Hechos y no palabras

 

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Pongamos un ejemplo. Si cogemos a un director de ventas de una empresa (pongamos de un perfil mediano o grande) y le preguntamos por el valor que le aporta la actividad del equipo de marketing, es posible que la respuesta no sea la que nos imaginamos. Algo parecido pasa si hacemos lo mismo con el director de marketing preguntándole esta vez por el valor del equipo comercial. Trabajamos juntos, en el mismo proceso, pero no nos entendemos ni conocemos. No tenemos un objetivo común (muchas veces incluso direfentes visiones o objetivos contrapuestos), que en todos los casos debería ser el cliente. Marketing y ventas son dos partes de un mismo proceso comercial. Ambos forman parte de la comercialición de los productos o servicios de las compañias. Si ventas no conoce que tipo de campañas puede crear marketing, cual es la base de datos de contactos ¨contactables¨ o los principales problemas a la hora de crear marca es culpa de marketing. Y si marketing no conoce el estado de las ventas, los objetivos comerciales en forma de cuota o los principales problemas en la relación de los clientes es culpa únicamente de ventas. ¿Porque no hablamos?

Si las respuestas son del estilo ¨siempre hemos hecho las cosas así¨,  ¨el único cliente que han visto es en un excel¨, ¨los contactos de los clientes son mi valor añadido¨ o ¨como van a ayudarnos si no tienen ni idea¨, el pronostico no es tan malo. Este debería ser el principal objetivo de cualquier proyecto de ¨transformación digital¨. No será fácil el camino, necesitaremos mucho trabajo y todo lo que implica una iniciativa de este estilo.

Pero, que es lo que puede aportarnos o porque es necesario? Hagamos el análisis de la siguiente forma:

  • Señores de marketing: sentémonos con la fuerza comercial para conocer que productos o servicios son más prioritarios, donde existen más problemas a la hora de vender, que tipo de clientes compran cada producto. Esto nos permitirá saber que tipo de campañas son necesarias en cada momento. Conocer la estacionalidad )si existe) para poder crear iniciativas enfocadas a generar demanda.

 

  • Señores de ventas: llevemos al equipo de marketing a la reuniones con clientes, trabajemos de forma conjunta en las propuestas y proyectos, compartamos la cartera de propuestas que tenemos en marcha. Marketing puede ayudarnos a conocer mejor aún los clientes, podemos recibir candidatos potenciales de mucho mayor valor, podemos ayudar a crear campañas con la correcta audiencia, generar demanda cuando se necesite o incentivar con actividades de crossselling o upselling para apalancar nuestras acciones comerciales

 

¿Suena bien? ¿Parece difil? En principio es solo cuestión de hablar, de cambiar un poco la forma de trabajar y de dejar de trabajar en silos. Hagámoslo como un sólo equipo. En todas las empresas exiten diferentes guerras internas. No me refiero a las personales (que también las hay, como en cualquier ámbito humano) sino a las que existen entre diferentes departamentos. Normalmente cuanto más grande son las empresas, más grandes pueden ser esas guerras, cuyo origen principal está en decisiones “politicas” o de alcance de responsabilidades. Por eso es importante que estos cambios se dirigan desde el más alto nivel posible de la compañia.  

Dejemos de trabajar en silos, y hagamoslo como un sólo equipo. Muchas veces uno de los puntos a modernizar es la estructura corporativa, ya que el termino ¨departamento¨suele tener a esa falta de colaboración. Ahora (aunque muchas veces funcione igual) se utiliza el término equipo. Y se empieza a utilizar mucho la figura del profesional, que encontrando su sitio dentro de la organización, consigue crear su propia red de contactos (independientemente de donde dependan funcionalmente) para conseguir un objetivo común. Hablamos entonces de la importancia del networking interno. Seamos relevantes, mostremos el valor, y que los hechos hablen por si mismos. Aparecer en una reunión y hacernos valer por el título de la tarjeta de visita ha acabado. Hechos y no palabras.

No hay tanta transformación digital

¿Transformación digital? ¿En qué consiste? Puede parecer una pregunta un poco estúpida, ya que todas las empresas hablan continuamente de ello, pero la verdad es que cada una aplica estos términos de forma diferente. Es cierto que no debería haber una forma estándar de abordarlo, pero lo que creo que si debería quedar claro es que no es una transformación digital, sino otra cosa.

