Transformación, pero no digital

Este articulo ha sido previamente publicado en  Customerthink.com por Jaime Jimenez, donde el autor colabora.

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Puedo decir que el año pasado fue el año de la transformación digital. No solo los proyectos e iniciativas se han multiplicado, sino que empieza a estar en boca de todos (aunque queda muchísimo por hacer). No estoy seguro si ha sido el concepto del año en el ámbito corporativo, pero seguro que lo ha estado cerca o por lo menos en el top 3. Ahora que estamos iniciando un nuevo año, es bueno mirar hacia atrás y analizar qué camino se ha recorrido, y cómo podemos seguir progresando. La transformación digital seguirá siendo la prioridad en los siguientes años, por lo que conviene tener claro los conceptos.

 

Todas las compañías están reservando partes del presupuesto para este tipo de programas. Actualmente están muy de moda y seguro que has escuchado estas palabras en más de una presentación corporativa. Pero, ¿cúal es el estado real de estas iniciativas?

Existen cantidad de definiciones al respecto, siendo cada una de ellas totalmente diferentes. Muchas de ella hablaran o citaran componentes tecnológicos (cloud, …), otros conceptos novedosos y la palabra disrupción (¿te suena?). Todos ellos son conceptos válidos pero, desde mi punto de vista, no deben formar parte de la esencia de la transformación digital.

Cada compañía es diferente, incluso dos del mismo sector de actividad, con modelos de negocio similares, puede que tengas necesidades y situaciones totalmente diferentes. Una transformación corporativa (ya sea digital o de cualquier otro tipo), debe estar totalmente personalizada, pensada y diseñada para cada caso concreto. No podemos ejecutar exactamente el mismo programa en diferentes compañías y obtener los mismo buenos resultados. Exactamente lo mismo pasa con la digitalización. Debe estar precedido de una ejercicio concienzudo en profundidad sobre la situación y necesidad de la empresa, para poder realizar un diseño correcto

La transformación digital debe ser ante todo una transformación de la empresa. Por supuesto las compañías deben nombrar a un responsable, y posiblemente un equipo (dedicado a tiempo completo) de trabajo. Depende del sector de actividad o de la propia compañía, pero en la gran mayoría de los casos esta responsabilidad suele recaer en el responsable o director de Marketing y en el de IT o tecnología. Al final, son dos de las grandes áreas impactados por esta iniciativa. Es importante remarcar que no son los únicos, pero si por donde suele empezar todo. Por lo tanto, primer punto a señalar

Se tratan de programas multidisciplinares, que afectan a toda la compañía

Una de los principales puntos que primero hay que solucionar con estas transformaciones son los silos. El concepto de departamento cada vez está cambiando mas por la palabra equipo. Por lo menos ya indica la necesidad de un trabajo de equipo. Pero no es un cambio suficiente. El equipo tiene que colaborar a lo largo de toda la compañía. Por supuesto cada uno tiene sus responsabilidades y sus áreas de especialización, pero se debe trabajar con una apertura de mente mayor para tener siempre presente la foto completa. El objetivo principal de los proyectos de transformación digital debe ser romper esos silos, y tener una visión de más amplia y de principio a fin. No es una tarea fácil, pero se trata de la palanca real para el éxito.

No es una tarea pequeña. Se trata de cambiar la mentalidad de los equipos. Se trata de gente y de dotarlos de la capacitación adecuada. Ambos, ya que la compañía necesita establecer un plan para asegurar que tiene los recursos correctos, con la formación necesaria para trabajar con ese nuevo entorno. Esta es la razón principal por la que la transformación digital se trata de personas. Pocos gurús cuentan esto, ya que es más sexy hablar de otros conceptos más llamativos (pero ya llegaremos a ellos, todo llega)

Y solo hay un gran motivo para ejecutar todos los puntos anteriormente mencionados: El cliente

Recuerda esta frase: sin clientes no hay ingreso, y por lo tanto no hay empresa. Pocas excepciones puede haber a esto, aunque alguna existe. Como consecuencia, el cliente debe ser la obsesión de cualquier compañía. A pesar de no ser difícil de entender, no es fácil de aplicarlo a una estrategia corporativa. Durante los últimos años hemos podido oír conceptos de este esto como “el cliente es lo primero”. Pero de nuevo, no es suficiente. Pongamos nos en la piel del cliente por un instante (¿nunca habéis tenido problemas con las operadoras de telefonía u otras compañías?). Al cliente no le importa cómo está estructurada la empresa, que responsabilidades tiene cada departamento ni sus objetivos. Como cliente sólo queremos que una compañía nos ayude a resolver nuestros problemas o conseguir una solución que atienda nuestros requerimientos. Este debe ser el enfoque que tomen las compañías para atacar esta transformación digital. Se trata de arreglar un problema mayor que la tecnología sólo. Como empresas debemos queremos establecer una relación provechosa con los clientes (provechosa por ambas partes). Pero para ello debemos pensar en el largo plazo y convertirnos en verdaderos socios o aliados estratégicos.

