Es por todos conocida la pasmosa habilidad de los argentinos por convertir en poesía todo lo relacionado con el fútbol. «Piquitos de oro» que dan lecciones de oratoria en cada rueda de prensa. Sin embargo, en una ocasión fue el técnico de los «Matadores», el brasileño Elba de Padua Lima “Tim”, el que reflejó sintéticamente el problema habitual al tener que elegir:
«Jugar al fútbol es como tratar de taparse con una manta corta. Si uno se cubre la cabeza es inevitable que se descubra los pies. Y si se tapan los pies, queda destapada la cabeza».
Se refería a la necesidad de concentrar los recursos del equipo en la delantera o en la defensa.
En Marketing ocurre exactamente lo mismo. Siempre estamos debatiendo sobre cómo alcanzar los resultados esperados tratando de manejar diferentes dimensiones a menudo antagónicas. Por ejemplo alcanzar el máximo impacto en nuestro público objetivo con el mínimo presupuesto de publicidad.
La propuesta de valor que hagamos con nuestro producto o servicio deberá también apostar por un elemento claramente, ya que si intentamos perseguir una solución de compromiso, probablemente nuestro posicionamiento sea indiferenciado respecto a la competencia, “ni chicha ni limoná”.
Michael Porter ya lo decía hace tiempo: “la esencia de la estrategia consiste en decidir lo que no se va a hacer”.
El típico “mission statement” de una empresa formulado por un comité que haya caído en el síndrome de la solución de compromiso dirá algo así como: “Ofrecer los mejores productos, al mejor precio, a todo tipo de clientes, con una organización motivada y cumpliendo el código ético”. Aparte de resultar absolutamente anodino (podría servir para una empresa de espárragos de Navarra de la misma manera que para una start-up en San Francisco), se nota a la legua que ha sido cocinado por un comité formado por Marketing, Ventas, RRHH y Financiera: cada uno tratando de arrimar el ascua a su sardina.
Pero cuidado, porque podemos caer en el caso contrario, formulando una propuesta de valor tan exhaustivamente acotada, que sea relevante para un nicho de mercado tan pequeño que no haya beneficio posible. En negocios “long tail” digitales puede ser viable, pero en negocios físicos nos puede ocurrir como a nuestro amigo del post de los picatostes: “No trabajamos el pan tostado”.
Recomiendo la lectura del post de Greg Satell en Forbes: “Marketing buzzwords that you really shouldn’t use”. En él alerta sobre esas propuestas de valor tan cerradas que el público objetivo al que le pueden resultar relevantes es virtualmente nulo.
¿Bueno, bonito, barato? Tengo una mala noticia: solo puedes elegir dos.
marketingstorming 
Muy interesante el post de Javier Megias en el que explica las tres formas de diferenciación:
1. Ser el más barato
2. Ser el mejor
3. Ser el único
http://javiermegias.com/blog/2013/11/solo-hay-3-formas-de-diferenciarse/
Es en realidad una versión del modelo de Michael Porter:
http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategias_gen%C3%A9ricas_de_Porter
Nuestro amigo Nacho nos recuerda vía Facebook que este es uno de los problemas clásicos de la gestión de proyectos, elegir entre tiempo, calidad y coste.
Recuerdo de mis tiempos de estudiante de Ingeniería la anécdota sobre la construcción de la Catedral de Mejorada del Campo (Madrid). El bueno de Justo Gallego, construye desde 1961 un templo con absoluta escasez de recursos y aprovechando materiales que le regalan y la ayuda de voluntarios:
http://es.wikipedia.org/wiki/Catedral_de_Justo
En efecto, en el caso de la Catedral de Justo el factor crítico es el coste, por lo que su obra se dilata en el tiempo (más de 50 años) y las calidades son mínimas. Un ejemplo parecido sería la Sagrada Familia de Gaudí.
Recupero el anuncio que Aquarius hizo aprovechando el tirón emocional de su historia:
Saludos
Estoy de acuerdo en el fondo del post: Priorizar y elegir lo fundamental. Por cierto, «elegir es renunciar»
Introduciría una matización: todo esto sería, como dicen los abogados «in ceteris paribus» – «a igualdad de todo lo demás».
En un sistema cerrado y sin posibilidades de cambios internos, sólo podríamos optimizar las tres variables en una especie de «sistema de suma cero»: lo que se gana por una parte, se pierde por otra
Algunos políticos y empresarios plantean así los dilemas, por ejemplo: » hay que repartir el trabajo», como si fuera una cantidad fija e inmutable
Sin embargo, cambiando el juego o sus reglas, podemos resolver la aparente paradoja, mejorando a la vez los resultados en las tres variables, no sólo simultáneamente, sino precisamente por eso.