Cada sector y cada empresa es un mundo, y  de ello depende que tipo de transformación necesite, la cantidad de recursos (desde económico a humanos) que necesita para afrontarla. Por este motivo, creo que no se puede generalizar y presentar un patrón común general, pero lo que está claro es que lo que están haciendo muchas compañías no es una transformación digital. Será un programa de aproximación al ya citado, u otro tipo de iniciativa. Por lo tanto, quiero centrarme en que criterios comunes no debe tener un programa de este estilo

 

Falta de un análisis de negocio

¿ porque hablamos de negocio si se trata de una transformación digital?¿No deberíamos centrarnos en la tecnología y el equipo de IT? Estas son las preguntas que nos llevarán a no haber entendido de que va la transformación digital. La idea es adoptar el negocio (sea el que sea el de la empresa en concreto)  a la nueva forma de hacer negocio (tanto en el ambiente B2B como B2C o incluso B2G). Los consumidores (sea el que sea) llevan mucha ventaja y llevan requiriendo mucho tiempo poder atenderles por nuevos canales. Por lo tanto,  también se trata de modernizar el funcionamiento interno. Es decir, una revisión y rediseño general de procesos. Eso requiere un análisis detallado a nivel de negocio. Empezando por cómo queremos que sea la experiencia de cliente, como vamos a atenderlos, y que debemos cambiar en nuestra organización para conseguir ser lo suficientemente ágiles para estar a la altura de lo que requiere el mercado.

 

Centrarse en la tecnología

No es la primera vez que lo comento en este blog, pero la tecnología debe servir como herramienta principal para apoyar los procesos de negocio que guían la estrategia de la compañía. Esto no quiere decir que la tecnología no sea importante (ya que cada día es más clave) o que este programa de cambio no pueda ser gestionado por los equipos de IT. Cada compañía se organizará de una forma diferente y posiblemente todas sean igual de válidas. Pero lo que si es un error es dejarnos guiar por la tecnología sin tener en cuenta que es lo que realmente queremos conseguir.

 

No realizar cambios

Con esto me refiero a cambios en la organización, en los procesos, en reglas de negocio, y por supuesto en las herramientas y datos que se utilicen. Y deben ser cambios en todos estos entornos y no sólo en uno o varios de ellos. El cambio principal debe ser cambiar la forma de trabajar de las personas que trabajan en la organización (obviamente si no se ha realizado ya o si no es el correcto) para poder ser empresas digitales de verdad (tanto en la forma de tratar a los clientes como en la gestión interna). Un cambio, por ejemplo,  únicamente en las herramientas o sistemas no puede considerarse como transformación digital. Será un paso dentro de la iniciativa, pero no representará un cambio en la mentalidad corporativa. Puede tratarse de un programa de modernización de la infraestructura (hardware o software) pero no un programa de transformación.

 

No pensar en el cliente

El cambio principal se suele dar teniendo en cuenta este gran aspecto. ¿sabemos cuál será la experiencia de cliente deseada? ¿tenemos claro que el cliente debe estar en el centro de la estrategia corporativa? Hemos oído muchas veces el concepto anglosajón del “customer centric” o  “customer focus“. Este es el momento de ponerlo en marcha. Que mejor momento que una transformación para cambiar este enfoque

 

Elección de proveedores antes del diseño

La fase de análisis y diseño de la solución final que la organización implementará es vital. Debe ser totalmente agnóstica en cuanto a sistemas o proveedores. Una vez la tengamos debemos pensar en cual es que el mejor se adapta a nuestras necesidades (y porque no decirlo a nuestro presupuesto). En parte ya hemos tocado este punto cuando hemos hablado del papel de la tecnología, pero es aplicable a cualquier otro proveedor. El diseño y la evaluación debe hacerse desde el centro de la organización sin influencias externas (o aquellas que puedan distorsionar una transformación digital real)

 

Programa sin liderazgo o sin patrocinio executivo

Por todo lo que se está comentando se deja ver que se trata de un programa que debe ser estratégico en la compañía. No solo por su importancia y prioridad, sino también por los apoyos y patrocinios que reciba. Debe estar enfocado desde la más alta dirección (cuando más alto, más probabilidades de éxito). Y no se trata de apoyos puntuales sino de una involucración real por parte de la dirección corporativa. Eso hará que el programa avance como debe, que pueda solucionar cualquier atasco que se encuentre y que sea ágil.