Es importante adquirir nuevos clientes, pero más importante es mantener a los existentes. La estrategia CRM es vital en este punto (y la razón por la que este tipo de sistemas suele ser el centro y punto de partida para la transformación digital). Velemos por las relaciones a largo plazo con nuestros clientes, consiguiente un mayor compromiso por su parte. Por desgracia no existen recetas mágicas. Pero si puedo señalar dos puntos clave: tener el mayor conocimiento posible sobre los clientes y asegurar que estamos donde están ellos, cuando nos esperan que estemos. Por supuesto que no es fácil, pero sabemos contactar con ellos o cuando hacerlo?

Canales digitales

Uno de los principales errores en la transformación digital es pensar en que consiste en crear y gestionar cuentas de redes sociales varias. ¡Falso! Es importante, por una razón. Los clientes suelen estar un paso por delante de nosotros como empresas, y debemos seguirles lo más rápido posible (en este caso no aplican empresas como Apple, Google,..) Hay una tendencia clara hacia las redes sociales y las plataformas de mensajería instantánea, pero ¿porque debemos incorporarlas a nuestra estrategia?  Tenemos que atender a los clientes lo más rápido posible. Pero lo primero es pensar cómo lo vamos hacer, cúal es el objetivo que tiene cada canal, que contenido debe mostrarse por cada uno y cómo debe gestionarse. El mundo no es online u offline. Una una mezcla (¿has oído la palabra omnicanalidad?). Esta es la clave para entender el balance correcto y ver cómo lo aplicamos en la realidad.

La tecnología no es la solución a nuestro problemas

 

La transformación digital tiene un impacto muy grande sobre la tecnología (y cada casi todas las áreas de la empresa están impactadas en mayor o menor medida). Por lo que podemos decir exactamente lo mismo sobre el marketing. En los últimos años hemos observado una tendencia donde la tecnología y el marketing se están fusionando para dar soluciones al cliente final (en algún otro post he hablado sobre la figura del CMTO). Tecnología es un equipo (como otros muchos) que ayuda a cumplir sus objetivos a la empresa, por lo que no debemos establecer objetivos o estrategias solo en este punto (por ejemplo, implementación o renovación de la plataforma CRM). La tecnología y los sistemas tienen que soportar los procesos. Y estos procesos están (o deberían estarlo) diseñados para  ayudar a las personas que trabajan en la compañía. Por lo tanto, pensemos primero en los procesos, la forma de trabajar, y luego en la tecnología a implementar que soporte todo esto y para ejecutar nuestras tareas de manera más eficiente. Estos procesos deben definirse teniendo en cuenta todo lo anterior. Es decir, con una obsesión total por el cliente. Los procesos deben estar diseñados con la gran foto en el cabeza, y pensando cómo aportar mayor valor al cliente.

Hay cantidad de nuevos proveedores en el mercado ofreciendo soluciones espectaculares. Pero la pregunta es, ¿son las correctas para nosotros? ¿Tenemos los datos que necesitamos para tomar decisiones?

Una plataforma por si misma no va a hacer el trabajo que debemos hacer (ni por mucha inteligencia artificial que pongamos). Las herramientas son como un coche que necesitan gasolina. Los datos son esa gasolina. ¿Tenemos los datos necesarios para desarrollar nuestro trabajo?. Un proceso de gestión de datos correcto es también parte fundamental de la transformación digital, ya que las compañías deberían asegurarse que tomar decisiones basada en los datos correctos. Este es el primer paso para el famoso data-driven focus, que nos permitirá, entre otras cosas, obtener una exactitud mayor en el cálculo del retorno de la inversión o la previsibilidad frente a nuevas iniciativas.

En resumen, la transformación digital es muy amplia, y muy compleja. Impacta en muchas áreas y existen multitud de definiciones. Pero la realidad es que la transformación digital va de personas, procesos, datos y herramientas

 

Trumpocalypse, lecciones de Marketing en la Casa Blanca

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En esto que estábamos cerrando un año en el que no acabábamos de encajar el “sopapo emocional” del Brexit y llega Trump y pone el broche de oro en cuanto a “Cisnes Negros” en el panorama geopolítico mundial.

