Porque debemos cambiar nuestra forma de trabajar si hasta ahora ha funcionado?

La gestión del cambio es la parte más dura, más costosa de cualquier proyecto de transformación digital. Por muy diferente, difícil o novedosa que sea la nueva tecnología a implementar, cambiar la forma de trabajo será posiblemente más complicado porque nos encontraremos muchas reticencias. Sin embargo, las buenas noticias son que el ser humano lleva toda su vida adoptándose a las nuevas circunstancias , como ha sucedido a lo largo de las grandes revoluciones por las que hemos pasado. Pero esto no quiere decir que sea fácil, ni rápido, y por eso la gestión del cambio será uno de los puntos que no debemos olvidar, por el contrario, sobre el que debemos trabajar desde muy al principio del proyecto.

Hemos oido muchas veces que la transformación digital no va de tecnología, sino de personas. Y de cómo se transformará la forma de trabajar de éstas para acercar más al cliente y poder acelerar la toma de decisiones , eso sí utilizando las bondades que la tecnología actual nos brinda.

Sin embargo esta vez no voy a entrar en estos detalles, sino en analizar porque pensamos que es importante. ¿Cual son las consecuencias de volcar nuestros esfuerzos en estas iniciativas? ¿Porque ahora se vuelve clave?

Volvamos unos años atrás, y pongámonos en la piel del general McChristal. Es posible que a no te suene este nombre, pero se trata de un general del ejercito americano, cuyas más sonadas misiones fuera la operaciones de la guerra del golfo, de Iran o Afganistan. En todas ellas, estando al frente del equipo de operaciones especiales y teniendo como objetivo apresar algunos de los más famosos terroristas lideres de grupos terroristas. Independientemente de si compartimos o no sus ideas, me gustaría analizar su role como estratega y lider.

Según cuenta el mismo, cuando se vio al frente de la Join Special Operation Command (JSOC), vio que tenía que trabajar con los mejores equipos de operaciones especiales, posiblemente del mundo. Los marines americanos, inteligencia militar y otros grupos de fuerzas especiales de seguridad cuentan en sus filas con grandes especialistas en las correspondientes áreas. Sin embargo inicialmente la organización de todos estos equipos, como es habitual en la dinámica castrense, era jerarquica. Obviamente esto no es único en estos equipos, ya que la gran mayoría de las empresas trabajan con organizaciones similares. En este caso de la JSOC es especialmente importante, ya que la agilidad y velocidad en la toma de decisiones es vital. A la hora de atrapar alguno de sus objetivos, inteligencia militar tenía que identificarlo, certificar su identidad y informar a su cadena de mando. Esta información subirá por la jerarquía hasta que en la cúpula se tome la decisión de lanzar una misión para ir a atraparlo. Posteriormente, la orden se ejecuta y después de viajar por otra de las ramas de esa jerarquía llegará al grupo de marines que saldrá en su búsqueda. En el mejor de los casos, las información se habrá movido lo suficientemente rápido para que las decisiones tomadas sigan siendo válidas cuando lleguen a aquellos que tiene que ejecutarlas.

Por este motivo el general McChristal rediseño la operación de este grupo. Efectivamente, como pasa en cualquier de la cantidad de empresas que existen en el mundo civil, el gran problema es cómo circula la información, quien toda la decisión y cómo se realiza todo este proceso. La solución consistía en agilizar la toma de decisiones, para poder asegurar que las acciones se tomaban en el menor tiempo posible, actuando justo cuando se requiere. Por ese motivo, en vez de una jerarquia, se penso en empezar a operar como un equipo de equipos, donde aquellos que estan en la línea de acción, son los que tienen que tomas las decisiones. Pongamonos en la piel de estos especialistas, te dan la orden de salir a por cierto objetivo en cierto lugar jugándote la vida, y cuando llegas, tienes que ejecutar la orden recibida. Si la situación encontrada no es la esperada, tomar decisiones de forma improvisada, debido a la gran dependencia jerarquica en la operación castrense, se vuelve muy complicado.

Esta situación es la más habitual es nuestro día a día. En muchas ocasiones, a la hora de ejecutar algunas de las acciones planeadas, el escenario inicialmente pensado no es el que se nos presenta a la hora de la verdad. Seguro que te siente identificado, manteniendo las distancias con el ejemplo. En muchos casos las decisiones no se tomas por los empleados individuales, sino por miembros de la dirección, por lo que a la hora de ejecutar, si las condiciones no son como las diseñadas, nos sentiremos perdidos y tendremos que volver a por más instrucciones. Por lo tanto, ¿cúal es la mejor solución que podamos encontrar? ¿Cómo podemos hacer para que seamos más dinámicos?

Con este ejemplo descrito arriba en el caso del general McChristal, las capas de management pasaron a tener un rol diferente. Por un lado deberían asegurarse que la información fluye de la forma correcta y llega a en el menor tiempo posible a todos los destinatarios (sin tener en cuenta las jerarquías, sino un concepto de equipo de equipos). Y por otro lado debían asegurarse de que los miembros de sus equipos estaban capacitados para tomar decisiones. De forma que las ordenes iniciales que salen de la cadena de mando tendrían que ser lo más flexibles posible, para que pudieran ejecutarse, o no, incluso tenerse que sustituirse por otras. Por descartado, que la dirección de cualquier organización está ahi, no solo por experiencia sino por capacidad de liderazgo, y eso incluye poder llevar a la organización en la dirección correcta. No hay que confundir esto con tomas todas las decisiones en la misma capa.

Para ser más ágiles hay que cambiar la forma de operar, los equipos deben estar interconectados, es más deberían ser equipos cross (un equipo debería estar formado por diferentes especialistas de diferentes areas y conocimientos). Si lo pensamos bien, en muchos casos esta es la gente que suele estar en contacto con el cliente, y deberían tener la información necesaria para tomar decisiones (soportados por la dirección).

En general solemos centrarnos en mirar ¨mejores prácticas¨ de nuestro sector, pero muchas veces es mejor levantar la vista y mirar más allá del horizonte, porque podemos aprender mucho, e intentar ver como traducimos esos valiosos conceptos en nuestro lenguaje para nuestro caso.

My view on 3M as an Innovation Powerhouse

Having worked for 3M for most of my professional life, transitioning from Product Design to Service Design almost a couple of years ago was a pivoting time in my life.