 

Alcance incorrecto

En el mundo ideal, podríamos abordar un programa de transformación completo, pero esto es imposible. Tanto por cuestiones presupuestarias como de recursos, debemos tener claro que alcance tiene que tener. Si es necesario estableceremos varias fases a lo largo del tiempo. Se puede optar por varios enfoques como podrían ser transformar sólo algunas áreas de la empresa o mucho más recomendable, tener todas transformadas con funcionalidades limitadas e ir incrementando poco a poco (pero esto dependerá de muchos factores).

 

Lentitud y poca flexibilidad

El ritmo de la sociedad y por lo tanto del mercado es alocado y debemos atender a este paso. Pero para no volvernos locos debemos afrontarlo bajo un enfoque Agil. Es decir, realizar pequeños ciclos iterativos en los que se vayan completando partes del proyecto. Los clientes (en este caso internos o externos) verán los resultados desde etapas muy iniciales del proyecto y podrán asimilar mejor el cambio. Además nos permitirá incorporar cualquier variante o cambio sin grandes impactos. Pero cualquier cambio debe ser bien analizado. Como he comentado en el punto anterior, debemos centrarnos en el alcance del proyecto, de forma que podamos entregar lo comprometido a tiempo, y avanzar según el plan. Otra cosa es si los requerimientos cambian y pueden suponer un problema de adopción. El comité del proyecto debe evaluar el impacto y proceder como corresponda.

 

Falta de comunicación, transparencia o formación

Como hemos visto se trata, principalmente, de un cambio en la forma de trabajar y de mentalidad. Por lo tanto, estos tres factores deben estar presentes de forma continua. Es importante asegurar que todos los “afectados” están enterados de los cambios, y sobre todo cómo deben afrontarlos. Esta fase suele ser ignorada y es clave en el éxito y en la continuación de la iniciativa. Si la comunicación la realizamos correctamente podremos gestionar las expectativas generales y no morir de éxito

 

 

Ahora podemos pensar ¿Cuántos proyectos llamados de “transformación digital” se están llevando a cabo?, ¿cuantos de ellos son realmente de transformación digital? , ¿cuántos serán un éxito y cuántos morirán antes de tiempo? A partir de ahora, cuando nos hablen de transformación digital tengamos en cuenta de que tipo de iniciativa nos están hablando y valoremos el impacto real de la misma.

 

 

A caballo entre tecnología y marketing

Estamos en un ciclo de cambios. Esto no es nuevo para nadie. Se producen en cualquier ámbito de las organizaciones, pero una de las que más se está actualizando es marketing (y si no está pasando, no tardarán en llegar los problemas).

La tecnología avanza a pasos agigantados, y está tocando todos los áreas. La causa principal está en que la sociedad está abrazando las diferentes tecnologías, y la vida cotidiana está siendo muy afectada. Todos utilizamos las redes sociales o todos tenemos multitud de aplicaciones en el móvil que nos ayudan en el día a día. La empresas deben hacerse eco de estas nuevas tendencias y deben utilizarlas si quieren llegar al consumidor final. Esta no es una receta nueva. Cuando más cerca está una empresa de sus clientes, mejor les conocerá, mejor llegará a ellos y mejor “engagement” tendrá. Es importante que sociedad (clientes) y mercado (empresa) cabalguen al mismo ritmo. Aunque tristemente esto no siempre es así (como todo, va por sectores)

El marketing debe ser el principal agente de cambio, debe conocer la forma de llegar a sus clientes, y en el caso de clientes final conocer las tendencias de la sociedad. Si la sociedad utiliza tecnologías para comunicarse o para realizar diferentes tareas rutinarias, el marketing debe ser conocedor de las mismas y utilizar en la misma medida que sus clientes lo hagan. Incluso, dando un enfoque innovador que sorprenda al usuario. El marketing “clásico” no está acostumbrado a esto. En muchos sectores se enfocan principalmente a la organización de eventos y creación de algún material publicitario para apoyar a la fuerza comercial. La tendencia actual va mas allá de esto, debe ser estratega, debe conocer las tecnologías, debe diseñar procesos, debe participar activamente y ser pieza clave del negocio.

Por todas estas causas, es frecuente ver la aparición de un nuevo role en muchas compañías. Se trata del CMTO (Chief Marketing Technology Officer). Aunque como todo, este nombre cambiará y variará entre las diferentes empresas.

