“Study the science of art. Study the art of science. Develop your senses, especially learn how to see. Realize that everything connects to everything else.”
Leonardo Da Vinci
I was convinced that I would become an Architect since I was little. I loved how they created beautiful structures with a strong purpose out of nothing, just from the ground.
But my father was an architect and he advised me that in Spain, the construction bubble would eventually explode and working as an architect wouldn’t be great anymore. So I studied Industrial Engineering, joining the club of the “frustrated architects”. 😉
But, hey, hold on !!! I soon discovered that as an Engineer, I could work as a Business Consultant, which is a mixture of a Doctor and an Architect, diagnosing where the issues in a company came from and how to build processes, organizations and tools that eventually could make things get better for those corporations.
Just talking about Architecture, I remember my father saying that the most complicated work when building is designing effective joints. No matter how well designed your construction is, if you are not able to plan successful joints between different elements of the building, soon water would penetrate, or cracking on the surface would happen.
And the same principle applies to many other areas in life:
Athletes often get their joints injured (e.g. knee, elbow, wrist, ankle).
Oxidation always happens first on the welding area of two metal sections.
Transmission bands were among the first severe damages in old cars.
Water always becomes turbulent when two streams join (e.g. two rivers).
Infections penetrate through open wounds.
…
Same as in life, any business is also affected by the laws of physics. Areas where two colliding forces join, are always the weakest:
Strategy execution often fails when middle management is not skilled, knowledgeable or empowered to transmit the vision from C-level to the workforce.
In mergers and acquisitions, when two different business cultures collide, chances are high that the new corporation won’t end up beautifully.
Silos and divisions between different business units are normally driving overall corporate failure.
Integrations and interfaces are the weakest elements in any IT systems project.
…
In these circumstances, I’ve always seen Innovators as “architects building bridges and removing borders”. They connect the dots, they make people from different disciplines work together, they hack siloed cultures, they break barriers, they bring together knowledge from different areas, they connect with the external ecosystem, they remove friction here and there.
Most of the worldwide challenges ahead are also a matter of how to manage potentially painful transitions, how to remove borders and build effective joins or elegant bridges. COVID has accelerated many paradigmatic changes, but underlying issue of how to solve transitions is still there:
Energetic Transition is about how to make affordable and plausible the renewable sources while avoiding a sharp decline in traditional energies that could damage economies and leave them without time to adapt to the new normal.
Autonomous vehicles biggest challenge is how to make standard cars and unmanned automobiles coexist while the transition happens.
Hybrid workplaces and new ways of working success will very much depend on how effective connection and collaboration between colleagues is wired.
Successful companies will be those that will manage change by embracing ecosystems (customers, suppliers, distributors, competitors, government agencies,…), building bridges between different geographies, teams and cultures.
The innovators will be the new “Chief Architect Officers”, but instead of using bricks and mortar, they will use knowledge and talent.
Muchas de las grandes quejas de empleados de grandes organizaciones suelen ir dirigidas en la misma dirección: ¨No somos rápidos, las decisiones tardan mucho en tomarse, trabajamos en silos,..¨ En muchos casos se debe a la cultura corporativa, y el cambio requiere mucho esfuerzo y tiempo para llegar a cada uno de los individuos. Sin embargo, en otros casos, son los propios empleados, aquellos de los que salen las quejas mas profundas, donde esté el origen de estos problemas.
Es cierto que el campo del marketing es un mundo muy dinámico, que requiere mucha agilidad, que requiere rapidez de respuesta, y se necesitan datos. Cuando necesitamos lanzar una comunicación, necesitamos obtener datos de diferentes fuentes, para poder generar nuestra segmentación y las audiencias a comunicar. Inyectar todos grupos, junto la comunicación en una herramienta, y lanzar la comunicación lo antes posible. Piensa en los eventos que han podido surgir últimamente a nuestro alrededores, y donde tu empresa ha tomado parte de alguna forma (Explosion del volcán de la Palma, La tormenta de nieve de Filomena, el Covid, respuestas a acciones de competidores, subidas en la tarifa de la luz, cambios de restricciones de movilidad en el contexto de la pandemia,..)
El corazón del marketing deberían ser los clientes de la organización (¿has oido hablar del customer-centric alguna vez?), y eso requiere responder a la máxima velocidad posible a las diferentes interacciones existentes. Aunque en el párrafo anterior nos referíamos a eventos puntuales excepcionales, debemos contemplar interacciones diarias y habituales (preguntas sobre precios, condiciones de compra, muestra de interés, respuestas a post en redes sociales,..). Como clientes y usuarios requerimos información y servicio en tiempo real (recordemos como han cambiado el paradigma Netflix, Uber, Glovo, Spotify y otras plataformas en cuanto a experiencia de usuario se refiere)
Todo aquel que haya trabajado en una gran corporación ha sufrido de la lentitud o exceso de procedimiento. Crear una comunicación o una nueva campaña, que sea sencilla, puede que no requiera tanto tiempo, pero necesitamos pasar por los procesos de aprobación de presupuesto, priorización de esta campana frente a otras de otros departamentos, conseguir que IT configure la plataforma con nuestros requerimientos,..Todo esto puede llevar a la desesperación y a la búsqueda de soluciones rápidas para la resolución de este problema lo antes posible.
Acceder a proveedores de servicios no ha sido nunca tan sencillo. A base de un par de clicks, podemos obtener servicios como los que buscamos, podemos crear cuentas en plataformas digitales nuevas y acceder a nuevas capacidades para nuestro equipo. Esto, sin duda alguna puede solucionar los problemas de los que nos quejamos, pero ¿en qué lugar queda el cliente en este caso?
Es cierto que cuando pensamos en recurrir a una solución de este estilo, normalmente lo hacemos pensando en que el cliente necesita esto ya, y no podemos esperar a la burocracia de nuestra organización. Sin embargo, la próxima vez que necesites datos integrados de tus clientes, ¿van a estar disponibles? O ¿sabemos qué otras comunicaciones están recibiendo nuestros clientes en ese mismo momento, siendo otros equipos o departamentos los emisores? ¿Dónde queda el famoso customer journey integrado? Estaremos dando una solución a un problema puntual, pero sin tener en cuenta la solución global.
Algo parecido paso hace alguna década, cuando se acuño el termino de ¨shadow IT¨¨, que se refería al concepto de cuándo un equipo de negocio montaba su propia infraestructura tecnología para dar servicio a su propio equipo. Esto generaba problema de seguridad de datos, duplicidad de costes, e información en silos que dificultaba tener la visión completa de un cliente. Algo parecido se está viendo ahora con la aparición de todas las plataformas digitales, con las que es tan sencillo abrirse una cuenta y empezar a operar, o herramientas de ¨no-code¨ que tanto éxito están teniendo.
Obviamente, no es que están tecnologías sean malas, sino que su uso sin pensar más allá de nuestro equipo genera los problemas de los que nos quejamos. Por lo tanto, lo que hay que solucionar, es conseguir cambiar la forma de trabajo de nuestra organización para que podamos tener cubiertas nuestras necesidades (piensa en datos para segmentación, capacidad de computación para ejecutar modelos de predicción de patrones de comportamiento del cliente, envío masivo de comunicaciones, seguimiento y medición de los resultados de nuestras actividades, automatización de procesos..). La falta de acceso a estos servicios no es porque no exista la tecnología, sino porque nuestra organización no esta preparada para atender a toda esta demanda. Es necesario cambiar la forma en la que dotamos a la organización de nuevas capacidades, para que el cliente no tenga impacto (¿cuántas veces has tenido que contar el mismo problema, cuando llamas a una empresa. O cuantas veces te has quejado amargamente sobre un servicio recibido, y estas recibiendo información comercial sobre el mismo servicio?)
