Marcas: personas y mensaje

base-marcas

En mas una ocasión hemos hablado de la marca, o mejor dicho de la imagen de marca y el valor de marca de una compañia. Este en un concepto muy importante, no solo en el mundo del marketing, sino también en el comercial, recursos humanos, compras o incluso en financiero. La potencia que tenga la marca, nos permitirá operar con mayores o menores esfuerzos, y diferentes estrategias. Si la imagen y el valor de la marca son altos, nos costará menos introducir nuestros productos en un nuevo canal o mercado, nos costará menos obtener financiación externa, nos costará menos conseguir que nuevo talento se sume a nuestro proyecto, y sin fin de ventajas. Pero todo esto requiere un trabajo por parte de toda la empresa, especialmente los equipos de marketing, para poder comunicar el poder de la marca adecuadamente.

Hay muchas definiciones de que es la imagen y el valor de marca, pero una de las que más me gusta es la siguiente: la marca es todo aquello que queda, si a una empresa le quitamos sus productos. Como indicaba arriba, esto es aplicable no solo a marketing (donde nos centraremos por motivos obvios de este blog), pero también a otras areas de la organización. Si me gustaría reseñar la importancia del impulso de la marca entre los empleados. No dejan de ser clientes de una u otra forma. Cualquier compañia debería conseguir que todos sus empleados sean los primeros clientes, y embajadores de la marca. Esto redundará en varios beneficios. Por un lado conseguiremos atraer más talento, ya que si los empleados creen en el proyecto, los valores, la misión y visión y todo lo que ello conlleva, será más facil conseguir el talento necesario para seguir avanzando. Por otro lado, y uniéndolo con el excelencia comercial, imaginaros que efecto da al marcado, si un empleado habla pestes de una marca, y no recomienda sus productos. Esto no quiere decir que haya que realizar un lavado de cabeza a los trabajadores, ni que tengan que ir engañando. Se trata de cuidar la marca de forma interna (y por supuesto de forma externa como veremos a continuación). Un empleado que recomiende la marca (y sus productos) a sus amigos y familiares será el mejor embajador y ¨influencer¨posible. Se presupone que esta persona conoce de forma mucho más detallada los productos, y todo la experiencia de compra, por lo que ¿como no fiarnos de la recomendación de esta persona?

Los esfuerzos externos deben seguir en paralelo a todo lo hablado en el parrafo anterior. Debemos comunicar al mercado porque deben apostar por nosotros como empresa. Y no hablo de nuestros productos, sino del poder de la marca. Una empresa es más, o deberia ser más, que sus productos. Debe ser capaz de tener una presencia, y un valor diferencial. La experiencia de cliente suele estar asociada con la marca, no con el producto, aunque como es lógico, el producto ocupe un gran lugar. Existen multitud de formas de potenciar la marca, pero lo que debe quedar claro es lo siguiente: se trata de un ejercicio continuo. Lanzar una campaña puntual está bien, pero nuestros esfuerzos no deben quedar relegados a esto. El branding tiene un efecto a largo plazo, y por ello debe estar compuesto de pequeños esfuerzos a lo largo del tiempo. La influecia de las redes sociales, las iniciativas de publicidad exterior o televisión, las campañas de email,  y el mensaje de la fuerza comercial son lo que hará avanzar en este campo.

He mencionado el mensaje porque esta parte es clave. Una marca tiene que ir asociada a un mensaje. La marca tiene que comunicar unos valores, y una idea. Hasta hace unos años muchas marcas se centraban en la felicidad por ejemplo, aunque la primera fuera Coca-cola. El motivo estaba relacionado con la salida de la crisis, y hacer sentir mejor a sus consumidores con los productos. Sin embargo se ha observado que esto está cambiando hacia la confianza y el bienestar. No obstante, cada marca debe apostar por su propio mensaje. Este debe ir acorde al sector en el que desarrolla su actividad, con los productos que ofrece y con la estrategia corporativa. Sin olvidar el publico objetivo

Algunas marcas son muy generalistas y tiene un publico objetivo muy amplio. Sin embargo, hay que tener claro a quien nos dirijimos, como es nuestra audiencia y que le interesa y preocupa. Por muy generalista que sea una marca, tiene que segmentar el mercado e identificar las carateristicas de sus clientes. La estrategia de las empresas con respecto a sus consumidores o clientes es muy variada, existiendo diferentes formulas, cada una con sus ventajas e inconvenientes. Entre las más utilizadas son:

 

  • Monolítica o Marca única: la empresa tiene una imagen de marca para todos sus productos. Cada modelo se diferenciará con un nombre, pero todos comparten el mismo nombre de marca. La inversión que requiere es menor, y para lo bueno o lo malo, los benficios e inconvenientes se apalancan entre todos los productos creando sinergias. Se trata de un modelo centralizado, donde una marca puede llegar a tener mucho poder. Muchas de las empresas de automoción utilizan este modelo, como puede ser BMW, Mercedes o Audi. en otros sectores podriamos mencionar Virgin, Coca-cola o FedEx

 

  • Marcas independientes (house of brands): se trata del modelo contrario al anterior. En este caso la empresa apuesta por tener diferentes marcas (posiblemente uan por producto o gama de productos) de forma que pueda gestionar independientemente cada una. Requiere una buena coordinación entre ellas. Cada marca puede tener una estrategia diferente, pero también permite competir entre ellas, Es un modelo que utilzan las marcas muy diversificadas, que permite una mayor flexibilidad en adquisiciones o desinversiones. Algunos ejemplos pueden ser el grupo Mondeliez con marcas como Oreo, Chips ahoy, Milka o Royal. Inditex es otro buen ejemplo con un portfolio de marcas como Zara, Massimo Dutti, Pull& Bear o Berska.

 

  • Apoyo entre marcas (endorsed house): se trata de la combinación entre una marca matriz y marcas individuales que se apoyan en la principal.  La marca principal comunica la misión, los valores y al estrategia, mientras que las individuales aportan la estrategia concreta para ese producto. En este caso las individuales también pueden competir entre ellas, al llevar estrategias individuales por producto. Las grandes marcas del consumo apuestan por esta arquitectura como Unilever, quien apoya marcas individuales como: Axe, Knorr, Calve, Frigo, Tulipan o Signal.

 

  • Marcas Híbridas: son las mas dificiles de gestionar ya que tiene un mix de estrategias y marcas. Muchas veces tienen su origen en un modelo monolitica, que ha sido ampliado por diferentes motivos como adquisiciones de otras empresas. Lo más importante es no perder el foco de que es realmente estratégico para la empresa y saber como gestionar la amalgama de marcas. Como ejemplos de esta categoría podemos citar Nestle con marcas en su paraguas como Nescafe, Magi, Litoral,La lechera o Kit kat.

 

Cada empresa tiene una situación diferente, que también depende del sector de actividad en el que opere, el publico objetivo, y que quiera (y como quiera) comunicar. Como hemos visto arriba no hay un modelo mejor que otro, sino que cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes. Al final, una marca es una combinación de personas y un mensaje

La Economía digital vista por el retrovisor

ratings-reviews

Vivimos inmersos en una sociedad que está cambiando a pasos agigantados. La revolución de Internet (y todas sus consecuencias) han cambiado el mundo más en la ultima década, que todos los cambios tecnológicos sucedidos nunca. Es impresionante ver como, no solo la forma de comunicarnos, sino la forma de comportamos, la forma en la que hacemos negocios e incluso los modelos de negocio han cambiado.  No creo que nadie piense (al menos de los lectores habituales de este blog) que esto es una moda pasajera y que desaparecerá. Está claro que todos debemos cambiar (sino lo hemos hecho ya) nuestra forma de pensar en torno a esta nueva sociedad y frente a esta nueva economía digital que ha transformado el mundo.

Lo primero que se nos viene a la cabeza cuando hablamos de economía digital es transformación digital. Cada vez aborrezco más la palabra, ya que se malinterpreta e utiliza en contextos que no corresponde. La aplicación de una tecnología no es transformación digital (creo que ya hemos hablado de esto en el blog). Por otro lado, lo primero en lo que pensamos es en Uber, Whatapp, AirbnB, Amazon, Netflix,… Efectivamente son algunos de los ejemplos de como está cambiando el mundo, y como el modelo de consumo está evolucionando con este cambio. Pero hay otras tantas empresas tradicionales que están embarcadas en este viaje. En el fondo, cualquiera que quiera sobrevivir en este mundo debe hacerlo. Solo una premisa: No existen reglas. Si nos fijamos en todas las empresas anteriormente citadas, lo que han hecho ha sido romper moldes, han reinventado el mercado (haciendo transformar o incluso quebrar algunos de los grande jugadores en esas industrias como el caso de Blockbuster y Netflix).

