Generar leads, no es generar ventas

No siempre cuando visito una web, o pido información sobre un producto, estoy interesado en comprarlo. Cada producto o servicio tendrá un proceso de compra diferentes (con más o menos fases, más o menos largo, con más o menos puntos de interacción), pero es muy importante diferenciar entre lead y ventas. De forma muy genérica podemos decir, que las ventas provienen de un lead, pero no todos los leads terminan en una venta.

Nuestra empresa tendrá definido un ciclo de venta, basado en el famoso buyer persona (definición genérica del comprador del producto) , y esta puede variar por producto o incluso por región geográfica (sobre todo en corporaciones multinacionales). Esta definición está íntimamente relacionada con el famoso funnel de marketing y ventas. En muchos casos se tratan como dos procesos separados. Históricamente se trataba como un proceso muy linear, donde actuaba marketing, y posteriormente ventas. Sin embargo se ha visto que no es linear, ni sencillo, siendo en muchos casos una figura que en nada se parece a un funnel. Lo que sí es universal y claro, es que un lead es un estado anterior a una venta, y que las características de cada uno de estos es muy diferente. Por terminar de aclarar, no me gustaría crear confusión con el funnel y el ciclo de vida del cliente. Este último representa toda sus interacción con la organización a lo largo de su vida con nosotros, y el funnel de ventas/marketing representa el proceso de generación de una venta, desde la identificación inicial de un interés por parte de un cliente. El nombre funnel, viene de la voz inglesa (traducido como embudo), debido a la forma que toma (o debería tomar), según una correcta gestión comercial. De todos los intereses registrados por parte de nuestros clientes, solo una parte se convertirán en ventas reales. Si representamos las fases de este embudo en función de los números (absolutos en número de cliente, o de valor del producto), el extremo inicial será, o debería ser, mucho mayor que el final, y de ahí esa denominación gráfica. El motivo, y formula secreta, será la tasa de conversión. La gran tarea que los equipos de marketing y ventas tienen será trabajar de forma coordinada para 1) aumentar, optimizar y mejorar esas conversiones 2) ejecutar todo ese trabajo, dentro de la experiencia de cliente deseada, y teniendo en cuenta el ciclo de vida del cliente.

La forma en las que las empresas generan leads es muy variada. Desde formularios en la web o en redes sociales (Lead ads), contactos con potenciales clientes en ferias, congresos o eventos, o campañas de telemarketing. En cualquiera de estos casos, lo que se está registrando es el interés, por parte del cliente es un nuestros productos o servicios. Con mayor o menor nivel de cualificación, esto será lo que en muchas organizaciones se llama MQL (marketing qualified lead), ya que es este equipo o gracias al trabajo de este equipo (pensemos en la web, las tácticas de marketing digital, anuncios y promociones) los que se ha generado. A partir de ahi, es cuando la fuerza comercial (principalmente en un mundo B2B) tiene que poner su maquinaria a trabajar. En muchos casos, se habla de la cualificación y aceptación de ese lead, convirtiéndose en un SQL (Sales qualified lead), y posteriormente en una oportunidad de negocio (según la nomenclatura mayoritariamente utilizada en el mundo B2B).

Convertir un lead en una venta requiere trabajo, llamadas de teléfono, posiblemente demostraciones (en función del producto), y finalmente negociaciones de precio y/condiciones (simplificando mucho, alguno de los casos que tengas en mente serán mas complicados). Todo este proceso podrá ser catalizado y acelerado por la confianza que generemos en el cliente, o su experiencia pasada sí se trata de un cliente repitiendo una compra. Y esto es importante a lo largo de todo el proceso. Si tenemos en cuenta los dos grandes factores que generan logros cuantificables serán: 1) La velocidad por la que pasamos por todo este proceso 2)La conversión, o ratio de leads que se convierten en ventas. (pudiendo diferenciar conversión parcial a lo largo del proceso). Como podemos imaginar, tener sistemas que nos ayuden sera fundamental. Por un lado automatizar, en la medida de lo posible todos los procesos e interacciones, manteniendo una personalización lo mas alta posible, hará progresar mas rápido. A la vez que los equipos puedan dedicar tiempo, en vez de tareas manuales, a mejorar esa experiencia de cliente (CX), y centrarse en aportar valor al cliente en los puntos decisivos de este camino. Por otro lado, teniendo todos estos datos en un sistema (normalmente un CRM) nos ayudará a tomar decisiones basadas en datos, hacer seguimiento y tomar acciones preventivas, de acuerdo a la realidad, y adelantarnos a los programas que puedan surgir.

Aunque no existe una formula secreta para el éxito, lo que sí está probado es qué es lo que da problemas. Normalmente la falta de entendimiento entre los equipos de ventas y marketing, que suele venir dada por falta de criterios comunes, falta de objetivos comunes y no entender el papel (y las complejidades y dificultades) a los que se enfrentan. Muchos de estos puntos se suelen ver reflejados en premier la cantidad por encima de la calidad (generemos leads!!). Un lead será mas valioso, y estará más cerca de la conversión cuanto más interesado esté. Por este motivo la cualificación es esencial, y el entendimiento de los objetivos generales de la compañía, y particulares de cada equipo, hará que las tácticas se apliquen con el criterio correcto.

La automatización de muchos de estos procesos, será lo que hará a las organizaciones dar ese salta de calidad, conocer mejor al cliente, y poder ofrecer la personalización correcta. La tecnología es una gran aliada, siempre y cuando tengamos ese trabajo previo realizado.

2022: proposito, generar confianza

Cada vez que tenemos que desembolsar dinero, sea la cantidad que sea, nuestro proceso de evaluación de marca se pone en marcha, en muchas ocasiones de forma inconsciente. Existen muchos criterios en esta decision, intervienen los distintos sesgos, y al final una de las preguntas que solemos hacernos es ¿Confío en esta marca? Piensa en la última vez que hiciste esta pregunta, ¿con qué articulo sucedió?.

El proceso de evaluación de compra de una producto, pasa intrínsecamente por la evaluación de la marca. A muchas organizaciones les ha constado dar el salto de pensar solo en sus productos y servicios, para hacerlo de forma más holística y contemplar la imagen de marca. Esto afecta a la forma de trabajar, a la forma de comunicar, y mas importante a la cultura de la empresa. No se trata de vender productos, sino una proposición de valor, que es algo mucho mas completo y complejo.

En ocasiones anteriores hemos analizado la situación de varias empresas. En alguno casos, han tenido que afrontar crisis debidas a incidentes o polémicas (Volkswagen y el dieselgate, Enron y su incidente financiero), pero la más reciente es la de Facebook y su perdida de credibilidad y confianza por parte de una gran mayoría de su base de usuarios. Generar confianza requiere un largo camino, hasta que conseguimos convencer a los clientes de qué es lo que ofrecemos, y como operamos. Sin embargo, se tarde solo un instante en perder esta confianza generada, con la probabilidad de no volver a ganarla de nuevo, o costando mucho más que la primera vez. Pensemos en algún problema que hayamos tenido con alguna empresa, nuestra imagen de esta se modifica negativamente, y difícilmente nos constara confiar en ella de nuevo. Y si lo hacemos, es con un ojo critico, y un sesgo que hace que la experiencia sea muy diferente (por no hablar de las expectativas puestas en la misma)

Si revisamos la definición de esperanza por parte de la RAE, encontramos palabras como esperanza, seguridad o presunción. Una empresa, no deja de ser un conjunto de personas. La marca, la generan ese conjunto de personas con sus actos y compromisos, por lo que la confianza que tienen los consumidores con una marca, no deja de esta basada en una relación personal. En muchos casos, estaremos poniendo nuestra confianza de forma ciega, ya que desconocemos al grupo de personas que hay detrás (pensemos en las marcas de gran consumo). Sin embargo, esperamos que cuando interaccionamos con esa organización, las personas que representar a la misma, respondan en medida de la expectativa preconcevida.

