Tocados por un modelo

Un familiar quiere vender unos tocados espectaculares a través de Internet… o eso creía hasta hoy, pues sospecho que más que aportarle luz cuando me ha preguntado acerca de pasarelas de pago, le he dejado con dudas profundas sobre de su modelo de negocio.

Con la llegada de Internet y la “burbuja .com” creo que sufrimos una equivocación en masa, creyendo que todo lo que fuera online debía ser negocio seguro. Vender es muy complicado y vender online no lo es menos.

El caso es que mi familiar ha creado una tienda online a partir de una plataforma gratuita y se encuentra en estos momentos decidiendo cuál debe de ser el sistema de pago. Lo malo es que no ha hecho una prospección de cuál es su cliente, qué necesidades tiene ni cómo compra. Es decir, sería el equivalente a abrir una tienda de sombreros a pie de calle con la excusa de que alguien te ha cedido el local gratis unos meses y estar decidiendo ahora de qué marca debe ser la caja registradora. Todo ello sin saber si los vecinos de la zona usan sombrero, si lo compran ellos o se lo regalan, cuántos usan al año, si las compras se concentran en determinados meses,…

Durante una época ha estado enseñando sus tocados a familiares y amigos pero hasta la fecha ha vendido apenas unos pocos. Cree que es porque no ha comenzado la temporada de bodas, pero yo sospecho que puede haber una razón más profunda.

Y es que de hecho mi familiar lleva una exitosa carrera como artista multidisciplinar, en la que ha sido ampliamente reconocida  su capacidad creadora tanto en pintura como en escultura y fotografía. Por eso creo que debe de replantearse cuáles son sus fortalezas (que son muchísimas) en vez de empantanarse en decisiones sobre elementos transaccionales como puedan ser las pasarelas de pago. Si su fortaleza es la creación y su exquisito manejo del diseño y la estética deberá reflexionar sobre cómo construir a partir de ahí para aportar valor a sus clientes. ¿Podría tener más éxito vendiendo sus tocados a “wedding planners” que son los nuevos  “brokers” en el mercado de oferta y demanda de servicios asociados a enlaces? ¿Tiene que fabricar ella misma sus tocados o el valor añadido que aporta es identificar el tocado ideal que encaja con cierto vestido, en cuyo caso podría comprarlos a terceros o confeccionarlos según la necesidad? Hay tantas preguntas por responder…

No dudo del éxito de mi familiar en el campo de la creación, pero creo que debe de replantearse profundamente su modelo de negocio, cosa muy alejada de decidir si acepta Visa o Mastercard.

Tocados por un modelo, o modelos para un tocado…

tocado

Lo primero es el cliente

Se habla mucho sobre la fidelización de los clientes por parte de una empresa. Y creo que es una buena discusión, porque los clientes son el activo principal para la compañía, que hay que cuidar, ya que cuanto mejor sea la relación que tengamos, mayores serán también nuestros beneficios (lo que se llama una relación win-win).

Y para darle una pequeña vuelta a este tema, me gustaría analizar qué es lo que me gustaría a mí, como usuario final, que una empresa tuviera en cuenta. Es decir, qué es lo que busca en usuario (ya sea un cliente final o una empresa cuando actúa como cliente):

