Visión borrosa

Corría el año 1961 cuando John F. Kennedy enunciaba la visión que él tenía de la carrera espacial: “poner un hombre en la Luna y traerlo sano y salvo a la Tierra antes de que acabara la década”. Menos de una década después, ese sueño se cumplía con el paseo de Armstrong por nuestro cercano satélite.

En Planificación Estratégica se denomina “visión” al estado futuro que queremos alcanzar con nuestra empresa o proyecto, a dónde queremos llegar, nuestras aspiraciones. Algo tan imprescindible e importante que cuesta comprender por qué a menudo se despacha con tanta soltura, utilizando para su formulación una combinación aleatoria de palabras tan manidas como “líder”, “cliente”, “futuro”, “personas”, “integridad”, “compromiso”,…

Tomemos unos ejemplos de empresas de reconocida trayectoria y analicemos las visiones que figuran en sus webs corporativas:

Repsol:

“Ser una empresa global que busca el bienestar de las personas y se anticipa en la construcción de un futuro mejor a través del desarrollo de energías inteligentes.”

No sé si te pasará como a mí, pero la visión de Repsol me deja frío (y eso que es una compañía energética). Es una visión que “aburre a las ovejas” y que podría compartir con otras muchas empresas dada la vaguedad de sus propuestas. ¿”Energías inteligentes”? ¿Alguien me puede por favor explicar qué ingirió el creativo que la enunció?

McDonalds:

“Ser el lugar y la forma de comer preferidos de sus clientes.”

Ésta ya me gusta más. No es un enunciado rimbombante sino algo aparentemente sencillo aunque tremendamente ambicioso.

Aunque no acabe de convencerme, la visión de McDonalds tiene una ventaja importantísima sobre la de Repsol: ayuda a sus empleados a tomar decisiones. Si fueras empleado de una de las dos compañías ¿qué visión te ayudaría a decidir cómo comportante ante cualquier dilema laboral que tuvieras?

Imagínate como Director de Marketing de Repsol. ¿Te ayuda saber que tu compañía quiere “anticiparse a la construcción de un futuro mejor” a la hora de decidir entre dos sistemas de tarificación que quieres lanzar?

Piensa ahora como Director de Marketing de McDonalds ¿Es útil la visión para aclarar si el nuevo McMenú que tienes en mente contribuirá a que tu restaurante sea “el lugar y la forma de comer preferidos de tus clientes”? Pues será más fácil de comprobar, ya que podrás hacer un estudio de mercado en el que medir la satisfacción de tus clientes con el nuevo producto.

Las buenas “visiones” deben inspirar, ser fáciles de comunicar y ser compartidas por todos los empleados. Deben de suponer un salto cualitativo importante pero alcanzable desde la situación actual, constituir un proyecto compartido por la organización. Tienen que servir de guía, de “check-list” en el que mirar cuando tenemos dudas como trabajadores de esa empresa (aquello que dudo si ejecutar, ¿me acerca o me aleja de esa visión?).

Pete Clark, Director de la consultora RogenSi decía “nadie lava un coche de alquiler” refiriéndose a que cuando no sentimos algo como propio, es difícil que nos impliquemos con ello. Por eso a menudo las visiones empresariales que surgen de sesudas sesiones corporativas en las que miembros de Comités de Dirección se enfrascan en debates filosóficos sobre si hay que incluir la palabra “sinergia” o la muy actual “holística”, rara vez son capaces de ser compartidas por los empleados.

¿Eres capaz de ejecutar algo que no comprendes ni compartes?

Ethos, Pathos, Logos

“Ver es creer, pero sentir es estar seguro.”

John Ray (1627-1705) Naturalista británico.

Si la historia de la Humanidad tiene más de 3 millones de años, las emociones que dirigen nuestros comportamientos no han variado demasiado a lo largo de la misma. A veces me pregunto si como profesionales del Marketing nos fijamos en lo que mueve al ser humano y que ya los clásicos griegos estudiaron en profundidad.

Aristóteles enunciaba en su “Retórica” que había tres palancas a través de las cuales construir una argumentación para conseguir la persuasión: apelar al ethos, al pathos y al logos.