Ever since then, I’ve been reflecting on the skills, methodology and attitude that 3M taught me and helped me so much during my transition to Iberia Airlines.

Some days ago, I decided to merge the talent of my current Service Design team at Iberia with the vast Innovation knowledge from my former colleagues at 3M by visiting the 3M Innovation Center in Madrid. It was a highly pleasant evening and it was beautiful to see that, when in 3M facilities, I still feel at home.

The following lines are a distilled and very personal view on what makes 3M such a massively powerful innovation engine. Why has 3M been an Innovation paradigm for so many years?

1.     Embrace failing as part of succeeding

Nowadays this attitude is a kind of mainstream mantra. It’s always quoted in “manager wannabes” airport business books. But when it comes to real business life, very few companies stay strong holding this principle.

3M has been one of those companies from the very beginning. One of the most influential 3M executives, William McKnight, has a number of quotes that are not surprising when formulated by modern executives like Steve Jobs but were absolutely innovative at McKnites time back in the 50s.

“As our business grows, it becomes increasingly necessary to delegate responsibility and to encourage men and women to exercise their initiative. This requires considerable tolerance. Those men and women, to whom we delegate authority and responsibility, if they are good people, are going to want to do their jobs in their own way. Mistakes will be made. But if a person is essentially right, the mistakes he or she makes are not as serious in the long run as the mistakes management will make if it undertakes to tell those in authority exactly how they must do their jobs. Management that is destructively critical when mistakes are made kills initiative. And it’s essential that we have many people with initiative if we are to continue to grow.”

Back in my 3M days, I have to say I never felt scared of committing any mistake as empowerment from senior managers was always a key cultural pillar.

2.     Avoid the “silo mentality”. You are as strong as your network is

Back in 1968 Dr. Spencer Silver was trying to find a super powerful acrylic adhesive without much success. But he managed to understand the quite unique characteristics of the adhesive he had just created: it left very few residues and it was pressure-sensitive.

Years later, another 3M researcher called Art Fry thought about Dr. Silver adhesive when trying to attach the bookmarks he used for guiding himself along with his hymnal while singing in the church choir. Post-It had been accidentally invented.

Shouldn’t Silver and Fry been in contact nor their investigations available to each other, Post-It would have never been conceptualized and this iconic product from the ’80s and ’90s wouldn’t have existed.

During my time at 3M, I always felt supported by a massive network of colleagues just at my fingertips. It was a matter of calling or emailing them and I always got some kind of help.

3.     Ensure pivoting is in your DNA

3M is the acronym for “Minnesota Mining Manufacturing”. The company started as a mining corporation, exploiting corundum. But soon the founders discovered that the mineral coming out of the mine was of much less quality and decided to pivot and produce sanding paper. Sanding was at that time dangerous as the particles created were inhaled by the workers. So 3M invented “Wetordry”, a waterproof paper that eliminated dust from the sanding process. The mineral that was not valuable from a mining perspective had become a key ingredient of the sanding paper industry.

A key lesson from this 3M beginning is the power of pivoting on your core strengths and embrace change when needed.

Ever since then the story of 3M if full of key investments and exits from businesses that were not fully aligned with core competencies.

While in 3M, I had the opportunity to reinvent myself a number of times: businesses, geographies, roles and responsibilities. Every 2-3 years a beautiful opportunity emerged and pivoting was possible.

4.     Understand that there is no Innovation without customer demand

A former Sales Manager at 3M always said that “the best product sample is the one a customer buys” meaning that there is no way to understand customer propensity to buying by giving free products to them. Or like the old Marketing quote says “don’t tell me what you would buy, just show me your ticket”.

Customers lie every time. Sometimes intentionally and sometimes without purpose but just because we are all biased when confronting a “would you buy this?” type of question during customer research.

The only way to check customer demand is in real life, and 3M always had very clear that without customer demand there is no valuable innovation.

Coming back to the Post-It story, a very clever movement that Art Fry made was probing his boss that there was a real demand for his product. He gave free Post-It samples to assistants in several business units and when they were running out of samples they came back to Fry asking for some more. He then told them to ask their managers for the product and that way he probed the company that customers were really willing to use the new product.

When working at 3M for every new product launch I would build the RWW Real-Win-Worth model while analyzing the P&L potential impact by answering these questions: Is the opportunity Real? Can 3M win with it vs. competitors? Would it be worth it in terms of profit?

5.     Co-create with customers all the time

Customer co-creation is now mainstream within the Service Design playbook but back in the 30s of the twentieth century was something absolutely new.

Most of the more powerful 3M inventions were conceived by working hand to hand with real users, shadowing them while they were performing their daily tasks and performing ethnographic research (e.g.: masking paper, Scotch tape,…).

There is no lab work powerful enough to replicate the real working conditions of a customer so observation in real life becomes crucial.

During my 13 years at 3M I estimate I have visited more than 500 customers from many industries (automotive, retail, industrial, electronics, public health,…) and countries. Every day in the field was a massive creativity boost.

6.     Embrace a full international vision

Most companies claim to have an international vision, but very few manage to create a full international culture embracing at the same time the key central values of the corporation and the local uniqueness.

As markets and product categories evolve at a worldwide scale, leveraging the power of an international network (labs in more than 36 countries, business in more than 60 countries) is mandatory and facilitates anticipating megatrends and attending global customers demanding a unique value proposition independently from the business site.

Regionalization at 3M has occurred a number of times, adapting the organizational design to the geographies that make more sense from a business perspective.

When traveling around different subsidiaries, I always felt the regional flavor while acknowledging a unique culture of innovation and management.

7.     Invest in Technology Platforms

3M devotes around 6% of the Sales to R&D (1.7 $B), which is not much comparing to other well-known innovation companies. Why this limited investment result in more than 3.000 new patents every year and new products accounting for more than 40% of the total revenue?

The secret is the “Technology Platform” approach to new product invention. Scientists in 3M bring in technical knowledge in more than 46 fields (e.g.: adhesives, additive manufacturing, micro-replication,…) which is later mapped to specific customer pains in what is called “Applications development”.

The beauty of this strategy is that investment in technology platforms development pays off in a number of applications in many industries creating massive synergies.

I still remember my first day at 3M, when I called my wife saying: “Honey, this looks like the James Bond lab, full of inventions with hundreds of applications”.