Buscar parches a nuestro problema puntual puede hacer que sigamos generando los mismos problemas de los que nos quejamos. No debemos conformarnos con lo que tenemos, y esperar a que la burocracia haga su labor. Cambiar la forma en la que trabajamos, innovar es lo que nos hará avanzar más rápido. Los departamentos técnicos tienen que poder dará cobertura a todos los equipos de la organización, de forma más rápida y eso requiere una nueva forma de trabajo. Requiere poder replicar soluciones existentes, elaborar pilotos y expandirlos a más velocidad, y ser capaces de proveer de la información necesaria (cumpliendo con todas las medidas de seguridad) para la ejecución de tareas.
Como podemos imaginar no es una tarea sencilla, y de ahi la necesidad de tener equipos cros funcionales que participen en todos los proyectos, la necesidad de poder priorizar actividades (saber que poder dejar de hacer, para favorecer otra actividad), y sobre todo tener la certidumbre de que lo que estamos haciendo está alineado con la visión corporativa y todos los equipos estamos remando en la misma dirección.
“Twenty years from now you will be more disappointed by the things that you didn’t do than by the ones you did do. So throw off the bowlines. Sail away from the safe harbor. Catch the trade winds in your sails. Explore. Dream. Discover.”
Mark Twain
INTENSIDAD, DIRECCIÓN Y SENTIDO
Recuerdo como si fuera ayer, las clases de Mecánica en la Escuela de Industriales de Madrid. Aquel año, lo pasamos prácticamente entero analizando vectores. Un vector es un ente matemático que se representa mediante un segmento de recta, orientado dentro del espacio euclidiano tridimensional. El vector tiene 3 elementos: módulo (intensidad de la magnitud que representa), dirección y sentido. Se utiliza para representar por ejemplo fuerzas o velocidades.
Hoy me venían a la cabeza estos recuerdos, observando una embarcación de remo en el Lago de la Casa de Campo de Madrid. En ella, 8 remeros impulsaban hacia delante el bote, mientras que un timonel observaba en la popa y emitía sonoras indicaciones.
Mi amigo Martín, nacido en San Sebastián y gran aficionado al remo, me dice que no me confunda, que “el timonel también rema, pero a su manera”. Yo diría que el esfuerzo de los 8 a proa, no era el mismo en aquel con expresión relajada a popa (pero te animo, querido lector, a que lo judgues por ti mismo en la foto) 😉
Las embarcaciones de remo tienen una eslora (longitud) descomunal con respecto a su manga (anchura). Eso les permite alcanzar grandes velocidades, pero dificulta mucho su maniobrabilidad. Es un tipo de bote muy eficiente en navegación en línea recta, pero muy complicado a la hora de modificar el rumbo (no ya solo por su dimensión longitudinal, sino por el hecho de tener que coordinar el esfuerzo de remo).
El origen de la navegación a remo es incierto, pero ya en el antiguo Egipto y en el imperio Griego se utilizaban estas embarcaciones. Prácticamente en paralelo, se desarrolló la navegación a vela. Inicialmente muy precaria (sus velas cuadradas dificultaban la ceñida contra el viento), pronto avanzó gracias al desarrollo de la vela triangular o “vela latina”, que permitía aproximarse en un ángulo cercano a los 45º con respecto al viento.
¿HEMOS PERDIDO UNA OPORTUNIDAD ÚNICA?
Creo que uno de los aspectos más dañinos de la pandemia de Covid en las organizaciones, es que nos ha convertido en embarcaciones de remo. Llevamos más de año y medio remando con una intensidad nunca vista. Las circunstancias de la pandemia, las restricciones, o las instrucciones de las cúpulas directivas, han fijado la dirección y el sentido del vector, y el único parámetro sobre el que los empleados actúan es el “módulo” (intensidad del trabajo). Los equipos caen en el peligro de llegar de forma muy eficiente y lineal a un destino perfectamente inútil, habiendo perdido la ocasión de explorar muchas otras oportunidades por el camino.
Probablemente en el momento histórico en el que las organizaciones necesitábamos mayor capacidad para maniobrar (“pivotar” en términos de negocio), las restricciones externas e internas han sido mayores que nunca. Entre las externas destacaría las prohibiciones, la regulación y la falta de acuerdos en las industrias. Entre las internas, la congelación de las iniciativas, la contención del gasto y el miedo.
Teníamos que habernos puesto a navegar a vela, y sin embargo el mundo de la política y la empresa se abrazó al remo.
TODO GRAN SUPER-PODER, CONLLEVA UNA GRAN RESPONSABILIDAD
La aparente libertad de navegar a vela es sin embargo muy exigente. La facilidad de poder modificar el rumbo conlleva la responsabilidad de tomar la decisión acertada. Al haber descargado la potencia motora en la intensidad del viento, todo el esfuerzo cognitivo se centra en interpretar el estado del mar, elaborar una serie de hipótesis y trazar e ir corrigiendo rumbos para poder maximizar la propulsión a partir de las condiciones del viento.
Una vez eliminada la “linealidad” del remo, la navegación a vela permite jugar en todas las dimensiones del plano.
Ya no es cuestión de ejecutar “hojas de ruta” ajenas, ya que no hay timonel que marque la dirección del bote, sino que existe la responsabilidad individual de dirigir la embarcación. El impulso de la embarcación ya no es directamente proporcional a la fuerza con la que rememos, sino que dependerá de lo buenas o malas que sean nuestras decisiones en el campo de regatas a la hora de aprovechar el viento.
¿Y AHORA QUÉ?
A medida que avanza la vacunación y ahora que el Banco Mundial anuncia un crecimiento global de la economía del 4% en 2021 y que poco todas las industrias muestras indicadores positivos, creo que hay asuntos que estamos cerrando en falso, y que antes o después nos volverán como un boomerang de nuevo:
· El viejo estilo de gestión de “ordeno y mando” podía haber dado paso a otra forma de relacionarnos en las organizaciones, y sin embargo sospecho que hemos perdido una oportunidad histórica. Nos atascamos en pequeños debates estériles sobre si hay que volver o no a la oficina, y no nos hacemos planteamientos más profundos sobre el modelo de trabajo, la responsabilidad y la confianza.
· El tradicional enfoque del alineamiento alrededor de una única visión corporativa, probablemente ya no sea válido en un mundo en el que no podemos elegir como empresa el apostar por una sola palanca de cambio, sino que debemos de ser capaces de tener un discurso en un amplio abanico de dimensiones del plano (producto/servicio, modelos de negocio, modelo de relación con clientes, estrategia de sostenibilidad, hoja de ruta en tecnología, ecosistema e innovación abierta,…).
¿POR QUÉ ENSEÑO NAVEGACIÓN A MIS HIJOS?
Ningún hito relevante en la vida es lineal, ningún modelo de gestión moderno se debería asemejar a una trainera y ningún favor hacemos a nuestros hijos si no les entrenamos en el manejo de situaciones complejas en las que ellos son los que deben de orientar las velas.
A los niños les apasionan las historias, y estos días les recordaba que hace ahora 500 años 239 hombres circunnavegaban a vela por primera vez el mundo conocido, capitaneados primero por Fernando de Magallanes, y posteriormente por Juan Sebastián Elcano. Dicha expedición confirmaba la esfericidad de nuestro planeta, y sentaba las bases para un mundo absolutamente globalizado. Lejos de ser un viaje lineal, aquella navegación a vela constituyó probablemente una de las gestas más complejas de la historia de la humanidad.
Transmitirles ese interés por la navegación, por abrazar la brújula y abandonar el mapa, es uno de los objetivos de cada verano en nuestra particular incursión en la Bahía de Jávea. Una vez acabado el colegio, el aula deja paso al mar.