  • Precio acorde al perfil del cliente:  si soy un buen cliente, dentro de lo posible, me gustaría obtener ciertos beneficios. Puede ser un descuento en cada compra, una mejor financiación, algún obsequio adicional, una rebaja en la compra de segundo o terceros productos,..
  • Reconocimiento por parte del vendedor: Cuando entramos es un comercio de confianza nos gustaría que nos saludaran y nos preguntaran, ya que nos conocen (o deberían hacerlo). Tanto si es un entorno online como un entorno tradicional con venta presencial, es bueno saber quién es el cliente que se tiene enfrente. Que tengan nuestro historial de compras en la cabeza, que intenten solucionar nuestras necesidades o problemas con sus productos o soluciones, que sepan nuestras preferencias, y en la medida de lo posible que se adelanten a nuestras necesidades.
  • Mejora en los procesos de compra y servicio postventa. Cuántas veces nos hemos quejado del servicio de atención al cliente de alguna compañía? Las quejas o reclamaciones deben estar en continua revisión para favorecer la visita del cliente
  • Comunicación controlada: Como usuarios finales muchas veces lo que tenemos es exceso de información, (y gracias a los filtros de SPAM de los correos electrónicos que algún email nos evitan). La información es buena para el usuario, pero en su justa medida. La empresa debe controlar la publicidad y el envío que hace de la misma. Y como paso importante, al igual que se favorece el registro, deberían poder facilitar la baja del servicio o suscripción de los  usuarios con la misma facilidad (así evitaremos de paso algún problema con la LOPD y la agencia española de protección de datos)
  • Ventajas en el servicio: no es aplicable a todas las empresas, pero, ¿y si por ser un buen cliente me beneficiara de algunos servicios? Al igual que se hace con los coches de sustitución, ¿no se podría hacer lo mismo con otros artículos? ¿O tener la posibilidad de ser los primeros en poder adquirir ciertas novedades?

No siempre es fácil poder satisfacer todas estas peticiones, pero si fuera así, ¿los clientes no serian más fieles a algunas marcas? ¿Hay alguna otra petición o aspecto a tener en cuenta?

¿Qué hay de lo mío? Características, ventajas, beneficios

Me encanta la capacidad que tienen los Americanos de sintetizar conceptos con frases coloquiales. Un ejemplo, es la expresión “what’s in it for me?”, que en Castellano vendría a equivaler a nuestra “¿qué hay de lo mío?” y que es tan útil tener en cuenta en la venta.

Frecuentemente cuando vendemos productos o servicios, centramos nuestra presentación en las características. Los comerciales más eficaces llegan incluso a hablar de las ventajas que esas características suponen. ¿Pero cuántas veces se llega a hablar de los beneficios que tiene para el cliente?

Características, ventajas, beneficios (F.A.B. en su acrónimo Inglés), los tres pilares sobre los que construir la propuesta de valor. Para explicarlo mejor, en el caso por ejemplo de un neumático de Invierno la característica sería la especial formulación química de su caucho, la ventaja sería el mayor agarre respecto a un neumático convencional y el beneficio la mejora en la seguridad en condiciones de helada.

Cuando hacemos una oferta comercial, al cliente le importan bastante poco las características, le pueden interesar un poco más las ventajas, pero donde realmente te la juegas en esa “batalla por las percepciones” en la que se ha convertido el Marketing moderno es en los beneficios. ¿Cuántos anuncios de coches conoces en los que el reclamo sean los centímetros cúbicos del motor y los litros de maletero? ¿Y cuántos en los que se vende un beneficio emocional? Tú mismo te has respondido.

La próxima vez que vendas algo olvídate de todos los artilugios que el ingeniero que lo desarrolló le incorporó y centra el debate en lo que el cliente realmente está analizando: “bueno, eso que me cuentas está muy bien pero ¿qué hay de lo mío?”. Céntrate en el beneficio.

Estrategia

Me resulta curiosa la frivolidad con la que empleamos el término “estrategia” en la política, las empresas, el Marketing. Cualquier decisión ahora es “estratégica”, como si calificarla así le diera un halo de importancia infinita. Si encima le metemos la palabra “planificación” delante ya se convierte en “la pera limonera”, parece que nos pone al nivel de la NASA.

Sin embargo la esencia de la “Planificación Estratégica” es mucho más sencilla de definir y al mismo tiempo más complicada de ejecutar de lo que habitualmente creemos.

El origen del término se remonta a la antigua Grecia, y significaba “Stratos” = Ejército y “Agein” = conductor, guía. Es decir, algo así como el arte de dirigir ejércitos.