Aunque no hay reglas, y todo sirve hay algunas cuantos patrones que todas tienen en común:

  • Obsesión por el cliente: traducido a, su modelo de negocio ha eliminado algunas de esas trabas que existían, ha mejorado la experiencia de cliente y se ha creado una solución que encaja con los estándares actuales. La propuesta de valor es diferenciadora, y eso es lo que hace que la empresa triunfe. Poner al cliente por delante de todo significa, diseñar pensando en él.
  • Tiempo real: Supongo que no es la primera vez que se escucha la frase de: no hay estrategia online-offline, sino estrategia corporativa en un mundo digital. Por lo tanto, no voy a citar las bondades del mundo digital, pero si la necesidad del tiempo real. Debido al estilo de vida que llevamos, necesitamos las cosas en tiempo real, no podemos, ni queremos esperar. El modelo Telepizza sigue siendo vigente. Es decir, quiero una pizza, llamo y me la traen. Esto se extrapola a cualquier otro producto, y aquí el punto fuerte de Amazon. Pero paso lo mismo con cualquier otro producto o servicio. Netflix o Spotify ofrecen en tiempo real algo que antes teníamos que planificar con mucho más tiempo.
  • Experiencias basadas en datos: hay dos palabras que están muy de moda actualmente y es Big data y customer experience. Pero la verdad es que la una sin la otra no sirven de nada. ¿Para que queremos tener un sistema de big data sino vamos a hacer nada con él? Si damos un paso para atrás vemos que la secuencia correcta es la siguiente: las marcas buscan conectar con el cliente para crear experiencias. Esas experiencias deben estar totalmente personalizadas, para que cada cliente realmente tenga la suya propia. Pero para proporcionar esa personalización, debemos hacerlo basándonos en datos. Esos datos nos los proporciona el cliente (directa o indirectamente), y debemos sacar el máximo provecho de los mismos. Por lo tanto, con los datos podemos crear esas experiencias y conseguir esa conexión con cliente que tanto buscamos.
  • Experiencias vs productos: totalmente relacionado con el punto anterior, y sobre todo cuando hablamos de productos convertidos en utilities. El cliente busca algo más que un producto, busca la solución a un problema o la búsqueda de una experiencia. Cuando se va de viaje no busca un apartamento. Busca un lugar donde pueda pasar la noche con sus compañeros de viaje, que le permita disfrutar el destino, a un precio razonable, y sintiendo que es parte del lugar. Airbnb llego para revolucionar esta industria y poder ofrecer esto, ya que los hoteles solo ofrecían una parte de los que se busca.
  • Compartir, publicar y evaluar: gracias a las redes sociales a los usuarios les encantar comentar, publicar y evaluar las experiencias que tienen. Bien gestionado, esto es una de las mejores herramientas del marketing, ya la efectividad del boca-oido está mas que provada. Todos como consumidores realizamos busquedas y tomamos decisiones basadas en las evaluaciones de otros usuarios.  En cuanto a compartir, no solo se comparten las experiencias, sino también nuestros datos con diferentes empresas. La única premisa

Si pesamos en todas las empresas que he nombrado al principio del artículo todas cumplen estos criterios, y aunque sin desmerecer su éxito, nacieron y crecieron en la época en la que esto se daba por sabido (o casi). Sin embargo, el reto está en todas aquellas empresas “tradicionales” (que existen desde antes de la llegada de Internet a nuestras vidas), ya que tiene que reinventarse para poder seguir estando en la cresta de la ola. Pero esta transformación o re-invención tiene que ser profunda y tiene que sacudir los cimientos (refiriendome al modelo de negocio, organización interna y procesos internos de trabajo). Sino se tratará de un lavado de cara cosmético, y los resultados financieros hablaran por si mismos. En el fondo, será como hacerse trampas al solitario. Si estamos hablando de poner al cliente en el centro de nuestra estrategia, pero seguimos ignorándolo, aunque tengamos una web muy actualizada y anunciemos la utilización de últimas tecnologías para mejorar la experiencia de cliente, el resultado final será el mismo (distinto perro con el mismo collar).