Mientras unos y otros lloran por las esquinas ante lo que entienden que es poco más o menos que la llegada del Apocalipsis, en Marketingstorming toca hacer una lectura liviana en cuanto a emociones y profunda en lo relativo a lecciones aprendidas desde el punto de vista del Marketing.

En los últimos días han surgido multitud de lecturas e interpretaciones interesantes del fenómeno Trump. Como siempre en estos casos, “a posteriori” todo el mundo es capaz de explicar de maravilla algo que pocos preveían antes de las elecciones. Por lo tanto dejando aparte el hecho de que “a toro pasado” cualquier fenómeno parece tener una explicación sencilla, procedemos a recapitular algunas de las lecturas más interesantes que han llegado a nuestras manos en estos últimos días.

La Asociación de Marketing Americana ha realizado una magnífica entrevista a profesionales del Marketing y académicos en la que recogen sus reflexiones acerca de:

  • ¿Qué ha hecho bien Trump en su campaña desde la perspectiva del Marketing?
  • ¿Por qué la campaña de Clinton ha fallado en su conexión con la audiencia?
  • ¿Por qué se han equivocado tanto las encuestas?

 

Las respuestas se enmarcan mayoritariamente en estas dimensiones:

 

  1. La campaña de Trump ha conectado profundamente con las emociones.

La respuesta mayoritariamente positiva (no en votos pero sí en términos de delegados) a la propuesta de Trump no se puede encuadrar típicamente en argumentos racionales sino emocionales. La economía Americana despega, el desempleo es moderado y aun así numerosos votantes se sienten desenganchados emocionalmente de un “establishment” que no creen que les represente. Hilary no se maneja bien en el mundo de las emociones, su perfil es considerado frío y calculador y eso le aleja de los votantes. De nada ha servido que en la era Obama el Dow Jones haya crecido a buen ritmo ni que se haya recortado el desempleo: ahí no hay una historia, ese relato carece de emoción. En Marketing, si no emocionas a tu consumidor, no le movilizas.

  1. Los analistas han sucumbido al sesgo de la muestra.

Las fuentes de información a la hora de realizar modelos predictivos no han sido suficientemente representativas de la mayoría social en EEUU. Las audiencias especialmente rurales no se han capturado y en esas circunstancias ¿de qué sirve tener mucha información si estamos mirando en el sitio equivocado?

  1. Se ha producido una batalla de reputaciones.

Trump te puede gustar o no, pero el electorado entiende que conoce el producto que está comprando. Clinton despierta recelos en cuanto a su autenticidad. El mensaje de Trump llegaba a su audiencia “sin filtro”, directo, casi en un tono conversacional, apoyado muy poderosamente por un despliegue en medios sociales muy potente y a un coste muy bajo.

  1. El Mundo no es solo lo que ocurre “online”.

Por mucho que la conversación online haya mostrado una preferencia por Clinton, los votantes no parecen haber sido arrastrados por esa opinión mayoritaria en el mundo digital y la prensa en Internet. Hay mucha América y no toda está “on”.

  1. Trump ha sabido detectar el punto débil de su competidor y atacar “machaconamente” sobre él.

Ante el grave problema de confianza de Clinton, Trump ha centrado sus ataques de forma muy consistente sobre el uso de correo privado para asuntos que podían comprometer la seguridad nacional mientras que Hilary era Secretaría de Estado. No hacía falta buscar más petróleo sino bombardear insistentemente sobre ese objetivo.

  1. Apelar al miedo es una poderosa arma de Marketing.

Los consumidores reaccionan de forma más potente tratando de evitar una pérdida que buscando conseguir una ganancia. Los inmigrantes, el terrorismo, las minorías,… todos estos colectivos han sido utilizados por Trump como palanca para generar miedo en el votante americano. El Tratado de Libre Comercio le ha servido a Trump para articular un miedo a la pérdida individual (ej. puestos de trabajo) muy superior a la ganancia colectiva (ej. mejora del PIB debido al intercambio de bienes y servicios).

  1. Los consumidores “mentimos como bellacos”.

Una gran bolsa de voto oculto ha hecho fracasar estrepitosamente todos los modelos predictivos de las encuestas. Una vez más el viejo dicho del Marketing y del Market Research cobra fuerza: “no me digas lo que estarías dispuesto a comprar, enséñame la factura de lo que has comprado”. Las encuestas han dejado de ser una herramienta útil para iluminarnos, tan solo sirven para influirnos.

