oído en el pasado. Pero la verdad es que el contenido es crucial en el marketing (y las ventas). Los clientes quieren estar mas informados que nunca antes de realizar esa compra, pero para eso, hay que ir paso a paso. Hay que dispensar la información en función del estado en el que esté el cliente, ya que no es lo mismo el cliente potencial que acaba de conocer nuestra marca y está investigando, o aquel que ya ha comprado con anterioridad. La granuralidad de la información, o el tipo de información que requieran es muy diferente, y por ello debemos ser capaz de crear contenido con diferentes formatos y con diferentes niveles de detalles. El contenido nos ayudará a generar más ventas, pero debemos ser pacientes, ver el medio y largo plazo y sobre todo entender al cliente. Dicho de otra forma, el contenido es una parte fundamental de la experiencia de cliente, que nos ayudará a conseguir mover a lo largo de ese proceso de compra, dándole material suficiente para tomar decisiones consecuentemente.

 

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Solo productos frescos. O como mirar las finanzas con ojos de marketing

La presión por reducir costes y por optimizar al máximo los beneficios, puede llevarnos a tomar decisiones erróneas. Normalmente se piensa en subir el beneficio operativo a corto plazo, ya que es lo que más visible. Sin embargo esta decisión puede desencadenar otras acciones no deseables.

Cualquier directivo tiene que velar por el beneficio de la empresa, pero muchas veces he repetido que el paradigma está cambiando. En vez de pensar en el retorno de la inversión, debemos pensar en términos de velocidad para llegar al mercado con una solución. El retorno de la inversión,en ciertos campos es lento, ya que los resultados no serán inmediatos. Sin embargo, la gestión de la oportunidad de poder presentar una solución al mercado es única. Y la diferencia entre presentarla los primeros o no, puede significar el éxito.

Las decisiones que tomemos no deben afectar solamente el beneficio operativo, sino que debemos mirar a medio y largo plazo. Hay multitud de ejemplos de empresas que recortaron (incluso cortaron de golpe) la inversión en innovación e investigación y desarrollo. El recorte era claro, y los gastos se redujeron automáticamente. Sin embargo, al mirar esa decisión a largo plazo las consecuencias fueron catastróficas. Hay que saber balancear estas decisiones, y esto es lo que diferencia a los ejecutivos brillantes, de los simplemente operativos.

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Hay un buen ejemplo que ilustra esta situación. Se trata de la cadena de alimentación irlandesa SuperQuinn. Su fundador, un emprendedor irlandés con experiencia contrastada, decidió crear un empresa con una visión clara: proveer de productos de primera calidad y frescos a sus clientes. Aunque ahora ya forma parte de un grupo, con la venta de la empresa en 2005, fue uno de los pioneros ofreciendo servicios destacados a sus clientes como un programa de fidelidad, un servicio de auto-escaneo de productos y era conocido por ser  unos de los mejores proveedores de productos frescos, especialmente frutas y verduras.

Pero durante la aparición de algunos competidores (Lidl, y otros), su margen operativo empezó a caer. Fue el momento en el que se fichó a un reputado ejecutivo, conocido en reducir los costes, volviendo a poner a las empresas en el sitio que las correspondían. Durante los primeros análisis que realizó una vez incorporado, descubrió un gasto del 25% en la sección de panadería. Esta sección había sido una de las innovaciones de su fundador. Se trataba de un departamento que preparaba todos sus productos y los servia siempre frescos, asegurando que el cliente los compraría y consumiría en menos de 24 horas de estos haber sido cocinados. La panadería tenía el horno en marcha todo el día, pero cuando se acercaba la hora del cierre, muchos de los productos no se habían consumido (donde estaba ese 25%). Este producto sobrante se donaba a entidades sin animo de lucro para ayuda a los mas desfavorecidos

La decisión tomada fue no tirar nada al final de cada día, sino que se guardaría en las cámaras, y se ofrecería al cliente durante las primera horas del día siguiente. La promesa de ofrecer producto horneado en menos de 24 horas seguía viva, y los costes se reducirían. Aunque la teoría era perfecta, no se tuvo en cuenta la experiencia de cliente. El olor de pan recién hecho, o del horno en pleno funcionamiento era de uno de los principales atractivos de todas las tiendas. De hecho más del 90% de los clientes pasaban por este departamento. No solo la calidad del producto era excelente, sino que la experiencia de usuario era inmejorable. ¿A quien no le gusta el olor de pan recién hecho?

