“Todo necio confunde valor y precio”
Antonio Machado
Recuerdo mi época en Consultoría, donde los proyectos se presupuestaban en función de las horas de consultor que se estimaba que eran necesarias para llevarlos a cabo. Como las presiones para sacar una oferta competitiva eran enormes, los proyectos se presupuestaban con una planificación muy ajustada que caía como castillo de naipes en cuanto surgía la más mínima incidencia. Si el presupuesto estaba cerrado, debía ser el tierno analista el que echara interminables horas de más. Si el presupuesto podía modificarse, era el cliente el que se hacía cargo de las horas extra.
Una vez reconducida mi carrera en el mundo del Marketing, comprendí rápidamente que a los clientes les importa bien poco el coste de los procesos que tengas que desarrollar para ofrecer un producto o servicio. Las famosas “horas de consultoría” resultan irrelevantes para el cliente, que lo que quiere son resultados, no cálculos de variables de entrada sino de salida.
En negocios de servicios profesionales, en los que el producto es un intangible más conceptual que físico, no tiene sentido establecer tarifas en función del esfuerzo que nos lleva realizar ese trabajo concreto porque en primer lugar será difícil establecer una trazabilidad directa del esfuerzo requerido. Si vendo un proyecto de consultoría ¿el esfuerzo que estoy haciendo son las horas dedicadas a ese proyecto en concreto o los 10 años que llevo de experiencia en ese sector?
En un mercado perfecto el precio lo determina el corte de la oferta con la demanda. De este modo, las empresas que configuran sus precios añadiendo un margen a su estructura de costes cometen dos errores fundamentales:
1. Pueden estar colocando sus niveles de precios absolutamente por encima de los precios de mercado, ya que sus procesos pueden resultar ser excesivamente ineficientes y esos costes imposibles de repercutir en el precio.
2. Pueden estar desaprovechando enormes oportunidades facturando muy por debajo del potencial de ese producto o servicio en ese mercado.
Como en cualquier proceso de negociación (y la Venta no deja de ser un proceso de este tipo), el objetivo del que vende debería ser maximizar sus ingresos al ceder o aportar un valor al comprador cuyo coste de producción sea menor que el precio en el que el cliente esté dispuesto a valorarlo. De este modo, no habría un precio universal, único, inamovible, sino que el precio de cada transacción sería aquel que reflejara el valor que para ese cliente y en ese momento tuviera el cubrir una necesidad determinada.
En el entorno actual en el que cada vez es más frecuente competir no en productos sino en modelos de negocio, surgen infinidad de modelos de ingresos en los que los precios se fijan de forma original tratando de maximizar el valor para el cliente y el mínimo coste de producción para el vendedor.
¿Y si por ejemplo Michelin no vendiera neumáticos sino km. recorridos? Es decir, en vez de comprarme unos neumáticos compraría un número de kilómetros y Michelin asumiría el coste del cambio de mis neumáticos cada vez que fuera necesario hasta recorrer ese número de kilómetros. En vez de haberme vendido un producto tangible me habría cubierto una necesidad de transporte. Si el neumático es tan bueno como el fabricante declara, el resultado sería que tendrían que cambiármelo un menor número de veces para recorrer esa distancia. Al final los fabricantes competirían por la excelencia de sus productos, no en precios. Soy consciente de la dificultad de trabajar en este tipo de modelos pero ¿existe otro camino para no entrar en guerras de precio absurdas que destruyen los mercados?
El modelo “tarifa plana” cada vez se extiende a más productos. Para el cliente tiene una ventaja fundamental y es que elimina la ansiedad y el miedo que supone no saber a priori cuál va a ser el desembolso total por un servicio. Al permitir planificar la cuantía del mismo, anima a probar un producto o servicio que de otra forma quizá no estaría dispuesto a consumir.
Otro ejemplo clásico de la venta de valor es el de los precios dinámicos en función de circunstancias temporales. Por ejemplo ciertas máquinas expendedoras de refrescos que actualizan el precio de los mismos en función de la temperatura exterior. O los precios “last minute” que aprovechan la necesidad del ofertante de cubrir la mayor parte de los costes fijos ante el riesgo de dejar una plaza sin vender en un avión, teatro o restaurante.