Como se comenta unas líneas más arriba, unos de los cambios de paradigma está en centrarse en ofrecer soluciones y no en productos. De hecho todas las empresas están buscando como conectar sus productos mediante aplicaciones para ofrecer soluciones mediante software. En algunos ejemplos el caso de negocio deja de ser el productos, y pasa a ser el software y los datos.  El objetivo principal es conseguir esa fidelidad del cliente que tanto se busca. La propuesta de valor debe hacer que la adopción del producto sea mejor, los datos producidos sirvan para personalizar la experiencia de uso, y la solución global crea un ecosistema con una historia sólida entre todos los elementos que lo integran.

Solo existe una regla: no existen limites. Lo que pensábamos que era el orden establecido, hemos visto que ha cambiado gracias a ciertas empresas. La tecnología puede ayudar a conseguir eso que necesitamos, pero sino tenemos una historia sólida detrás que aporte valor, estaremos hablando de otra estrella fugaz, de las que no hay que fiarse.

 

Pricing as the most relevant enterprise value generator

Simon Kucher Alberto Terol

Price is one of the most effective driver (and destroyer) of enterprise value. Still, many corporations don’t spend much bandwidth understanding the full potential of #SmartPricing.

Having these considerations in mind, today the Marketing consultancy company Simon-Kucher & Partners together with Expansión shared their annual update on Pricing and Smart Monetization in Madrid.

Former Ministry of Industry and SEAT, S.A. board member Josep Pique opened the session with his vision on current business models reshaping under #globalization and #digitalization. According to Mr. Piqué, corporations die because of lack of cash flow but revenue management is key.

Lots of best practices were shared from Mutua Madrileña, Unidad Editorial, Barceló Hotel Group, Ramondin and Wallapop, covering industries from #insurance and #media to #leisure and #SharedEconomy.

Thanks again Simon-Kurcher for an outstanding #marketing session. Pedro Fernández Molina, it was great to share this experience with such a solid Marketing professional as you.

I’m summarizing my key learnings below:

  • Although global #R&D expenditure is higher than ever, 72% of new products being launched miss their profit target à pricing should be engineered from the very beginning.
  • Products include quite often costly and useless features, they are priced too low or they pretend to answer questions that were never asked by any consumer.
  • Creating a smart monetization process is fair simple, deploying it is a different story.
  • It’s key to understand the role a product has to play in the portfolio before pricing it.
  • Poor pricing perception at the beginning of the sales funnel destroys potential conversion afterwards.
  • Behavioral pricing shouldn’t substitute robust pricing models but is a very powerful boost.
  • #BigData has come to support much more informed and segmented pricing decisions.
  • Data should be transformed into a smart asset to create enterprise value.

#Price , #Pricing , #Monetization

Nos vamos de viaje

1200avion

La temporada estival es sinónimo de viajes y vacaciones. Lo que representa tener que lidiar con aerolíneas áreas, hoteles, reservas,… Aunque inicialmente suena idílico, no siempre lo es, y en muchos casos termina siendo una pesadilla (sin hablar de las huelgas que se suelen producir siempre en estas épocas).

La experiencia de compra con una aerolínea aérea puede ser un muy buen ejemplo para analizar. Sobre todo porque suele durar varios meses y se puede combinar con varios otros servicios.

A grandes rasgos podemos diferenciar las siguientes fases: Búsqueda, compra, servicios complementarios, ejecución del servicio y post-venta. Aunque cada una de ellas tiene características diferentes también hay que tener en cuenta si la compra se ha realizado por un canal directo (la web de la misma empresa) o indirecto (mediante buscadores, agencias u otros métodos).

La primera etapa es la más conocida por el mundo del marketing. Se trata de buscar nuevos clientes, o promocionar ventas entre clientes existentes por diferentes canales como prensa, recomendaciones de amigos y familiares, anuncios en televisión o radio y diferentes canales digitales. Esta primera etapa es muy importante, ya que es la que despertará y captará el interés del cliente. El cliente comparará constantemente nuestros servicios con otras empresas y es una fase que puede durar, relativamente, mucho tiempo. Hay muchas tácticas para ejecutar algunas de estas acciones, que dependerán del presupuesto y del tiempo. Las fuentes de datos suelen ser los sistemas CRM, pero últimamente se están incorporando otras fuentes (como datos históricos) para actuar de forma proactiva (ventas predictivas).