Los costes obviamente se redujeron, pero también las ventas realizadas, no solo en la panadería sino sobre el resto de los productos. Tal fue la reacción de la clientela, que la dirección decidió cesar al directivo al mando, y volver a los orígenes. El producto sería fresco, del día, y los excedentes se donarían. Es cierto que los costes volvieron a su cifra original, 25%, pero las ventas se elevaron por encima del 35%, y las asociaciones a las que se donaba el producto excedentes volvían a estar encantadas. Este último punto hacía que la imagen de marca volviera a brillar, y la vuelta a las orígenes hizo resplandecer de nueva la experiencia de cliente.

Está claro que el excel lo soporta todo. Cualquier decisión tiene que estar basada en números, pero no solo desde el punto de vista financiero. La experiencia de cliente, la marca, y las expectativas del cliente juegan un papel fundamental. Una empresa sin clientes, no es nada.

La decisión que pareció acertada por decidir los costes sin impacto en «el marketing» fue errónea. Pero una rápida actuación, pensando en la visión y misión de la empresa, hizo que la situación se recondujera efectivamente,

Experiencia de usuario, branding, expectativa de cliente, valor diferencial, y otros términos que solemos utilizar en el área del marketing, parece no tener valor cuando se habla de los números de la empresa. Pero en el caso presentado arriba (y otros tanto que seguro que tenéis en la cabeza, y por cierto me gustaría que compartierais) demuestran lo contrario. Uno de los puntos de los que hay que hablar en la transformación digital es ver al cliente desde todos los puntos de vista. Y es precisamente la moraleja de este caso. Los números financieros son muy necesarios, pero hay que saber leerlos con ojos de marketing para conseguir el efecto deseado.

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El Marketing, la Economía y un cuenco de anacardos

anacardos marketing

 

“Great art is as irrational as great music. It is mad with its own loveliness”

George Jean Nathan

 

Imagina que tienes invitados esta noche en casa. Has preparado un delicioso asado digno de “Master Chef” pero como primera atención a tus comensales les ofreces unos aperitivos y un gran cuenco de anacardos.

Llegado el momento de servir el primer plato, retiras los frutos secos y ves cómo tus invitados respiran aliviados al poder dejar de hincharse con ellos en vez de reservar sitio para degustar la deliciosa comida.

Algo parecido a esta anécdota sucedió en los años 70 en casa de Richard Thaler, el reciente Premio Nobel de Economía 2017. El economista observó cómo sus invitados, que compartían profesión con él y eran gente formada, no podían resistirse a la tentación de los anacardos aun sabiendo que era irracional el no parar de comerlos. Desarrollando esta idea se interesó por las palancas que mueven a los individuos a la hora de elegir y explicar por qué, al enfrentarnos a dos opciones, normalmente escogemos la más fácil y no la más adecuada.

La teoría económica clásica ha creído que las decisiones humanas se regían por la razón. Sin embargo el desarrollo reciente de la Economía del Comportamiento (“behavioral economics”) ha puesto de manifiesto que los comportamientos irracionales son los más frecuentes en el ser humano.

Así, algunos casos de comportamiento irracional apoyados por estudios de los padres de esta disciplina (Daniel Kahneman y Amos Tversky) serían por ejemplo:

  • Si regalas a alguien un objeto, al tratar de recuperarlo más tarde deberás pagarle una cantidad superior a la que le hubiera costado a esta persona adquirirlo. Al desprenderse del objeto, el individuo le dota típicamente de un valor mayor que aquel que hubiera estado dispuesto a desembolsar por él para poseerlo.
  • A menudo elegimos no elegir y asumir lo que nos toque, porque tememos más la responsabilidad de haber elegido mal que las consecuencias de una mala elección.
  • Los seres humanos planificamos y ejecutamos. Y rara vez tomamos la misma decisión cuando estamos en modo “planificar” que cuando estamos en modo “ejecución”. Somos inconsistentes en nuestro criterio al acercarnos a la puesta en marcha de aquello que decidimos.