Esa expectativa podrá estar basada en una experiencia anterior, o en referencias. Estas referencias pueden ser generadas por amigos y familiares (Boca a oreja) o por los diferentes opiniones y revisiones de otros clientes volcadas en diferentes sitios de internet (no utilizas las reviews de Google, o de Tripadvisor, o los diferentes foros). Ya sea un canal digital o analógico, las opiniones son una herramienta fundamental para generar confianza, o por el contrario para perderla totalmente.

En muchas de esas revisiones, se habla de la experiencia de usuario, que efectivamente es tan importante como el propio producto. En ciertas ocasiones damos por descontado que el producto a adquirir hace lo que tiene que hacer, sin embargo si su calidad es mala, estará generando falta de confianza por si mismo, independientemente de las campañas de promoción que hagamos. En este punto podemos nombrar el caso opuesto, donde organizaciones deciden no promocionar su producto (por medios tradicionales), y la mejor publicidad que pueden generar es las recomendaciones (por el famoso boca a boca), ya que las características de su producto se avalan por si mismo. Sin embargo sabemos de la importancia de la experiencia de cliente. De hecho, muchas de las mencionadas opiniones de productos en internet hablan de la experiencia con el servicio de atención al cliente. Uno de los errores cometidos por muchas organizaciones es pensar que una vez hecha la venta no hay mucho mas que hacer. El ciclo de vida del cliente no es linear, y es circular. Además los patrones de comportamiento, y sobre todo la introducción de canales digitales, han hecho que la interacción con ciertos equipos hayan cambiado el objetivo. Por ejemplo, la atención al cliente tiene un papel fundamental en la preventa, al igual que lo sigue teniendo en la postventa. Y el marketing, no solo tienen que ver con la preventa, sino que debemos seguir manteniendo esa interacción con nuestros clientes a lo largo de todo su ciclo de vida. Obviamente cambiando el mensaje y el contenido.

Una empresa sin clientes, no es una empresa, y la confianza sera lo que haga que generemos ventas, y por tanto clientes. La generación de confianza afectara a la organización completa. Cada vez mas se esta moviendo a modelos donde cualquier parte de la organización puede tener contando con el cliente. Hay areas que estaba claro, pero areas como facturación, o legal, pueden empezar a ejercer un papel muy diferente, y no solo cuando surgen los problemas.

La imagen de marca esta sometida a muchos factores, donde la experiencia de cliente tiene un peso fundamental. Debemos cuidar todos los pequeños aspectos que nos harán diferenciarnos. La cohesión entre equipos, con esa misma cultura, es fundamental, y ahi es donde empresas pequeñas están respondiendo más rápido. Primero, por su agilidad a la hora de probar nuevos enfoques, poner en marcha nuevas iniciativas y segundo por la facilidad a la hora de trabajar sincronizados entre los diferentes equipos. Su valor de marca, en términos puramente financieros, puede ser menor, pero no es lo que cuenta en este punto. En muchos casos, nacen con una vacación orientada al cliente que hace que generen confianza desde el principio a un ritmo mucho mayor. La rapidez de respuesta, y la flexibilidad, junto la personalización son los principios y los vectores en los que debemos movernos como organización, para conseguir generar confianza en los clientes. Parece muy razonable que este sea el objetivo a conseguir por muchas organizaciones en este año que ya hemos inaugurado. ¿En qué marcas confías y en cuales no?.

Se busca!! – La guerra del talento

No hay nada mas que abrir cualquier periódico para darse cuenta que estamos ante una problema. Las empresas necesitan personal, pero no pueden encontrarlo, y muchas de las ofertas de empleo se quedan sin cubrir (articulo 1, articulo2). Y sobre todo nos hacer pensar más cuándo en algunos países la tasa de desempleo es alta. La innovación y la digitalización (cuando bien estructurada, planificada y ejecutada), va de personas, de mejorar su experiencia y de dotar de mayor valor añadido. Por este motivo los profesionales tienen que pensar en nuevas formas de trabajo, no solo en cuanto a nuevos títulos o nuevas profesiones, sino también en como hacer lo actual de otra formas para obtener resultados diferentes.

Las personas deberían pasar a ser el centro de las estrategias corporativas. Se ha hablado mucho del customer centricity, o de poner al cliente en el centro de la estrategia corporativa (lo que repercutira en el customer experience). Pero también hay que pensar en el empleado, y en la llamada Employee Experience. En las ultimas décadas se esta cambiando el paradigma, desde empresas orientadas a procesos (herencia de la revolución industrial) a empresas orientadas a personas (debido a la 4 revolución industrial).

Parecería lógico poder cubrir esas vacantes con las tasas de desempleo que existen, pero sin embargo hay un gran problema, y no es puntual de algún país o region, sino internacional. Centrándonos en España, Salesforce ha cifrado el numero de empleos, directos e indirectos que se generan alrededor de su plataforma (datos a nivel mundial). Y esto puede extrapolarse al resto de las tecnologías. Sin embargo, los procesos de contratación son largos y tediosos (en tecnológicas y consultoras del ecosistema) debido a la falta de personal en el mercado.

Personalmente creo que existen varias causas. Por un lado, estas tecnologías avanzan a un ritmo muy alto, y hay pocos profesionales formados (para otro día queda hablar sobre el reto que tiene la universidad y escuelas de negocio). Los perfiles técnicos necesitan una formación especifica. Es cierto que existen multitud de recursos disponibles, y gratuitos, pero oferta y demanda siguen sin encontrarse. Por otro lado, para ciertos puestos, se requiere un perfil híbrido, gestores de negocio con conocimientos de estas tecnologías y metodologías de innovación, que no es fácil conseguir. Algo similar paso en las décadas de los 80, 90 y 2000, donde los bancos decidieron atraer a ingenieros (de distintas ramas), formarles con MBAs y estudios financieros para complementar sus estudios y curtirles con experiencia en el sector, de forma que tuvieran profesionales que pudieran manejar productos complejos e intangibles, con una mentalidad analítica y estructurada. si revisamos el listado de los altos directivos del sistema financiero cumplen con este perfil. En el caso que discutimos, es posible que el enfoque necesario sea similar, es decir localizar profesionales, y ver qué itinerario formativo personalizado crear para conseguir tener los profesionales requeridos.

Por lo tanto nos enfrentamos a un problema de falta de personal cualificado para un sector en pleno crecimiento. No solo en crecimiento, sino en una crecimiento exponencial, donde la oferta y la demanda no se encuentran. Teniendo ademas la incoherencia de que se habla de destrucción de empleo por la automatización de ciertas tareas, pero por otro lado de falta de personal (y añadiendo la variable de altas tasas de desempleo en ciertas regiones geográficas). Queda patente por lo tanto la figura fundamental que deberían cobrar, y que cobraran los especialistas de personal (llamados recursos humanos, gestores de talento, y alguno otros tantos nombres). Hasta ahora, en muchos casos, estos equipos era areas funcionales existentes en las empresas que tenían un papel auxiliar, pero sin un reflejo claro en el impacto de negocio. Sin embargo, y con esa mentalidad de potencial la experiencia de empleado, el reclutamiento, captación y retención de talento es vital. En cierta medida será como un equipo comercial, sin él, las empresas no tienen mucho que hacer. Los equipos de personal, deben entender bien las necesidades el negocio, entender como conseguir esos nuevos puestos, conseguir retener el talento y mantenerlo formado en diferentes capacidades (técnicas y humanas) en función de las necesidades cambiantes en las que opera una organización. En algún párrafo anterior he mencionado la discusión sobre el papel de la universidad, para poder acercarse con sus programas a las necesidades del mercado (actitud que debería ser bi-direccional, con traspaso de conocimiento por las empresas a las instituciones del sector de la educación). Han sido varias empresas que han publicado que no requerirán de un titulo para proceder a la contratación. Se abre el debate con los micro-credenciales, experiencias educativas centradas en areas funcionales determinadas, y experiencia laboral. En el futuro está claro que veremos cambiar mucho este panorama, pero hasta ahora, no hay unanimidad en el camino a seguir. Podemos pensar en nuestro propio caso, ¿si pudiéramos contratar ahora mismo a una persona junior en nuestro equipo, que conocimientos y capacidades necesitamos? ¿Y qué es lo que pediríamos en la oferta de empleo? Una cosas esta clara, es es la necesidad del lifelong learning, se necesita una formación continua para poder no solo adecuarnos a las nuevas realidades, sino para poder ejecutar nuestro trabajo de la mejor forma posible. Pensemos en lo mucho que ha cambiado el area profesional en el que nos movemos a diario. ¿Cuánto se parece al de hace 5 o 10 años? ¿Y qué similitudes tendrá al de dentro de 5 o 10 años mas? En financias esta irrumpiendo la criptomoneda, el blockchain y la fintech, en educación todo esta revolucionado con al edTech, en el mundo del marketing el panorama es muchísimo más técnico y digital, habiéndose acuñado el concepto de Phygital. Innovación en estado puro, donde cada día es mas importante las personas, con las que trabajamos interna y externamente.