La compra es la siguiente etapa. Los servicios comprados pueden varias si esta compra se realiza de forma directa o mediante un canal, ya que el cliente puede comprar un paquete (donde estará incluido el billete de avión). El precio es un factor determinante, y en este tipo de servicios fluctúa constantemente, por lo que el cliente monitorizará constantemente en la etapa anterior este parámetro para optimizar su compra (utilizando incluso algunos de los servicios de alerta de precios existente, que comunicará mediante un mensaje en la app o email cuando el precio alcance cierto precio)

A continuación será cuando el cliente, si ha comprado el billete mediante la página de la aerolínea, buscará otros servicios adicionales. Estos pueden ser hoteles, coches de alquiler o actividades a realizar en el destino elegido. Solemos ser miembros de campañas desactualizadas, ya que la información que recibimos (pongamos cualquier buscador como ejemplo) es sobre precios de vuelos a nuestro destino, cuando claramente ya no lo necesitamos. Lo ideal sería poder ofrecer a nuestro cliente esos servicios adicionales, los cuales pueden requerir alianzas con otras empresas, o es nuestra oportunidad para realizar un cross-selling o upselling. Cada cliente debería poder elegir por que canal será contactado (email, app, sms,…) para tener una experiencia totalmente personalizada (dando por sentado que las comunicaciones den por sentado que se necesitan servicios adicionales a la compra del billete ya realizada)

La ejecución del servicio será la siguiente fase, y empezará entre una semana y unos días antes del día del vuelo. Normalmente todas las aerolíneas envían comunicaciones sobre el proceso de Checkin, comprobación del visado necesario en destino. Las preferencias del cliente deberían ser conocidas, y deberán ser incorporadas para personalizar el mensaje. La atención al cliente es fundamental, sobre todo en caso de problemas en el vuelo, para poder informar al cliente de posibles retrasos, cancelaciones y las alternativas posibles.

Una vez llegado al destino empieza la fase de post-venta. En ella se puede evaluar la calidad del servicio percibido (mediante encuestas por ejemplo), y la atención al cliente no se debe descuidar. Muchas de las quejas son la perdida de equipaje, y es aquí donde hay que conectar con el cliente, para ayudarle a solucionar su problema.

Como hemos visto a lo largo de este ejemplo, se trata de un ciclo de vida (customer journey) largo, y su ejecución puede incluir tener disponibles diferentes sistemas que nos ayuden a automatizar y seguir el proceso. Cuentas de redes sociales, DMPs, herramientas de automatización de procesos de marketing multicanal serán las que necesitemos en primer lugar para conseguir que esa primera fase sea satisfactoria. Mas tarde entrarán en juego herramientas como ERPs, tecnología Ecommerce, CRM y por supuesto nuestra APP. Aunque sea más sencillo decirlo que hacerlo, si todas estas herramientas no funcionan de forma conjunta, y con un proceso bien definido (como se ha comentado varias veces en este blog) no nos servirá de nada. Al final lo que tienen que hacer ofrecer al cliente la mejor experiencia posible, y que la empresa pueda reaccionar de forma proactiva (teniendo disponibles todos los datos para posteriores analisis).

Todos hemos pasado por estas experiencias varias veces, pero ¿que otras mejoras se os ocurren? o mejor, ¿cual de ellas son aplicables a vuestros negocios? Espero que por lo menos sirva para iniciar algunas buenas reflexiones y mejorar algún negocio.

What GE got right about B2B Marketing

GE Turbine

Who said that B2B Marketing had to be boring!!!

There are beautiful examples of B2B Marketing which are just out of this world. One of the best is General Electric and what they are doing under the leadership of their CMO Linda Boff.

It is no coincidence that General Electric is among the Top 10 brands worldwide according to most rankings (e.g.: Interbrand)

If you are in the B2B Marketing field, I’ll very much recommend you read an interview with Linda in the Huffington Post by Sharif Khalladi from which I’m summarising the key takeaways for me:

POSITIONING:

► ”positioning GE as the preeminent digital industrial company, leading the industry with software-defined machines and solutions that are connected, responsive and predictive.

ATTITUDE:

► “A 125-year-old start-up, a company that is perpetually focused on creating a better way. That goes back to our founder Thomas Edison and is just as relevant today.”

► “I believe that you can’t read about new platforms, you must jump in.”