El papel de la fuerza comercial en cualquier organización ha estado muy claro, y ha sido muy necesario desde siempre. Todas las empresas necesitan vender sus productos o servicios para poder generar ingresos. Sin embargo, al igual que el patrón de comportamiento de los consumidores y clientes ha variado a lo largo del tiempo, los roles y funciones de los distintos equipos que conforman la empresa tienen que hacerlo en la misma medida (incluso antes anticipándose a estas necesidades)
La aparición de internet ha sido una de las grandes revoluciones de nuestro tiempo, semejante a la revolución industrial de hace un par de siglos. En cualquier gran revolución , su éxito no recae en la tecnología que esta trae, sino en la adopción y uso de la misma para el cambio en la forma de trabajo, y los procesos existentes. La revolución industrial hizo que muchos roles cambiaran, que muchos procesos se modificaran, incluso aparecieran (y desaparecieran) diversos puestos de trabajo. Uno de los casos claros fue los procesos de fabricación y todo el personal asociado en esta cadena de producción. El transporte también sufrió grandes transformaciones, con la aparición de la maquina de vapor y los diferentes tipos de motores de combustión posteriormente.
Por este motivo, la transformación en la era digital no debería ser nada nuevo, pero no deja de asustar y paralizar por ello. La llegada de nueva tecnología no tiene mayor implicación, hasta que los casos de uso no son claros y su adopción es clara en cuanto a la integración de dicha tecnología en procesos existentes y cambios en la forma de trabajo. Obviamente muchos de estos cambios viene marcados por un cambio en el patron de comportamiento de diferentes actores.
Llevando esta situación a nuestro mundo, vemos que ha existido (en algunas empresas que van un poco mas retrasada, está sucediendo ahora) un cambio en la forma en la que se aproximan al mercado. Esa forma de comercializar los productos ha pasado por varias fases que a grandes rasgos se podría resumir en_. Una primera donde la demanda tenía que encontrar la oferta, una segunda donde la oferta buscaba la demanda hablando de su producto, y sus características, y una pequeña de vuelta donde el centro no es el producto, sino el cliente (la demanda), escuchando sus necesidades y buscando encontrar un alianza y relación a largo plazo, donde la marca tiene un peso mayor, siendo el producto una solución a esas necesidades. No debemos olvidar ese efecto que ha tenido internet en esa transformación.
La entrada de los diferentes canales digitales han alterado la forma tradicional del famoso funnel de marketing y ventas. Las influencia de las actividades de marketing, se ha mezclado con las actividades dirigidas desde la fuerza comercial. Uno de los motivos el cambio en proceso de recogida de información por parte del cliente, y cómo el proceso de toda de decisión ha cambiado. Históricamente la fuerza comercial interaccionaba mucho antes en el proceso, cubriendo parte de lo que a día de hoy se cubre por canales digitales (ver articulo sobre funel de marketing). Esto hace que haya que remodelar parte de los procesos, y adecuarlos a la nueva forma de consumo de información (digital). Mucho de esas interacciones iniciales del comercial en la que solo se presentaba la información objetiva del producto, ya no es necesaria, ya que los clientes buscan esa información a través de internet y de contactos en su red
El comercial debe aportar por tanto un visión consultiva, que haga cerrar el circulo entre la visión de la empresa y las necesidades del cliente. No se trata de recoger el pedido, firmarlo y hasta la siguiente. Sino de una capa de valor añadido, que sea diferencial. Por ese motivo es necesario incorporar una capacidad consultiva, de escucha y de pensamiento convergente, que ayude a posicionar soluciones a necesidades y problemas existentes. Este es el comercial que se necesita en las organizaciones actuales, ya que su integración con la eficacia de los canales digitales, en la visión de la organización, y su empatía con los clientes a los que atiende es mucho mayor. Atrás queda la visión del comercial, que solo firma contratos, pensando solo en su producto (en la oferta, sin tener en cuenta la demanda). La fuerza comercial es necesaria, pero tiene que evoluciona en una fuerza consultiva, que ayude a amplificar los esfuerzos anteriormente realizados, que genere esa empatía necesaria y a ayudar al cliente a tomar la decisión que necesita dandole seguridad sobre porque la solución presentada es la única.
Tener una fuerza consultiva ayudará en cerrar esos contratos que tenemos pendientes, en buscar nuevos clientes y en avanzar de forma comercial. Una fuerza comercial, bajo el prisma y la definición que se tenía hace una década o más, puede hacer más daño que beneficio. El cliente actual no quiere ser presentado solo con características del producto, sin entender porque esa solución es lo que necesita y no otra.
Es un honor contar en esta primera entrevista con Alberto Jimenez, co-CEO y fundador de Smileat. En esta charla hablamos de la importancia del marketing y la innovación, del impacto de la pandemia, del futuro del sector, de la visión del lider del futuro y de las empresas comprometidas
Hay alguna pregunta que te hubiera gustado preguntar y no hicimos? Por favor, escribela en los comentarios, y haremos para que Alberto nos de su visión.
A lo largo de la historia reciente no conocemos una crisis similar a la que estamos padeciendo, donde ciertos gobiernos (como el de España) haya tenido que declarar un estado de alarma, lo que incluye confinar a la población en sus hogares. Efectivamente se trata de una medida excepcional, y que además de la crisis sanitaria que es más que evidente, todos prevemos una crisis económica en el futuro cercano. Por desgracia esta situación, aunque por una causa y con un contexto diferente, no es nueva. Hace no tantos años (en el 2008), vivimos una crisis también sin precedentes en la historia contemporánea a nivel global, con especial impacto local.
De aquella crisis tuvimos, o espero que así fuera, varias lecciones que aprender, y que se podrían repetir o ponernos una situación similar en este futuro cercano. Siempre se dice que el hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra. Aunque sabemos que en muchas ocasiones esto es cierto, ¿porque no intentamos evitarlo en este caso y planificamos como actuar para salir de esta cuanto antes? Cada uno podemos aportar nuestro granito de arena, y desde aquí el mio con algunas reflexiones que espero sirvan para poder avanzar:
Que hemos aprendido hasta la fecha
Si volvemos al 2008 espero que muchos de nosotros hiciéramos las cosas de forma diferente. Nos enfrentábamos a una falta de liquidez y financiación que hicieron que el consumo en general se redujera considerablemente, impactado en cadena a lo largo de todos los sectores y organizaciones. En este caso, aprendidos principalmente:
-Importancia de abrirnos a nuevos mercados. La internacionalización hizo que muchas organizaciones consiguieran sobrevivir. El gran problema radicaba en dos puntos, primero cómo llegar a un mercado que desconocíamos y donde no estamos presentes, y por otro lado, cómo conseguir incrementar nuestra capacidad, para poder servir en diferentes mercados con los mismos recursos. Las redes sociales y la digitalización del negocio ayudo en gran medida. Las redes sociales nos permitieron promocionarnos y darnos a conocer en una audiencia no conocida, sin movernos de nuestra oficina. La digitalización, como por ejemplo la creación de plataformas e-commerce, nos permitían vender fuera de nuestras fronteras, sin tener que movernos. Sin embargo, los productos si tenían que hacerlo y para ello el punto a revisar era la logística.
–Se nos pedía hacer más, con menos. al existir menor recursos, teníamos que obtener resultados (en algunos casos objetivos mucho mas agresivos), pero con muchos menos recursos (humanos y sobre todo económicos). Vimos en este caso que la automatización de ciertos procesos, cuando estos están bien planteados, nos dotaban de esa capacidad extra, haciendo ciertos trabajos más eficientes. Encontrar el balance de que automatizar y cómo hacerlo era lo complicado, pero la dirección era clara.