Peter Drucker, el padre de la gestión empresarial moderna, la definía en una traducción libre como “el proceso continuo de tomar arriesgadas decisiones en el momento actual sobre situaciones futuras, organizando de manera sistemática los recursos y esfuerzos necesarios para ejecutarlas y midiendo los resultados contra las expectativas en un proceso de retroalimentación continua”

Comparto absolutamente esa definición, en cuanto a que habla de toma de decisiones actuales, de manejar incertidumbres y riesgos, así como de priorizar recursos.

En el terreno del Marketing cualquier manual moderno te hablará de que para definir tu estrategia tendrás que formular “misión”, “visión”, “valores”, “estrategias”, “tácticas”,…

Mi recomendación es que te olvides de todo ese lenguaje “corporate” y te centres en aclarar las respuestas a las preguntas fundamentales:

  1. ¿En qué negocio quieres competir? ¿Quiénes son tus clientes?
  2. ¿Cómo les aportas valor?
  3. ¿Qué capacidades necesitas para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Todo lo demás puede ayudar a comunicar tu estrategia, pero no constituye la misma.

Por último, si te interesan estos asuntos, te recomiendo la lectura del estupendo artículo de Ken Favaro, consultor de Booz&Co: “How Leaders Mistake Execution for Strategy (and Why That Damages Both)

No es lo mismo

En el supuesto que tuviera que organizar una fiesta sorpresa, varias serían las tareas a realizar. Dividiéndolo en tres serían: planificación, comunicación y ejecución. Olvidémonos de la última parte por un momento (aunque sea la divertida), para centrarnos a analizar las otras dos.

Teniendo siempre claro el objetivo (sorprender y celebrar un evento), la planificación incluiría la logística (lugar donde tendrá lugar), calendario de preparación (incluyendo el propio día del evento), lista de invitados, comida y bebida para la celebración,…

En la etapa de la comunicación, habrá que poner especial atención a los destinatarios, para que el homenajeado no esté incluido. A la hora de elaborar la lista de invitados, tendremos que tener en cuenta el objetivo de la celebración, de modo que no estén presentes personas no deseadas (al menos para este evento), y por el otro lado, evitar olvidarnos de incluir e invitar a los imprescindibles.

Se puede trasladar fácilmente esta metáfora al mundo empresarial para explicar las diferencias entre el marketing y la publicidad. Muchas personas lo confunden, incluso piensan que es lo mismo, cuando en realidad no lo es. El marketing es muy amplio (¿has leído el post “La escalera”?). Se trata de una estrategia para hacer crecer nuestro negocio, cumpliendo unos objetivos. La publicidad es una herramienta de comunicación, integrada dentro del marketing, y al servicio de éste. De nada servirá publicitar un producto/servicio sin una estrategia por detrás.

Volviendo al ejemplo inicial, tenemos un objetivo, una planificación, y debemos publicitarlo. Es decir, comunicárselo y vendérselo a los invitados, de modo que todos quieran asistir. Esa es la misión de la publicidad. Que se conozca el producto/servicio, sus características principales, y todo aquello que la empresa (volviendo al mundo empresarial) quiera desvelar. Pero es muy importante no sobrepasar las expectativas. Ya que lo único que conseguiremos es que los primeros clientes adquieran nuestro producto, y es  posible que corra el rumor de que no es lo que se esperaba de él. Por lo tanto nuestro proyecto fracase.

Sin embargo la planificación de la fiesta sería el marketing. Por lo tanto, suele ser un trabajo previo a la comunicación. Debemos tener en cuenta que producto tenemos, a quien se lo vamos a ofrecer, porqué, cuando y como (segmentación, posicionamiento y branding). Se trataría de la estrategia general del producto, teniendo en cuenta también el propio diseño del mismo.