Lo que no es posible es que algo cambie si seguimos haciendo lo mismo que hasta ahora
Un ejemplo real en el que trabajé como consultor y en el que se evidenció este enfoque:
Una empresa dedicada al catering para líneas aéreas se planteó como estrategia clave la reducción del tiempo empleado entre el pedido específico para un avión en un aeropuerto determinado y para una hora determinada.
Hace años la planificación era bastante sencilla, había pocos tipos de menús y los horarrios se cumplían razonablemente.
Ahora hay dos o tres menús básicos con multitud de variantes: para diabéticos, sin gluten, kosher, …. Además, las programaciones cambian minuto a minuto y se exige la máxima flexibilidad, rapidez de respuesta y, por supuesto, garantía absoluta de calidad y precio compertitivo.
Aparentemente era un sistema sin solución, con más incógnitas que ecuaciones.
La solución fué muy sencilla, aunque nada fácil – cuidado con asemejar ambos calificativos-
Se rediseñaron desde el principio todos los procesos sin contemplaciones, se cambió la distribución física, la organización, se asignaron nuevos roles, se formó a todo el equipo, se definieron nuevos procedimientos, indicadores, objetivos, sistema retributivo y de incentivos,…
Era todo lo mismo, pero de una forma radicalmente distinta y, curiosamente sin tecnologías de la información sofisticadas, todo aparentemente convencional, salvo el enfoque rompedor con todo aquello que se interpusiera en el camino de lograr el objetivo perseguido
Resultado: se redujo el tiempo de respuesta, de preparación, de servicio, de recogida. Todo lo que pretendía la estrategia inicial
Pero lo mejor fué que se lograron otras mejoras no buscadas inicialmente: Se redujeron tiempos muertos, desperdicios, costes, mejoró la calidad, se redujeron incidencias fallos y quejas.
Y aún mejor, los empleados aprendieron un montón, desarrollaron sus capacidades y elevaron sus niveles de responsabilidad, iniciativa, participación y satisfacción
Las claves: empezar por el principio y por los principipos, no respetar «vacas sagradas» procedimentales, ni de ningún otro tipo, incluyendo tecnologías «mágicas», involucrar a todo el mundo desde el momento inicial, escuchar a los que saben de verdad cómo se hacen las cosas y aplicar sistemática e implacablemente todas las lecciones aprendidas
Es muy sencillo, «de cajón de madera de pino».
¿Fácil? Parecido a hacer régimen: todo el mundo sabe hacerlo, pocos lo hacen en serio
Me gusta mucho tu comentario, Rafael, porque introduce el concepto de «cambio de marco de referencia» que ya tratamos en nuestro post «Potencias de 10»:
https://marketingstorming.com/2013/06/11/potencias-de-10/
En efecto, si somos capaces de enfocar la negociación entre el que vende y el que compra de otra forma, se pueden explorar muchas más dimensiones o combinaciones curiosas de las anteriores.
Nuestra amiga Pilar Galeote también trataba el asunto en el post «Negociación y Venta»:
https://marketingstorming.com/2013/03/23/negociacion-y-venta/
Si dejamos de establecer negociaciones «posicionales» y pasamos a negociar «por intereses», las posibilidades aumentan exponencialmente.
Muchas gracias por tu magnífico comentario
De nuevo Javier Megias escribe un interesante post, en este caso relativo a los negocios «long tail»:
http://javiermegias.com/blog/2013/12/modelos-de-negocio-long-tail-larga-cola/
Sobre lo importante y difícil de elegir en el Marketing:
«Half the money I spend on advertising is wasted; the trouble is, I don’t know which half.»
John Wanamaker #marketingquotes
Añado dos referencias a dos post magníficos sobre toma de decisiones:
Jacobo Vila: «Un empujoncito»
http://jacobovila.com/2014/06/26/un-empujoncito/
Jesse Lyn Stonner: «Collaboration Does Not Require Consensus: Team Decision-Making is Situational»
http://seapointcenter.com/situational-team-decision-making/
Saludos
Incorporo una simpática infografía de Kissmetrics.com acerca de cómo construir propuestas de valor únicas:
https://blog.kissmetrics.com/writing-effective-unique-value-proposition/
Rafael Díaz Cruz hace hoy una reflexión en la misma línea en su blog Management Canalla:
http://www.managementcanalla.com/2016/11/bueno-bonito-y-barato.html