A lo largo de estos años hemos conseguido seguir avanzando y hemos aprendido la importancia de la innovación continua, de la agilidad y de no esperar a que pase algo para revisar nuestro modelo de negocio, porque en muchas ocasiones nuestro mayor competidor somos nosotros mismos.
Además, durante estos días de encierro, muchas cosas han cambiado y están cambiando, algunas de ellas deberíamos replantearnos como incorporarlas, cuando todo pase.
El cliente en el centro. Muchos negocios se han tenido que reinventar en cuestión de días. El confinamiento en casa ha hecho que el consumo se redujera considerablemente, y la única forma de seguir teniendo demanda era ofrecer el servicio en casa del usuario. En algunos casos el paso era claro, como para restaurantes ofrecer sus productos a domicilio, pero otros casos, aunque discutido durante mucho tiempo, nunca se pasaba a la acción. Las consultas por medios telemáticos por parte de nuestros sanitarios están dentro de nuestras posibilidades. Algo similar ha pasado en el ámbito educativo, donde la educación online en la nueva realidad. Son dos ejemplo de los más nombrados estos días, pero que reflejan como las organizaciones han entendido que es lo que el usuario necesita y como han modificado su «producto» (en este caso servicio) para hacerlo acorde las necesidades del cliente, y en tiempo record. Esto afecta también al modelo de negocio como tal. Cambiar el producto o servicio requiere que pensemos en el impacto financiero, y como debemos ajustar este. Si algo no funciona, por el motivo que sea, no esperemos para cambiarlo
Colaboración. El ser humano es un animal social. Desde el principio de los tiempos hemos aprendido a vivir rodeados de los nuestros, en pequeñas o grandes colonias (que ahora llamamos ciudades) pero siempre en sociedad. Pero si echamos la vista atrás, desde hace tiempo algunas organizaciones intentan correr en solitario, intentamos solucionar problemas por ellos mismos, y la innovación se ha tratado como un tema secreto que no se compartía. Sin embargo, hemos visto que los resultados de la innovación abierta son mucho mejores que hacerlo en nuestra cueva. En esta crisis hemos aprendido a colaborar y hemos amplificado el sentido de comunidad. Las empresas están aprendiendo a colaborar, cada una aportando su punto fuerte (Inditex, su sistema logístico, Santander o BBVA, su músculo financiero y red de contactos). Incluso a nivel particular se han arrancado iniciativas de colaboración, ya sea en la captación de fondos, o para el entretenimiento, que son la envidia de mas de una organización. La colaboración nos hace más fuertes, y competir de una forma mucha mas dinámica, profesional y enriquecedora.
En relación a la innovación también hemos aprendido que la experimentar e innovar con la experiencia de usuario es critico. Tenemos que poder modificar ciertos parámetros o criterios para digerir la realidad. Ahora nos planteamos como serán los viajes en avión de ahora en adelante, o como será asistir a un cine o a un teatro, después de haber vivido durante mas de 21 días (que es cuando se considera hábito) a mas de 1,5 metros de distancia del resto de las personas. La banca ha empezado a reinventarse, cambiando muchos de sus procesos (en ciertos países, para pedir una hipoteca, no es necesario pisar una sucursal bancaria física). A nivel personal, suele facilitar talleres de innovación y co-creación con clientes, que como era de esperar siempre era presenciales. Sin embargo, y por necesidades evidentes, hemos tenido que reinventar a formato digital, con una resultados igual de buenos. Con esto no quiero decir que tengamos que movernos a un mundo únicamente digital, somos animales sociales. Diferenciemos cuando y como aplicar cada caso, teniendo en mente que todo es posible.
Datos y su interpretación. El tema de discusión recurrente y común son los datos. Todos hablamos de las tendencias de los datos, de la curva de infectados, de cómo aplanar la curva. Recordemos, primero de todo que estamos hablando de personas, y segundo que estamos hablando de datos y de su interpretación. Se lleva pidiendo mucho tiempo, e insistiendo en las bondades de tomar decisiones basado en hechos, en datos. En este caso, la sociedad lo ha incorporado (de forma dramática) a su vida, pero en las empresas se debería hacer lo mismo. Pensemos en los datos como un hecho que nos ayudará a tomar decisiones, pero lo mas importante es que sepamos interpretar los mismos.
De todas formas surge otra discusión mas interesante si cabe en cuanto a los datos. Y se trata de su utilización por parte de gobiernos para tomar decisiones que nos afecten a todos, como puede ser temas relacionados con la salud, seguridad. Recomiendo, aquel que no lo haya hecho, leer el magnifico articulo de Yuval Harari publicado en el Finantial times que tiene que ver con este tema.
La discusión ahora será, prefieres privacidad, o sanidad (link a otro interesante artículo). Pensando ne la situación que tenemos actualmente, muchos aluden a tomar las mismas medidas que se tomaron en ciertos países asiáticos como Singapur, Korea,.. En estos países, con culturas y sistemas politicos diferentes, donde no existe una ley de protección de datos, este valioso bien se ha utilizado para controlar la pandemia. El gobierno, dueño y procesador de todos los datos habidos y por haber, ha conseguido sacar conclusiones en tiempo real y actuar en consecuencia. Por ejemplo mediante los datos de conexión de móviles a antenas, el gobierno controlaba las aglomeraciones de gente, o incluso podía multar a ciudadanos que se saltaban la cuarentena. Hace unos días, algunos técnicos de entidades gubernamentales españolas decían que estos mismos datos, bien procesados podrían ayudares a estimar modelos (mediante inteligencia artificial) para calcular necesidades de camas o de personal sanitario, de forma que se pudiera actuar por adelantado.
Este mismo debate lo podemos llevar al tema de la seguridad, ya que con la cantidad disponible en la red, y nuestras conexiones mediante móviles, se podrían llegar a prevenir ciertos actos terroristas. Por tanto la respuesta a la pregunta, tu sanidad-segurar o tu privacidad, no es sencilla. Por un lado, podemos prevenir desgracias como la que estamos viviendo, pero por otro lado requiere un cambio de mentalidad a la que hasta ahora no estamos preparados. Además, existe otro factor fundamental que discutir que es, ¿a que precio?. Existe, y hemos vivido casos, de uso muy mal intencionado de este tipo de datos. Todos estaremos de acuerdo que si se trata de solucionar pandemias, a muchos no nos importaría ceder nuestros datos (habría que ver la letra pequeña por supuesto), pero los muchos flecos sueltos que esto supone, es lo que nos obliga a seguir discutiendo, y evolucionando estos temas, para ver hasta donde podemos llegar, y hasta donde queremos llegar.
Y al hablar de la seguridad no debemos olvidarnos de la ciberseguridad. Este es un tema que preocupa, y cada día mas. Estamos consiguiendo que casi todos nuestros activos sean digitales, ya hablemos de información o datos, o de capital (bitcoin y otras criptomonedas). Pero en las situaciones más vulnerables no podemos bajar la guardia, estos días por ejemplo se han detectado ataques a instituciones hospitalarias. Este tema es critico, si hablamos de la importancia de los datos, debemos tener la seguridad de que estos están seguros
El tema de los datos nos lleva inexorablemente también a la discusión de la inteligencia artificial. Ha llegado para quedarse, hemos empezado a explorar este campo y las opciones son ilimitadas. Desde poder analizar datos y tener predicciones bastante fiables, hasta poder hacer reconocimiento fácil o sintomático de enfermedades (con sensores de calor para detección de fiebre), pero también atención al cliente/ciudadano/usuario por parte de chatbots, para que los humanos nos encarguemos de conversación de alto valor añadido. A nadie le gusta esperar colgado al teléfono durante horas y horas, simplemente para obtener una información que una maquina nos puede proporcionar. La inteligencia artificial nos puede ayudar a modelar y encontrar patrones de comportamiento, ya sea en la distribución de ciertos virus, en la predicción de necesidades médica, o en la prevención de grandes incendios o graves incidentes de seguridad.