  1. Vivimos en un entorno V.U.C.A.

El mercado en el que operamos es cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo., también el de los votantes. Los estudios post-electorales demuestran la gran volatilidad del voto en los últimos días.

  1. A los consumidores nos entusiasman los mensajes sencillos frente a los complejos.

El lema de campaña de Trump: make America great again demuestra una visión sencilla de hacia dónde quiere llevar el país. Sin haber desarrollado demasiado su programa, define muy bien una meta emocionalmente muy poderosa. Sin realizar complejos análisis de la situación, Trump ofrece soluciones sencillas fáciles de comprar. Los “hashtags” que ha empleado en campaña como “#DraintheSwamp y #BigLeagueTruth han resonado en su audiencia fiel de 14 millones de seguidores a través de Twitter. Frente a esa visión, Clinton no ha sabido articular una alternativa memorable y sencilla.

  1. La importancia de identificar el “driver” que mueve mi mercado.

Trump ha sabido entender la motivación fundamental del electorado: la frustración de una parte del electorado y de una globalización a la que no le ve el “what’s in it for me?”. Esta vez no ha sido la Economía, estúpido”.

  1. El “anti-héroe”, con el que los consumidores nos gusta identificarnos.

Casi toda la prensa convencional atacaba sin piedad a Trump, lo que inevitablemente ha llevado a una parte del electorado a simpatizar con el que entienden que es el rival débil.

 

Corren tiempos revueltos en el mundo del Marketing y como no podía ser de otro modo también en el Marketing Político. Resulta en todo caso incomprensible cómo los Demócratas han pasado de realizar una gestión impecable desde el punto de vista del Marketing en la campaña que aupó a Obama en 2008 a la Casa Blanca a la desastrosa situación actual.

Incorporo una serie de vínculos a algunos artículos interesantes relacionados con estas apasionantes elecciones en clave de Marketing:

Y por cierto, si te encuentras desanimado por la victoria de Trump haz borrón y cuenta nueva, para lo cual te ayudarán estas dos lecturas (Inglés), (Español) mientras escuchas a Norah Jones (“My dear country”). Recuerda que de otras más gordas hemos salido…

Buen fin de semana, Marketeros

 

 

Las metricas digitales no sirven para nada

Sino lo puedes medir, no existe. Frase directa pero muy válida. Es verdad que no todo es sencillo de medir, pero siempre se encontrará una forma de hacerlo (aunque sea de forma indirecta, aproximada o cómo influye). ¿Y porque debemos medir todo? ¿Porque sino cómo conseguimos saber cual es el progreso, éxito o resultado obtenido? La importancia de las métricas y KPIs da para varios post. Como se ha dicho en varias ocasiones, a la hora de definirlos y poner los objetivos debemos tener en cuenta la estrategia general de la compañía y los objetivos corporativos.

Marketing digital

Una, de las muchas,  de las razones del rápido avance del marketing digital es la posibilidad de medir el retorno de la inversión. Y no solo el retorno de la inversión, sino tener metricas operativas y tácticas sobre cualquier acción y elemento que se utilice en cualquier iniciativa

En este caso es más fácil poner métricas. La tecnología nos ayuda a medir todo lo que queramos, pero volviendo al párrado inicial, debemos centrarnos en ver como el marketing (en este caso digital) ayuda a conseguir los objetivos corporativos y cuanto aporta en la estrategia corporativa.

El marketing es una función principal en las empresas, que debe colaborar en la parte inicial del ciclo de vida de los clientes, pero tiene también un papel muy relevante en la retención y reactivación de clientes existentes.

Si miramos cualquier blog o web que hable sobre este tema veremos un montón e métricas y terminos para medir todo tipo de acciones. Muchas de ellas tratan de acciones que se puedan realizar desde una web o email del estilo:

Ratio de apertura, Ratio de click throught, Coste por click, Coste de impresión, …

Todas ellas son interesantes, ya que podremos entender cual es el rendimiento de nuestros elementos web, campañas ejecutadas o emails enviados. A nivel operativo son muy interesantes, pero ninguna empresa tiene como objetivos corporativos algunos de estos. Las empresas viven de vender, de tener ingresos y beneficios. Por que no hablan entonces las métricas digitales “clásicas de esto? Es más, muchas veces las métricas de marketing (mal llamado tradicional) tampoco lo hacen.