8.     Fall in love with the problem, not with the solution

With such a bright technology available at your fingertips, it would be easy at 3M to come with a sophisticated technical solution to address a customer pain that was proven later that was not a pain at all.

Design Thinking was always in 3M DNA, with Marketers and Technical communities obsessed with “solving the right problem” before moving into “solving the problem right”.

I remember like if it was yesterday when a senior executive killed my initial product positioning strategy for an automotive aftermarket product family. I was then in love with in my view the smartest solution to an eroding business, but revisiting the issue while calling on additional customers absolutely changed my mind about what the issue really was. The outstanding performance of the product was useless as customers threw it away far ahead reaching its full potential. It was not a product technical challenge but a customer perception challenge.

9.     Creative problem solving is key

“What if…” approach to key customer challenges is a fundamental technique at 3M. The most obvious solution is not always the better one. Exploring other paradigms, embracing technologies from other business practices, calling a colleague from a different sector always pays off.

Moon-shot thinking creates a mindset that defers judgment and creates the right atmosphere for addressing the underlying customer issues and opportunities.

I had the opportunity to participate in several product launches where creative problem solving was applied. For example, car painting is difficult because matching the original paint color is a challenge under interior car body shop light conditions, so why not bringing indoor the natural light tone created by the sun with the support of a “sun light” device?

10.  Hire the best technical community in the World

3M has been led a number of decades by a strong technical community. Managers are necessary to manage, but technicians are the core of 3M innovation powerhouse.

There is not an easy balance between Marketing (responsible for targeting customers) and R&D (responsible for creating outstanding applications), but when squads of both communities worked together, magic happened.

Until now, I have sound respect for the technical community at 3M, always willing to help and create outstanding products to bring value to the company.

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I’m absolutely in love with 3M, as much as I am with my current employer. My new role in Service Design in an airline makes me approach the question “what does 3M need to do in the future to stay at the front line in terms of being an innovation power house?” with new insights from the Service Design industry.

If I would need to choose three elements, it would be:

1.     Embrace ecosystems and Open Innovation

As intelligent as your own employees may be, by definition there will always be more talent out of your company than inside of it. Why would you lose the opportunity to embrace such talent in an “Open Innovation” scheme where internal 3M talented individuals would work shoulder on shoulder with bright corporates and start-ups around?

I guess the fear of losing IP on the technology has prevented 3M from this exposure to the external ecosystem, but I believe it has come the time to open themselves to the bright future that external talent can represent.

2.     Boost talent as the key competitive factor

Products and services are not any longer the key competitive factor of a company. They can be bought, copied, replicated, … while individuals cannot.

In the start-up world teams are very often the reason why investors support venture initiatives, as they know the product will very possibly change but the talent of the team will make pivoting fast and cheap possible.

3.     Have an eye on the long run

Strong pressure to meet quarterly earnings targets can result in compromising the long-run strategy. Innovation needs some space to flourish, and fostering such conditions requires senior management to counterbalance short term goals with building the right capabilities for the future.

What was once one of the 3M management principles: “If you put fences around people, you get sheep. Give people the room they need.” needs to get traction again.

If you want to read more:

https://www.3m.com/3M/en_US/company-us/about-3m/research-development/

https://hbr.org/2013/08/the-innovation-mindset-in-acti-3

Construir una marca a base de bloques de juguete: 31.8mm X 15.8mm

Que levante la mano quien no haya jugado con un Lego en su infancia o incluso en su vida adulta. Esta empresa de juguetes danesa fundada en el año 1932 ha conseguido evolucionar mucho, incluso levantarse de una quiebra para ser una de las marcas más reconocidas a nivel mundial, compitiendo con grandes marcas de otros muchos sectores (automoción, lujo, gran consumo, tecnología,..).

Inicialmente, esta empresa familiar surge de un negocio familiar dedicado a la carpintería, que después de varios años (sus origines se remontan al 1918) dedicados a los muebles y otros artículos de madera, pivota el modelo y sus productos para sembrar los mimbres de lo que actualmente conocemos. Aunque en aquellos inicios ya empezaron a crear esos bloques de madera que servían para hacer construcciones, la gestión y filosofía de la empresa no se forjo como tal hasta años más adelante.

Es una empresa íntimamente ligada a la innovación, tanto de productos como de gestión o de marca. Fueron pioneros en el uso de plástico inyectado para la fabricación de sus productos (inicialmente los famosos bloques eran de madera). Pero la composición de ese plástico ha ido variando, para conseguir ser más sólido y resistente, evitar la decoloración, incluso incorporar ingredientes más ecológicos (bio-plásticos)

Sin embargo los grandes logros de esta empresa familiar han estado en como han ido sorteando los obstáculos que se les ha ido presentando y como han ido modificando su estrategia para ir adecuándose a los tiempos. Fue en los años 60 cuando se estableció de forma sólida en Europa, pero para poder hacer frente a la competencia tuvo que empezar la diversificación. Para ello, se introdujo en el sector del turismo con la construcción de parques temáticos, y saco lineas de producto nuevas para poder competir con Matel y otros fabricantes. En los años 80 expiró la patente de fabricación de los famosos bloques por lo que nuevos jugadores entraron en escena (algunos seguro que recordaréis los Tente). Sin embargo fue a finales de los 90 (en el 1998) cuando publicó sus primeras perdidas oficiales, después de algunos lanzamiento con los que no tuvieron mucha suerte.

Es entonces, cuando tomo el control de la juguetera danesa un nuevo presidente y CEO, que con sólo 35 años consigo dar la vuelta a la situación, poniendo de nuevo a Lego en la posición que había ocupado, mejorando varias cosas. Todos estos factores no deberían sorprenderos ya que se ha citado en muchas ocasiones, pero en este caso lo que es reseñable es la ejecución tan brillante que les llevo a renacer de las cenizas. La marca danesa suele sobresalir en todos los informes de branding que las consultoras especializadas realizan y publican, y ésto no es solo un ejercicio de promoción, sino de mucho trabajo real que ha hecho llevar el nombre de esta antigua carpintería (en origen) a ser una de las empresas líderes cuando se habla de marketing y de innovación. Algunos de los pilares en los que se sostiene su éxito:

Negocio guiado por una visión y un proposito

Aunque esto cada vez es un asunto más discutido y más empresas empiezan a ver su importancia, Lego fue una de las pioneras. Entendió que dar transparencia, claridad y publicidad (tanto interna a sus empleados, como externa a sus consumidores) de como querían impactar en la sociedad, mientras hacían negocio era la mejor forma de seguir adelante. Y el resultado lo podemos ver cuando revisamos los resultados de los estudios de marcas más valoras.