Las empresas no solo tendrán que luchar por ajustar sus modelos de negocio, sino por tener los recursos necesarios para poder ejecutar las estrategias escogidas. Los empleados deberían tomar un papel mucho más relevante, como actores principales de las organizaciones de las que forman parte, siendo el activo más importante de éstas. La formación constate no es algo negociable, sino algo imprescindible, como individuo, y como organización. Vivimos en un mundo denominado VUCA (vulnerable, incierto, complejo y ambiguo según la terminología anglosajona), y que hace que tengamos que estar en constante adaptación, personal y organizacional. Por estos motivos la innovación debe ser la única forma de progreso, y para ello, las personas son vitales. La siguiente guerra a librar, es la batalla por el talento.

La marca mas valiosa del mundo

El ser humano es competitivo por naturaleza, o por lo menos aprendemos a serlo cuando somos muy pequeños. No han nada más que ver jugar a los niños, y pronto empezaran con quien es más mayor, más rápido o sube mejor los columpios. Esa competitividad sigue a lo largo de nuestra vida, y se presenta muy activada en nuestra faceta laboral. No solo a nivel personal, sino a nivel colectivo o de grupo. La elaboración de listas y ranking forma parte de las actividades de muchos departamentos, y cuando hablamos del marketing, lo hacemos para sacar pecho de nuestra organización.

Estas listas y rankings son comunes a todos los sectores. En algunos casos se comparan las mejores universidades del mundo, en otros las empresas con mas facturación, con mas cuota de mercado. Uno de los informes que más atención provoca suele ser la lista con las empresas mas valiosas del mundo. Aunque muchas organizaciones publican sus propios listados, creo que los más relevantes son los de Interbrand, Forbes y Kantar. Todas ellas valoran diferentes factores para elaborar esas listas, y muchas empresas basan muchas de sus actividades y esfuerzos para mejorar la posición en esas lista. La aparición en cierto puesto, tiene o puede tener un impacto de negocio, pero sobre todo la notoriedad en el sector que provoca, puede que ayude a galvanizar algunas de las actividades que hemos trabajado.

En todos estos listados, al menos en los tres citados, ya que por ejemplo la del sector educación tiene una elaboración especial, suele incluir la capitalización de mercado de la empresa, la posición en el mismo ranking en la edición anterior y cuantos puestos de diferencia existe. Sin embargo, para poder aparecer en esta lista, debemos mirarlo desde tres ángulos diferentes.

Clientes y consumidores. Muchos de estos listados en el fondo están valorando la imagen de marca por parte del consumidor o cliente. Se trata por tanto de un aspecto muy subjetivo donde no es fácil tener una métrica común. Las ventas por supuesto es uno de los factores que nos ayudan a determinarlo, pero no debe ser lo único. En otras ocasiones en este blog, hemos hablado de la importancia de la visión de la organización y cómo esta compone la estrategia corporativa. Una de las cosas en las que los clientes se fijan, nos fijamos, es en los valores que dirigen a la organización. Aspectos como su impacto medioambiental, posicionamiento en ciertos temas (recordemos a Nike y su campaña). La imagen de marca no es solo los productos, sino la organización como un todo. El cliente forma una imagen de marca con todo lo que a esta le rodea, y es lo que mantiene en el subconsciente a la hora de tomar decisiones de compra. Recordemos que muchas de estas decisiones son impulsivas (como diría Kahneman el sistema 1 de nuestro cerebro) y que son las más rápidas y habituales. Solo al poner algo de raciocinio en el pensamiento entra en acción el sistema 2, donde evaluamos más factores, pero tenemos que contar con la preferencias y el ruido existente.

Empleados. Mucho se habla de la experiencia de usuario (CX), pero no debemos olvida la experiencia de empleado (EX). Los empleados son, o deberían ser los mejores embajadores de la marca. No solo esto, sino que el éxito de una empresa, está definido por los empleados. Expertos motivados que hagan su trabajo, se formen, den lo mejor de si mismos, repercutirá en la experiencia de cliente y resultados financieros adjuntos. Pero obviamente, para que esto suceda debemos tener en cuenta al empleado y tratar de experiencia laboral al igual que lo hacemos o hablamos de la CX. Es posible que hayas oido hablar del Stakeholder Capitalism, es decir dejar de pensar en el corto plazo y en como subir el precio de la acción, para tener una vista más a largo plazo, pensando en todos los actores del proceso (clientes, empleados, sociedad y comunidades donde se opera). Esta nueva filosofía hace cambiar el order establecido, donde las ordenes las marcaba la bolsa, el precio de la acción, que al fin y al cabo financiaba a la empresa, pero dificultaba mucho la innovación y el impacto real de negocio (no solo el financiero)

Mercado, sociedad y comunidades. Esta claro que una empresa existe porque vende sus productos y servicios. La calidad del producto ofrecido debe cuidarse. No solo en cuanto a que debe solucionar los problemas para los que está diseñado solucionar, sino en cuanto a que lo haga de forma responsable (materiales reciclados, reducción de la huella de carbono, fabricación responsable y en condiciones económico sociales responsables ,..). Las empresas operamos en ciertas comunidades y sociedades y debemos ser responsable en la forma en la que lo hacemos. La contaminación puede ser un efecto secundario de nuestro sistema productivo, pero estaremos fallando a uno de los actores antes mencionados. Por lo tanto, debemos mirar cómo podemos seguir operando, sin fallar a ese pilar. De forma similar podemos mencionar otros tantos problemas a los que la sociedad actual se enfrenta y a los que nuestra organización no debe volver la espalda. Nuestros clientes, y empleados (por supuesto que nosotros mismos también) somos parte de esa sociedad, y por lo tanto, debemos pensar en el impacto que tienen nuestras actividades en la misma. Un producto puede ser muy bueno, pero si todo lo que le rodea tiene una huella cuestionable, es posible que sus ventas no sean lo que esperamos.

Cuando ves alguno de estos listados. ¿Qué es lo que piensas de estas marcas? ¿Crees que cumplen con algunos de estos parámetros? ¿Crees que alguno otro debería incluirse? ¿Crees que las marcas tienen esto en mente a la hora de diseñar su estrategia?

The making of a Service Design Hero

Alberto, what do you think about the current war for talent?” a good friend asked to me.

Wow, that’s a big topic and I’m afraid although I have hired, trained and coached many talented teams in my life, I would only have a partial view on it. So, what I proposed him instead, was that I would approach his question from within my area of expertise:

1.   I would start a series describing the skills and mindset needed for several roles where I have expertise on. The first post was about becoming a “Marketing Hero”. Today I’ll be touching on what’s needed to be a great “Service Designer”, and soon I’ll be reflecting on how to become an excellent “Product Manager”.

2.   I would then try to close the loop by describing how a team of Marketers, Service Designers and Product Managers would address the global talent issue if they were responsible for it.

So, let’s talk today about “Service Design”:

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Service Design sits within the fundamental architecture of a company

Service Design is not a function, a role or a department. It is ultimately a collective team sport where small decisions taken by many stakeholders within a company result in an experience for customers interacting with that corporation.