La finalidad final del marketing es la generación de demanda para ayudar a la fuerza comercial a cumplir con los objetivos y tener el beneficio esperado. Al fin y al cabo se trata de un proceso de principio a fin, aunque existan varios actores implicados. Podemos por lo tanto, unir todos los puntos y hablar del valor económico que generan las acciones de marketing o de cómo está influenciando para conseguirlo.

Modelos de negocio

Cada empresa es un mundo, y cada una tiene un modelo de negocio diferente. A grandes rasgos podemos ver las diferencias entre modelos B2B y B2C. En los primeros, el ciclo de vida es mucho más largo, y suele existir un seguimiento comercial, de todas acciones iniciadas o generadas en los canales digitales. En el modelo B2C, no siempre es tan fácil conseguir cerrar el ciclo ventas-marketing. En muchos casos, el consumidor puede sólo buscar información en la web o redes sociales de la marca, pero realizar la compra en una plataforma externa (Amazon, tiendas físicas,..) En estos casos, se ha influenciado la compra pero no se ha realizado de forma directa. Debemos buscar y calcular ratios de conversión por ejemplo. O conseguir cruzar datos para conseguir entender el proceso completo de compra.

Métricas a utilizar

Lo importante es ver como se materializan las acciones de marketing en ventas. Un ratio de apertura nos ayuda a entender como se comporta a nivel operativo un cierto elemento de nuestra campaña. Pero no es relevante o no nos dice nada de que ventas ha generado (si hablamos de campañas destinadas a este objetivo y no a crear imagen de marca). Si nos da esta información un ratio de conversión, que combinado con ratios de apertura o clickthrought, puede conseguir el citado objetivo.

Clasifiquemos las métricas en estratégicas, tácticas y operativas. Cada una de ellas nos dará una información diferente y las decisiones a tomar serán diferentes. Las primeras de todas nos ayudarán a guiar el negocio. Serán aquellas que nos informes de las decisiones a largo plazo como número de ventas, tipo de ventas más habituales, retorno de la inversión,… Las tácticas serán aquellas que nos enseñen qué tipo de acciones debemos modificar o actualizar para conseguir nuestros objetivos. Estarán íntimamente relacionadas con las estratégicas y nos servirá para entender mejor la estrategia.Por último  están las operativas, que al monitorizarse día a día nos ayudarán a optimizar nuestras operaciones, aspectos básicos y simples, pero que todos juntos harán que tengamos éxito o no. Yo englobo estas métricas que hemos hablado (ratio de apertura,..) en este último grupo. Son métricas que nos ayudan a entender como es el rendimiento de algunos elementos de nuestro ecosistema digital, pero con los que no podemos tomar decisiones estratégicas. Sino decisiones operativas. Esta diferencia no siempre se hará pero es fundamental para una correcta gestión.

Cada métrica tiene su importancia, y hay que saber cuando y porqué utilizarla. Por eso hay que saber que medimos con cada una de ellas, y si necesitamos definir alguna más. Para conseguir monitorizar correctamente todo, debemos cubrir el ciclo de vida completo, y sobre todo saber cómo conseguimos aportar nuestro granito de arena a la estrategia corporativa y cómo influyen en las ventas generales.

 

 

Hechos y no palabras

 

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Pongamos un ejemplo. Si cogemos a un director de ventas de una empresa (pongamos de un perfil mediano o grande) y le preguntamos por el valor que le aporta la actividad del equipo de marketing, es posible que la respuesta no sea la que nos imaginamos. Algo parecido pasa si hacemos lo mismo con el director de marketing preguntándole esta vez por el valor del equipo comercial. Trabajamos juntos, en el mismo proceso, pero no nos entendemos ni conocemos. No tenemos un objetivo común (muchas veces incluso direfentes visiones o objetivos contrapuestos), que en todos los casos debería ser el cliente. Marketing y ventas son dos partes de un mismo proceso comercial. Ambos forman parte de la comercialición de los productos o servicios de las compañias. Si ventas no conoce que tipo de campañas puede crear marketing, cual es la base de datos de contactos ¨contactables¨ o los principales problemas a la hora de crear marca es culpa de marketing. Y si marketing no conoce el estado de las ventas, los objetivos comerciales en forma de cuota o los principales problemas en la relación de los clientes es culpa únicamente de ventas. ¿Porque no hablamos?