  1. Ethos (Autoridad, Credibilidad, Competencia): aporta reputación al orador, generando confianza acerca de su argumentación. Una trayectoria profesional impecable o una certificación de una prestigiosa escuela de negocios puede ser muy buen ejemplo.
  2. Pathos (Emoción, Sentimiento): aporta emoción al mensaje, calando muy profundo en el estado de ánimo del receptor. Se puede construir a partir de historias, anécdotas, metáforas.
  3. Logos (Razón): estructura el discurso, basándose en el conocimiento, la lógica, los hechos empíricos. Ejemplos clásicos podrían ser un estudio de mercado, una estadística, un ejemplo en vivo y en directo.

Para conseguir la persuasión se requiere manejar los tres ingredientes de la pócima, aplicándolos en su justa medida según sea nuestro producto, el canal de comunicación, el cliente, la situación,…

De este modo, cuando queramos vender un producto o servicio tendremos que ir avanzando desde las Características (logos), a las Ventajas (logos-pathos) y Beneficios (pathos), apoyándonos en nuestra Credibilidad (ethos).

Imagina un producto estupendo (carga racional muy potente), tratado de vender por un delegado de ventas que falle en su demostración (dejando el ethos por el suelo). O un comercial con una labia maravillosa (gran carga de pathos) pero que quiera vender un producto que encarece el proceso de fabricación de su cliente (un logos desastroso).

Me atrevería a decir que en este “baile a tres”, los consumidores estamos saturados de datos (logos), descreídos en cuanto a las marcas (ethos) y que la palanca cada vez más potente es apelar a la emoción (pathos).

¿Cuál es tu experiencia?

Cómo comerse un elefante

Si alguna vez has tenido ocasión de participar en una dinámica de grupo en la que se pretenda resolver algún asunto complejo, habrás podido observar lo habitual que resulta caer en el “pensamiento grupal” en el momento en que un individuo asume el rol de líder y se lanza cuesta abajo y sin frenos en búsqueda de soluciones sin haberse parado a analizar el problema.

En el Marketing, resulta tentador caer en el mismo error, centrándonos en la cantidad de supuestos problemas que es capaz de resolver nuestro producto sin haber analizado en profundidad la necesidad que tiene un cliente. Se le atribuye a Henry Ford la frase: “Si le hubiera preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho que un caballo más rápido”. Es decir, si no hubiéramos sido capaces de averiguar que lo que quería cubrir un potencial consumidor del Ford T era una necesidad de transporte y no comprarse un artilugio que ni siquiera podía imaginar, hoy podríamos ir todos montados en veloces corceles.

A menudo debo de defender a capa y espada la figura del Ingeniero trabajando en Marketing. La gente que no lo entiende debería leer la reflexión de Celso en el blog para comprender cuáles son las aptitudes que hacen esa formación tan valiosa cuando de lo que se trata es de resolver problemas, manejar portfolios de producto, modelizar nuevas formas de negocio. Y es que el Ingeniero está acostumbrado a trabajar continuamente en el análisis de problemas y sus causas raíces.

En los MBA se utiliza una metodología parecida para analizar casos de negocio complejos, y que Conor Neill explica estupendamente bien en su muy recomendable blog “Moving people to action”.

  1. Analizar: ¿cuál es el problema?
  2. Pensar: ¿qué alternativas existen?
  3. Discurrir: ¿qué criterios de valoración son relevantes?
  4. Medir: la efectividad de las diferentes alternativas con respecto a los criterios seleccionados
  5. Elegir: la mejor alternativa
  6. Definir: un plan de acción para ponerla en marcha

La próxima vez que te encuentres ante una decisión de Marketing complicada ¿cómo te piensas “comer el elefante”?

el principito

Innovación: Reflexiones de un fraile que antes fue cocinero

Miguel Blanco

R&D Commercialization Manager en 3M Iberia 

En el entorno laboral de una multinacional, una ventaja que proporciona la edad —y no la única—es que, salvo las rarísimas excepciones de los que se jubilan en el mismo puesto en el que ingresaron, uno acaba pasando por muchas funciones (Marketing, Ventas, Técnico, Staff, etc.). Y como cada una de ellas te impregna de su propia pátina —no necesariamente miscible, de entrada, con la anterior— el resultado final resulta enriquecedor y acaba convirtiéndose en eso que llaman “la perspectiva que proporciona la experiencia”. Vamos, una forma como cualquier otra de poder llamar viejo a alguien.