El CMTO es una mezcla entre estratega de negocio y líder  tecnológico, evangelizador con dotes de desarrollo de negocio con una vocación clara por el marketing y ofrecer a los clientes los productos o servicios de la compañía de la mejor forma posible . El fin último debe ser poder desarrollar las herramientas necesarias para llegar a los clientes (actuales y potenciales)  ofreciendo los productos de forma que aporten un valor añadido diferencial.  Se trata de una persona, que sea el verdadero nexo de unión entre Marketing y los equipos técnicos. Que vele por la calidad en los procesos corporativos, soportados por herramientas de última generación. Las cuales deben ayudar a conectar con el mercado, y en especial con los clientes

 

El mundo avanza rápido, y como corporaciones, deber ser igualmente ágiles, evolucionando al mismo ritmo. Las formas de comunicación, las tecnologías disponibles o las nuevas tendencias son puntos críticos para poder ofrecer el mejor servicio. De nada sirve conocerlas, sino sabemos como aplicarlas. Es necesario esa tarea de creatividad y de investigación conjunta, que de como resultado un verdadero valor añadido y diferencial que haga que nuestra compañía destaque como líder y opción sólida en el mercado.

 

Hay tres motivos claros por los que este role cada vez cogerá más peso en las organización y se hará más necesario:

  1. El marketing cada vez es más tecnológico y el balance digital es mayor.
  2. Los presupuestos para marketing (y sobre todo para sistemas de marketing) es más grande que los presupuestos de IT
  3. La analítica (CRM, BIg Data, …) son preocupaciones en todas la cabeceras de líderes de negocio.

La convergencia o tendencia de que los CIO (Chief Information Officer), cuya carga de trabajo para el area del marketing era especialmente notable, se transforme es este nuevo role es clara. Como se ha comentado en este blog más de una vez, debemos tomar decisiones basadas en datos. Debemos apoyarnos en las tecnologías para hacer mejor nuestro trabajo, ser más eficaces y conseguir más rápido nuestros objetivos. El marketing y la tecnología evolucionan en una dirección similar. Por lo que responsables de ambos deben tender hacia un punto común.

Zapatero a tus zapatos

Espero que no sea frecuente, pero cuando tienes una dolencia o patología médica, sueles recurrir a un médico. Pero no a uno cualquiera sino que debe cumplir varios requisitos, o por lo menos los máximos posibles.: a) que sea especialista en ese campo (traumatólogo, digestivo, dermatólogo,..), b) a poder ser que tengas referencias de él, ya sea por familiares, amigos, conocidos o buscando en algunas de la herramientas disponibles. c) que te inspire confianza.

Pero no siempre utilizamos este criterio para la elección de un proveedor de servicios o productos, ya sea a nivel particular o profesional. A veces nos dejamos guiar sólo por el precio, otras solo por su logo y otras veces no sabemos muy bien porque. Es verdad que entrar en juego muchos factores, de los cuales hemos hablado en el blog como branding, imagen de marca… También es verdad que hay mucho tipo de productos, y no todos tienen la misma decisión de compra, pero para ciertos servicios profesionales sí deberíamos utilizar exactamente los mismos criterios.

Cuando requerimos los servicios profesionales de ciertas empresas, buscamos eficiencia y no que hagan su trabajo de cualquier forma. Además, centrandonos en el primero de los criterios expuestos, especialización, queremos alguien experto en el campo correspondiente. Muchas empresas tratan de abarcar un abanico muy grande de productos o servicios, en los que no destacan en ninguno. Por lo que esa empresa, puede, que no llegue nunca a conseguir el éxito que tendría si se centrara en lo que realmente sabe hacer. Puede que sea tema de discusión aparte, pero por esto muchas empresas están centrandose en su “core business” externalizando el resto de los servicios. Es decir, centrémonos en lo que sabemos hacer y dejemos que los expertos en otros campos nos ayuden en el resto.

Algunas voces hablan de modas, y que ahora estamos en la fase especialización, cuando ya hemos pasado por la generalización y que algún día volveremos. Lo cierto es que parece que la especialización permite que muchas entren en juego, cada uno en su área correspondiente y que hace que los trabajos que ejecutan sean de una calidad determinada (esperada alta). Seguro que hay voces en contra y otras a favor. Aunque, como argumentaba en el primer párrafo, si como consumidores buscamos siempre profesionales con alto conocimiento específico en cierto campo, ¿por qué como empresa no lo ofrecemos?

Pensemos en las ventajas. Una empresa de servicios o venta de producto o soluciones, especializada en concreto, podrá ofertar una propuesta mucho más concreta y eficaz a nuestro requerimientos. Es muy probable que nuestro caso de negocio haya sido solucionado previamente, y en mas de una ocasión. Por cada una de esas iteraciones la solución se habrá ido mejorando y ajustando. ¿No es lo que buscamos?