Si las respuestas son del estilo ¨siempre hemos hecho las cosas así¨,  ¨el único cliente que han visto es en un excel¨, ¨los contactos de los clientes son mi valor añadido¨ o ¨como van a ayudarnos si no tienen ni idea¨, el pronostico no es tan malo. Este debería ser el principal objetivo de cualquier proyecto de ¨transformación digital¨. No será fácil el camino, necesitaremos mucho trabajo y todo lo que implica una iniciativa de este estilo.

Pero, que es lo que puede aportarnos o porque es necesario? Hagamos el análisis de la siguiente forma:

  • Señores de marketing: sentémonos con la fuerza comercial para conocer que productos o servicios son más prioritarios, donde existen más problemas a la hora de vender, que tipo de clientes compran cada producto. Esto nos permitirá saber que tipo de campañas son necesarias en cada momento. Conocer la estacionalidad )si existe) para poder crear iniciativas enfocadas a generar demanda.

 

  • Señores de ventas: llevemos al equipo de marketing a la reuniones con clientes, trabajemos de forma conjunta en las propuestas y proyectos, compartamos la cartera de propuestas que tenemos en marcha. Marketing puede ayudarnos a conocer mejor aún los clientes, podemos recibir candidatos potenciales de mucho mayor valor, podemos ayudar a crear campañas con la correcta audiencia, generar demanda cuando se necesite o incentivar con actividades de crossselling o upselling para apalancar nuestras acciones comerciales

 

¿Suena bien? ¿Parece difil? En principio es solo cuestión de hablar, de cambiar un poco la forma de trabajar y de dejar de trabajar en silos. Hagámoslo como un sólo equipo. En todas las empresas exiten diferentes guerras internas. No me refiero a las personales (que también las hay, como en cualquier ámbito humano) sino a las que existen entre diferentes departamentos. Normalmente cuanto más grande son las empresas, más grandes pueden ser esas guerras, cuyo origen principal está en decisiones “politicas” o de alcance de responsabilidades. Por eso es importante que estos cambios se dirigan desde el más alto nivel posible de la compañia.  

Dejemos de trabajar en silos, y hagamoslo como un sólo equipo. Muchas veces uno de los puntos a modernizar es la estructura corporativa, ya que el termino ¨departamento¨suele tener a esa falta de colaboración. Ahora (aunque muchas veces funcione igual) se utiliza el término equipo. Y se empieza a utilizar mucho la figura del profesional, que encontrando su sitio dentro de la organización, consigue crear su propia red de contactos (independientemente de donde dependan funcionalmente) para conseguir un objetivo común. Hablamos entonces de la importancia del networking interno. Seamos relevantes, mostremos el valor, y que los hechos hablen por si mismos. Aparecer en una reunión y hacernos valer por el título de la tarjeta de visita ha acabado. Hechos y no palabras.

Indicadores que indican

Domingo Gaitero es informático. Lleva más de 30 años en el sector de las Tecnologías de la
 Información, donde desde muy pronto se identificó e involucró con la Calidad del Software. Ha
 participado en numerosos simposios nacionales e internacionales, y ha impartido clases en
 universidades como Deusto, Politécnica de Cataluña, Carlos III de Madrid y Politécnica de
 Sevilla sobre Ingeniería del software y Calidad. Ha diseñado y puesto en marcha dos factorías
 de software y Testing en Valladolid y Sevilla. Ha colaborado en la práctica de SQA de las olimpiadas de Beijing, Vancouver y Londres. Ha sido vicepresidente del comité de TIC en la AEC (Asociación Española de Calidad) durante diez años y autor de varios libros. Es TEDx Speaker e imparte clases en el IE Bussiness School. Semanalmente escribe en “la Bitácora de Domingo” (www.domingogaitero.com), donde ha sido publicado previamente este post

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Hace unas semanas mi amiga Montse me comentaba que andaba desquiciada porque le habían pedido una serie de indicadores que no existían y que por lo tanto casi se los tenia que inventar. La verdad es que su historia no me sorprendió ya que si algo se puede mostrar como debilidad en nuestra profesión es la “medición”.

Resulta curioso que en una profesión donde la ingeniería, los números, la estadística tiene tanto que ver nos cueste tanto medir. Los informáticos somos unas personas que nos gusta mucho la literatura, por eso hacemos tanto uso de los adjetivos, ¿No os habéis dado cuenta?.

Si le preguntas a un técnico que cuanto le queda para terminar su trabajo posiblemente te responderá: “poco” o “mucho”, si le preguntamos que cuantas incidencias ha resuelto lo más probable es que nos suelte: “un huevo”, y por supuesto, el clásico de los clásicos,  cuando preguntamos por el nivel del avance del proyecto y recibimos esa magnifica y  ya legendaria respuesta: “estamos al 95%”.