La “Teoría del Empujón” desarrollada por Thaler presupone que el ser humano tiene gran inercia a la hora de tomar decisiones y por este motivo resulta conveniente (aunque sus críticos le acusan de un cierto paternalismo) a la hora de desarrollar medidas públicas con gran impacto social, el dar a la población pequeños “empujoncitos” que les animen a tomar la decisión en la dirección que se presume correcta y más beneficiosa para ellos (ej: ir a la escuela gracias al incentivo que supone el acceso a un menú gratuito para las familias con pocos recursos).

El mérito de Thaler, profesor de la “University of Chicago’s Booth School of Business”, reside no tanto en haber desarrollado una disciplina en la que precursores como Thomas Schelling y Kahneman/Tversky ya habían avanzado de forma muy sustancial, sino en haber conseguido que los mecanismos de su “Teoría del Empujón” hayan sido considerados a la hora de diseñar políticas sociales en la Casa Blanca y el 10 de Downing Street.

La irracionalidad de nuestras decisiones individuales nos lleva como sociedad a frecuentes problemas de gran calado:

  • No ahorramos suficiente para nuestra jubilación, poniendo en riesgo la suficiencia de nuestro sistema de pensiones.
  • Invertimos en bienes inmobiliarios sin percibir la burbuja existente, contribuyendo a acelerarla.

Sin embargo cuando ciertas políticas gubernamentales utilizan pequeños “empujones” para corregir comportamientos sociales, pueden producir beneficios claros. Un ejemplo sería la iniciativa británica de haber inscrito de forma automática a los trabajadores en fondos de pensiones privados teniendo la oportunidad de salir de ellos en cualquier momento, lo que ha supuesto que el porcentaje de trabajadores cubiertos por estos fondos se haya elevado del 42% al 73% entre 2012 y 2016 en Inglaterra.

¿Y qué tiene todo esto que ver con el Marketing?

En casa de Thaler, el Marketing y la Economía siempre han ido de la mano. De hecho su mujer France Leclerc fue profesora de Marketing. En todo caso he aquí algunas de las múltiples lecturas que desde la disciplina del Marketing se pueden hacer a las teorías de Thaler:

  1. Si queremos provocar comportamientos en nuestros clientes, démosles ese “pequeño empujón”, pongámosles las cosas fáciles.

Un ejemplo sería el sistema de recomendaciones de Amazon. Una vez comprado un artículo, constantemente el sistema me recuerda que otros usuarios han comprado también otros objetos. En este caso el pequeño empujón para seguir comprando se ve reforzado por lo que los sociólogos denominan “la prueba social” (nos adherimos a una causa de forma más poderosa si observamos que muchos otros ya lo han hecho antes).

  1. La arquitectura del proceso de toma de decisiones, afecta a la decisión.

Un ejemplo sería a la hora de fijar tramos de precios para diferentes paquetes de productos. Cómo definamos esos rangos de precios nos puede permitir “empujar” al cliente hacia el producto que deseamos que compre (ej: tarifas telefónicas o de TV por cable).

  1. A menudo nos empeñamos en diseñar productos con multitud de características que el 80% de los usuarios no utilizan. ¿Menos es más?

Un ejemplo sería el de las cámaras réflex con múltiples opciones de control manual pero que incorporan además una función semiautomática que es la más utilizada por fotógrafos amateurs. Las opciones de la cámara son múltiples, pero el fabricante «empuja» al usuario no experimentado a utilizar una función con la que conseguir buenos resultados sin demasiado esfuerzo por su parte.

Nunca la Economía y el Marketing han ido más de la mano, y por ello me alegro enormemente por el galardón concedido por la Academia Sueca a Thaler. Si te interesan todos estos asuntos y quieres profundizar en su obra te animo a leer su best-seller “Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness”.

Si Newton tuvo su manzana a la hora de formular la Ley de la Gravedad, la magnífica obra de Thaler puede decirse que surgió a raíz de un cuenco de anacardos en una cena con amigos. ¿Irónico e irracional, no es cierto?