Con este preámbulo en mente, sería bueno plantear una pregunta en el entorno de la Innovación en la empresa:

¿Coinciden siempre los objetivos y los enfoques de un investigador que desarrolla en Francia un nuevo producto para toda Europa con los del ingeniero que lo fabricará?, ¿y con los del experto en Marketing que prepara su lanzamiento al mercado local?, ¿y con los del comercial que lo presenta al canal?… En un mundo ideal, probablemente sí; sin embargo la realidad es algo más compleja. Por ejemplo, ¿puede coexistir el hecho de que un investigador de un laboratorio europeo tenga como objetivo registrar anualmente un determinado número de patentes, con la necesidad del cliente, expresada al comercial que le visita como “necesito nuevos productos que me permitan ser más competitivo”? La verdad es que, así expresada, sin más, —como le sucede al gato de Schrödinger— la pregunta podría tener una respuesta tanto positiva como negativa (dejando muy claro que, en principio, esta última frase no tiene connotación alguna).

Estamos hablando de objetivos, de roles, de estrategias… Por consiguiente, y contemplando la Innovación en la empresa como un todo, todas estas cuestiones deberían tener importancia desde sus fases más tempranas, tanto en las relacionadas con la estrategia del negocio, como en las que lo están con la creatividad.

Por un lado, como consecuencia del análisis de la situación, los planes estratégicos del negocio marcarán el camino a seguir a la hora de desarrollar nuevos productos; y por otra parte, no podemos estar únicamente dependientes de la iniciativa individual que proporciona “descubrimientos” (a los que por supuesto no se debe renunciar, sino encontrarles de inmediato una aplicación práctica).

En resumen, la adecuada combinación de todas las funciones (Marketing, Laboratorio, Fabricación, Ventas, Financiera, etc.) que podríamos denominar creatividad en equipo debería rendir excelentes resultados.

Estamos, pues, en disposición de convocar una sesión de generación de ideas que poseerá desde su inicio un marco de referencia, unos límites que nos ayuden a no perder el foco y, lo que es más importante, que —dado lo anterior—será muy productiva, pues se ha demostrado estadísticamente que se generan muchas más ideas cuando se plantea el ejercicio partiendo de algo conocido que cuando simplemente se piden nuevas ideas, así sin más.

En la sesión debemos buscar el mayor número de ideas más que cuidarnos de la calidad de las mismas. Partiendo del pensamiento divergente, intentaremos buscar soluciones, alternativas, posibilidades diferentes a las actuales, incluso las más disparatadas a priori: Cuantas más, mejor; porque —posteriormente— vendrá el momento de hacerlas converger y seleccionar las más interesantes para los propósitos que nos marcaba el plan del negocio.

Para conseguirlo, durante la sesión habrá que aplicar una sistemática que —idealmente— nos permitiese integrar la creatividad en los hábitos de la Organización. Entonces… ¿qué metodología elegir? Realmente la decisión se tomará en función de las culturas corporativas y de las modas imperantes, pero no hay mayor problema puesto que hay una numerosa oferta disponible (empresas especializadas, Internet, etc.). Lo único innegociable son dos aspectos: Primero, que en cualquier caso se debe utilizar una técnica, la que sea (de no ser así, nos bastaría con un simple buzón de sugerencias) y, segundo, que al inicio de la sesión debe quedar claro el ámbito en el que trabajar (tema de la sesión, total libertad en las aportaciones, absoluto respeto por las ideas del resto de participantes y no tratar de obtener la idea genial en el primer minuto).

¡Ah!, y como en cualquier otra actividad diaria, individual o relacionada con los negocios, no caer en la tentación de darle más importancia a la propia herramienta (metodología) que a lo que pretendemos conseguir mediante su uso.

Es evidente que no es posible, ni deseable (salvo que se retrasase la jubilación hasta los 90 años —y no es cuestión de ponerse creativo y “dar ideas”) formar tales grupos de trabajo integrando en los mismos exclusivamente a aquellas personas que ya hubieran pasado por todas las funciones en una Compañía, pero lo que si puede aportar el hecho de haber pasado por algunas de ellas es la perspectiva citada al comienzo, el conocer de primera mano lo que otras funciones realizan y ponerse en su lugar, tanto a la hora de pedir su colaboración como cuando haya que ofrecerles servicios… que, en este momento —y en mi caso— están relacionados con la Innovación y la Creatividad.