Lo bueno de esta respuesta es que nos la van a dar llevemos un mes, una semana o dos años en el proyecto, evidentemente el 5% restante se trata del resto de nuestra vida en ese proyecto, y además con una característica que lo hace increíble: nunca se termina y casi nunca pasa nada.

La situación actual, en donde nuestros gerentes solo quieren números y datos, hace que estemos viviendo una época “ansiosa” de datos, lo cual no significa que hayamos avanzado algo en el tema. Seguimos pidiendo, u ofreciendo, unos cuadros de mando que no son ni más ni menos que unos PowerPoint “hormonados” con Excel que generalmente no ayudan sino a confundir más a los equipos.

Lo primero a determinar es “que” datos obtenemos y para que los obtenemos.

Si ,por ejemplo, queremos saber el número de alumnos que han asistido a un curso, nos bastará, o bien con coger la lista de hoja firmadas y contarlas, o bien ir al mismo aula y contar a los alumnos. Pero eso solamente: “contarlos”, es decir: “uno, dos, tres, cuatro, cinco, seis, siete…..once y doce”.

Y digo esto porque si voy al aula y cuento cuantos alumnos han asistido y salen doce seguro que alguien dice, “perdone no somos doce somos catorce porque Ramón y Marga iban a venir pero no han podido”, y ya empieza el lio.

¿Que quiero saber yo? ¿Cuantos alumnos han asistido o cuantos alumnos deberían haber asistido?.

Son dos preguntas diferentes y que establece básicamente para que quiero medir y que quiero medir.

A este dato le llamamos “medida”, es básico y se obtiene o bien de manera directa, o a través del uso de una herramienta. Generalmente para conseguirlo solo se debería usar la operación de la suma.

Ahora bien, puede resultar que yo tengo el dato de la gente apuntada al curso, y son 24. A partir de ese dato objetivo y usando la medida recogida puedo calcular que han asistido el 50% de los alumnos previstos. A ese 50% lo denomino “métrica” y la puedo haber obtenido usando operaciones como la multiplicación y la división.

Para terminar, resulta que mi dirección quiere saber el éxito de los cursos y para ello establecen unos niveles en base al numero de asistentes, si han asistido más del 90% es un éxito, si han asistido entre el 50 y el 90% esta bien y si han asistido menos del 50% ha sido un fracaso. En este caso cogeré mi métrica y en base a los niveles solicitados los convertiré en un “indicador”, es decir un dato que me indica algo.

Doce alumnos que han venido al curso, son el 50% de los que deberían haber asistido y representan que el curso ha estado bien.

Estos indicadores los solemos representar con colores para que el informe sea más visual y más fácil de comprender.  Como decía un amigo mio se establecen los códigos semafóricos, es decir verde, amarillo y rojo, aunque hoy en día hay un sinfín de colores y objetos para representar dichos indicadores.

Evidentemente con esto no basta hay que saber donde guardar los datos, como guardarlos, saber dedonde van a ser obtenidos, a poder ser posible de una misma fuente y a poder ser por una misma persona. Y muy importante hay que saber muy bien, y por lo tanto pensarlo antes, quien y para quequieren esa información.

Una cosa es recoger datos y otra analizarlos. El profesor querrá saber si el curso ha gustado o no a los alumnos, el financiero cuanta gente ha asistido al curso, el de operaciones querrá saber si el curso ha servido para cubrir los objetivos buscados.

Por eso es muy importante tener una estrategia que defina:

  • como se van a tratar dichos datos,
  • como se pueden obtener y,
  • saber cuando y como se van a procesar.

Hoy en día la medición es la base de cualquier acción de mejora continua en las empresas.

Y lo más importante, los datos nos sirven para ver como vamos, no para ver como hacemos las cosas.

Si jugamos un partido de futbol sólo mirando el marcador posiblemente perdamos por goleada. Esto desgraciadamente no es seguido por muchos directivos que incluso prefieren perder talento u oportunidades de mejorar su negocio por cumplir indicadores que a lo mejor se han solicitado en base a un solo objetivo personal y egoista.

La estrategia de los datos debe ser poliédrica, es decir tener diferentes caras, ya que se debe utilizar en diferentes aspectos de la organización. Y nunca debemos olvidar que ”Lo que no se puede medir no mejorará en la vida”.