Lego quiere hacer que la creatividad su bandera, y para ello, quiere que todo consumidor (en muchos casos niños) puedan desarrollar todo su potencial utilizando sus famosos bloques. De hecho se han creado metodologías de trabajo como Lego Serious Play (LSP) para promover la innovación y la creatividad en entornos profesionales. Por cierto, recomiendo a quien no lo haya probado, ya que te sorprenderá.

Guiar una empresa en torno a un propósito tiene la gran ventaja que los empleados sienten que su trabajo tiene sentido, ya que ven como aporta a esta visión y el alineamiento entre equipos se realiza de manera más sencilla (sin ser fácil) ya que lo que se está poniendo en el centro es al consumidor final.

Innovación: Investigación y desarrollo

El producto en si no es complejo, se trata de un bloque de plástico de 31.8mm X15.8MM de varios colores (inspirados por los colores de los cuadros de Piet Mondrian). Y la pieza lleva mucho tiempo siendo así, sin embargo por debajo ha sufrido grandes transformaciones para conseguir que el encaje con otras piezas sea mucho más sólido y que permita construir diseños más complejos y creativos. Esta innovación principalmente reside en los tres cilindros de 6,51mm .

Simplificación

Lego es conocido por sus piezas, y su catalogo no siempre ha sido igual. Durante una de sus restructuraciones, la empresa revisó los moldes con los que fabricaban sus piezas, para quedarse con aquellos modelos que realmente eran requeridos por los consumidores y de esta forma eliminar costes de fabricación, logística, comercialización,.. y quedarse con aquello que el cliente deseaba y buscaba

Pero la simplificación no solo se centro en procesos de fabricación o número de productos ofrecidos. Sino la forma en la que se tomaban decisiones. Debían ser mucho más ágiles y eficaces, de formas que los equipos tienen mucha más autonomía y flexibilidad para poder tomas ciertas decisiones. Durante una de las restructuraciones se redujeron las jerarquías, los procesos y se facilitó que los empleados pudieran liberar sus agendas para priorizar ciertos proyectos. Además también se volvieron a traer a la casa equipos que anteriormente estaban externalizaciones, como el equipo de creación. De esta forma se aligero el proceso de creación de ideas y su ejecución hasta tener el producto en el mercado.

Comunidad

Uno de los secretos que todas las empresas con éxito comparten es su comunidad de usuarios. Son algo más que clientes, ya que realmente están involucrados con la marca, sugiriendo nuevas formas de uso, fomentando su uso entre diferentes audiencias, y creando un sentimiento de pertenencia entre todos ellos con la marca. Lego entendió y materializó muy bien este concepto utilizando varias plataformas para ello. A modo de grupos de usuarios que exhiben, por diferentes canales sus creaciones y sus ideas. La compañía danesa cuenta con más de 6 millones de usuarios en la plataforma y cuenta con canales dedicados en youtube, que les gustaría tener a muchos influencers (por el número de usuarios realmente implicados con los que cuentan)

Content Marketing

Lego ha jugado desde el principio con la diversificación, y lo intentó con otros productos y los parques temáticos (que tuvo que vender al grupo Merlin Entertaiments). Pero el gran éxito vino con la producción y colaboración de diferentes pelis donde sus protagonistas eran sus muñecos. También se crearon Legoland y otras exhibiciones que sirven para demostrar el poder de creación de los famosos bloques. La marca es especialmente activa también por otros canales, como youtube.

Digitalización

Como toda empresa el mundo digital podía ser un riesgo que podía hacer caer el uso de juguetes tradicionales (como es este caso), sin embargo Lego vio en la digitalización una gran oportunidad. Basó gran parte de su estrategia en canales digitales, creando plataformas en la que los usuarios pudieran intercambiar algunas de sus creaciones. Incluso los niños pueden subir fotos de sus construcciones de forma anónima y poder compartirla con el resto de los usuarios.

Audiencia

Conocer al comprador es siempre garantía de éxito. El caso de los juguetes, como paso en otros sectores, es curioso, ya que tenemos la audiencia a la que tenemos que impactar por que serán los usuarios de nuestros productos (en este caso los niños), pero los compradores serán los padres (por motivos obvios). Además cuenta con la ventaja que los padres de hoy, fueron los niños de ayer que jugaban con los mismos juguetes, y por lo tanto la sensación de añoranza y la evocación de recuerdos es fundamental.

Pero lo difícil es conocer a tu audiencia, y para ello puso en marcha varios equipos que su único encomendado era volar a lo largo de todos los rincones del planeta para observar en primera persona a niños, adultos y otros usuarios, interactuar con ellos y ver que es lo que les interesa, que piezas utilizan o que temáticas son de interés. Obviamente, si esto se complementa con un análisis exhaustivo de datos, los resultados serán más que excepcionales.

Colaboraciones

Lego ha conseguido hacer grandes colaboraciones con algunas marcas, como puede ser StartWars. Sacó una gran serie de sets, con las naves y personajes (obviamente con su particular forma de bloques y estilismo característico). Esto, volviendo al punto de arriba, hace que un público adulto se vuelva también susceptible de ser usuario final, aunque el producto se trata más como una maqueta. Algo similar pasa con grandes edificios emblemáticos del mundo, o con la asociación que ha podido hacer algún otra marca.

Muchas veces cuando hablamos de innovación y de empresas en la que queremos vernos reflejados siempre suelen salir los mismos ejemplos de empresas nativas digitales (Uber, Netflix, Spotify, google, …) y rara vez se escucha hablar de empresas que tengan más de 50 años, que hayan pasado por varias transformaciones y que sean pioneras en ciertos campos. Espero que en este breve análisis haya conseguido dar algunas pinceladas de porque otro tipo de empresas deben estar bajo nuestro radar, y porque es importante revisar todo tipo de casos de éxito. Cuanto más conozcamos, en cuanto a casos, sectores, tipologías, situaciones o productos, soluciones más innovadoras, y que se ajusten a nuestro caso podremos poner encima de la mesa.