Es la guerra, marchando una reducción de precios

Dime honestamente: ¿alguna vez has confesado al que te está vendiendo un producto que te parece realmente barato?

Me jugaría una mano a que no. Decir que algo te parece caro es parte del proceso natural de regateo en la compra. Por ello, es un auténtico error para los que venden escuchar esos “cantos de sirenas” y hacerles caso, porque en raras ocasiones el precio es el único factor determinante en la decisión de compra.

Sin embargo me atrevería a decir que uno de los factores determinantes de la compra es la reducción del riesgo. Riesgo de que ese producto no me convenza pasados unos días, riesgo de que no funcione, riesgo del qué dirán mis amigos al verlo,… Por esa razón durante muchos años El Corte Inglés jugó manejando ese riesgo de manera soberbia con su famoso “si no te gusta, te devolvemos el dinero”. Porque al final cuando compramos algo buscando que sea muy barato no estamos sino tratando de reducir el riesgo económico de pagar mucho por algo que finalmente no nos va a gustar o convencer (¿qué es el comprar “en los chinos” sino una forma de reducir el riesgo de que si ese trasto no funciona al menos lo compraste “tirado de precio”).

Con la llegada de la crisis todos los comercios se han lanzado a una guerra atroz de precios. Es una espiral descendente donde apenas cubren sus costes y en la que cuanto más venden, más pierden. Me llama profundamente la atención que incluso El Corte Inglés, que tan bien manejó la diferenciación en el servicio, se sume ahora a esa guerra de precios.

Al fin y al cabo, o te diferencias en el producto/servicio o te diferencias en precio. Lo que ocurre es que la diferenciación en precio te dura lo que tarda el competidor en igualarlo, por lo que o tienes una ventaja en costes tremenda o tienes perdida desde el principio la guerra.

Además, el precio en sí constituye un atributo del producto que vendes y así comunica un posicionamiento. Si vendes “a precio de chino” serás irremediablemente percibido como “producto de chino”.

Si eres vendedor, te interesará este estupendo artículo de nuestro amigo Jordi Mañé de Teragrowth en el que te ofrece ideas sobre cómo manejar las objeciones sobre el precio sin bajar la rentabilidad.

Y recuerdo lo que dijo Machado: “todo necio confunde valor y precio”. ¿Vendes precio o valor?

Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

El D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o S.W.O.T. en su acrónimo Inglés es una de las herramientas más utilizadas al realizar análisis del escenario competitivo cuando estudiamos un mercado. Desarrollada en la década de los años 60 en Stanford, intenta valorar a partir de las capacidades internas (debilidades y fortalezas) y los factores externos (oportunidades y amenazas), cuál es el encaje que nuestro producto/servicio/marca/empresa tiene en ese escenario competitivo.

Siendo extremadamente potente para resumir las palancas sobre las que construir la ventaja competitiva, tiene desde mi punto de vista muchos peligros cuando se utiliza sin precaución:

  1. ¿Cómo has valorado las Debilidades y Fortalezas de tu empresa? ¿Ha sido mediante un equipo de trabajo interno? En ese caso tengo una mala noticia: sirve para bastante poco. Es como si en un concurso de belleza fuéramos nosotros los que nos asignáramos la puntuación. En todo caso deberá ser el cliente el que nos valore ¿verdad?
  2. ¿Dedicas horas a discutir si una capacidad es una debilidad o una fortaleza, si un factor externo es una oportunidad o una amenaza? Estás perdiendo el foco, de lo que se trata es de discutir sobre el negocio (qué tenemos y qué podemos hacer), no de elaborar una mera lista ni de hacer un sudoku.
  3. ¿Cómo ponderamos el hecho de que no todas las palancas tienen el mismo peso? ¿Cómo priorizamos? Esto no es hacer la “lista de la compra”, se trata de definir las 4 ó 5 palancas que de verdad son relevantes: calidad, no cantidad.
  4. ¿Hemos recogido vagas generalidades o de verdad hemos valorado palancas sobre las que podamos actuar? No sirve de nada poner “alta calidad” como ventaja o “precio” como debilidad.
  5. ¿Estamos recogiendo causas o efectos? Por ejemplo, el tener una red de distribución sólida no es una ventaja por sí misma y no es causa sino efecto. Lo será en todo caso el tener una propuesta de valor interesante para esos socios comerciales.
  6. ¿Ves oportunidades por todas partes? Ya lo tratamos en nuestro post “Oportunidades oportunistas”. Un mercado amplísimo y una cuota de mercado baja no es una oportunidad (lo será si tengo una propuesta de valor sólida que pueda suponer una ventaja competitiva).
  7. ¿Das un triple salto mortal desde el DAFO hasta la definición de tus estrategias o de verdad has integrado las conclusiones del mismo a la hora de definir tus líneas maestras?