VALUE PROPOSITION:

► “connectivity – the teaming of hardware, software and analytics to unlock, collect and deliver insights – has huge potential impacts on productivity and efficiency gains for both GE and our customers.”

BRANDING:

► “releasing a sci-fi podcast like “The Message”, an innovative video series like “The Unimpossible Mission” or the “Periodic Table of Emojis” – you’re proving time and time again that B2B content doesn’t have to be boring at all.”

► “I don’t think of marketing in terms of B2B or B2C. I prefer the idea of B2H – Business to Human.”

► “Above all, brands need to know their audience and tell stories that resonate with them.”

ADVICE FOR MARKETERS:

★ “First, start with your audiences. Who do you want to reach and what do they care about?”

★ “Second, think about the experience of the person on the other end. Look to reduce friction.”

★ “Third, creativity matters a lot. In an era of algorithms and data, a truly great idea still breaks through.”

★ “And finally, surround yourself internally and externally with people who bring cognitive diversity.”

Absolutely delicious food for thought for B2B marketers willing to make a difference embracing new platforms, messages and leveraging their audiences.

NOTE: This is an excerpt from the original interview made by Sharif Khalladi (Digital Transformation Expert, Former CMO Podio (Citrix), Ex-Cisco, HootSuite) in Huffington Post

Por qué no somos Silicon Valley

Hay varias palabras que se repiten como mantras sin analizar su significado real y su impacto en el negocio. Transformación digital, innovación o Silicon Valley son algunas de ellas. Sobre el primero de los conceptos mas de un árticulo he escrito (y alguno más que queda). Sobre el segundo hablaré dentro de poco. Por lo que ahora me gustaría centrarme en esa región californiana que tan de moda está.

Por qué está en boca de todos Silicon Valley?

En esta región al sudeste de SanFrancisco este una de las mayores concentraciones de empresas de tecnología del planeta. La empresa pionera fue la antigua Hewlett-Packard (desde hace unos años se dividió en 2, HP Inc y Hewlett Packard Enterprise). Esta empresa data del 1939, pero fue seguida por muchas otras. Hasta llegar a otras mas recientes como Fabebook, Salesforce, Airbnb o Google.

Todas ellas destacan principalmente por varios factores: innovación y tecnología. Pero por encima de todo ello una busqueda de la excellencia al poner al cliente en el centro de su estrategia. Estas empresas destacan en sus sectores de actividad, y tienen varios factores (que analizaré a lo largo de este articulo) que las hace ponerse en cabeza con soltura. Es cierto, y creo que es justo mencionar, que mas de una ha tenido problemas cuando han decidido salir a bolsa. Incluso en estados anteriores, ya que ha estado (o están) sobrevaloradas con expectativas mucho más altas de lo que son capaces de cumplir.

Aunque una gran mayoría de ellas están centradas en la tecnología, no todas se centran en este sector. Hay representantes de todos los sectores como Banca, Hostelería y servicios, transporte, Salud,..Pero el patrón común es que utilizan la tecnología para aportar procesos mucho más agiles y dinámicos.

 

¿Por qué no podemos ser Silicon Valley?

Para conseguir tener un análisis mucho más detallado debemos mencionar dos tipos de empresas y casuísticas diferentes: Startups y grandes empresas (multinacionales o de ámbito nacional) que busquen las misma suerte que las famosas empresas californianas anteriormente citadas.

Sin embargo, en cualquiera de los casos anteriores, estamos a muchos escalones de diferencia frente al modelo de Silicon Valley. Algunos de los motivos son:

  • Aversión al riesgo: Siempre se habla de la aversión al riesgo que existe en nuestra cultura, por lo que esto se refleja directamente en la forma de actuar de nuestras empresas. Vamos o intentamos ir siempre seguro, apostando pocas piezas a muchos numeros para divesificar. No digo que mitigar riesgos no sea correcto, pero si que la cultura del ensayo y error no está bien vista. No se trata de alabar el fallo ni muchisimo menos, sino de no tener miedo a fallar. Si queremos obtener resultados diferentes tenemos que probar nuevas estrategias. La cultura del ensayo y error en este sentido es fundamental, y si se falla no consiste en buscar culpables, sino el motivo del fallo para analizarlo y volver de nuevo a la carga.