Mejorando la eficiencia del equipo

Como profesionales, de cualquier campo, uno de los mayores retos a los que nos podemos enfrentar, siendo también de los más enriquecedores, es la creación de un nuevo equipo (o línea de negocio) o la restructuracción de uno ya existente. En ambos casos, requiere tener que pensar en qué es lo que queremos llegar a conseguir y cúal debería ser el estado ideal final, y después que recursos y pasos necesitamos para conseguirlo. Un equipo nuevo requerirá hacer todo de nuevo, pero no quiere decir que la restructuración de uno existente sea mucho más sencilla. En muchos casos el reto, además de técnico, sumará un componente humano para tener que transformar la forma de trabajo (y capacidades) de los integrantes del equipo. En ambos casos, lo que es vital es tener clara esa visión, y saber en que dirección tendremos que maniobrar para empezar dirigirnos hacia allá. El proyecto, con toda seguridad, contará con muchos altibajos, y tendremos que enfrentarnos a problemas que no teníamos previstos. Por ese motivo la estrategía debe ser flexible, y la importancia de la visión es la que se hace más clave aún si cabe al ser la verdadera guia de navegación.

Con independencia del sector en el que operemos, los recursos (monetarios y humanos) seran limitados, y necesitaremos pensar que cómo hacerlos funcionar con la máxima eficiencia posible. En este punto es bueno recordad que eficiencia no es lo mismo que eficacia. Mientras la segunda hará que las cosas funcionen de forma correcta, la primera hará que las coas funcionen de la mejor manera posible (una herramienta puede ser eficaz o eficiente, por ejemplo)

Además cabe destacar, otra vez más, que vivimos en una época en la que la tecnología se ha apropiado de todo, y debemos contar con ella en nuestro plan. Será una gran aliada a la hora de conseguir esa eficacia que buscamos, y nos ayudará a poder sacar lo mejor del equipo. Si pensamos en el papel que juega en cualquiera de nuestros trabajos las nuevas tecnologías, todos estaremos de acuerdo en que la automatización y optimización de procesos han sido afectados. Muchas de las tareas que antes requerian un alto coste manual y repetitivo, han sido sustituidos por procesos automatizados.

Pero antes de ponernos a pensar en que procesos automatizar o que herramientas utilizar, debemos pensar en los datos. Cúales vamos a utilizar, cómo lo vamos hacer, para qué, cúal será su origen, cómo se actualizan. Obviamente las capacidades analíticas dentro del equipo serán de gran valor, ya que nos ayudará a tomar mejores decisiones y de forma más veloz. Además de este tipo de perfil necesitaremos incluir: a) perfiles técnicos, que entiendan como funcionan las herramientas, que nos ayuden a configurarlas y a ajustarlas a nuestro trabajo. b)Perfiles de negocio, que entiendan el modelo de negocio y nos ayuden a traducir esa realidad a conceptos técnicos. c) Análisis de datos, tal y como hemos comentado

El objetivo de la tecnología es ayudar a tomar decisiones basados en datos, en el menor tiempo posible para tener una visión más amplia. Si pensamos en como afecta esto a nuestro campo, al marketing, vemos que las nuevas herramientas nos ayudan a ser mucho más rápidos, ágiles (y en cierta forma a democratizar el proceso) en cuanto a la experiencia de usuario (llamada CX). Toda la información almacenada sirve para poder personalizar la experiencia de usuario y humanizar el trato con el cliente, aunque se realice de forma automatizada, con un proceso constante de retroalimentación de datos para esa toma de decisiones y mejora constante de esa personalización a escala.

Por lo tanto, con los datos podremos mejorar más el negocio y sobre todo conocerlo mejor, beneficiando tanto a la empresa como al cliente. Muchas veces pensamos que tenemos todo muy controlado y sabemos exactamente como funciona y que es lo que mejor funciona. Blockbuster por ejemplo no contaba con los ingresos por devolución tardía de las películas por parte de sus clientes, pero sin embargo representaba una gran parte de su modelo financiero, y que impactaba en su modelo de negocio.

En nuestro mundo del marketing han surgido herramientas de lo más variadas. Las bases de datos siempre han existido, pero ahora tenemos a nuestra disposición visualizadores gráficos de los datos almacenados, existen herramientas capaces de enviar mensajes personalizados por diferentes canales, incluso cambiar el mensaje en función de ciertos parámetros, ya sean intrinsecos del cliente o en base de como haya reaccionado a ciertas acciones. Podemos tener herramientas que publiquen de la forma más optima los anuncios por nosotros (en tiempo o en coste monetario) y con estas una larga lista. Pero si las agrupamos, en función de las funcionalidades y beneficios para el cliente o usuario final podremos citar: analíticas, de personalización y de automatización de procesos (incluidos los journeys). Pero no olvidemos que ninguna de estas herramientas funciona sin datos. Los datos son la gasolina de las plataformas de marketing, los procesos y funcionalidades son simples vehículos.

Hasta ahora hemos hablado de la importancia del equipo y de las herramientas a utilizar. Sin embargo hay otros dos puntos que no debemos olvidar. Por un lado están los socios que tengamos en el camino. Es imposible contar con todos los recursos y capacidades necesarios en el equipo, por lo que tendremos que contar con aliados externos que nos ayuden con ciertas tareas. Pueden ser agencias de marketing, consultoras tecnologías o cualquier otro tiempo de empresa con servicios de valor añadido que nos ayuden a conseguir nuestros objetivos. A la hora de selecionarlas es muy importante no solo evaluar sus dotes técnicas, sino también el encaje cultural de ambas organizaciones. Se trata de hacer funcionar a dos equipos, y cuanto mayor similitud cultural tenga, mejor sincronización existerá y mejores resultados. Y el otro punto será el gobierno entre todas estas partes. No solo entre los diferentes equipos, sino también entre tecnología y personas. Existirán demasiados elementos en movimiento, y sin un orden y reglas, solo estaremos abocados al caos. Una regla clara de quién hace que, como se toman decisiones, como se producen cambios o como se produce el intercambio de información constante, será lo que nos lleve directos a la cima.