 

 

Lecturas adicionales:

http://www.chicagotribune.com/news/opinion/commentary/ct-perspec-thaler-nobel-chicago-economics-sunstein-1010-story.html

http://timharford.com/2017/10/why-thalers-nobel-is-a-well-deserved-nudge-for-behavioural-economics/

http://m.startribune.com/economics-prize-last-of-the-nobels-to-be-awarded/450030503/

https://www.chicagobooth.edu/magazine/fall-2015/features/a-bowl-of-cashews

https://www.forbes.com/sites/johnwasik/2017/10/09/4-reasons-richard-thaler-won-the-nobel-prize/#617d83d5756e

https://www.bizjournals.com/chicago/news/2017/10/18/a-nudge-from-nobel-prize-winner-richard-thaler.html

http://www.bbc.com/mundo/noticias-41551856

http://www.euribor.com.es/2017/10/18/premio-nobel-economia-los-cacahuetes-te-ponen-aperitivo/

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La paradoja de la elección

¿El poder elegir entre varios productos nos hace más felices como consumidores?

En la actualidad, se acepta como verdad universal que cuantas más opciones tengamos para elegir seremos más libres y por tanto más felices. Muchos estaréis de acuerdo. Yo personalmente no. Por lo menos no con carácter general. Si bien es cierto que disponer de un abanico amplio de posibilidades nos puede permitir sentirnos más felices, a partir de cierto punto, la multitud de posibilidades juega en nuestra contra.

¿Por qué la empresa de telefonía Pepe Phone ofrece una tarifa simplificada? ¿Quizá para captar usuarios hartos de la complejidad de la tarificación de las compañías competidoras (actualmente hay cierta compañía que ofrece tarifa “ardilla”, tarifa “ballena”, tarifa “delfín”,… menuda aberración)?

En su libro “The Paradox of Choice” el psicólogo norteamericano Barry Schwartz analiza por qué en las sociedades avanzadas las ingentes posibilidades de elección nos vuelven absolutamente infelices.

El primer efecto al enfrentarnos a un amplio abanico de posibles elecciones es que se produzca la parálisis. “¿Cuál de los posibles planes de vacaciones elijo para este año?”. Si no decidimos, el riesgo de quedarnos finalmente en casa será grande.

Sin embargo los problemas tampoco acaban en el caso de que consigamos elegir. Se nos plantean entonces otras fuentes de insatisfacción:

Si no es perfecto, nos arrepentimos de no haber tomado otra de las posibilidades, aunque no estemos seguros de que sean mejores.

  1. Las ventajas de algunas de las características de lo que no hemos elegido, matan el disfrute de lo que elegí: concepto de “Coste de Oportunidad”. Si decidimos hacer algo siempre podremos pensar en los aspectos positivos de lo que nos estamos perdiendo, aún incluso si estuviésemos contentos con la opción elegida.
  2. Elevación de las expectativas. Como hay mucho donde elegir, nos presionamos y martirizamos exigiéndonos que lo que elegimos sea perfecto.
  3. Si en último caso no estamos contentos con la opción elegida, el peso de la responsabilidad de la mala elección recae solo sobre nosotros. No es la Sociedad, no es la falta de posibles elecciones,… es simplemente nuestra mala elección.

Un magnífico estudio de Sheena S. Iyengar, profesora de la Universidad de Columbia, desvela cómo en un experimento en un supermercado, los clientes se paraban frecuentemente ante un mostrador repleto de toda clase de mermeladas exóticas. Sin embargo, el porcentaje de curiosos que finalmente compraba alguna de esas mermeladas era mucho menor que en el caso de un mostrador con menos opciones, pero ante el cual el consumidor no se veía apabullado por tan amplia oferta.

Cuidado con las posibilidades de elección que planteas a tus clientes, no sea que acaben como el Asno de Buridán , muerto por inanición al no decidirse entre comer de un montón de avena o beber de un cubo de agua.

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Decisiones: al diario

¿Tomas decisiones de negocio a diario?

Si la respuesta es «NO» entonces probablemente deberías replantearte tu función como responsable de desarrollo de negocio. Aunque en todo caso, no tomar ninguna decisión, constituye en sí mismo una decisión.