Eventually, in any organization, you will see there is a “Customer Experience” unit, or a “Service Design” team. Although they will play a fundamental role in shaping how a product or service is delivered to customers, the real experience that they will enjoy or suffer will very much depend on a wider stakeholders footprint. From the training that front line agents interacting with customers had, to how the payment process was wired or how human resources hired employees, all those activities will have a fundamental influence on the service the customer experiences.

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So, what is exactly Service Design?

A service is something that your company provides to a customer to deliver value. It very often includes a core product/service which is the fundamental element of the value proposition, but has many “satellite value drivers” as great usability, streamlined payment options, excellent delivery, outstanding customer care support, fabulous onboarding, …

A first challenge that companies face when crafting a new service proposal is that they need to reflect on a few topics:

·     Who are the customers (customer base)?

·     What are the core needs from those customers (pains/gains)?

·     How those customers would like to engage with my service (channels)?

On top of that, services are made of things that customers experiment themselves, but they are also supported by a huge amount of processes that are just below the tip of the iceberg.

In this circumstances, Service Designers are the professionals at the cornerstone of service definition, from the pure customer experience perspective as well as how the company craft such a value proposition and deliver it to the customer in an efficient and effective way.

Service Design is responsible for the overall end-to-end experience that customers have over time, where bites of value are delivered along their journey.

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You never start with an empty white sheet

Unless you are launching a company from scratch, chances are high that Service Design practice must be adaptative, playing with the existing assets and processes that the company already has.

Whenever we start thinking about how to deliver as product or service, several decisions have been made already in the company, from the organizational chart, to budget allocation or strategic initiatives definition or the culture style. All of them have a massive influence in which services can be delivered, how they are offered, and the value customers can get out of them.

Although this is quite frustrating for inexperience service designers, having some kind of restrictions very often is a nudge to creativity and great service designers embrace them as an advantage.

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What are the building blocks of a Service?

There are five elements that define a service:

1. The “Core” Service: this is what we as a company offer, the technical characteristics of our service, the price and commercial conditions, the range,… In my view, it has three fundamental elements that a great Service Designer should address:

·     Value proposition: how our service relates to addressing the pains that the customer has or the uplift in the gains that the customer can get by using our service. (e.g. in an airline it would be for example the flight schedule or the seat comfort).

·     Quality / Reliability: how solid our service performs, how strong our reputation is, why customers should work with us. (e.g. in an airline, the punctuality).

·     Customization: how customers can embrace our service, plugging it within an existing routine, customize it to make the most out of it. (e.g. in an airline, the flexibility to change the flight).

2.   The “Delivery”: this is about how our service arrives to the customer, and very often has a more relevant impact than the core service itself.

·     Speed: how effective we are delivering the service where and when the customer needs it. (e.g. in an airline, how streamlined the checkin at the airport is).

·     Usability / Accessibility: how easy it is for customers to interact with our company and get access to our services (e.g. in an airline, how easy it is to book a flight in the website).

·     Friendliness: how we let customers feel when exposed to our services (e.g. in an airline, how responsive customer-facing staff is).

3.   The “Processes”: services do not happen “out of the blue”. There is a massive work to be done around creating an operative model that supports the value delivery.

·     Technology: which technological tools we use to operate the service (e.g. in an airline, the booking management tool).

·     Governance: how different departments interact along the customer journey (e.g. in an airline, how Handling suppliers and Ground operations work together).

·     Data: how customer information is shared among different business units to support a consistent experience (e.g. in an airline, the Customer Relationship Management CRM tool).

4.   The “Support”: no matter how strong the service design is, disruption will happen sooner than later. Internally generated disruptions are normally easier to control and manage (e.g. internal systems degradation), but there are hundreds of potential external phenomena that can impact how our service operates (e.g. weather, regulatory changes…).

·     Channels: which channels are we offering to our customers for attending them when in a disruption (e.g. in an airline, call centers, chatbots, online formularies, agents at the airport…).

·     Response time: how fast we are reacting to the disruption and offering an alternative to our customers (e.g. in an airline, accommodating customers in an alternative flight).

·     Empowerment: how easy can customers adapt the service to the new environmental conditions (e.g. in an airline, self-management tools to choose alternatives).

5.   The “Ecosystem”: a company never operates in isolation. Competition and collaboration are the bread and butter of business, and that is great because it requires Service Designers to never stop innovating and envisioning what’s next.

·     Competitors: not only the most obvious ones delivering similar services but also alternative ones competing for the same “share of wallet” (e.g. in an airline, other carriers or high-speed train providers).

·     Partners: other corporations delivering services in adjacent territories from the customer point of view that could help us to craft superior services by merging complimentary value propositions (e.g. in an airline, hotel accommodation providers).

·     Suppliers: other companies providing services that we can integrate within our core service definition (e.g. in an airline, inflight entertainment suppliers).

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What tools do Service Designers use?

There are hundreds of tools that Service Designers can use, and I believe the most talented ones are great choosing from the whole toolkit, those tools that are more effective for the purpose. Although the service design process is iterative, there are some fundamental steps that are great to follow. The tools used for each step are slightly different, but ultimately oriented to designing the right things and designing things right:

·     Researchingcard sorting (organize content in a way that suits users’ mental models), empathy map (share key assumptions around user attitudes and behaviors), journey map (describe how the user interact with the service, throughout its touchpoints), personas (narrate the different types of users, based on clusters of behaviors and needs), stakeholders maps (identify the role of each stakeholder, and relation dynamics).

·     Ideationexperience principles (identify a set of guiding principles to inspire the design of a specific service experience), brainstorming (first diverge and generate as many idea as you can, then converge around solid concepts), evaluation matrix (prioritize ideas based on the most relevant success criteria for the project).

·     Prototypinguser scenarios (explain the envisioned experience by narrating a relevant story of use), user stories (detail the features that need to be developed in the form of user interactions), rough prototyping (quickly mock-up ideas using simple assets and materials, already available on the spot).

·     Implementationbusiness model canvas (plan and understand in advance the business model and constraints of the service you are designing), value proposition canvas (describe the value offered by the service in simple words), service blueprint (map out the entire process of service delivery, above and below the line of visibility), service roadmap (plan the service execution over time, from a minimum set of functionalities to delivering the full experience), success metrics (define a set of KPI to measure the project outcomes and service success).

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So what skillset is needed to become an outstanding Service Designer?

Well, we have covered what Service Design is, the building blocks of Service and the toolkit that designers should master. But what makes a great designer, orchestrating all of it together?

They need the capabilities to navigate the organization, diagnose the parts that are blocking a service meeting user needs, and collaboratively craft a strategy alongside domain experts on how to improve this and execute it fully.

Depending on their role within the organization (individual contributors, team leaders), the balance between different skills may vary. I would say although individuals could be spiky, teams should be well-rounded.

I will divide the skillset in four different clusters:

·     Cognitive skills: The ability to leverage user feedback in all its forms (from casual conversations to formal research) to understand how customers engage with the service, make better decisions and drive meaningful outcomes to the business. Define an overall vision of the service that connects to the strategy of the company and deliver a clear roadmap of highly prioritized features that deliver against that vision.

( System thinker / Process orientation /  Research pro / Financial literacy / User Centered Design / UX Fundamentals / UI Fundamentals / Problem Solving / Experimentation / Strategic vision / Bias free )

·     Social skills: The ability to connect with customer needs, empathizing with their pains and gains and translating them into actionable and high impact service features. Proactively identify stakeholders and work with them building services that deliver meaningful business outcomes. Manage and mentor direct reports with the goal of enabling them to continuously improve against service design competencies.

( Facilitation / Empathy with users / Story telling / Stakeholders management / Mobilization across the organization / Team building )

·     Technological skills:  The ability to understand how technology can support crafting services with a strong and positive customer footprint while they improve overall operations within the company. Embrace Data as a key element of service continuous improvement.

( Technology acumen / Data literacy / Agile software development knowledge )

·     Self-Management skills: The ability to understand and contribute to the overall business strategy, making the most out of the company assets and position Service Design as a fundamental workstream to survive under high volatility and ambiguity.