Mi recomendación personal: utiliza la herramienta, pero con espíritu crítico. Ya sabes lo que dicen los Americanos: “rubbish in, rubbish out”.

Objetivo: no más objetivos

“¿Te importaría decirme, por favor, qué camino debo tomar desde aquí?”

“Eso depende en gran medida de adónde quieres ir”- dijo el Gato.

“¡No me importa mucho adónde…!” – dijo Alicia.

“Entonces, da igual la dirección” – dijo el Gato. Añadiendo: “¡Cualquiera que tomes está bien…!“

Este conocido pasaje del gato de Cheshire en “Alicia en el país de las maravillas” es utilizado con frecuencia para reforzar la ya de por sí extendida idea de que tenemos que fijar objetivos específicos, medibles, accionables, orientados a resultados y con límite en el tiempo (SMART en su acrónimo Inglés). A menudo se argumenta que si no disponemos de esos objetivos, no seremos capaces de llegar a ningún sitio con nuestro proyecto.

Sin embargo, en entornos de absoluta incertidumbre como los actuales y para misiones complejas como pueda ser la puesta en marcha de una nueva línea de negocio, observamos cómo la definición de objetivos SMART puede ser a veces contraproducente. ¿Qué ocurre si definimos un objetivo poco ambicioso y lo alcanzamos rápidamente? ¿Qué pasa si las circunstancias del mercado convierten en inalcanzable una meta que considerábamos inicialmente razonable? ¿Cómo tratamos el supuesto en el que para alcanzar ese fin necesitáramos romper los principios éticos de nuestra empresa?

Por este motivo me interesó la lectura de “Consider not setting goals for 2013” escrito en Harvard Business Review por Peter Bregman. En este pequeño artículo se exponen casos en los que cumplir con un objetivo se vuelve contraproducente. Por ejemplo, cuando la fabricación del Ford Pinto causó multitud de daños personales ya que los operarios habían omitido revisiones con el fin de alcanzar el objetivo corporativo de fabricar un coche por menos de 2.000 $ y que pesara menos de 2.000 libras antes de 1970.

La tesis de Bregman es que en vez de definir objetivos (o además de definirlos), habría que establecer “áreas de foco” que nos guiaran hacia esa consecución de avances. Mientras que los objetivos hablan de resultados, las áreas de foco se ocupan de las actividades en las que desarrollar tu tarea, del camino. Una de las principales fortalezas de las áreas de foco es que afectan a nuestras “motivaciones intrínsecas”, es decir, a aquellas palancas que determinan nuestro comportamiento desde un punto de vista interno y sin necesidad de un estímulo exterior. En contraposición, los objetivos están frecuentemente ligados a la remuneración, a las motivaciones extrínsecas.

Considero que esta idea de las “áreas de foco” entronca directamente con lo que exponíamos en “Estrategia”. De este modo el Plan Estratégico determinará a qué nos tenemos que dedicar (“podemos hacer cualquier cosa, pero no podemos hacerlo todo” como decía un antiguo amigo). Y lo importante no será tan solo alcanzar la meta (que además podrá variar a lo largo del tiempo), sino hacer del camino un viaje provechoso para nuestra Compañía.

¿Y tú? ¿tienes objetivos SMART para 2013?