Si la respuesta es «SI», entonces mi pregunta sería: ¿Y llevas algún tipo de seguimiento sobre esas decisiones y su impacto?

Por supuesto que nos resultaría imposible llevar un control de todas las decisiones de negocio que tomamos. Muchas de ellas de hecho las realizamos utilizando el pensamiento subconsciente (lo cual facilita sobremanera aquellas cuya naturaleza es repetitiva).

Sin embargo, en aquellas decisiones trascendentales, aquellas en las que sabemos que «nos la estamos jugando», el premio Nobel Daniel Kahneman recomienda que las documentemos en un diario. Si en un proceso productivo existe un control de calidad ¿no debería existir algo similar para los procesos en los que el «producto» es una decisión?

El Profesor Kahneman recomienda llevar un «Diario de Decisiones» y que lo revisemos cada cierto tiempo. En Farnam Street definen el contenido ideal de este diario de la siguiente forma:

1. Incluye la situación y contexto en los que tomaste la decisión.

2. Define el problema al que te enfrentabas y el marco de referencia.

3. Incorpora las variables que gobernaban la situación.

4. Añade tu perspectiva sobre la complejidad de la decisión en ese momento.

5. Dibuja las alternativas que consideraste como sólidas y por qué finalmente no las elegiste.

6. Explica los resultados que esperabas de tu decisión, con un rango de probabilidad.

7. Documenta en qué momento del día tomaste la decisión y cómo te encontrabas (ej: cansado, alegre,…)

Si llevas a cabo este ejercicio y repasas tus decisiones más importantes con la perspectiva del tiempo observarás probablemente tres efectos:

1. Te darás cuenta del sesgo retrospectivo con el que frecuentemente justificamos nuestras decisiones: «es que yo no era consciente de…», «si ya te decía yo que…», «estaba clarísimo que … iba a ocurrir». Para eso lo ideal sería antes de leer el diario tratar de imaginar por qué tomaste aquella decisión. A continuación, lo comparas con lo que documentaste en el diario.

2. Observarás que muchas veces el resultado de aquella decisión ha sido bueno… aunque en numerosas ocasiones por otras razones muy diferentes a aquellas que te llevaron a tomar esa decisión.

3. Aprenderás cuál es de verdad tu «círculo de competencia» y qué decisiones podría haber tomado un mono con mejor resultado final.

Moraleja: Si tomas decisiones a diario –> lleva esas decisiones «al diario»

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No hagas el indio

Si naciste en la década de los 70, recordarás la época en la que en las sobremesas de Sábados y Domingos solo podías elegir entre ver pelis de Supermán, Fumanchú o indios y vaqueros. Casi todos mis amigos estaban fascinados por lo duro que era John Wayne y lo rápido que era capaz de disparar el revólver. Yo sin embargo he de confesar que siempre sentí una gran fascinación por los indios.

Hay un viejo proverbio de los Sioux de Dakota que dice algo así como «cuando descubres que estás cabalgando un caballo muerto, lo mejor es cambiar de montura». En decisiones de negocio es en efecto fundamental identificar cuándo estamos «cabalgando sobre caballos muertos» y la mejor opción es abandonar esa montura (reflexionábamos hace poco sobre este asunto en los post «Sprints finales o agujeros negros» y «Una honrosa retirada a tiempo«).

Revisando literatura al respecto descubrí un simpático post de Anders Jacobsen con sus explicaciones personales acerca de qué trampas conceptuales utilizan los responsables de proyecto o producto para no descabalgar monturas que saben que están muertas:

  1. Cambiar de jinete.
  2. Nombrar un comité para que estudie al caballo.
  3. Visitar otros países para ver cómo otros jinetes cabalgan sobre caballos muertos.
  4. Bajar los estándares de forma que los caballos muertos «pasen el listón».
  5. Reclasificar el caballo muerto como «forma de vida desconocida».
  6. Contratar empleados externos para cabalgar el caballo muerto.
  7. Unir varios caballos muertos para incrementar la velocidad.
  8. Dotar al caballo muerto de mayores recursos o fomarlo para mejorar su rendimiento.
  9. Realizar un estudio para averiguar si jinetes de menor peso pueden cabalgar mejor caballos muertos.
  10. Declarar que puesto que el caballo muerto no necesita ser alimentado, cuesta menos y por lo tanto contribuye mejor a la misión de la empresa que otros caballos vivos.