( Citizen of the world / Massive curiosity / Fast decision making / Growth mindset / Comfort with extreme ambiguity / Resilience / Results driven / Business outcome ownership )

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Putting it all together

Well, who said that Service Design was easy? It is rare that you can find everything above in any single individual. I was lucky enough to work with a number of them during the last years, and when it happens, the progress made in an organization towards customer centricity is massive.

If you are lucky and find one of these “unicorns” ever, try as much as possible to keep it, support the development and create a cultural safe environment for them to flourish. Your customers will very much appreciate it 😉

Airline Innovation Talk with Alberto Terol Conthe, Head of Customer Experience Design and Development at Iberia

( This is a transcript of the podcast from Diggintravel, by Iztok Franko https://diggintravel.com/airline-innovation-talks-iberia/ )

«What does windsurfing have to do with Marketing and Innovation?»

My friend Iztok Franko started his last podcast with quite an eclectic and inspiring question.

I had a great experience talking to him about my vision as a #Marketing#Strategy and #Innovation proffesional.

If you want to listen to it, here is the link: https://lnkd.in/guENe96M

Some frameworks that we were discussing were:

* Effectiveness / Efficiency
* Real / Win / Worth
* Design the right things / Design things right
* Value creation / Value delivery
* Experimentation / Exploitation

Thanks a lot, Iztok, for challenging me with such though provoking questions

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“Iztok, I love your new podcast series. You had an airline digital talk. Then you did an airline data talk. What’s next?”

This is what somebody asked me recently on LinkedIn. For me, the next step was obvious: next in line was an airline innovation talk.

Why an airline innovation talk? Because recently when I was thinking about innovative solutions, I started to think, where does innovation really happen? Can you point a finger at one department, one area in a company? Are innovation departments the solution?

In my opinion, innovation happens when you combine insights from different areas and different people: data and analytics, digital experience, UX/UI, experimentation, customer research, customer service, product design, etc. To do innovative things, one needs to know all these areas and understand how they fit together. You need to know how to leverage insights from these areas to understand your customer’s pain points and build innovative solutions to address those needs. And this is what marketing should be all about: how to provide value for your customers.

As I was thinking about all these things, I remembered a great post about marketing and innovation I read a while ago. The article was titled “Marketing Hero“, and it was written by Alberto Terol Conthe. So, the guest for our airline innovation talk was a no-brainer.

Airline Innovation Talk with Alberto Terol Conthe, Head of Customer Experience Design and Development at Iberia

Marketing (Value) + Innovation (Creation)  = Value Creation

Alberto opened his article with one of my favorite quotes by Peter Drucker: “Business has only two basic functions, marketing and innovation.” So, my first question for him was, how do marketing and innovation fit together?

I always have thought that they are all together. I’m a marketeer. I started as a marketeer at 3M. Previously I was working in Accenture consultancy as well. But I would say my main business school was marketing, and then moving into innovation, I think they are very close fields. I tend to think marketing is about value, is about understanding customer needs. It is part of the discovery, the research, and understanding the pains and gains of the customer, and innovation is more about creation – bringing some new ways of doing things and new processes and new technologies.

If you put them all together – value creation, marketing, and innovation – they go so well together. It’s turning an idea based on some customer pain or gain into a solution and executing it and providing value from the customer perspective. So they go together. And I think the skills of good marketeers and good innovative people are quite similar. They are around curiosity, questioning everything, bringing the what and the how and the when and the why to every conversation.

Alberto mentioned that execution is an important element of marketing. Recognizing your customer pain points and figuring out innovative solutions is not enough.

I think a fundamental element, as well, of marketing and innovation is the execution. I have had a lot of discussions with certain designers and people from innovation like, “We created this beautiful PPT, and now it’s a matter of the execution team to execute.” My point is that unless a product or a service is crafted and then deployed into the market and it’s being consumed by a customer, there is no success at all. It’s just an idea.

In Successful Companies, Innovation Sits Very Close to the Business

The way Alberto talked about marketing and innovation made a lot of sense to me. But what I see in most companies, especially the big ones, is that marketing is still mostly about advertising – or, in the digital marketing case, it’s mostly about taking care of the website, ecommerce, and digital advertising. Why do we often see a separate innovation department?

I think marketing is very wide. My background is product marketing. You mentioned all the branding and channel management and stuff, and that’s part of marketing. But maybe what I would compare more between marketing and innovation is product management. There, I think it’s very close to each other.

Another example I would bring to you is that I think innovation teams in large companies sometimes are located in the HR people area because of all the change management needed and all the transformation efforts and so on. I think sometimes, very frequently – and I think nowadays even more frequently – they belong to the IT and technical organization, because it’s very much leveraging technology.

Alberto has recognized a pattern when it comes to innovative companies:

The examples I have seen as more successful normally are those in which these companies put the innovation function – the initial innovation function, because I think it has to embrace the whole organization – but let’s say the team mobilizing innovation from the very beginning sits very close to the business. Therefore, again, I see the link between marketing – which for me is value creation and value delivery, which is basically business – very much related to innovation.

Doing The Right Things Vs. Doing Things Right

One other part of Alberto’s article that I really liked was the distinction between two key areas of marketing. One is execution; Alberto calls it “doing things right.” The other part is more about forward-thinking, strategic foresight, and business modeling, and that’s what he calls “doing the right things.”

That’s a sentence [distinction] that we use very much in our service design team. I think both steps are needed. It reminds me a little bit of the Double Diamond in service design, the divergence and then the convergence. I think these two elements – designing the right thing, for me it belongs more to marketing. It’s discovering the underlying customer need, the pain, the job to be done, and so on. It’s designing the right thing.

Airline innovation and marketing framework

Source: Alberto Terol Conthe (LinkedIn)

When it comes to figuring out what the right thing is, Alberto mentioned an interesting “Real, Win, Worth” framework.

In 3M we had a heuristic that we used very frequently in designing the right thing, which is Real, Win, Worth. Every time we wanted to address if an opportunity was worth it for 3M, we would first envision if it was real, if there was a market, if there was a customer pain or need to be addressed. Is this opportunity real? The second one was, can we win? Do we have the capabilities in our company to achieve a successful business out of this opportunity? And the third one would be worth. Is it worth it, or would it be so costly or I would have to hire talent that I don’t have? Okay, so there’s opportunity, we could potentially win it, but it’s not worth it. Or it would not support our strategy or whatever. So for me, that’s the designing the right thing – deciding what you’re going to design and what’s out of scope as well, which is also very important.

And then we moved into designing things right. There is more the world of service design, designing a product and service that matches those needs that you have discovered in the designing the right thing. It has much more to do with UX, UI, choosing the right platform for delivering that product or service, choosing the right partners. It’s more the delivery part of the value. You can be very strong in value creation, but you can be very poor in value delivery. Again, execution becomes fundamental in the second part. We always, as service designers, try to keep both areas balanced – designing the right things, choosing the right fights to fight, but then deciding something that was worth it for the customer and appealing.

Top-Down or Bottom-Up?

To me, this concept of doing the right things and doing things right was really interesting. My background, my experience, and also our Diggintravel Airline Digital Optimization research is more about doing things right – how to be agile, how to do growth marketing, how to do digital optimization and conversion optimization. But if you do systematic digital optimization right, with agile loops of analyzing customer needs, managing data, doing structured analytics, trying to find solutions and designing digital products to address those needs, you’re basically moving up to doing the right thing. So, I asked Alberto: how are these things connected?

It’s iterative. You could eventually start defining an arena that you want to fight for. That’s the design the right thing. Then you move into design things right, and then you discover that it’s impossible to deliver value in that field. Then you may decide to reassess if you are fighting for the right opportunity, or you could move into an adjacent opportunity or so on.

I think it’s an iterative process, and moreover, I think when you launch a product – and this is something we very often forget as service designers; we forget about the product when it’s being delivered. I think especially in those first weeks and months and even years after the launch, they should be in hyper-care, and we should be reconsidering every time, every week, following the KPIs, the metrics, and improving the product.

Alberto recognizes the value of applying the principles of experimentation and being agile to the overall business model and overall products, not just the digital side.