Agile es más que una metodología, es una forma de pensar y trabajar que nos permite proporcionar más valor en un tiempo más reducido. Por lo tanto es una de las razones principales por los muchas organizaciones han decidido utilizar su transformación digital como excusa para cambiar su forma de trabajo. Aunque se trata de una marco de trabajo que nació en el seno de la tecnología y para el desarrollo de software, se ha empezado a implementar y adoptar en otros muchos campos, como el marketing.
Aunque todo lo anteriormente dicho sigue siendo válido, y hay que seguir animando a las organizaciones e individuales a pensar y actuar de esta forma, ya que les ayudará a innovar, actualmente nos enfrentamos a otro problema. Se trata de cómo conseguimos extender el alcance, obteniendo un mayor impacto. En muchos casos, esta nueva forma de trabajo se implemento, como un piloto, en ciertos proyectos, en ciertas unidades de negocio o en ciertos areas, pero una vez vista su eficacia, las organizaciones quieren extenderlo. Y es en este punto donde nos podemos, o donde nos encontramos con un problema. ¿Cómo podemos expandir y aumentar esta metodología o forma de trabajar?
Uno de las principales razones es poder aportar valor de forma más rápida, pero también dejar de trabajar y ver las cosas en silos, sino de una forma más holística. Para ello la composición de los equipos debe multi-funcional, y sobre todo contemplar siempre la visión del cliente, no la interna. Sin embargo, escalar el modelo Agile nos puede estar volviendo a compartimentar las iniciativas en las que trabajemos. Tomemos como ejemplo SCRUM o KANBAN por ejemplo. Una de los principios de funcionamiento es un equipo de trabajo limitado en personas, para poder ser eficientes. Si queremos ampliar este movimiento Agile, podemos montar más equipos, pero ¿Cómo vamos a coordinar a todos? ¿Cómo vamos asegurar que todos saben en lo que están trabajando el resto?
Repasando algunas de las características deseadas al implementar y adoptar estas nuevas fisolofías de trabajo, podemos encontrar parte de la solución.
Alineamiento: Hay dos partes de diferenciar. El alineamiento de las iniciativa a ejecutar con la visión y misión de la organización. Y por otro lado, el alineamiento entre equipos, y con la dirección. A la hora de poner a trabajar a varios equipos en paralelo, tenemos que asegurarnos que lo hacen de forma coordinada y sincronizada. Que todos ellos sepan que está pasando en el equipo de al lado, que dependencias existen y que esperar de ellos. Por todo esto, se deben unir ciertas capas de coordinación. En un scrum normal existe el rol del product owner o el business owner, pero ¿qué pasa cuando hay varios equipos a la vez? ¿Pueden estos roles dar servicio a varias iniciativas o equipos a la vez, o se deben crear nuevos roles?
Priorización. siguiendo con la discusión del punto anterior, no solo es cuestión de alinearnos, sino también de priorizar. En scrum, o en Kanban esta responsabilidad la toma el product owner. Pero, por un lado cómo podemos asegurarnos no solo la prioridad de tareas en un sprint para un equipo, sino también a lo largo de todos los equipos que tenemos trabajando. Incluso si tenemos que priorizar algunas de esas iniciativas, que podamos, y sepamos hacerlo
Empoderar a los empleados. El secreto para ser más ágiles (en este caso en el sentido de rapidez) es que las decisiones las tomen quien ejecutan. Todos nos hemos quejado muchas veces, sobre todo en grandes organizaciones, de lo lento en la toma de decisiones, y que eso nos hace perder muchas oportunidades y ser poco eficientes. El empoderamiento de los empleados es vital, y eso no es cuestión de tecnología, sino que requiere un cambio de mentalidad (por parte de la dirección principalmente, pero tener empleados preparados para tomar esta responsabilidad)
Sentimiento de comunidad y de aportar a la visión: Al igual que he comentado en algún otro artículo anterior sobre la experiencia de usuario, en la experiencia de empleado tenemos que fomentar el sentimiento de comunidad, es decir que seamos parte de un equipo, que trabaja de forma coordinada. Pero igual de importante es saber que estamos trabajando con un objetivo común conocido, con un propósito. Aquellas organizaciones que no tengan un propósito, y que no estén organizadas en torno a la consecución de un propósito en su visión tendrán grandes problemas para poder crecer, ya que la fuerza del empleado reside este criterio.
Estos son solo algunas de las características requeridas. Ahora, parémonos a pensar por un momento, las marcos de trabajo Agil mas frecuentes cumplen con estos criterios, pero ¿cómo conseguimos crecer y no perderlos en el intento? No es una pregunta que se suela escuchar, o al menos no de momento. Solo las organizaciones que están en un estado de madurez más avanzado han pasado por esta este punto, pero sospecho que esta será la gran incognita a resolver y muchos de los temas de conversación venideros será sobre, como consigo crecer, sin dejar de ser Agil
Por no dejar esta pregunta vacante, sí me gustaría decir que hay varias soluciones. Una de las más interesantes es el marco SAFE. Pero hay otras iniciativas como la que creo el banco ING en cuanto a la organización interna (Referencia 1, Referencia 2). Por supuesto lo más importante es ver alternativas, y sobre todo ver que es lo que mejor encaja en nuestra organización. No hay una respuesta única o válida, sino que dependerá de cada caso. Y he ahí el secreto de porque ciertas entidades siguen triunfando, más allá de un piloto. Los verdaderos expertos es dónde tienen la vista puesta en este momento. Y por tu lado, ¿Qué ideas has oido al respecto? ¿Tienes alguna experiencia que puedas compartir sobre este tema?
La gestión del cambio es la parte más dura, más costosa de cualquier proyecto de transformación digital. Por muy diferente, difícil o novedosa que sea la nueva tecnología a implementar, cambiar la forma de trabajo será posiblemente más complicado porque nos encontraremos muchas reticencias. Sin embargo, las buenas noticias son que el ser humano lleva toda su vida adoptándose a las nuevas circunstancias , como ha sucedido a lo largo de las grandes revoluciones por las que hemos pasado. Pero esto no quiere decir que sea fácil, ni rápido, y por eso la gestión del cambio será uno de los puntos que no debemos olvidar, por el contrario, sobre el que debemos trabajar desde muy al principio del proyecto.
Hemos oido muchas veces que la transformación digital no va de tecnología, sino de personas. Y de cómo se transformará la forma de trabajar de éstas para acercar más al cliente y poder acelerar la toma de decisiones , eso sí utilizando las bondades que la tecnología actual nos brinda.
Sin embargo esta vez no voy a entrar en estos detalles, sino en analizar porque pensamos que es importante. ¿Cual son las consecuencias de volcar nuestros esfuerzos en estas iniciativas? ¿Porque ahora se vuelve clave?
Volvamos unos años atrás, y pongámonos en la piel del general McChristal. Es posible que a no te suene este nombre, pero se trata de un general del ejercito americano, cuyas más sonadas misiones fuera la operaciones de la guerra del golfo, de Iran o Afganistan. En todas ellas, estando al frente del equipo de operaciones especiales y teniendo como objetivo apresar algunos de los más famosos terroristas lideres de grupos terroristas. Independientemente de si compartimos o no sus ideas, me gustaría analizar su role como estratega y lider.