Incorporo alguna de mi cosecha:

  1. Subes a un jinete «defenestrado» a un caballo muerto y ya tienes montado un «banco malo» que más que una carrera de caballos parece un episodio de «The walking dead».
  2. Sabes que es una carrera de caballos muertos, pero es que los competidores también la están corriendo así que te sumas a ella por el qué dirán si no participo o la señal que le mandaría al mercado (clásico inicio de una burbuja).
  3. Provocas una carrera de caballos muertos para que los competidores quemen recursos, creyendo que tú vas a sufrir menos que ellos (gran dosis de riesgo, ojo con creerse el más listo de la clase)

Y en tu experiencia ¿has tenido que cabalgar sobre «caballos muertos»? ¿Cómo tomaste la decisión (si es que lo hiciste) de descabalgar?

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Bueno, bonito, barato. El fútbol y la manta corta

good fast cheap

Es por todos conocida la pasmosa habilidad de los argentinos por convertir en poesía todo lo relacionado con el fútbol. «Piquitos de oro» que dan lecciones de oratoria en cada rueda de prensa. Sin embargo, en una ocasión fue el técnico de los «Matadores», el brasileño Elba de Padua Lima “Tim”, el que reflejó sintéticamente el problema habitual al tener que elegir:

«Jugar al fútbol es como tratar de taparse con una manta corta. Si uno se cubre la cabeza es inevitable que se descubra los pies. Y si se tapan los pies, queda destapada la cabeza».

Se refería a la necesidad de concentrar los recursos del equipo en la delantera o en la defensa.

En Marketing ocurre exactamente lo mismo. Siempre estamos debatiendo sobre cómo alcanzar los resultados esperados tratando de manejar diferentes dimensiones a menudo antagónicas. Por ejemplo alcanzar el máximo impacto en nuestro público objetivo con el mínimo presupuesto de publicidad.

La propuesta de valor que hagamos con nuestro producto o servicio deberá también apostar por un elemento claramente, ya que si intentamos perseguir una solución de compromiso, probablemente nuestro posicionamiento sea indiferenciado respecto a la competencia, “ni chicha ni limoná”.

Michael Porter ya lo decía hace tiempo: “la esencia de la estrategia consiste en decidir lo que no se va a hacer”.

El típico “mission statement” de una empresa formulado por un comité que haya caído en el síndrome de la solución de compromiso dirá algo así como: “Ofrecer los mejores productos, al mejor precio, a todo tipo de clientes, con una organización motivada y cumpliendo el código ético”. Aparte de resultar absolutamente anodino (podría servir para una empresa de espárragos de Navarra de la misma manera que para una start-up en San Francisco), se nota a la legua que ha sido cocinado por un comité formado por Marketing, Ventas, RRHH y Financiera: cada uno tratando de arrimar el ascua a su sardina.

Pero cuidado, porque podemos caer en el caso contrario, formulando una propuesta de valor tan exhaustivamente acotada, que sea relevante para un nicho de mercado tan pequeño que no haya beneficio posible. En negocios “long tail” digitales puede ser viable, pero en negocios físicos nos puede ocurrir como a nuestro amigo del post de los picatostes: “No trabajamos el pan tostado”.

Recomiendo la lectura del post de Greg Satell en Forbes: “Marketing buzzwords that you really shouldn’t use”. En él alerta sobre esas propuestas de valor tan cerradas que el público objetivo al que le pueden resultar relevantes es virtualmente nulo.

¿Bueno, bonito, barato? Tengo una mala noticia: solo puedes elegir dos.

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A largo plazo todos muertos

Decía el genial economista británico John Maynard Keynes que “a largo plazo, todos muertos”, criticando la natural tendencia de los analistas económicos que, incapaces de explicar las evoluciones y bruscos cambios del presente, afirman que no hay que preocuparse, porque a largo plazo las aguas volverán a su cauce.