Cierto es también, que no todas las publicidades son iguales, hay que tener en cuenta que tipo de potencial cliente tenemos delante. Y para eso debemos seleccionar el modo de comunicación adecuando (nunca se me ocurriría escribir por twitter a mi abuelo). Por lo tanto, conocer al cliente, que es lo que busca y porque medio lo suele hacer es fundamental para que nuestra estrategia de comunicación triunfe. Todo esto estará definido también en la estrategia de marketing, que estará en concordancia con los objetivos principales.

Teniendo en cuenta lo anterior, ¿alguien podría afirmar que marketing y publicidad es lo mismo?.

Lo importante no son los clientes

“Lo importante no son los clientes”. Esta frase es cierta siempre que se matice. Lo importante, desde mi punto de vista, es la relación que tenemos con los clientes. Lo que repercutirá en el bien común (nuestras ventas se incrementaran y el cliente solucionara sus necesidades con nuestros productos).

La fuerza comercial es la encargada de mantener estas relaciones con los clientes. Son ellos quien los conoce, les atienden y ofrecen nuestro portfolio. Pero, ¿no debería conocer toda la compañía el principal activo que tiene? Por ejemplo, ¿no le sería útil al director financiero conocer las futuras ventas que tenemos entre manos a la hora de realizar sus previsiones? ¿O al departamento de RRHH para poder dimensionar correctamente el equipo comercial y poder atender al mercado como se merece? ¿O al director de marketing no le interesaría conocer como de efectivas han sido las campañas ejecutadas?

Volviendo a la frase inicial, lo importante son las relaciones con los clientes. Por lo tanto debemos hablar del marketing relacional y especificamente del CRM (“customer relationship management” o gestión de relaciones con el cliente)

El CRM no es más que una estrategia corporativa, centrada totalmente en el cliente, que debe manejar toda la compañía. Se trata de compartir todo el conocimiento sobre los clientes, para poder tomar decisiones basadas en estos. Y es aquí donde se produce el primer error de concepto: muchas empresas piensan que el CRM es una aplicación. ¡Error! El CRM es una estrategia, formalizada en procesos de ventas y marketing que son soportados por una herramienta informática.

Si toda la información de ventas (clientes, sus datos, ventas, futuros proyectos,…) y datos de marketing (campañas ejecutadas, potenciales intenciones de compra,..) son almacenados en una repositorio común, y mediante aplicaciones conseguiremos sacar todo tipo de informes con datos cruzados que nos aportaran el valor añadido que necesitamos. De hecho una vez perfectamente asimilado todo esto, se podrían integrar sistemas de pedidos, configuración de producto,…. Y últimamente se ha empezado a fusionar con información procedente de redes sociales.

Con todo el conocimiento de la compañía sobre el cliente consolidado, tenemos todo el poder necesario para poder saber quien son los clientes más rentables, segmentarlos, orientar campañas a ciertos grupos de clientes, optimizar nuestra cadena de suministro, mejorar las previsiones de ventas, realizar planes estratégicos a largo plazo, analizar el comportamiento histórico y aplicar todas las acciones que puedan hacer mejorar nuestro negocio (con mucho menor impacto en nuestro tiempo y diferentes recursos)

Oportunidades oportunistas

A menudo pienso en el daño que puede hacer a la hora de tomar decisiones de Marketing un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) mal realizado.

Una de las fuentes de error más habituales a la hora de realizar planes es caer en un sesgo cognitivo clásico, el de ser arrastrados por un optimismo no fundamentado al valorar las oportunidades. Recuerdo esa vieja anécdota en la que una empresa zapatera envía a un comercial a una remota región para abrir mercado y éste vuelve espantado: “No hay ninguna oportunidad, allí todo el mundo anda descalzo”. Al mes la empresa decide enviar a un segundo comercial que manda un mensaje absolutamente optimista: “Éste es un mercado estupendo, sin ningún competidor, aquí todo el mundo anda descalzo”.