Según cuenta el mismo, cuando se vio al frente de la Join Special Operation Command (JSOC), vio que tenía que trabajar con los mejores equipos de operaciones especiales, posiblemente del mundo. Los marines americanos, inteligencia militar y otros grupos de fuerzas especiales de seguridad cuentan en sus filas con grandes especialistas en las correspondientes áreas. Sin embargo inicialmente la organización de todos estos equipos, como es habitual en la dinámica castrense, era jerarquica. Obviamente esto no es único en estos equipos, ya que la gran mayoría de las empresas trabajan con organizaciones similares. En este caso de la JSOC es especialmente importante, ya que la agilidad y velocidad en la toma de decisiones es vital. A la hora de atrapar alguno de sus objetivos, inteligencia militar tenía que identificarlo, certificar su identidad y informar a su cadena de mando. Esta información subirá por la jerarquía hasta que en la cúpula se tome la decisión de lanzar una misión para ir a atraparlo. Posteriormente, la orden se ejecuta y después de viajar por otra de las ramas de esa jerarquía llegará al grupo de marines que saldrá en su búsqueda. En el mejor de los casos, las información se habrá movido lo suficientemente rápido para que las decisiones tomadas sigan siendo válidas cuando lleguen a aquellos que tiene que ejecutarlas.
Por este motivo el general McChristal rediseño la operación de este grupo. Efectivamente, como pasa en cualquier de la cantidad de empresas que existen en el mundo civil, el gran problema es cómo circula la información, quien toda la decisión y cómo se realiza todo este proceso. La solución consistía en agilizar la toma de decisiones, para poder asegurar que las acciones se tomaban en el menor tiempo posible, actuando justo cuando se requiere. Por ese motivo, en vez de una jerarquia, se penso en empezar a operar como un equipo de equipos, donde aquellos que estan en la línea de acción, son los que tienen que tomas las decisiones. Pongamonos en la piel de estos especialistas, te dan la orden de salir a por cierto objetivo en cierto lugar jugándote la vida, y cuando llegas, tienes que ejecutar la orden recibida. Si la situación encontrada no es la esperada, tomar decisiones de forma improvisada, debido a la gran dependencia jerarquica en la operación castrense, se vuelve muy complicado.
Esta situación es la más habitual es nuestro día a día. En muchas ocasiones, a la hora de ejecutar algunas de las acciones planeadas, el escenario inicialmente pensado no es el que se nos presenta a la hora de la verdad. Seguro que te siente identificado, manteniendo las distancias con el ejemplo. En muchos casos las decisiones no se tomas por los empleados individuales, sino por miembros de la dirección, por lo que a la hora de ejecutar, si las condiciones no son como las diseñadas, nos sentiremos perdidos y tendremos que volver a por más instrucciones. Por lo tanto, ¿cúal es la mejor solución que podamos encontrar? ¿Cómo podemos hacer para que seamos más dinámicos?
Con este ejemplo descrito arriba en el caso del general McChristal, las capas de management pasaron a tener un rol diferente. Por un lado deberían asegurarse que la información fluye de la forma correcta y llega a en el menor tiempo posible a todos los destinatarios (sin tener en cuenta las jerarquías, sino un concepto de equipo de equipos). Y por otro lado debían asegurarse de que los miembros de sus equipos estaban capacitados para tomar decisiones. De forma que las ordenes iniciales que salen de la cadena de mando tendrían que ser lo más flexibles posible, para que pudieran ejecutarse, o no, incluso tenerse que sustituirse por otras. Por descartado, que la dirección de cualquier organización está ahi, no solo por experiencia sino por capacidad de liderazgo, y eso incluye poder llevar a la organización en la dirección correcta. No hay que confundir esto con tomas todas las decisiones en la misma capa.
Para ser más ágiles hay que cambiar la forma de operar, los equipos deben estar interconectados, es más deberían ser equipos cross (un equipo debería estar formado por diferentes especialistas de diferentes areas y conocimientos). Si lo pensamos bien, en muchos casos esta es la gente que suele estar en contacto con el cliente, y deberían tener la información necesaria para tomar decisiones (soportados por la dirección).
En general solemos centrarnos en mirar ¨mejores prácticas¨ de nuestro sector, pero muchas veces es mejor levantar la vista y mirar más allá del horizonte, porque podemos aprender mucho, e intentar ver como traducimos esos valiosos conceptos en nuestro lenguaje para nuestro caso.
Having worked for 3M for most of my professional life, transitioning from Product Design to Service Design almost a couple of years ago was a pivoting time in my life.
Ever since then, I’ve been reflecting on the skills, methodology and attitude that 3M taught me and helped me so much during my transition to Iberia Airlines.
Some days ago, I decided to merge the talent of my current Service Design team at Iberia with the vast Innovation knowledge from my former colleagues at 3M by visiting the 3M Innovation Center in Madrid. It was a highly pleasant evening and it was beautiful to see that, when in 3M facilities, I still feel at home.
The following lines are a distilled and very personal view on what makes 3M such a massively powerful innovation engine. Why has 3M been an Innovation paradigm for so many years?
1. Embrace failing as part of succeeding
Nowadays this attitude is a kind of mainstream mantra. It’s always quoted in “manager wannabes” airport business books. But when it comes to real business life, very few companies stay strong holding this principle.
3M has been one of those companies from the very beginning. One of the most influential 3M executives, William McKnight, has a number of quotes that are not surprising when formulated by modern executives like Steve Jobs but were absolutely innovative at McKnites time back in the 50s.
“As our business grows, it becomes increasingly necessary to delegate responsibility and to encourage men and women to exercise their initiative. This requires considerable tolerance. Those men and women, to whom we delegate authority and responsibility, if they are good people, are going to want to do their jobs in their own way. Mistakes will be made. But if a person is essentially right, the mistakes he or she makes are not as serious in the long run as the mistakes management will make if it undertakes to tell those in authority exactly how they must do their jobs. Management that is destructively critical when mistakes are made kills initiative. And it’s essential that we have many people with initiative if we are to continue to grow.”
Back in my 3M days, I have to say I never felt scared of committing any mistake as empowerment from senior managers was always a key cultural pillar.
2. Avoid the “silo mentality”. You are as strong as your network is
Back in 1968 Dr. Spencer Silver was trying to find a super powerful acrylic adhesive without much success. But he managed to understand the quite unique characteristics of the adhesive he had just created: it left very few residues and it was pressure-sensitive.
Years later, another 3M researcher called Art Fry thought about Dr. Silver adhesive when trying to attach the bookmarks he used for guiding himself along with his hymnal while singing in the church choir. Post-It had been accidentally invented.
Shouldn’t Silver and Fry been in contact nor their investigations available to each other, Post-It would have never been conceptualized and this iconic product from the ’80s and ’90s wouldn’t have existed.
During my time at 3M, I always felt supported by a massive network of colleagues just at my fingertips. It was a matter of calling or emailing them and I always got some kind of help.
3. Ensure pivoting is in your DNA
3M is the acronym for “Minnesota Mining Manufacturing”. The company started as a mining corporation, exploiting corundum. But soon the founders discovered that the mineral coming out of the mine was of much less quality and decided to pivot and produce sanding paper. Sanding was at that time dangerous as the particles created were inhaled by the workers. So 3M invented “Wetordry”, a waterproof paper that eliminated dust from the sanding process. The mineral that was not valuable from a mining perspective had become a key ingredient of the sanding paper industry.
A key lesson from this 3M beginning is the power of pivoting on your core strengths and embrace change when needed.
Ever since then the story of 3M if full of key investments and exits from businesses that were not fully aligned with core competencies.
While in 3M, I had the opportunity to reinvent myself a number of times: businesses, geographies, roles and responsibilities. Every 2-3 years a beautiful opportunity emerged and pivoting was possible.