I had once a boss that always came with the question, “Are you 100% sure that this product will be successful?” I said, “Come on, I’m not, but this is the Pareto principle. I’m pretty sure that’s the case. I would say I’m 80% confident that it’s the right product for the right market segment. But let’s launch and let’s learn on the go and adjust and adapt.” So I’m very fond of experimentation and agile launching of new products. Otherwise, it’s paralysis by analysis.

Finding new solutions versus optimizing existing ones

A systematic loop of digital optimization is great for incremental improvement, but you have to know whether you’re optimizing the right things.

I think the other element – because you start with A/B testing and improving and these incremental improvements – the reason I was mentioning that designing the right thing is so important is because very often, especially these days, there’s obsession with efficiency. “We have to deliver efficiency gains.” My point is that there’s nothing so useless as doing something very efficiently which is not usable at all, or that we shouldn’t have done at all. We can be executing something beautifully, it’s very efficient, but there is no customer need or there is no market to be addressed. I think therefore we need to keep balance on both aspects.

But experimentation, rapid prototyping and so on – in fact, we had a discussion earlier this week about prototyping. We were discussing research and we want customer research in which we would envision what customers want for a specific product segment. My point was that customers would never come with a solution. That’s the job of the product owner, of the marketeer. Eventually, by prototyping and showing them some mockups, we can show them, “This is the size and the color and the shape that this would have. Are we working in the right direction, or is this something that doesn’t resonate with you at all?” I think all this rapid experimentation makes perfect sense with any product launch.

Connection between design thinking and experimentation

Source: Visual Summary of “Testing Business Ideas” by David J Bland and Alex Osterwalder

Innovation Is More About Attitude and Culture Than It Is About Skills

One of the key insights Alberto shared in our airline innovation talk was in regard to his key learnings. The first thing he mentioned was attitude:

I thought that innovation was more about skills. I think over the years, I’m discovering that it’s far more about attitude. That’s the approach when I’ve been hiring marketeers in 3M, or now service designers at Iberia: bringing people with curiosity, with this sense of observation, with customer obsession – and when I say customer obsession, it’s spending a lot of hours with customers, interacting with them. Not focus groups, which is a controlled environment, but observing customers dealing with our products and services.

Then Alberto mentioned another interesting aspect of innovation and culture.

I would say another totally different topic which is relevant for progressing with innovation in companies is how managers get measured. Maybe in the vision statement in a company, it says that “we would like to be the most innovative.” Okay, let’s go into the KPIs that managers are using. Are they being measured by the business as usual or by exploring the next big thing? Very often, that tells you the culture of innovation which is happening in the company.

I mentioned culture. For example, something I loved about the American approach to innovation – and I experienced that in 3M, but I’ve been talking with friends from HP, Salesforce – I think in American corporations, there’s emotional safety within the teams for putting some time for exploring and trying to discover things out of business as usual. The famous rule of the 15%. There are many different mechanisms for making the teams work on something which is enriching the total knowledge within the company, and they can openly share their findings, and mistakes are allowed and so on. That cultural aspect is fundamental as well.

How flying drones will boost your curious mind

“A desk is a dangerous place from which to view the world”

John Le Carre

I was waking up every day at 6:00 am during my holidays. It was just the right time to ride my bike to some beautiful small beaches in the cozy coast of Alicante and experience a stunning sunrise. I was completely alone, and I could fly my drone to capture some beautiful vertical shots of the coast line, where blue and orange merge with each other.

I could not explain the reason behind my proactive daily exercise of “sleep deprivation”. Why I would sacrifice resting in the bed for such a physically exhausting experience?

While talking about it with a great mentor and friend, he answered to me straight forward: “you do it because that is your nature, you always love to see the world from a different angle and then spread the word about what you have observed”.

Ups, I never thought about my passion for aerial photography in such way, but moreover, I had never reflected before on that to be the reason and the fundamental link between the main areas of expertise during my professional career: Marketing, Strategic Planning, Innovation, and Customer Experience.

But my mentor had no doubt: that was the backbone of what I have been doing along the years: observing, empathizing, modelling and taking action. And everything started with a sense for deep observation, whether it was analyzing a market, a technology, a customer or a competitor.

Isn’t it that what Marketing, Innovation and Customer Experience is all about?

September – Personal goal setting time

Summer is normally the best moment for personal deep-thinking. I don’t believe leveraging on January as a kick-off opportunity for making commitments make sense for me, as September seems to be a more natural period for it.

While internal personal goals definition is great, I was thinking about making a public commitment this time. Just as Hernán Cortés did by destroying the ships when arriving in America so chances of coming back were reduced, making public commitments acts as a powerful nudge to act on them.

I found the metaphor of “drone flying” for sound observation of the world around so powerful, that I’m making it my personal motto for the 2021/2022 season:

During 2021/2022 season, I will be “flying drones” to observe the world from a radical different angle

And that “flying drones” approach will mean everything that:

  • Helps acquiring new knowledge and represents a significant upskilling opportunity.
  • Supports meeting new people and discuss about Innovation and Product Management from a totally different perspective.
  • Broadens the view of the world and the relevant social and economical changes that are happening these days and those to come.

So there we go, these are some of my 2021/2022 goals… 😉

  • Skilling – Become a certified drone pilot

First things first. Beyond the metaphor, real drone flying is amazing. While I have made a good progress this year and I got my official AESA pilot ID, I want to progress by getting the license to fly bigger beasts above 250gr. That would permit accessing new territories and keep on observing the world up to 120 meters.

  • Boosting creativity – Learn a new instrument

Being a father, I’m amazed with the curiosity that kids have with everything. The beauty of learning something new from zero is just phenomenal. Last year I tried to play piano for the very first time during the lockdown. While becoming a new Mozart is far away from my aspirations, just being able to play some easy pop songs would be great. Observing the notes, understanding how they interact among each other as chords, and creating some music out of it produces so much pleasure.

  • Upgrading my professional toolkit – Embrace “no code”

Although I personally do not physically create digital products, I’m responsible for the conceptualization, launch and operation of many of them. Proven that I don’t have a coding background and I’m not a developer, embracing the possibilities that “no code” brings will very much help conceptualizing and prototyping new digital services without costly and time-consuming processes. There are a couple of interesting programs to get to know “non-code” that I’m exploring right now.

  • Establishing new connections – Meet relevant people from other industries

What you eat has a fundamental effect on how you feel. The same applies to feeding you brain by meeting relevant people and have sound conversations. The quality of your perception of the world is highly correlated with the quality of the conversations you have with bright and optimistic people around. It is my intention to have at least 1-2 powerful conversations a week and so far, I’m being quite successful.

So here is the plan. After making this public commitment, I will be summarizing the progress done by September 2022. For sure these plans will get somehow derailed, but that will be OK as the other projects colliding with this initial plan help me progressing with the ultimate goal: getting better at observing, empathizing, modelling and taking action.

Let me know should you like to fly together…

Cuestión de prioridades

La carga de trabajo es incuestionable en casi todos los equipos de cualquier organización. Y supongo que la gran mayoría puede afirmar que durante la pandemia, en muchas organizaciones se multiplicó. Por muchas horas que dediquemos, siempre se quedará corto y habra más trabajo que recursos. Por este motivo, la solución pasa única y exclusivamente por la priorización.

Dicho esto, la siguiente pregunta es ¿Y cómo priorizo?, todo es importante y urgente, y me están pidiendo que lo tenga preparado ya. Obviamente, esto no es viable, y lo único que estaremos consiguiendo es poner bajo stress a la organización, posiblemente con resultados cuestionables. Uno de los grandes problemas es que vendrán ordenes (o peticiones) de diferentes areas de la organización, en el peor de los casos en direcciones contrapuestas, que será imposible ejecutar en paralelo, ya que los recursos (personas, dinero o recursos materiales) son limitados. Y siguiendo una simple afirmación lógica, si los recursos son limitados, limitado será el resultado producido con los mismos. No es cuestión de esfuerzo, de resiliencia o de compromiso, es física pura.