 

  • Fondos de Capital riesgo. Uno de los principales motores de activación y desarrollo del ecosistema start-up en Silicon Valley son los fondos de capital riesgo. Con esto no quiero quitar merito a las empresas y los proyectos, pero es verdad que la involucraión y la cantidad de dinero que mueven estas empresas no es comparable. Una gran idea no se va a desarrollar de la misma forma en nuestro pais o en el valle del silicio. Primero por el ambiente que alli existe, y segundo por la existencia de los fondos que buscan sin cesar nuevos proyectos por los que apostar grandes cantidades para buscar el nuevo unicornio (más bien probar suerte a ver si son ellos los que forman un neuvo unicornio).

 

  • Modelos de negocio innovadores. Está claro que no hay dos empresas iguales, y por lo tanto las comparaciones son odiosas. No se puede comparar una empresa cuyo modelo de negocio es la monetización de una plataforma digital con una empresa “tradicional” que comercializa productos físicos. Es más, esa brecha es más profunda en ciertos sectores, no solo por que la llamada transformación digital no se haya materializado, sino por la propia naturaleza de los productos y de las propias empresas. Facebook o Google no pueden compararse con empresas de manufactura, ya que el “go-to-market” y la propia activación del producto son totalmente diferentes. Esto no quiere decir que no tengamos empresas puramente digitales, sino que no podemos comparar diferente empresas, cosa que suele ser muy habitual en ciertos circulos.

 

  • Ciclos de desarrollo ágiles. Los ciclos de desarrollo ágiles no son nuevos, en el mundo de la industria se ha trabajado con prototipos desde hace mucho tiempo. Pero ha sido el mundo de la tecnología quien lo incorporó para conseguir desarrollar productos más acorde con las necesidades del cliente y aportando un tiempo de comercialización muchísimo más rápido. Han surgido varias metodologías: scrum, kanban, XP, … pero algunas de ellas se está empezando a utilizar para el diseño y fabricación de productos físicios. Este forma de desarrollar productos (digitales o físicos) puede ser utilizado por cualquier empresa, pero muchas veces las grandes corporaciones tienen frenos internos que hacen perder eficiencia. Las empresas más ágiles, como las startups, consiguen sacar al mercado cualquier producto con una velocidad espectacular y hacen temblar a cualquier corporación con años y años de experiencia y mucho más músculo financiero.

 

  • ADN Innovador (además de digital). Como se comentaba en el punto anterior, muchas veces el freno lo pone la propia empresa, como es el caso de las grandes empresas. Aprovaciones varias, procesos eternos, o consensos imposibles son algunos de ellos. Pero además no es lo mismo una empresa de reciente creación que ha nacido con la transformación digital integrada en su ADN, que una empresa historica que tiene que luchar por seguir en el mercado mientras se transforma.

 

¿Debemos resignarnos a estar en un segundo plano en este mundo?

Todo lo contrario. Creo que debemos estar muy orgullosos de algunos de los proyectos que ha salido (y están saliendo) desde dentro de nuestras fronteras. Pero hay muchas cosas que mejorar. Tanto a nivel individual con un cambio de mentalidad, como a nivel corporativo para arriesgar y ser más innovadores y por último a nivel institucional para poner en marcha más iniciativas y fomentar estos proyectos.

Hay mucho camino por recorrer, pero tenemos unos fundamentos sólidos. El conocimiento técnico es muy bueno, por no hablar de las ganas y disposición de nuestro talento. Poco a poco conseguiremos que la innovación deje de ser una moda para ser una forma de ser.

Miedo

Miedo Alex Honnold

foto: Jimmy Chin

“El que teme sufrir, ya sufre el temor”

Proverbio Chino

 

Alex Honnold pasa 12 horas al día mirando cara a cara a la muerte. El que probablemente sea el mejor escalador mundial en la modalidad “solo integral” (sin anclajes ni cuerdas que le sujeten en caso de caída libre) volvió a consumar hace apenas unos días una nueva hazaña al coronar los 900 metros de vertical de “El Capitán”, una de las míticas moles de granito que coronan el valle de Yosemite, en menos de 4 horas.

Los investigadores no dan crédito al observar el comportamiento de Honnold, que parece no tener miedo a enfrentarse al vacío y a una muerte segura en caso de que cometa cualquier fallo en alguna de sus ascensiones. De hecho, con tan solo observar sus increíbles vídeos ya se puede experimentar mareo y náuseas como simple espectador, al ver el peligro y el vértigo que produce el hecho de que el único contacto de Honnold con la roca alcance apenas la superficie de los dedos que utilizamos para comunicarnos con nuestro smartphone.