4. Understand that there is no Innovation without customer demand
A former Sales Manager at 3M always said that “the best product sample is the one a customer buys” meaning that there is no way to understand customer propensity to buying by giving free products to them. Or like the old Marketing quote says “don’t tell me what you would buy, just show me your ticket”.
Customers lie every time. Sometimes intentionally and sometimes without purpose but just because we are all biased when confronting a “would you buy this?” type of question during customer research.
The only way to check customer demand is in real life, and 3M always had very clear that without customer demand there is no valuable innovation.
Coming back to the Post-It story, a very clever movement that Art Fry made was probing his boss that there was a real demand for his product. He gave free Post-It samples to assistants in several business units and when they were running out of samples they came back to Fry asking for some more. He then told them to ask their managers for the product and that way he probed the company that customers were really willing to use the new product.
When working at 3M for every new product launch I would build the RWW Real-Win-Worth model while analyzing the P&L potential impact by answering these questions: Is the opportunity Real? Can 3M win with it vs. competitors? Would it be worth it in terms of profit?
5. Co-create with customers all the time
Customer co-creation is now mainstream within the Service Design playbook but back in the 30s of the twentieth century was something absolutely new.
Most of the more powerful 3M inventions were conceived by working hand to hand with real users, shadowing them while they were performing their daily tasks and performing ethnographic research (e.g.: masking paper, Scotch tape,…).
There is no lab work powerful enough to replicate the real working conditions of a customer so observation in real life becomes crucial.
During my 13 years at 3M I estimate I have visited more than 500 customers from many industries (automotive, retail, industrial, electronics, public health,…) and countries. Every day in the field was a massive creativity boost.
6. Embrace a full international vision
Most companies claim to have an international vision, but very few manage to create a full international culture embracing at the same time the key central values of the corporation and the local uniqueness.
As markets and product categories evolve at a worldwide scale, leveraging the power of an international network (labs in more than 36 countries, business in more than 60 countries) is mandatory and facilitates anticipating megatrends and attending global customers demanding a unique value proposition independently from the business site.
Regionalization at 3M has occurred a number of times, adapting the organizational design to the geographies that make more sense from a business perspective.
When traveling around different subsidiaries, I always felt the regional flavor while acknowledging a unique culture of innovation and management.
7. Invest in Technology Platforms
3M devotes around 6% of the Sales to R&D (1.7 $B), which is not much comparing to other well-known innovation companies. Why this limited investment result in more than 3.000 new patents every year and new products accounting for more than 40% of the total revenue?
The secret is the “Technology Platform” approach to new product invention. Scientists in 3M bring in technical knowledge in more than 46 fields (e.g.: adhesives, additive manufacturing, micro-replication,…) which is later mapped to specific customer pains in what is called “Applications development”.
The beauty of this strategy is that investment in technology platforms development pays off in a number of applications in many industries creating massive synergies.
I still remember my first day at 3M, when I called my wife saying: “Honey, this looks like the James Bond lab, full of inventions with hundreds of applications”.
8. Fall in love with the problem, not with the solution
With such a bright technology available at your fingertips, it would be easy at 3M to come with a sophisticated technical solution to address a customer pain that was proven later that was not a pain at all.
Design Thinking was always in 3M DNA, with Marketers and Technical communities obsessed with “solving the right problem” before moving into “solving the problem right”.
I remember like if it was yesterday when a senior executive killed my initial product positioning strategy for an automotive aftermarket product family. I was then in love with in my view the smartest solution to an eroding business, but revisiting the issue while calling on additional customers absolutely changed my mind about what the issue really was. The outstanding performance of the product was useless as customers threw it away far ahead reaching its full potential. It was not a product technical challenge but a customer perception challenge.
9. Creative problem solving is key
“What if…” approach to key customer challenges is a fundamental technique at 3M. The most obvious solution is not always the better one. Exploring other paradigms, embracing technologies from other business practices, calling a colleague from a different sector always pays off.
Moon-shot thinking creates a mindset that defers judgment and creates the right atmosphere for addressing the underlying customer issues and opportunities.
I had the opportunity to participate in several product launches where creative problem solving was applied. For example, car painting is difficult because matching the original paint color is a challenge under interior car body shop light conditions, so why not bringing indoor the natural light tone created by the sun with the support of a “sun light” device?
10. Hire the best technical community in the World
3M has been led a number of decades by a strong technical community. Managers are necessary to manage, but technicians are the core of 3M innovation powerhouse.
There is not an easy balance between Marketing (responsible for targeting customers) and R&D (responsible for creating outstanding applications), but when squads of both communities worked together, magic happened.
Until now, I have sound respect for the technical community at 3M, always willing to help and create outstanding products to bring value to the company.
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I’m absolutely in love with 3M, as much as I am with my current employer. My new role in Service Design in an airline makes me approach the question “what does 3M need to do in the future to stay at the front line in terms of being an innovation power house?” with new insights from the Service Design industry.
If I would need to choose three elements, it would be:
1. Embrace ecosystems and Open Innovation
As intelligent as your own employees may be, by definition there will always be more talent out of your company than inside of it. Why would you lose the opportunity to embrace such talent in an “Open Innovation” scheme where internal 3M talented individuals would work shoulder on shoulder with bright corporates and start-ups around?
I guess the fear of losing IP on the technology has prevented 3M from this exposure to the external ecosystem, but I believe it has come the time to open themselves to the bright future that external talent can represent.
2. Boost talent as the key competitive factor
Products and services are not any longer the key competitive factor of a company. They can be bought, copied, replicated, … while individuals cannot.
In the start-up world teams are very often the reason why investors support venture initiatives, as they know the product will very possibly change but the talent of the team will make pivoting fast and cheap possible.
3. Have an eye on the long run
Strong pressure to meet quarterly earnings targets can result in compromising the long-run strategy. Innovation needs some space to flourish, and fostering such conditions requires senior management to counterbalance short term goals with building the right capabilities for the future.
What was once one of the 3M management principles: “If you put fences around people, you get sheep. Give people the room they need.” needs to get traction again.
Que levante la mano quien no haya jugado con un Lego en su infancia o incluso en su vida adulta. Esta empresa de juguetes danesa fundada en el año 1932 ha conseguido evolucionar mucho, incluso levantarse de una quiebra para ser una de las marcas más reconocidas a nivel mundial, compitiendo con grandes marcas de otros muchos sectores (automoción, lujo, gran consumo, tecnología,..).
Inicialmente, esta empresa familiar surge de un negocio familiar dedicado a la carpintería, que después de varios años (sus origines se remontan al 1918) dedicados a los muebles y otros artículos de madera, pivota el modelo y sus productos para sembrar los mimbres de lo que actualmente conocemos. Aunque en aquellos inicios ya empezaron a crear esos bloques de madera que servían para hacer construcciones, la gestión y filosofía de la empresa no se forjo como tal hasta años más adelante.
Es una empresa íntimamente ligada a la innovación, tanto de productos como de gestión o de marca. Fueron pioneros en el uso de plástico inyectado para la fabricación de sus productos (inicialmente los famosos bloques eran de madera). Pero la composición de ese plástico ha ido variando, para conseguir ser más sólido y resistente, evitar la decoloración, incluso incorporar ingredientes más ecológicos (bio-plásticos)
Sin embargo los grandes logros de esta empresa familiar han estado en como han ido sorteando los obstáculos que se les ha ido presentando y como han ido modificando su estrategia para ir adecuándose a los tiempos. Fue en los años 60 cuando se estableció de forma sólida en Europa, pero para poder hacer frente a la competencia tuvo que empezar la diversificación. Para ello, se introdujo en el sector del turismo con la construcción de parques temáticos, y saco lineas de producto nuevas para poder competir con Matel y otros fabricantes. En los años 80 expiró la patente de fabricación de los famosos bloques por lo que nuevos jugadores entraron en escena (algunos seguro que recordaréis los Tente). Sin embargo fue a finales de los 90 (en el 1998) cuando publicó sus primeras perdidas oficiales, después de algunos lanzamiento con los que no tuvieron mucha suerte.