Aunque puede tener alguna contrapartida. Se podrían nombrar varias, pero generalizando es posible que la desventaja más grande se puede convertir en ventaja de nuevo. Necesitaremos varios proveedores para cubrir nuestras necesidades (si el campo a cubrir es mas o menos grande). De esta forma no estaremos poniendo todos los huevos en la misma cesta, y estaremos diversificando el riesgo.

Nos gusté o no, la especialización está en todos los sectores. No hay más que ver las ofertas de empleo de cualquier empresa, de cualquier sector, y aunque se requieran conocimientos genéricos, siempre el perfil demandado tendrá un punto de especialización, ya sea en una tecnología, un idioma o una herramienta. Los generalistas se han tenido que enfocar un poco en algún punto.

Podría tener algún punto de similitud a la segmentación de clientes. No conseguimos llegar a todo la vez ( ya estemos hablando de cliente en el segmentación, o de oferta de producto/servicios de nuestro portfolio). ¿Por qué no dividir para vencer? Es decir, centrarnos en el principio de abarcar menos mercado pero de forma más efectiva y ágil. De todos modos, no es cierto que se abarque menos mercado. Es posible que tengamos la sensación de que nos estamos perdiendo una parte del pastel, pero es posible que teniendo un abanico muy grande, no consigamos ni parte de la parte que tenemos con la especialización. Hay mas de un caso que podría servir de ejemplo.Puede que ya lo dijera el refrán popular: Zapatero a tus zapatos.

Júntate y vencerás

Normalmente se habla de dos formas de venta: directa o indirecta. Pero ¿qué pasa con cierto tipo de productos que no pueden ser conmercializados directamente por ser partes de otro más grande? Pongamos algunos ejemplos para entenderlo mejor.

¿Qué tipo de mercado tienen por ejemplo los procesadores de móviles? ¿o componentes electrónicos de automoción? ¿o cómo se comercializa el sistema operativo de un ordenador? Estos y otros mucho más ejemplos se deben comercializar a través de otras marcas. La utilización de estos productos de los que estamos hablando solo tienen sentido como parte de otro, aportando una funcionalidad. Por lo tanto su modelo de negocio es B2B, excluyendo obviamente la distribución minorista a clientes individuales y no dirigiéndose a todas las empresas, solo a las que integren estos componentes.

Un ejemplo claro de esto puede ser Intel. Debe ir de la mano de cualquiera de los fabricantes de PC, Portátiles o dispositivos móviles para poder generar ventas. Lo mismo le pasa a Microsoft con la versión PC/portatil de Windows (al disponer de Surface como tableta propia no tienen problemas en ese segmento). En el mundo de la automoción algo similar le pasa a Magneti-Marelli, cuyos productos son parte de las centralitas electrónicas de los coches, o a Recaro con sus asientos deportivos para vehículos.

Dentro de este tipo de alianzas podría citar a las Join-Ventures o incluso a las UTES (unión temporal de empresas). Sea cual sea la forma legal o la duración temporal que esta tenga, lo que es importante es que se busquen sinergias con otras empresas, para poder llegar a cubrir ciertas necesidades de los consumidores y clientes.

Volviendo a los ejemplos anteriormente citados, y centrándonos en las actividades de marketing debemos tener en cuenta algunos puntos. Por ejemplo, hay que diferenciar entre las actividades de marketing dedicadas a la promoción de nuestra propia marca y las actividades realizadas entre los fabricantes (que serán los que realicen la compra), ya que ellos serán los prescriptores de nuestros productos. Cualquier fabricante de informática personal puede optar por montar procesadores ARM o Intel. Por ese motivo, gran parte de los fondos de desarrollo de negocio deben ser a convencer a éstos, que serán los prescriptores.

Las alianzas entre empresas es un modelo de “Go to market” o forma de  comercialización a tener en cuenta. Puede que asociándonos con ciertas marcas o empresas consigamos acceder a ciertos segmentos de clientes que por nosotros mismos no somos capaces. Ambas empresas deben ganar algo a cambio, y por supuesto debe estar muy claro la estrategia común. Si cada tira en una dirección diferente, por mucho pacto que se tenga, poco se conseguirá. De hecho es muy común tener en este tipo de organizaciones a un responsable de la gestión de las alianzas y del negocio que se direccione a través de este modelo.