Un mismo cliente, diferentes modelos de negocio

Acertar y ajustar con el modelo de negocio es clave, pero requiere tiempo. Muchas empresas han empezado con un modelo que parecía acertado, pero que han tenido que ir ajustando según conocían al cliente y según el mercado iba demandando. Pero esto supone sobrevivir (y en algunas minorías lo mismo tener éxito) o fracasar (y en muchos casos, dejar el proyecto y volver a empezar).

No existe una fórmula mágica que proporcione la receta para conseguirlo, pero si debemos tener en cuenta pequeños elementos que nos favorecerá un mejor resultado. La adaptación continua, mediante la escucha activa (tanto del mercado, clientes, competencia y empleados) suponen tener que encajar muchas piezas, pero que suelen componen parte de la solución más correcta.

Una empresa sin clientes no es nada. Al fin y al cabo todas las empresas vender sus soluciones, productos o servicios. Puede que no se llamen clientes, y que sean suscriptores, socios, o incluso pacientes. Pero ellos son (o deberían ser) el centro de la empresa y activo principal.

Si preguntamos que si sabes identificar a tus clientes, seguro que tendríamos muy diversas respuestas. En cada caso será muy diferente: DNI (como en las aseguradoras), por número de teléfono (como en las operadoras), por email (en casi todos los negocios online), o incluso por el nombre. Pero este último es más problemático, debido a las duplicidades que se pueden crear (aunque existen algunas alternativas para paliarlo). Parecía una pregunta sencilla, pero vemos que no hay unanimidad y que todas las opciones tienen sus retos. En el caso del email (muy extendido últimamente y más que lo será en el futuro), puede ser un identificador tanto para negocios B2B como para negocios B2C.  Pero entrando en detalle, vemos que no es sencillo, ya que yo como persona, puedo tener mi correo personal y el profesional. Lo que a nivel de sistema y de modelo de negocio, sería dos personas diferentes.

Parece que identificar a una persona, dentro de un modelo de negocio puede tener también problemas. Siguiendo con este ejemplo, debemos enfocarlo de la siguiente forma. Aunque se trate de una sola persona, realmente está actuando con dos “roles”diferentes: vida personal y profesional. Por lo que la clave sería identificar a quien se está atendiendo en cada momento (no lo soluciona del todo, pero algo si lo palia). A grandes rasgos hay un montón de modelos de negocio, simplemente empezando por los clásicos B2B (empresas a empresas), B2C (empresas a usuarios finales),..pero existen otros como B2G (empresas a gobiernos), B2Ci (empresas a ciudadanos), B2P (empresas a pacientes). En estos últimos casos, en el fondo se trata más de ser prescriptor.

Lo que es importante subrayar es que para cada modalidad mencionada, el mensaje es diferente al igual que lo es el canal. Dos ejemplos: no existen los mismo anuncios en el periódico especialista Expansión o “La gaceta médica”, que en el diario generalista “El Mundo” o “El Pais”. Al igual que en estrategia de comunicación en redes sociales se diferencia entre Facebook y Linkedin al tener objetivos muy diferentes.

Las políticas de precio tampoco son iguales en estas modalidades y depende de a quien estemos vendiendo se gestiona de una forma o de otra. Y el ciclo de venta tiene duraciones, incluso fases diferentes..Por lo general, el modelo empresarial, B2B y también el B2G, es mucho más largo. Intervienen muchos más roles, y los procesos de decisión son más largos y suponen mayor negociación.  Hay que saber involucrar al contacto correcto, ya que no todos tienen el mismo papel, ni el mismo peso. Por ejemplo en una empresa el responsable de compras juega un papel fundamental, pero el responsable técnico (ya sea RRHH, comercial o tecnología también). Una empresa tendrá muchos roles, que debemos saber cuando involucrar. Si ponemos el caso de una ONG, sus “clientes”serán, en algunos casos familias. Las cuales tienen o pueden tener varios miembros. Pero, normalmente, solo uno de ellos realizará el pago y tomará la decisión final.

Se ha mencionado antes la importancia del mensaje, pero debemos cuidad también la frecuencia, con la que como marca contactamos. No es lo mismo un cliente final, que un corporativo (incluso aunque sea la misma persona como hemos visto antes).

Acercar con el modelo de negocio no es sencillo y requiere tener en cuenta todas estas pequeñas cosas, que favorecerán que vayamos con un mejor camino. Los clientes son fundamentales, y tenemos que saber con quien tratamos y como lo hacemos.