Es entonces, cuando tomo el control de la juguetera danesa un nuevo presidente y CEO, que con sólo 35 años consigo dar la vuelta a la situación, poniendo de nuevo a Lego en la posición que había ocupado, mejorando varias cosas. Todos estos factores no deberían sorprenderos ya que se ha citado en muchas ocasiones, pero en este caso lo que es reseñable es la ejecución tan brillante que les llevo a renacer de las cenizas. La marca danesa suele sobresalir en todos los informes de branding que las consultoras especializadas realizan y publican, y ésto no es solo un ejercicio de promoción, sino de mucho trabajo real que ha hecho llevar el nombre de esta antigua carpintería (en origen) a ser una de las empresas líderes cuando se habla de marketing y de innovación. Algunos de los pilares en los que se sostiene su éxito:
Negocio guiado por una visión y un proposito
Aunque esto cada vez es un asunto más discutido y más empresas empiezan a ver su importancia, Lego fue una de las pioneras. Entendió que dar transparencia, claridad y publicidad (tanto interna a sus empleados, como externa a sus consumidores) de como querían impactar en la sociedad, mientras hacían negocio era la mejor forma de seguir adelante. Y el resultado lo podemos ver cuando revisamos los resultados de los estudios de marcas más valoras.
Lego quiere hacer que la creatividad su bandera, y para ello, quiere que todo consumidor (en muchos casos niños) puedan desarrollar todo su potencial utilizando sus famosos bloques. De hecho se han creado metodologías de trabajo como Lego Serious Play (LSP) para promover la innovación y la creatividad en entornos profesionales. Por cierto, recomiendo a quien no lo haya probado, ya que te sorprenderá.
Guiar una empresa en torno a un propósito tiene la gran ventaja que los empleados sienten que su trabajo tiene sentido, ya que ven como aporta a esta visión y el alineamiento entre equipos se realiza de manera más sencilla (sin ser fácil) ya que lo que se está poniendo en el centro es al consumidor final.
Innovación: Investigación y desarrollo
El producto en si no es complejo, se trata de un bloque de plástico de 31.8mm X15.8MM de varios colores (inspirados por los colores de los cuadros de Piet Mondrian). Y la pieza lleva mucho tiempo siendo así, sin embargo por debajo ha sufrido grandes transformaciones para conseguir que el encaje con otras piezas sea mucho más sólido y que permita construir diseños más complejos y creativos. Esta innovación principalmente reside en los tres cilindros de 6,51mm .
Simplificación
Lego es conocido por sus piezas, y su catalogo no siempre ha sido igual. Durante una de sus restructuraciones, la empresa revisó los moldes con los que fabricaban sus piezas, para quedarse con aquellos modelos que realmente eran requeridos por los consumidores y de esta forma eliminar costes de fabricación, logística, comercialización,.. y quedarse con aquello que el cliente deseaba y buscaba
Pero la simplificación no solo se centro en procesos de fabricación o número de productos ofrecidos. Sino la forma en la que se tomaban decisiones. Debían ser mucho más ágiles y eficaces, de formas que los equipos tienen mucha más autonomía y flexibilidad para poder tomas ciertas decisiones. Durante una de las restructuraciones se redujeron las jerarquías, los procesos y se facilitó que los empleados pudieran liberar sus agendas para priorizar ciertos proyectos. Además también se volvieron a traer a la casa equipos que anteriormente estaban externalizaciones, como el equipo de creación. De esta forma se aligero el proceso de creación de ideas y su ejecución hasta tener el producto en el mercado.
Comunidad
Uno de los secretos que todas las empresas con éxito comparten es su comunidad de usuarios. Son algo más que clientes, ya que realmente están involucrados con la marca, sugiriendo nuevas formas de uso, fomentando su uso entre diferentes audiencias, y creando un sentimiento de pertenencia entre todos ellos con la marca. Lego entendió y materializó muy bien este concepto utilizando varias plataformas para ello. A modo de grupos de usuarios que exhiben, por diferentes canales sus creaciones y sus ideas. La compañía danesa cuenta con más de 6 millones de usuarios en la plataforma y cuenta con canales dedicados en youtube, que les gustaría tener a muchos influencers (por el número de usuarios realmente implicados con los que cuentan)
Content Marketing
Lego ha jugado desde el principio con la diversificación, y lo intentó con otros productos y los parques temáticos (que tuvo que vender al grupo Merlin Entertaiments). Pero el gran éxito vino con la producción y colaboración de diferentes pelis donde sus protagonistas eran sus muñecos. También se crearon Legoland y otras exhibiciones que sirven para demostrar el poder de creación de los famosos bloques. La marca es especialmente activa también por otros canales, como youtube.
Digitalización
Como toda empresa el mundo digital podía ser un riesgo que podía hacer caer el uso de juguetes tradicionales (como es este caso), sin embargo Lego vio en la digitalización una gran oportunidad. Basó gran parte de su estrategia en canales digitales, creando plataformas en la que los usuarios pudieran intercambiar algunas de sus creaciones. Incluso los niños pueden subir fotos de sus construcciones de forma anónima y poder compartirla con el resto de los usuarios.
Audiencia
Conocer al comprador es siempre garantía de éxito. El caso de los juguetes, como paso en otros sectores, es curioso, ya que tenemos la audiencia a la que tenemos que impactar por que serán los usuarios de nuestros productos (en este caso los niños), pero los compradores serán los padres (por motivos obvios). Además cuenta con la ventaja que los padres de hoy, fueron los niños de ayer que jugaban con los mismos juguetes, y por lo tanto la sensación de añoranza y la evocación de recuerdos es fundamental.
Pero lo difícil es conocer a tu audiencia, y para ello puso en marcha varios equipos que su único encomendado era volar a lo largo de todos los rincones del planeta para observar en primera persona a niños, adultos y otros usuarios, interactuar con ellos y ver que es lo que les interesa, que piezas utilizan o que temáticas son de interés. Obviamente, si esto se complementa con un análisis exhaustivo de datos, los resultados serán más que excepcionales.
Colaboraciones
Lego ha conseguido hacer grandes colaboraciones con algunas marcas, como puede ser StartWars. Sacó una gran serie de sets, con las naves y personajes (obviamente con su particular forma de bloques y estilismo característico). Esto, volviendo al punto de arriba, hace que un público adulto se vuelva también susceptible de ser usuario final, aunque el producto se trata más como una maqueta. Algo similar pasa con grandes edificios emblemáticos del mundo, o con la asociación que ha podido hacer algún otra marca.
Muchas veces cuando hablamos de innovación y de empresas en la que queremos vernos reflejados siempre suelen salir los mismos ejemplos de empresas nativas digitales (Uber, Netflix, Spotify, google, …) y rara vez se escucha hablar de empresas que tengan más de 50 años, que hayan pasado por varias transformaciones y que sean pioneras en ciertos campos. Espero que en este breve análisis haya conseguido dar algunas pinceladas de porque otro tipo de empresas deben estar bajo nuestro radar, y porque es importante revisar todo tipo de casos de éxito. Cuanto más conozcamos, en cuanto a casos, sectores, tipologías, situaciones o productos, soluciones más innovadoras, y que se ajusten a nuestro caso podremos poner encima de la mesa.
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