Se deben calibrar las fuerzas de los implicados en esa alianza empresarial. Como se ha comentado, el objetivo principal es obtener resultados beneficioso para todos los participantes. Para conseguir ese balance, las alianzas entre competidores puede que no funcionen, a no ser que se cree un producto complementario entre las dos (y por lo tanto no sean competidores en ese segmento de forma independiente).

Por lo tanto, la alianzas empresariales (sean en la forma que sean), pueden generar nuevos segmentos de clientes, nuevos beneficios para todos los integrantes, repartir gastos, aprovechar la reputación de marca de nuestros socios  y servirnos de las habilidades o fortalezas de ellos. Es una herramienta que todo estratega debe tener en cuenta, y aplicándola correctamente, abrirá nuevos caminos y ampliará las fronteras existentes.

Adios a las jerarquias empresariales

La organización es muy importante dentro de cualquier corporación o entidad, independientemente del tipo de organización de la que estemos hablando (matricial, orientada a proyectos, …). Por lo que el organigrama de las mismas cobraba una vital importancia y se seguía de cerca para la ejecución de cualquier proyecto o cualquier tarea.

Puede que esto esté cambiando, ya que empieza a cobrar mucha mas importancia la influencia que una persona cualquiera pueda ejercer sobre la compañía en general. Por lo tanto no se trata tanto del cargo ni puesto que desempeñe, ni el área departamento en la que trabaje, sino lo que es capaz de mover o liderar por sí mismo. Esta visión da una mayor flexibilidad a las empresas y sobre todo a los empleados, y siendo conocedores de sus responsabilidades, pueden lanzar diferentes iniciativas mutidisciplinares en menor tiempo y con mayor impacto. Obviamente requiere un tipo de profesional con iniciativa, dotes de liderazgo y sobre todo con capacidad de influir sobre equipos o personas fuera de su “jerarquia”.

Creo que esta palabra se está viendo, y más que se verá, en el mundo corporativo. Incluso algunas de las mejores herramientas de análisis de redes sociales tienen este criterio como una de sus puntos más importantes. La capacidad de influir en el resto de la sociedad o diferentes segmentos de la misma. En este caso el tener un mensaje claro, bien estructurado y una correcta oratoria digital hace que cientos o miles de seguidores pueden estar influenciados por una persona individual o una marca.

Algunos de las descripciones de puestos ofertados actualmente también incluyen este aspecto de la influencia a través de equipos multidisciplinares, y en ejecución autónoma de proyectos (pero siempre trabajando en equipo). ¿Es hacia donde se está moviendo la sociedad y el mundo corporativo? Puede que sí, y los expertos tendrán que valorar qué puntos negativos pueden acarrear. Aunque a simple vista parece que aquella persona motivada, con inquietudes y un amplio networking (o relaciones profesionales) puede salir victoriosa.

Y si lo pensamos bien, en nuestro entorno actual conseguiremos mas y mejor por nuestro networking que por nuestra jerarquia. Y no estoy hablando de un nuevo puesto de trabajo, al que se está ligando el networking de forma unilateral, sino a nuestras responsabilidades actuales.

Otro de los puntos antes citados que creo que debe cobrar más importancia es la multidisciplinaridad. Es decir a no trabajar en silos. Durante años el trabajo de cada departamento parecía autonomo y que no impactaba en el compañero de enfrente. Como se ha comentado en otros post, es importante ver las empresas o los proyectos de forma mucho más global y abierta, con equipos provenientes de diferentes áreas y que toda las personas trabajen, cada una con sus responsabilidades, para alcanzar el mismo objetivo. No solo nos estaremos beneficiando de esta riqueza de conocimiento como profesionales sino personalmente.

Pensemos en cualquier acción comercial o de marketing. Según el “modelo antiguo” (permitirme llamadlo de esta forma), estos proyectos se ejecutaban por un solo equipo. Teniendo en cuenta que en muchas empresas las plantillas han disminuido y el trabajo es el mismo, tenemos que organizarnos de otra forma. Siguiendo con esta nomenclatura, el nuevo modelo, permitirá embarcar en este proyecto a personas de otros equipos, dando una visión más amplia y enriquecedora (financieros que aporten su visión a este proyecto, recursos humanos que aconsejen sobre los recursos a utilizar, equipos de operaciones, personas de logística para tener en cuenta las fases posteriores,..). ¿Se podrá actuar así en todas las organizaciones en el futuro? ¿O la teoría será imposible aplicarla a la práctica?