El poder de las marcas

Miguel Sanz

Sales & Marketing Manager en 3M Iberia

En 1997 tuve la fortuna de asistir en Bruselas a una conferencia impartida por un abogado norteamericano que había construido su carrera defendiendo a grandes empresas de ataques, suplantaciones y falsificaciones de sus marcas por los tribunales de medio mundo.  Exactamente lo mismo que hacía para la Iglesia Católica, la Corte de equidad (encargada de defender a sus fieles de cualquier lesión o usurpación de la reputación). Es decir, se encargaban de proteger «el buen nombre» de sus fieles.  De hecho, parece ser que el concepto actual de equidad de marca (brand equity) tiene su origen en el derecho canónico.

Pero… ¿por qué las empresas gastan tanto dinero en proteger sus marcas?   La razón se encuentra en el altísimo interés de ese activo ya que es el valor que confieren los usuarios (clientes) actuales y potenciales a ese nombre, símbolo y personalidad que se agrega al valor proporcionado por los productos y/o servicios asociados a dicha marca (Equidad de marca o Brand equity).

La clave es que los consumidores o usuarios pasen de ser fieles a un producto a ser fieles a una marca  ya que por definición los productos sufren ciclos de vida y las marcas no.  Un mercado es simplemente “gente” con un deseo común; cuanto mayor sea el mercado, más débil es la marca por lo que los gestores de marca siempre tienden a segmentar los mercados (Brand management).

Hay muchos conceptos interesantes alrededor de las marcas  que podemos abordar en otro momento pero me gustaría terminar este “post” con una reflexión del abogado ponente de aquella conferencia:  “el valor de la marca Coca-Cola se podría establecer de una manera simple a través de una hipótesis sobre un suceso imposible: Imaginemos que todas las instalaciones de Coca Cola en el mundo (fábricas, oficinas…etc) volaran por los aires fruto de una acción terrorista coordinada;  pues bien, si sólo quedara la marca como activo, no habría problema para que los bancos prestaran el dinero necesario para reconstruir todo su imperio desde cero.  Ése sería el verdadero valor de la marca Coca-Cola, solamente con la marca, poder conseguir billones de dólares.

La próxima gran revolución en Marketing

Estoy un poco saturado de tanto “social media” y “big data”, las dos grandes corrientes que parecen estar dominando el Marketing en los últimos tiempos. Ambas manejan dos conceptos fundamentales en las interrelaciones que se producen entre marcas y consumidores:

  1. El hombre como ser social con necesidad de comunicarse con semejantes (lo que antes de denominarse “social media” era simple y llanamente la “tertulia de escalera”)
  2. La necesidad de las empresas por capturar, procesar y convertir en información operativa la multitud de datos que se generan en la interrelación con los clientes (lo que antes de llamarse “big data” eran los más pedestres pero fundamentales conceptos de»research» y “segmentación”).

Si te interesa, un estupendo artículo acerca de las limitaciones del “big data” en el Marketing es éste de Forbes: “The limits of big data Marketing”. De la misma publicación, puedes consultar “Buble defleated. Social media will now change the World” para valorar la burbuja del “social media”.

Considero ambas herramientas muy potentes en el Marketing de hoy en día, pero son eso: herramientas.

Sin embargo, en otro orden de cosas, hay una nueva tecnología que está pasando clamorosamente desapercibida y que sí considero va a ser cualitativamente disruptiva: la impresión en 3D. Y lo va a ser porque ataca de raíz una necesidad básica en el consumidor: el disponer en el momento adecuado y en el lugar oportuno de cierto producto.

Si Einstein levantara la cabeza se quedaría maravillado ante lo que supone romper definitivamente con la barrera del espacio-tiempo. El impacto puede ser inimaginable, en campos como:

  1. La fabricación: donde el “just in time” pasa a ser “imprime la pieza que necesites cómo, cuándo y donde quieras”.
  2. La distribución: donde deja de existir un producto físico que transportar ni almacenar, ya que éste está formado por bytes de información.
  3. El comercio internacional: ya que se ven alteradas variables tales como dónde se produce más barato y dónde por motivos de minimizar los costes de transporte interesa localizar la producción.
  4. Los servicios: ¿te imaginas cuál puede ser la post-venta del futuro, en la que el consumidor se descargue la pieza que necesita sin requerir de intermediarios? ¿qué nuevas posibilidades se abren a la personalización de productos?

Sencillamente creo que todavía no somos conscientes del impacto tan masivo que va a tener en nuestras operaciones comerciales. ¿Estás preparado?

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