Las organizaciones tienen a descentralizarse cuanto mas grandes son, y es cuando empiezan los conflictos de prioridades, o mejor dicho el acumulo de tareas por falta de priorización. Cada area funciona tiene su propia agenda, que lleva sin contemplar es del resto. En otros casos, queremos abordar mas de lo que podemos, y siempre habrá mucho que hacer, mejorar, explorar, aprender,..

Llevándolo a un terreno más concreto como puede ser uno de los que aquí nos une, el marketing, seguro que esta situación puede resultar familiar. Pongamos la situación de que te enfrentas al reto de dirigir las actividades de marketing de tu organización. Como es muy posible, debido al cambio que se esta produciendo en nuestra sociedad, la organización este en transformación, cambiando modelos de trabajo, clientes objetivo, modelos de negocio,.. Con los cambios de presupuesto, y personas que eso tiene asociado, pero por supuesto no podemos dejar de volar el avión, mientras construimos uno nuevo. Por seguir con esta analogía, se trata de intentar cambiar de avión, modificando motores y otras partes fundamentales, mientras estamos a velocidad de crucero..Seguro que hasta aquí el reto te es muy familiar..

Aunque cada organización es muy diferente, para este simple ejemplo podemos describir las siguientes acciones como las necesarias a ejecutar: Adquisición de nuevos clientes, mejora de los sistemas existentes de marketing automation, fidelidad de los clientes existes, creación de un sistema de reporting fiable que nos de la visión completa, digitalización de ciertos canales y actividades, mejora de la imagen de marca,…y seguro que puedes poder unos cuantos más ítem en la lista, de los que estás gestionando en tu vida profesional real. Por supuesto, todo esto a ejecutar con un equipo limitado (posiblemente que no esté pasando por su mejor estado anímico) y con presupuesto limitado, por no hablar de la presión por parte de la dirección.

Enfrentarnos a esta situación nos causará estrés, nos empezarán a pedir resultados y predecirlos, y sobre todo nos encontraremos sorpresas por el camino. Tenemos varias opciones (que suelen ser las más comunes):

a) Dividir el trabajo, asignarlo a diferentes personas, y de forma voluntaria o involuntaria, trasladar al equipo la misma presión que estamos recibiendo de nuestros superiores. No se trata de mala voluntad, sino de intentar hacer el trabajo lo mejor posible, y cumplir con las expectativas.

b) Parar maquinas, e intentar analizar la situación y ver cómo podemos hacerlo todo. Posiblemente entremos en una situación de parálisis por análisis. La frustración de la dirección vendrá dada por el poco avance que estamos teniendo, y nosotros estaremos dandole vueltas para intentar hacerlo de la mejor manera, pero ninguna de las dos partes estaremos alineados.

En general, es complicado afrontar la situación con una tercer escenario, donde decidamos que no vamos a poder hacer todo, y prioricemos. Ejecutando solo esas tareas seleccionadas. Esto hará que tengamos que dar explicaciones y que alguna parte de la organización no nos vea con buenos ojos. Sin embargo, posiblemente sea la mejor forma de avanzar. Lo complicado viene dado por cómo hacer esa priorización.

La raíz del problema, en muchos casos viene por dos variables: Una la organización no tiene una visión común, por lo que la estrategia no está soportada por esa misión a largo plazo. Posiblemente la estrategia solo este fundamentada por los objetivos a corto plazo (de este trimestre o próximos 6 meses). Sin esa visión común, volviendo a nuestro problema, no sabemos si lo que necesitamos es incrementar el numero de nuevos clientes, fidelizar a los existentes, hacer más eficientes nuestras operaciones…

Tener una visión común, a nivel organización, nos ayudará a tener unos criterios de priorización común, y cualquier nueva iniciativa que surja poder encuadrarla correctamente. Si la organización está enfrentándose a un nuevo modelo de negocio o la renovación de su portfolio de productos, posiblemente la urgencia a corto plazo venga por intentar convertir los contratos existentes con clientes existentes, para posteriormente captar nuevos y seguir creciendo. Pero antes de poder crecer, necesitamos tener los sistemas que nos permitan hacer todo esto. Con esta pequeña argumentación, ya tenemos una lista de prioridades, que podremos defender y con la que podemos ayudar a entender a nuestro equipo el porque de ciertas acciones.

Decidir si es mas importante una campaña de SEO o de email marketing, si debemos apostar por la creación de un nuevo area de clientes en nuestra web, o cambiar nuestro logo es muy difícil sin un contexto. Tenemos que saber qué es lo que estamos haciendo y porque lo queremos hacer, cúal son las consecuencias que queremos generar como resultado de estas acciones. En muchos casos veo organizaciones hablando de innovar, pero sin una visión a largo plazo. Sin embargo, una vez tengamos establecida esa hoja de ruta, con la dirección en la que queramos movernos será más fácil navegar. No olvidemos que el SEO, la inteligencia artificial, los emails, SMS o estrategias omni-canal, no son más que herramientas que nos van a permitir alcanzar nuestros objetivos (no hablo de objetivos numéricos que tengamos que poner en una presentación a final del trimestre). Teniendo claro el contexto podemos decidir (y surgirán discusiones sanas sobre la mejor forma de lograrlo) cúal son los mejores métodos para llegar a esa visión, pero la prioridad será compartida por la organización. Esto llevará a una ejecución mucho más ordenada, donde los recursos sabrán dónde centrarse y qué impacto se está buscando. Crear esa hoja de ruta (llamado roadmap utilizando el termino anglosajón) será importante, ya que nos hará tener por escrito esa alianza a la que nos hemos comprometido como organización, donde cada equipo aportará una parte, con sus trabajo y conocimiento.

El propósito de marca no es marketing

Algo que suele suceder a principio de año, natural o académico, son los buenos propósitos (ir al gimnasio, comer mas fruta, estudiar ingles, pasar mas tiempo con familiares,..). Posiblemente todos hemos pasado por esta sensación (incluso por los coleccionable de los kioscos). Sin embargo la pregunta es, ¿cuánto duran esos propósitos? Todos los septiembres podemos ver varias cifras de nuevas altas en gimnasios o academias de idiomas (sin tener en cuenta la gran variable del COVID19 que lleva desde el 2020 trastocando todo). Esas cifras suelen subir, y aunque los abonados a estos servicios suelen seguir estando en las listas, no lo hacen como usuarios activos meses (o incluso semanas) después.

En el mundo corporativo pasa algo muy parecido. No es la primera vez que oímos o hablamos de las marcas con propósitos. El mundo esta cambiando y necesitamos cambiar el modelo. Muchas empresas se están alineando con los objetivos de desarrollo sostenible de naciones unidas, en otros casos, las organizaciones tienen sus propias visiones con un propósito claro y definido. Sin embargo, en muchos casos se queda en humo, en buenas intenciones y como nos pasa con el gimnasio o las intenciones de seguir una dieta sana, dura poco en nuestra mente. Posiblemente este sea unos de los motivos por los que la sociedad ve esto de las marcas con propósito, como una herramienta de marketing mas, sin sentido o con poco valor.

No existe una formula universal, ni una verdad absoluta sobre que debe hacer una organización al resto, pero si existen ciertos factores que ayudan en la consecución o persecución de ese propósito:

Proposito con sentido

La visión y el propósito será el motivo existencial de la organización. Es decir, porque existe, qué quieren conseguir y porque debemos comprarles a ellos y no a otros. Esta claro, que cualquier organización (con animo de lucro) tiene que tener beneficios económicos, pero esto es compatible con tener una visión más allá del dinero, y los beneficios. Todos esas frases vacías de ser queremos ser los primeros, los mejores, los más grandes,..aportan poco valor al cliente final. Estos necesitan saber cual va a ser el beneficio que van a tener ellos, como sus problemas o necesidades van a verse cubiertos, a la vez que comparten una visión global de la que serán participes (mejorar la salud de ciertas personas, conseguir una educación de calidad, obtener productos de calidad respetuosos con el medio ambiente,..).