A veces es dificil poner todo esto en práctica y ahí es donde se verá la capacidad de liderazgo e insipiración del responsable del proyecto. Obviamente podemos entrar en la discusión sobre que autonomía hay que dar al equipo, y que tipo de dirección hay que ejercer, pero esto corresponde a otro capítulo. La combinación de todos los elementos arriba mencionados serán los que nos hagan o nos llegar a completar la visión marcada, pero requieren una sincronización perfecta y un ajuste de la estrategia en función de las necesidades. En función de la madurez que nos encontremos, pasaremos de realizar analítica de datos en hojas de cálculo, o en herramientas complejas, con fuentes de datos automátizadas. Lo que nos permitirá que ese análisis de datos, de con nuevas decisiones de negocio, y nuevas configuraciones de la plataforma, proporcionando una nueva experiencia de usuario (con la personalización que corresponda) que generará nuevos y más altos ingresos económicos.

Sino tienes el equipo perfecto, no lo conseguirás

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“Trabajar en equipo divide el trabajo y multiplica los resultados”, Anónimo.

Año nuevo, nuevo presupuesto y nuevos retos. Es época de mirar que tenemos por delante este nuevo año, y para ello debemos revisar nuestro equipo. No solo en cuanto a número de recursos, sino también en cuanto a capacidades y formación. Es un momento magnifico para desarrollar la carrera profesional en este área. Nunca en la historia han ocurrido tantos cambios tan rápido. De hecho, somos incapaces de absorber todos ellos, y seguir avanzando sin tropezarnos. Por eso es imprescindible contar no solo con los recursos correctos en el equipo, sino también esos recursos deben tener las habilidades que se requieren para triunfar con los proyectos que tengamos entre manos.

Cada empresa es completamente diferente, y cada equipo no tiene nada que ver con el resto. Por lo que no me gustaría hablar de puestos concretos, sino de que tipo de competencias debemos tener en un equipo de marketing. Estos pueden ser cubiertos por una persona o por todas. Lo importante será como nos distribuimos las tareas, funcionando como un equipo, y no como individuales que trabajan en la misma habitación.

No podemos pretender cambiar la forma de trabajar de la compañía entera para adecuarnos mejor a esta era digital, pero si podemos empezar por nuestro equipo. No es la primera vez que hablamos de agilidad, de flexibilidad, de centricidad en el cliente, de ser data-driven… Todo esto tiene que ser puesto en valor y en marcha, así que ¿porque no probamos en nuestro equipo este año?.

Análisis de datos: los datos es el oro de nuestra época, pero como he comentado en alguna otra ocasión que lo importante no es el propio análisis de eso datos, sino las conclusiones que podemos sacar de los mismos. O la validación de las hipótesis que podemos realizar gracias a los más sofisticados modelos de predicción utilizando estos datos. Por estos motivos, utilizar datos como base en cualquiera de nuestras iniciativas será elemento diferenciador. Entender los datos nos dará una ventaja y nos guiará en como actuar. Esta competencia se está haciendo mucho más importante, y compleja.No se trata de analizar datos para ver que ha pasado en el pasado, sino intentar predecir que pasará en el futuro, utilizando fuentes de datos propias y externas

Creatividad: Aunque la tecnología está comiendo mucho terreno, no debemos olvidarnos de la creatividad. en marketing suele está asociada a las personas que idean los anuncios, pero creo que es mucho más que esto. La creatividad debe estar en todo lo que hagamos. Creatividad está, o debería estar, completamente unida al concepto de innovación.Debemos intentar pensar desde otro punto de vista, y sobre todo cuando hablamos de contactar con el cliente, hacerlo de forma ingeniosa para conseguir destacar y hacerle llegar nuestro mensaje. La creatividad es imprescindible en la resolución de problemas. Vivimos en un entorno muy dinámico y muy cambiante. Muchas veces los cambios nos alcanzaran pero otras ocasiones seremos nosotros quien los provoquemos.

Tecnología: No es un secreto que el mundo del marketing se ha modernizado y necesita de la tecnología. Dicho de otra forma, la tecnología está totalmente integrada y existen multitud de plataforma que ayudar a conseguir nuestros objetivos. Por este motivo es necesario ser un usuario activo de estas tecnologías que se utilizan a diario en los equipos de marketing (plataformas de marketing automation, CRM, redes sociales, editores web,..). Pero debemos pedir a los miembros de nuestro equipo un paso más, no solo ser usuarios activos, sino entender como funcionan estos sistemas (a alto nivel) para saber como sacar el máximo provecho de los mismos, pero también para poder interactuar con los equipos de tecnología para seguir evolucionando el portfolio de herramientas.

Mentalidad digital: lo digital es otra de las características que debe estar en el ADN de todos los empleados, especialmente en el área de marketing. Esto va mas allá de emails, web o redes sociales. Consiste en comprender bien a la nueva sociedad, como contactar con nuestros clientes y saber como gestionar este mundo digital en el que vivimos. Lo digital convive con lo analógico, por lo que además de ser expertos en lo digital hay que ser expertos en lo analógico. Nuestros clientes viven en ambos mundos y nosotros debemos controlar esas dos dimensiones también. Si nos quedamos en uno de los dos lados, nos estaremos perdiendo una parte importante.

Innovación: Este no es un concepto único del mundo del marketing, pero si que tiene un impacto muy grande. La innovación debería estar en el DNA de cada uno de los integrantes de la empresa. En marketing es importante, ya que debemos intentar ir un paso por delante del cliente, saber como solucionar sus problemas, integrar nuevas tendencias, adelantarnos al mercado.. Innovar o morir.

Estrategia: debido a que el marketing tiene o empieza a tener un peso muy grande es la agenda de la alta dirección, el equipo no se puede permitir el lujo de trabajar de forma asilada. Debemos tener una dirección concreta (la corporativa) y apoyar con nuestras iniciativas para conseguir esos objetivos. Tener en cuenta la gran foto, para saber como priorizar nuestras iniciativas, o como enfocarlas de forma correcta para evitar ir contracorriente.