Intrigados, los científicos de la Universidad de Carolina del Sur le han sometido a diversos experimentos mediante resonancia magnética para comprobar el grado de excitación de su amígdala (la parte del sistema límbico cerebral encargada de la gestión de las reacciones emocionales) frente a imágenes de extrema violencia o que revolverían el estómago del común de los mortales, con el resultado de que apenas observan actividad en ella. Alex parece haber eliminado el miedo de sus emociones, o al menos es capaz de controlarlo de una manera asombrosa.

miedo-alex-honnold-marketing blog

El consumidor medio dista mucho de gestionar sus emociones como el joven escalador californiano. El miedo es un mecanismo biológico de supervivencia y defensa que permite a los animales reaccionar con rapidez frente a una amenaza. Con pocas excepciones, nos afecta a todos los individuos de forma más o menos regular.

En el mundo del Marketing la palanca del miedo ha sido y es frecuentemente utilizada para movilizar al consumidor hacia la compra. Parafraseando al genial Don Draper de la serie Mad Men: “La publicidad se basa en una cosa: la felicidad. ¿Y sabes en lo que consiste la felicidad?… en la ausencia de miedo”.

De este modo, la propuesta de valor de muchos productos y servicios se basa en ejecutar con maestría el siguiente ciclo:

  1. Identificar un miedo en el consumidor, bien sea concreto (ej: una enfermedad) o más inespecífico (ej: incertidumbre económica).
  2. Explicitar ese miedo, hacerlo visible, de forma que se acentúe su impacto.
  3. Ofrecer un remedio que evite la situación que atemoriza al consumidor, que aplaque ese miedo.

Observa a tu alrededor y verás multitud de productos cuya propuesta de valor se apalanca en el miedo:

  • Los coches: antes anunciaban los sofisticados sistemas de seguridad con los que venían equipados haciéndonos ver el peligro de no contar con ellos en caso de accidente (ej: Airbags, ABS,…). ( video )
  • Estos mismos coches ahora se anuncian jugando con el miedo al fracaso que me puede producir el que mi hijo se avergüence del coche que tiene su padre (ej: “el coche de mi Papá tiene wifi”). ( video )
  • En el ámbito del Marketing Político el miedo al terrorismo, al inmigrante, al desempleo,… desplazan en los debates actuales a cualquier otro argumento más técnico.
  • Uno de los últimos fenómenos que los psicólogos están estudiando asociado al desarrollo tecnológico y a las redes sociales es el efecto FOMO (“Fear of missing out”) que consiste en el miedo a no enterarme de lo que está sucediendo a mi alrededor, de estarme perdiendo algo interesante.

Asumiendo que el consumidor medio dista mucho de controlar el miedo como hace Alex Honnold, cierro el artículo con una reflexión que dejo para el lector: Una vez aclarado el impacto de utilizar el miedo como palanca para movilizar a los clientes y sus decisiones de compra, ¿es ético hacerlo?…

Como dice mi admirado Seth Godin hay productos en los que no queda más remedio que utilizar el miedo para comercializarlos: un cinturón de seguridad no es “sexy” ni divertido de usar, ni siquiera es cómodo. El miedo es en este caso es una palanca lícita ya que mi producto no solo reduce el temor del que lo utiliza sino que además redunda en una seguridad verdaderamente más efectiva en quien lo emplea, reduciendo su mortalidad en caso de accidente. ¿Estarías sin embargo cómodo como profesional del Marketing utilizando la palanca del miedo para comercializar un producto que sabes que es un placebo o que no tiene un impacto real a la hora de aportar un beneficio evidente al cliente?

La discusión está servida… Mientras reflexionas, te animo a saborear una de las gestas del increíble “hombre sin miedo”, Alex Honnold ( video )

 

 

Lecturas recomendadas:

The Strange Brain of the World’s Greatest Solo Climber – J.B. MACKINNON

What the brain of a guy who climbs massive cliffs without ropes can teach us about fear – Kevin Loria

 Why Alex Honnold’s Free Solo of El Cap Scared Me – Tommy Caldwell

 SUVs, handwash and FOMO: how the advertising industry embraced fear