Un curioso estudio de Harvard Business School analiza cómo las decisiones de los individuos se ven afectadas por el plazo esperado en el que dichas elecciones tendrán efecto. Así, por ejemplo, una lista de la compra elaborada una semana antes de ir al supermercado contendrá productos mucho más saludables que aquella redactada apenas unas horas antes de la compra.

Muchas decisiones difíciles se facilitan de forma asombrosa cuando se distancian en el tiempo el momento de la elección y el instante en el que tendrá efecto. De esta forma, si preguntamos a un grupo de consumidores si están de acuerdo en aumentar los impuestos sobre los combustibles fósiles, serán mucho más propensos a valorar los efectos positivos sobre el medio ambiente y menos conscientes de la penalización en sus bolsillos, cuanto mayor sea el plazo de implantación de esa medida.

Del mismo modo, el político al borde de acabar el periodo de gobierno se comprometerá a cumplir un programa mucho más ambicioso de lo que realmente cree viable conseguir ya que, al borde del final de su mandato, se encomendará a Keynes y pensará: “hoy me llevo la gloria, y mañana, en el largo plazo, todos muertos”.

En Marketing, esta desconexión entre la elección a corto plazo sobre productos cuyo resultado se verá a largo plazo hará que tengamos que ser cautos ante los resultados de los estudios de mercado previos al lanzamiento de un producto. Cuando un consumidor te dice en una encuesta sobre un potencial producto «probablemente lo compraría», te recomiendo que le apliques un factor corrector a su respuesta.

Al fin y al cabo el verdadero momento en el que el cliente retrata su decisión es en la compra. Por eso es tan cierta aquella expresión marketiniana de «no me digas lo que te gusta, enséñame la factura». Es decir, no me cuentes lo que «te gustaría que te gustara» sino déjame ver lo que finalmente has comprado.

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Los 6 hábitos del pensador estratégico

Si hay una crítica generalizada a los líderes actuales en las organizaciones, la de que no tienen “visión estratégica” es de las más habituales. Y es que probablemente el “Principio de incompetencia de Peter” actúa en estos casos en su máxima expresión, de modo que los que hacen magníficamente su trabajo pueden ser ascendidos hasta llegar a su grado máximo de incompetencia. De este modo, nos sentimos más cómodos realizando el trabajo que sabemos hacer bien, por lo que ante un ascenso, es típico que estemos tentados por hacer “micromanagement” en vez de dedicarnos a lo que el nuevo rol requiere y que suele demandar una visión estratégica superior. ¿Pero qué hábitos debemos desarrollar para adquirir esa visión?

Paul J. H. Schoemaker es uno de los académicos contemporáneos más reconocidos en el área de la estrategia y la toma de decisiones en base a la técnica de la “planificación de escenarios”. Desde su cátedra en Wharton School en Pennsylvania, escribe algunos de los estudios más reconocidos en ambas disciplinas. Su artículo “6 habits of true strategic thinkers” en Inc.com es simplemente magnífico. Según Schoemaker, éstos son los seis hábitos que un líder con visión estratégica debe cultivar:

  1. Anticipación: tener una visión periférica que le ponga en guardia ante cambios del entorno alejados de su día a día (el ejemplo clásico es el de los ejecutivos de los ferrocarriles en EEUU, que no supieron anticipar la llegada del transporte aéreo).
  2. Pensamiento crítico: poniendo en duda cualquier verdad absoluta, retando a los equipos a validar sus hipótesis, escapando de los sesgos y prejuicios e identificando las causas raíz de los problemas.
  3. Interpretación: sintetizando información de diferentes fuentes, identificando patrones en datos aparentemente inconexos, probando hipótesis diferentes de forma simultánea.
  4. Decisión: escapando de la “parálisis por el análisis”, valorando en su justa medida la velocidad de una decisión frente al rigor de su razonamiento.
  5. Alineación: buscando compromiso de los diferentes agentes involucrados en la decisión aunque sus intereses (incluyendo los ocultos) sean diferentes.
  6. Aprendizaje: celebrando tanto las victorias como los fracasos no intencionados, admitiendo la equivocación siendo capaz de enderezar el rumbo.

En mi opinión el Director de Marketing es de las figuras que mayor visión estratégica debe de tener en una organización. ¿Echas de menos algún hábito que debiéramos incorporar a la lista?

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