A todo esto tenemos que añadir los conocimientos específicos como gestión de eventos, manejo de webs, email marketing, gestión de redes sociales, preparación de material comercial y promocional. Todo junto nos dará el equipo ganador. Es cierto que la norma es tener problemas con los recursos (estar infradotados), pero esa pueda ser la nueva normalidad. Debemos aprender a priorizar juntos como equipo, teniendo en cuenta la estrategia, y por eso es importante confiar en el equipo y poder delegar en el mismo. Los equipos pequeños son mas productivos, y más flexibles. La forma de trabajar agile encaja mejor con esta estructura, por lo que pensemos que cambios debemos realizar para conseguir esa eficiencia.

Quiero estar preparado para esta digitalización. Como lo hago?

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Todos los que trabajamos en grandes multinacionales o lo hemos hecho en algún punto de nuestra carrera nos habremos afrontado de alguna manera a la famosa guerra entre equipos corporativos dictando reglas y equipos locales rechazándolas por no adaptarse a lo que allí se necesita. Esto suele ser lo más común en casi todos las áreas, pero en este caso me gustaría llevar el análisis al área del marketing.

El papel del marketing en las empresas no creo que haga falta discutirlo. La importancia de conectar con el cliente de forma correcta, y poder generar una relación de confianza a largo plazo, integrando todos los canales disponibles, es donde el marketing aportará su granito de arena. Esa relación será la que producirá negocio, en forma de proyectos, ventas, …. Pero como todos sabemos, no  todas las empresas tienen la madurez necesaria en el área digital. Es algo relativamente nuevo, que ha llegado con mucha fuerza y que quien no sepa integrar ni gestionar adecuadamente, tendrá que afrontar unas consecuencias inciertas.

En casi todos los casos, las empresas pasan por tres fases en la implementación y desarrollo. Pero no debemos olvidar que el presupuesto necesario para tener impacto en el negocio, no termina con la compra de las licencias y hacer los desarrollos y configuraciones necesarias. Necesitaremos una partida de presupuesto destinada a la activación de esta tecnología, y en el caso del marketing de activación de nuestros clientes mediante estos canales.

 

PRIMERA ETAPA

En una primera etapa, se montará un equipo global que diseñe e implemente la tecnología necesaria con un nivel de centralización muy grande. Aunque como he mencionado un poco más arriba, el objetivo final es la integración de todos los canales para la correcta experiencia de usuario, en este primer estado, es conveniente poner atención especial a esta proyecto con recursos y presupuesto dedicados, mientras que tanto los profesionales como la empresa adquiere la experiencia necesaria.

El objetivo principal será la implementación de la tecnología, procesos y puesta en marcha del negocio básico (primeras campañas).

En grandes multinacionales, es posible que cada subsidiaria-pais, haya ido haciendo sus pinitos de forma individual, tenga algún sistema en marcha, e sus profesionales tenga una experiencia básica. Por este motivo, es importante hacer un análisis a lo largo de todos los países en los que la empresa opere, para entender el estado general, poder recoger mejores prácticas y diseñar una nuevo ecosistema basado en las experiencias vividas. Se trata de un proceso de consolidación y centralización, por lo que el equipo global o corporativo llevará las riendas muy en corto.

SEGUNDA ETAPA

Una vez los pilares básicos sean sólidos, debemos pensar más en el negocio, y menos en la tecnología o procesos. De hecho el objetivo será empezar a generar impacto, creando y midiendo las actividades con métricas claras y precisas, donde fijemos objetivos que soporten la estrategia corporativa. En un ejemplo sencillo y directo, podremos lanzar las campañas que consigan generar los primeros resultados, midiendo la contribución al negocio (tanto monetaria como cualitativa).

En esta segunda etapa es importante que el negocio vea el impacto positivo que tienen estas actividades. Aunque se sigan gestionando de forma separada, hay que empezar a crear sinergias, alianzas o actividades comunes, tan pronto como sea posible. El equipo central tiene que dar más flexibilidad al negocio (en multinacionales los países), de forma que el equipo central, aunque involucrado en el negocio, se centre en proveer estrategia, asegurar tener el eco-sistema correcta y controlar las políticas y procesos que se hayan puesto en marcha.

TERCERA ETAPA

Una organización ha madurado en lo digital, cuando ha adquirido no solo los conocimientos y capacidades, y eso se muestra cuando es capaz de pensar en otros términos, de tener peticiones para competir con ventaja o de tener iniciativas innovadoras que otras organizaciones quieran replicar. A esta etapa se llegará con tiempo y esfuerzo, y seremos conscientes durante el camino que el modelo existente necesita evolucionar. Es el momento adecuado para dar mayor flexibilidad en la plataforma, de forma que los diferentes equipos sean más autónomos. Pero por eso también es momento de pedirles más, en forma de objetivos que presenten un reto. Como evolución natural, la integración de todos los canales (online o presencial) se deberá formalizar, no solo para ser más eficientes internamente, sino para poder servir al cliente como se merece.

La función delos equipos globales será una de las que más pueda variar, ya que perderán ese control del que disponían en etapas anteriores. Pero también el conocimiento del resto de los equipos será mucho mayor, por lo que mantenerse al día, y dar soporte a dichos equipos supondrá un reto. La transformación lógica de estos equipos será en la forma de centro de excelencia (o similar). Donde, su función será dar un soporte globalizado (y personalizado a cada equipo en función de sus necesidades), a la vez que conseguir traer a la organización nuevas funcionalidades y velar por las buenas practicas, de forma que se pueda seguir luchar por estar a la cabeza del mercado.

Por último, pero no menos importante es otro gran cambio que debe acometerse. En las fases anteriores, los equipos centrales muy posiblemente hayan estado formados en torno a las diferentes herramientas o diferentes canales a gestionar. Sin embargo, el cambio en este paso debería ser integrarlos para poder ver al cliente desde todos los puntos de vista. La organización debe cambiar, y depende de cada empresa, pero el balance entre generalistas (más estrategas) y especialistas (en cierto campo) deben trabajar de forma conjunta. La forma de trabajar ágil se vuelve incluso más critica, no solo por la interacción necesaria entre los integrantes de cada equipo, sino por la relación que todos los equipos deben tener entre ellos.

 

EVOLUCION LOGICA

Los equipos, como las personas y las empresas deben evolucionar. al igual que cada uno de nosotros vamos avanzando, los equipos deben evolucionar también. Los roles que adquieren varían en función de las necesidades de las empresas, y por ello debemos vigilar la formación y progresión de todos sus componentes (para evitar que existan discrepancias entre estos). Como hemos visto a lo largo de la descripción de estas tres etapas, los equipos evolucionan al mismo ritmo que lo hace la empresa. Para ello se deben transformar, y el servicio que ofrecen debe ser diferente.

