Es curioso cómo se desarrollan nuevos modelos o estrategias de negocio en épocas de crisis o cuando las cosas no van del todo bien. Algunos de estos modelos, tienen más base financiera que cualquier otra cosa, ya que su secreto está en el reparto de gastos (pasar de gastos fijos a variables). Cierto es que la cantidad de dinero que se mueve es muy grande y los aspectos legales a tener en cuenta son muchos y delicados, lo que hace de estas estrategias negocios muy delicados.
Pero si se saben gestionar bien, pueden ser rentable (aspecto sobre el que se podría discutir, porque seguro que hay gustos para todo) y de hecho muchas grandes compañías han hecho de esta modalidad su negocio: la externalización de servicios o outsourcing (en su acepción anglosajona).
¿En qué consiste? No es más que gestionar ciertos servicios de forma externa por un tercero. El objetivo principal es que la empresa pueda ser mucho más competitiva en su «core Business» (actividad pura de negocio) dejando algunos de estos servicios «secundarios» a empresas especializadas.
¿Y qué servicios se pueden externalizar? Todos o casi todos, pero lo más normal es hacerlo con aquellos que no sean los propios de la actividad pura de la compañía. Algunos ejemplos pueden ser con la parte de servicios de restauración, seguridad, limpieza o incluso marketing o informática y nuevas tecnologías.
¿Y qué beneficios trae? A grandes rasgos se podría decir, que lo que la empresa se ahorra (o por lo menos optimiza) ahora son los gastos fijos de este tipo de servicios (refiriéndonos a gastos asociados a este servicio), ya que lo que se va a pagar es un total por el servicio ofrecido. Es decir, si decidimos externalizar el servicio de limpieza de la compañía, ya no pagaremos sueldos, seguridad social, impuestos y otros gastos asociados. Sino que pagaremos a un tercero por un servicio. En teoría este cambio debería ser favorable, ya que hay ciertos gastos que desaparecen de nuestro debe.
¿Pero hay algún incoveniente?
Como pero principal citaría el nivel de servicio. Es decir,¿ estamos recibiendo exactamente el mismo servicio que teníamos cuando estos recursos pertenecían a nuestra estructura?. Si la respuesta es sí no hay problema, pero si es negativa, ahí empezaran los problemas, ya que debemos replantear el contrato firmado, para ampliar los niveles de servicio o la calidad del mismo.
Este modelo de negocio suele implicar muchos cambios, como cambios de contratos, movimientos de empleados de un sitio para otro, cambios en aspectos legales, y sobre todo grandes negociaciones. Al impactar en tantos aspectos, suelen ser decisiones, que lejos de ser acertadas o erróneas, sueles ser muy criticadas.
No hay teorías ni modelos acertados sobre este modelo de negocio, ya que cada empresa es un mundo, y obviamente la multitud de contratos y cláusulas que se pueden firmar son infinitas. Puede que este modelo le vaya muy bien a una empresa, y a otra del mismo sector le esté haciendo perder su eficiencia corporativa. Normalmente, son contratos de larga duración (unos 3-5 años de media) por lo que hay que estar muy seguros de querer seguir adelante.
A mi forma de verlo es una mutación del proceso de deslocalización (offshoring) que se ha llevado en muchas empresas (multinacionales normalmente) en el cual, se llevaban la operación de ciertos procesos a regiones de menor coste (en su gran mayoría países de asía como India o China, o de Centroamérica y Latinoamérica).
Un ejemplo de todo lo hablado puede ser General Motors. Esta compañía empezó con deslocalizaciones de los departamentos de IT a centros de bajo coste. Posteriormente firmó un contrato de externalización de estos servicios (principalmente alojamiento y mantenimiento de sus servidores) con una gran tecnología, y años después, decidió desinvertir y volver a llevárselos al corazón de su negocio. (ver noticia extendida: http://www.forbes.com/sites/ericsavitz/2012/10/18/outsourcing-reversed-gm-hiring-back-3000-people-from-hp/)
marketingstorming 
Creo que la base del problema ha estado siempre en una incorrecta definición entre lo que es core y no es core en el negocio. En muchos casos, cuando llegan las «vacas flacas» existe la tentación de dejar las empresas en manos de «directivos mediocres» que tienen una imponente «falta de visión estrategica» pero mucha facilidad para hacer «sugerentes» propuestas de mejora de costes a corto plazo… que dejan a la empresa absolutamente incapaz para competir a largo plazo. Pondre un ejemplo sencillo. Muchas empresas con un alto nivel de automatizacion deciden en un momento determinado externalizar procesos de ingenieria y/o mantenimiento, considerando el proceso industrial como el core de su negocio. Claro error! Los equipos normalmente han sido comprados a fabricantes de maquinaria… que en general han vendido esos mismos equipos a todos los competidores. A partir de ahí, la unica manera de diferenciarse es precisamente a traves de la ingenieria y el mantenimiento.
En terminos generales pienso que solo hay una buena razon para externalizar procesos: tener claro que hay oferta competitiva en el mercado que puede hacer ese proceso mejor que uno mismo y siempre que ese proceso no sea aquel que precisamente puede servirle para diferenciarse de su competencia. A partir de aqui dejo algunas preguntas que no se si tienen una respuesta fácil: porque las telefonicas o las aseguradoras consideran que el proceso de atencion al cliente no es core? Porque hay banca que considera que los SI no son core para su negocio? Porque hay compañías de retail que consideran que la logistica no es core?
Coincido con que definir qué es core y qué no lo es resulta a menudo complicado y frecuentemente consideramos que algo no es core por el simple hecho de que no coincide con la definición de la actividad de la empresa. Siguiendo con tu ejemplo de Retail ¿es para Inditex, empresa que vende moda, la Logística core? A primera vista podría parecer que no ya que ¿qué tiene que ver vender faldas con transportarlas? Pero es que resulta que Zara no vende faldas sino moda hiperactual a precio razonable por lo que una de sus ventajas competitivas es precisamente la excelente gestión de su cadena de suministro. Debemos entender bien en qué negocio competimos antes de recortar la definición de lo que resulta core.
Efectivamente, la pregunta clave es ¿Que es «core» y que no? En muchos casos, como bien habéis nombrado, es dificil separar lo que es clave de lo que no.
Por ejemplo en el ejemplo que Luis mencionaba sobre los SI en el sector de la banca (aunque es ampliable al resto de los sectores) se podría decir que no es lo mismo la infrasestructura y su mantenimiento, como los desarrollos y explotación de los diferentes sistemas (ERP, sistemas propios…) En este último caso es posible que si debamos mantenerlo bajo nuestro control, ya que los procesos de negocio dependen 100% de los sistemas. En el caso de la infraestructura podemos pasar a un modelo IaaS (infrastructure as a service). De esta forma dimensionaremos efectivamente los recursos tecnológicos y nos evitaremos el mantenimiento. Por lo tanto,creo que todo es matizable y como hemos comentado, lo primero es decidir que es «core», que no y que debemos externalizar.