Esta afirmación clara, nítida, con visión de futuro (y ciertamente idealista) que invite a participar en esa visión a la comunidad, y que tenga una visión a largo plazo será lo que empuje a la organización en la dirección correcta.

Estrategia e iniciativas.

Una vision y un propósito deben ser la brújula de una organización. La estrategia debe ser el camino marcado para conseguirlo, y por ese motivo la flexibilidad y alineamiento es fundamental. El entorno completamente cambiante en el que vivimos hace necesaria una revisión constante de esa estrategia, teniendo siempre en cuenta esa visión marcada.

Con una visión establecida, y bien comunicada a los miembros de la organización, se puede empezar a pasar a la acción. Cada equipo (incluso cada individuo) tendrá una idea clara, que tiene que compartir y en la que tiene que crear, para poder guiar su trabajo diario. En este punto es donde entrará la innovación. Cada persona involucrada podrá pensar en la mejor manera de conseguir esa visión, con sus pequeñas aportaciones, estando alineadas con la realidad (de la organización, de la sociedad y de la actualidad). Algunas empresas han sabido hacer un giro a tiempo, o por lo menos una desviación correcta para apoyar con sus fortalezas y activos a la lucha contra el covid. Estos son ejemplos claros de ajustes en las iniciativas (incluso en la estrategia). El siguiente paso es que esto suceda no solo para grandes emergencias como la citada, sino para que las organizaciones busquen de verdad la consecución de una visión. En muchos de los casos, la visión es una frase que adorna salas de reuniones y apartados de la web, pero sin una conexión real con las actividades del día a día. Las cuales están pensadas bajo una perspectiva, en muchos casos, corto-placista en las que se busca ese resultado económico rápido para presentar resultados en el trimestre o mes en cuestión.

Alineamiento

La parte mas complicada, una vez que la organización ha comprendido (y establecido su propósito) será alinear todas esas iniciativas que se pueden poner en marcha, todas con muy buena intención. Por un lado, se pueden producir las típicas situaciones en las que la mano izquierda no sabe lo que hace la mano derecha (departamentos trabajando en silos). Por otro lado es importante tener un criterio común para poder decidir qué iniciativas tiene sentido mantener, avivar o matar. En muchos casos los resultados pueden no ser los buscados, pero en otros (y mas importante) habrá que evaluar si esas iniciativas trabajan en la misma linea de consecución de la visión marcada.

Muchos de los problemas existentes en muchas organizaciones, además de no tener una brújula que guíe estas acciones (ese propósito común) es la falta de alineamiento entre equipos. No se trata de matar o desincentivar la innovación, sino de amplificarla y poder dotar de recursos aquellas iniciativas que tienen mas potencial de tener el impacto deseado. Existen muchos modelos de gobierno, pero estos modelos operativos tendrán que estudiarse caso por caso. Lo importante es contar con algún mecanismo de alineamiento que permita buscar sinergias, y mostrar resultados a la organzación.

El propósito de marca no es marketing, o no debería serlo. Debería ser la brújula que guíe la actividad de la organización, y para que así sea, su comunicación, tanto interna como externa es fundamental. Esa parte de comunicación es la que muchas empresas acogen como parte fundamental, y es donde el propósito se convierte en marketing solo. Cuando rascas un poco, es fácil ver en que casos es sólido el propósito, y

There is no way to fix a broken mirror

“The increase of disorder or entropy is what distinguishes the past from the future, giving a direction to time.”

— Stephen Hawking, A Brief History of Time

I can see it happening every day. People waiting and expecting that sooner than later the pre-Covid situation will come back. They talk about “the new normality”, “coming back to the office”, “coming back to the old good days”,…

I have important news from them: that won’t be the case. Period.

And it won’t be the case for a very powerful reason. It is not my very personal view or a subjective criterion.

The reason why the past situation won’t be back is just that it would be against the laws of Nature, against the fundamental principles of Physics, against what has happened every time a deep disruptive event has introduced chaos in a complex system.

If a mirror is broken, it is absolutely impossible to recover it to the previous status. You can glue it or use it for making a beautiful ornamental device, but it won’t be the same mirror anymore.

It is the Entropy, my friend

The law of entropy increase was first born out of thermodynamics and was discovered when studying the efficiency of perpetual motion machines and heat engines.

The second law of thermodynamics states that “as one goes forward in time, the net entropy (degree of disorder) of any isolated or closed system will always increase (or at least stay the same).

Well, but in the business world, Physics don’t apply…

You think so? OK, just please tell me any mayor industry disruption that ended into a situation close to the original one (same market dynamics, same competitors, same customer behavior,…). I bet you won’t come with any example, because that simply does not happen.

Physics do apply to every process in the world, and business is not any different. In fact, I believe a key element of business success has very much to do with how team leaders manage energy

OK, so as the future will be a disaster, I just give up

No way!!!. I haven’t said the future will be terrible, I just said that it will be different, by definition. So, the sooner we all stop moaning and focus on observing how this complex system is evolving and how to capture the bright opportunities to come, the better.

Time to mentally reset

It is over. Your bright past business is gone. Those customers won’t be back, those prices won’t be the same. The full ecosystem has changed massively and there is much more disorder. But grief and mourning won’t help us building the brilliant future ahead.

It is time for us to rethink the industries in which we are competing and the value proposition that we deliver. For example, in the airlines world where I work:

  • Classic approach (the aircraft being in the center of the strategy):
    • Competing in the “60 tons aluminum tubes transportation from A to B” business
  • Potential new approaches (the customer being in the center of the strategy)
    • Competing in the “time saving” industry
    • Competing in the “experiential” industry

You competitors will change according to the industry in which you define you will be competing. In the first case, you would compete against other aircraft operators, while in the second you would compete against players in the videoconferencing world, or in the media industry. We need to understand in which industries does our brand have legitimacy to pretend to occupy a space in the customer top of mind, and be brave and go for it.

But it is not fair

I don’t know if it is fair or not, or how much effort you made building what you had before. We should defer judgement. It is not about what we think it should happen if the world was “fair” but embracing what will happen. Nature does not care about what you did in the past but acts on the situation as from now and builds from here to the future according to its fundamental laws.

Why I’m so optimistic

There is a human tendency towards believing that what happens to us now is the most relevant phenomena that has ever happened to the human kind. But that’s always far from being true. The world used to be a much more terrible place. We have now strong assets that we can fully utilize to build from where we are. Never the human kind has had better access to education, to medical care, to technology.

Businesses have also access to an enormous and worldwide pool of talent and customers, and any new challenge opens the opportunity to new products and services to be delivered.

Next time I want to be prepared

Let’s learn something from what we have just went through. For example, I have personally decided to heavily invest in:

  • Building an “anti-fragile” life. Instead of a rigid architecture that may suffer when the next storm will hit (and it will), a flexible backbone for your personal life will help pivoting if necessary. For example, avoiding leverage heavily on non-liquid assets or teaching your kids languages so they could eventually start a new life anywhere.
  • Personal development. Relevant knowledge fields are endless, and very accessible. For example, I want to be self-sufficient when conceptualizing new digital products and services so I’m considering training myself on “no code” software development.
  • Ecosystems. I’m convinced about the fundamental power of networks and ecosystems in every aspect of life in the years to come. Competitors will suddenly become co-opetitors, industries will merge to deliver new unique value propositions. The definition of what a country or a company or any other institution as aggregators of human volition will be blurred. Associations between individuals will be much more related to achieving a certain goal.
  • Working on the variables under control and explore scenarios. As an engineer, I never forget that for controlling a complex system, your focus must be on input variables under your control. All the others should be understood and observed, but if there is not much you can do about them, they shouldn’t occupy much mental bandwidth. At the same time, spending some time on “futures thinking” can help you understand potential outcomes of current course of action. The future will never be as you imagined, but preparing for several future situations will very much help you to act rapidly as circumstances will change.

Life is too important to adopt an attitude of “wait and see”. We normally have more levers to press than we think, and it is by far so much interesting. Let’s recover the control of our “aircraft”. Let’s do it, and let’s do it now.

Food for thought:

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