Las empresas que se sumergen en esta aventura, deberían pasar por todas estas etapas (cada una de ellas al ritmo que corresponda). Pero saltarse alguna de ellas, puede suponer correr más de lo que se debe y asumir que ciertos pilares están bien asentados cuando no es así. No es fácil saber cuando y como hacer estos cambios, pero lo mejor  (y más lógico) es pensar en, como vamos a tratar al cliente y como podemos mejorar esa relación con vista en el largo plazo.

La experiencia de cliente, ¿es responsabilidad de marketing?

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No me canso de repetir que no vivimos una época de cambios, sino un cambio de época. La forma en la que hemos trabajado hasta ahora, en muchos casos, no es válida, y tiene que cambiar. Esto no quiere decir que no sirva todo lo que hemos hecho, por supuesto que no, pero si que tiene que evolucionar.

Nos hemos hartado de oír hablar de iniciativas de transformación digital, es rara la conversación de negocio en la que no sale la experiencia de cliente, o se elude a las famosas grandes disruptoras del mercado (Uber, Cabify, AirBnb Google,..)

Incluso, en todos los foros de marketing se está discutiendo sobre el papel que debe tomar, cual son los principales cambios o retos que se presentan y cual es el perfil de profesional que se espera. La realidad es que se trata de un objetivo cambiante, y lo único claro es el aprendizaje continuo. Hay que aprender a desaprender, ya que lo que es válido hoy, es posible que deje de serlo en un breve periodo de tiempo

Todo apunta en una única dirección: el cliente. Es raro encontrar una empresa que de verdad sea ¨customer focus¨ es decir que tenga una vocación clara por el cliente. Porque va mas allá de poner frases o dibujos llamativos en las presentaciones, o cambiar los logos de las empresas. Poner al cliente en el centro de la empresa requiere una transformación en la forma que operamos, en la que nos organizamos y en la que trabajamos. Y en empresas tradicionales, requiere ponerlas patas arriba, por lo que no suele ser fácil y las reticencias suelen ser fuertes.

Y en toda esta revolución el marketing tiene un papel fundamental. Su alcance está agrandándose, a la vez que es más difuso, ya que puede llegar hasta donde nos imaginemos (generación de demanda, nuevos modelos de negocio, digitalización, estrategia corporativa, etc) . Históricamente el marketing ha diseñado, y ha sido responsable de la estrategia de comunicación y de dar a conocer al mercado que hacemos y como la empresa puede ayudar a sus clientes. Esta función (o equipo) también ha participado o ha estado involucrada en el diseño de las principales interacciones con el cliente, y este es el inicio de la famosa experiencia de cliente. Aunque debemos mirar mas allá del marketing, o como tradicionalmente se ha visto,  es desde que el cliente muestra algún tipo de interés hasta que compra..

Con el cambio en el patrón de consumo hacia los modelos de suscripción, la experiencia de cliente se hace mucho mas critica. No sirve con vender un producto, sino que hay que convencer al cliente de porque tiene que comprar, y seguir renovando mes a mes su confianza en nosotros. Entran muchos factores en juego, ya que si como esperamos la relación con el cliente se extienda a lo largo de tiempo, habrá problemas, y el servicio de atención al cliente, facturación o mantenimiento tendrán un rol que jugar. Todos ellos son equipos que tradicionalmente no han estado conectados al mundo del marketing. Sin embargo, su papel será tan fundamental como lo es cualquier otro equipo en la empresa. Si realmente pensamos en el cliente, todo lo que haremos será para ofrecerle el mejor servicio y que renueve su confianza, en forma de contrato.

Si es cierto que contamos con herramientas que nos ayudarán en aportar esta experiencia de cliente. La personalización en nuestros mensajes, la disponibilidad en tiempo real de la información completa del cliente o la rapidez del servicio, son características que casi cualquier sistema de gestión de cliente ya ofrecen. Pero tenemos que saber como utilizarlos para que realmente sea efectivo.

Por último el valor de marca es algo que esta cobrando mucha mas relevancia. Y el valor de marca viene marcado por que transmite la marca, en que valores está fundada, cual es su misión y porque es diferente del resto. Por lo tanto, no se trata de productos solo, sino de crear un ecosistema dentro de la marca, que de forma coordinada muestre el valor diferencial.

Los equipos de marketing han estado tradicionalmente ligados a muchos de estos puntos, como la comunicación, la creación de marca, la estructura de la experiencia de cliente, … Sin embargo, a nivel de experiencia de cliente, toda la empresa debe sentirse responsable. La nueva forma de trabajar debe ser transversal, para asegurarse que se cubre de forma completa. Cada componente del equipo tendrá conocimiento especifico sobre un área concreto, pero trabajando en equipo todo esto repercutirá en tener una visión completa. Y por tanto en una experiencia de cliente completa.

La experiencia de cliente tiene un impacto directo en la marca (el famoso branding), y por lo tanto las ventas realizadas. Por lo que la prioridad se debe dar por descontada. Y esa prioridad debe ser la misma (es decir alta) a lo largo de todos los equipos. Trabajar en equipos multidisciplinarios, no solo ayudará a atacar el problema o caso desde diferentes puntos de vista como he mencionado arriba, sino que también ayudará a que la prioridad sea mejor entendida a lo largo de la empresa. La experiencia de empresa es algo tan grande y extenso que no puede ser arreglado, diseñado o ejecutado de una sentada. Primero y mas importante porque es algo que debería estar en constate evolución, que tendrá que ser ajustada a las necesidades del momento. Pero también porque es el claro ejemplo de como trabajar de forma agile (o con metodologías o mejor dicho filosofía agile). Ir probando poco a poco, de forma continua, ir mejorando, y sobre todo escuchar que opina el cliente, que pide y como se puede conectar mejor con nuestra audiencia. No olvidemos que esta audiencia es nuestro cliente, el que nos hace existir (una empresa sin cliente no es nada), y si queremos seguir existiendo como empresa, debemos tener y sobre todo cuidar a nuestros clientes. Acaso, ¿existe mejor forma de cuidar al cliente que ofreciéndole la mejor experiencia de cliente posible?