Lo cierto es que la oportunidad existe o no existe, no debería ser objeto de sesgos personales sino de un análisis pormenorizado de la misma para valorarla. Una de las herramientas que más me gusta para ese fin es la que en los años 80 se popularizó en numerosas empresas americanas y que propuso Dominick M. Schrello: “Real-Win-Worth (R-W-W Matrix)”.

La matriz R-W-W propone evaluar los proyectos o en este caso las oportunidades de mercado en función de si son:

1.       Real: ¿hasta qué punto hay necesidades reales que cubrir con ese producto ó servicio? ¿hay consumidores dispuestos a valorarlo y adquirirlo?

2.       Win: ¿es nuestra propuesta de valor suficientemente potente como para que seamos los que ganemos a la competencia?

3.       Worth: ¿merece la pena embarcarnos en ese lanzamiento? ¿somos conscientes de los riesgos que asumimos? ¿tiene sentido con nuestra estrategia corporativa?

Sugiero por tanto que la próxima vez que participes en una sesión de análisis DAFO y la lista de oportunidades no haga más que crecer y crecer, apliques el espíritu crítico y analices en términos de Real-Win-Worth si esa fiesta de optimismo tiene sentido o no.

La escalera

Es inevitable. Alguien sentado a la mesa se entera de que te dedicas al Marketing y de pronto te dice: “Oye Alberto, pues resulta que llevo tiempo dándole vueltas a una idea de negocio y no acabo de concretarla; ¿tú qué harías?”

En ese momento sacas de algún rincón mental toda la batería de técnicas que conoces y le empiezas a organizar un guión de lo que un Plan de Marketing ideal debería tener. Le hablas de análisis del entorno, de competidores, de capacidades, de propuestas de valor,… y acabas aburriéndole y enredándole.

El problema es que lo que tu amigo te ha pedido no es un Plan de Marketing ideal sino algo mucho más sencillo y al mismo tiempo mucho más importante: la hoja de ruta que le lleve a descubrir si su idea de negocio es suficientemente potente.

Ya en la vieja Grecia tenían muy claro la importancia de presentar las ideas agrupadas en estructuras de tres elementos: introducción/desarrollo/desenlace, ethos/pathos/logos. Por eso no me sorprendió cuando nuestro entrañable Profesor de Marketing en IE Business School Fernando Sánchez nos presentó la ya famosa entre sus alumnos “escalera”: segmentación/posicionamiento/branding.

Y es que según Fernando, esos son los tres pilares básicos del Marketing, y deben además construirse en ese orden:

  1. SEGMENTACIÓN: elige dentro del universo amplísimo de potenciales clientes, aquellos a los que vas a ofrecer tus productos o servicios. Y recuerda aquello de “quien mucho abarca, poco aprieta”. Decir que vas a ofrecer tu producto a todo el mundo es antesala al fracaso. Recuerda que a menudo es más importante decidir qué no vas a elegir que lo que sí  vas a seleccionar.
  2. POSICIONAMIENTO: decide qué lugar quieres ocupar en la cabeza de ese público que has elegido. Y ten en cuenta que serán ellos los que finalmente te coloquen en ese “lugar mental” y no tú, que tan solo podrás facilitar el camino. De nada sirve que tú consideres que ofreces el producto «premium» si el cliente lo percibe como «low-cost». Recuerda que el precio es uno de los factores que pueden tener mayor efecto, pero no el único.
  3. BRANDING: una vez elegido a quién vas a ofrecer tu producto y qué lugar quieres que ocupe en su mente, pon en marcha todas las herramientas de creación de marca: packaging, comunicación, promociones,… Habla a través de ellas con ese público objetivo que has elegido y transmíteles tu propuesta de valor alineada con el posicionamiento que has definido.

De este modo, la próxima vez que me encuentre con la clásica pregunta de “¿qué opinas de esta idea de negocio?” en vez de responder directamente le hablaré a ese buen amigo de la famosa “escalera” y le haré pensar acerca de cómo de sólidos cree que ha armado sus tres peldaños.

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