Si hay una crítica generalizada a los líderes actuales en las organizaciones, la de que no tienen “visión estratégica” es de las más habituales. Y es que probablemente el “Principio de incompetencia de Peter” actúa en estos casos en su máxima expresión, de modo que los que hacen magníficamente su trabajo pueden ser ascendidos hasta llegar a su grado máximo de incompetencia. De este modo, nos sentimos más cómodos realizando el trabajo que sabemos hacer bien, por lo que ante un ascenso, es típico que estemos tentados por hacer “micromanagement” en vez de dedicarnos a lo que el nuevo rol requiere y que suele demandar una visión estratégica superior. ¿Pero qué hábitos debemos desarrollar para adquirir esa visión?
Paul J. H. Schoemaker es uno de los académicos contemporáneos más reconocidos en el área de la estrategia y la toma de decisiones en base a la técnica de la “planificación de escenarios”. Desde su cátedra en Wharton School en Pennsylvania, escribe algunos de los estudios más reconocidos en ambas disciplinas. Su artículo “6 habits of true strategic thinkers” en Inc.com es simplemente magnífico. Según Schoemaker, éstos son los seis hábitos que un líder con visión estratégica debe cultivar:
- Anticipación: tener una visión periférica que le ponga en guardia ante cambios del entorno alejados de su día a día (el ejemplo clásico es el de los ejecutivos de los ferrocarriles en EEUU, que no supieron anticipar la llegada del transporte aéreo).
- Pensamiento crítico: poniendo en duda cualquier verdad absoluta, retando a los equipos a validar sus hipótesis, escapando de los sesgos y prejuicios e identificando las causas raíz de los problemas.
- Interpretación: sintetizando información de diferentes fuentes, identificando patrones en datos aparentemente inconexos, probando hipótesis diferentes de forma simultánea.
- Decisión: escapando de la “parálisis por el análisis”, valorando en su justa medida la velocidad de una decisión frente al rigor de su razonamiento.
- Alineación: buscando compromiso de los diferentes agentes involucrados en la decisión aunque sus intereses (incluyendo los ocultos) sean diferentes.
- Aprendizaje: celebrando tanto las victorias como los fracasos no intencionados, admitiendo la equivocación siendo capaz de enderezar el rumbo.
En mi opinión el Director de Marketing es de las figuras que mayor visión estratégica debe de tener en una organización. ¿Echas de menos algún hábito que debiéramos incorporar a la lista?
marketingstorming 
Totalmente de acuerdo. Añadiría el problema de la exigencia de resultados a corto. Por lo que muchas veces aunque la estrategia a largo está definida con una visión impecable por parte del responsable de marketing, esa presión de la inmediatez le impide llevarla a cabo de manera efectiva. Consiguiendo así que esa visión se quede en un simple ‘vistazo’.
Yo añadiría creatividad, aunque con matices. No se trata de «imaginar» cosas imposibles, o de plantear retos que no llevan de verdad a ningún sitio. Sin embargo si creo que en el mundo de hoy es más necesario que nunca que seamos capaces de imaginar y aplicar nuevos enfoques de negocio. Y por supuesto no me refiero exclusivamente a «producto», pues la mayoría de las veces no será posible hacer innovaciones revolucionarias que aporte valor diferencial, sino a aplicar creatividad en el modelo de negocio, en la forma de relacionarme con los clientes y añadir un valor diferencial respecto a la competencia.
También añadiría «visión global», capacidad de comprender la empresa como un todo, incluso yendo más allá, con capacidad de comprender toda la cadena de valor de su sector y las implicaciones que pueden tener sus decisiones en el contexto global.
Un cordial saludo
Coincido con Maria. Creo que el problema está en la presion por pensar a corto plazo. Por ejemplo en las empresas cotizadas en bolsa, «la visión está puesta en el valor de la acción», incluso dejando los clientes y nuestros productos en un segundo plano… Es decir no estamos pensando a largo plazo.. La estrategia debe ser pensada a largo plazo, ya que será lo que nos permite llevarlo a cabo. Pero teniendo un ojo permanentemente puesto en el corto plazo, para adelantarnos a la competencia, innovar en el mercado o corregir nuestros fallos o deficiencias
Qué animado debate entre María, Luis y Jaime. Yo aporto la reflexión que en su día hacía Peter Drucker sobre en qué consiste la Planificación Estratégica:
«»Strategic planning is the continuous process of making present entrepreneurial (risk-taking) decisions systematically and with the greatest knowledge of their futurity; organizing systematically the efforts needed to carry out these decisions; and measuring the results of these decisions against the expectations through organized, systematic feedback.»
Porque creo que no hay que confundir el hecho de que aunque con la estrategia manejemos visiones de estados futuros, las decisiones que requiere son en el presente, en el corto plazo.
Un saludo, estrategas 😉
María, sobre lo que comentas de las urgencias y el corto plazo, recomiendo la lectura de este artículo de Roger Martin en HBR: «The uncertainty excuse» en el que explica el por qué no planificar por el hecho de estar apagando fuegos y por manejarnos en entornos de alta incertidumbre no es la solución:
http://blogs.hbr.org/cs/2013/01/the_uncertainty_excuse.html
De hecho no tomar decisiones es en sí misma una decisión.
Que siga el debate…
Leído el artículo, comparto 100% su opinión. Creo que es una obligación tener una estrategia que luego pueda ser modificada o no a lo largo del tiempo según los cambios que se vayan produciendo o las diferentes situaciones que vayan surgiendo. Pero siempre hay que tener un objetivo y una base sólida sobre la que sostenerse.
Un saludo a todos.