Por último, querría recoger una reflexión acerca de otros dos precios que en los últimos tiempos están en boca de todos: la prima de riesgo (o el precio de la financiación en mercados exteriores) y el precio de la vivienda. En ambos casos son precios dinámicos que reflejan unas expectativas. En el primer caso el riesgo de insolvencia de un país y en el segundo la evolución de un mercado. A aquellos que dicen “la vivienda no puede bajar más de precio porque ya está muy barata” yo les diría: El precio de la vivienda se ajustará hasta que el valor que proporcione a un comprador el poseer una vivienda en propiedad coincida con su precio. Por eso, es un error utilizar términos como “barato” o “caro” ya que no hay niveles de precios para la vivienda absolutos sino en relación con las expectativas y el coste de oportunidad de satisfacer esa necesidad de alojamiento de otra forma en ese momento y lugar. En el caso de la prima de riesgo ocurre lo mismo. No es ni «justa» ni «injusta», es la que es dado el nivel de riesgo país que tenga España respecto a Alemania y por lo tanto es el precio que pagamos dado nuestro «modelo de negocio» como país. En ambos casos reflejan el «coste de oportunidad» de cubrir de otro modo una necesidad de alojamiento o de inversión en otro país respectivamente.
marketingstorming 
Hola,
Aunque hay mucho escrito sobre precio y valor, y parece que hay bastante acuerdo al menos teórico en ello en la línea que comentas, en muchas empresas se sigue cometiendo el mismo error que has explicado magníficamente. Yo que vengo del mundo de la ingeniería civil, he visto constantemente como las ofertas se preparan a partir de los costes estimados más un margen (que finalmente resultará ser tan solo un supuesto). Es cierto que los procesos de licitación a menudo no permiten otra solución, pero incluso ésta se aplica y generaliza para otros casos en los que la propuesta debería ser diferente, o al menos donde cabría intentarlo. Y, así, se ha llegado a una guerra de precios encarnizada, donde poco margen queda y con la que la satisfacción del cliente, la calidad del trabajo y/o la reputación o ambiente de las empresas salen malparados.
Muy buen apunte en relación a los precios y ejemplos (y propuesta) muy acertados. Muchos de los nuevos y emergentes modelos de negocio han basado su innovación en la manera de obtener ingresos. Pequeñas modificaciones que dan lugar a cambios muy importantes de acercarse al cliente y en la manera de enfocarse.
En relación al «last minute», recientemente leía (siento no poder dar el enlace, no lo recuerdo) como ha habido un cambio importante en sentido contrario. Muchas empresas, entre ellas las aerolíneas, han cambiado hace tiempo su política»last time» ya que se observaba como premiaban e incentivaban las compras en último momento, dificultando la planificación y coordinación de la empresa. De ahí que ahora prefieran vender más baratos los primeros billetes para permitir una operación más organizada. Y poco a poco, así nos van educando según les interesa.
Os dejo un enlace a un curioso estudio relacionado con el momento óptimo para la compra de billetes de avión:
http://www.uc3m.es/portal/page/portal/actualidad_cientifica/noticias/comprar_barato
Saludos.
Como siempre Celso, animando el debate. Muchas gracias por tus reflexiones.
Incorporo una referencia al post de «Duct Tape Marketing» (muy recomendable para el que quiera aprender de Marketing para PYMEs), en el que reflexionan sobre las desventajas que conlleva facturar servicios profesionales por horas:
http://www.ducttapemarketing.com/blog/2013/06/19/value-based-pricing/
Saludos
Un ejemplo interesante de la diferencia entre el precio y el valor es la curiosa historia de Joshua Bell, afamado violinista, que en 2007 tocó en el metro de Washington durante 43 minutos hasta 6 piezas clásicas con su genial maestría y su Stradivarius de 1713. De las 1070 personas que pasaron por delante, sólo 27 depositaron unas monedas de agradecimiento, con un importe total recaudado de ¡¡¡ 32 dólares !!!
Tres días antes el escenario donde tocaba Joshua era bien distinto: una sala de conciertos de Boston donde el asiento tenía un precio medio de 100 dólares.
¿Cuál es el precio de escuchar a Joshua en vivo? Claramente depende del contexto, del escenario. ¿Cuál es su valor……….? para la mayoría de los atareados viajeros del metro de Washington: NULO.
El artículo completo aparece en la edición digital del Washington Post:
http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2007/04/04/AR2007040401721.html
Saludos
Tiene unos añitos, pero este artículo de McKinsey del 2000 «Delivering value to customers» sigue siendo relevante para aquellos que quieran indagar en los conceptos detrás del «value selling»:
http://www.mckinsey.com/insights/strategy/delivering_value_to_customers
Saludos
En relación a ciertos puntos que habéis comentado, se me ocurre distintos modelos que se están viendo en el área tecnologica en estos momentos, como son los SaaS (software as a service), IaaS (infrasture as a services),.. y en todos ellos tiene mucho que ver la famosa nube (Cloud computing).
Un caso que he visto evolucionar ha sido el de los sistemas corporativos (tanto ERPs como CRM). Donde antiguamente, cada empresa tenia que tener su propia infraestuctura y licencias de software, y poco a poco han pasado a modelos donde toda esa parte es totalmente transparente para la empresa y lo que se contrata es el servicio (por usuario). Es el caso de empresas como Salesforce.com, SugarCRM, ZohoCRM,…
Evidentemente, se intenta dar un valor añadido, y en este caso parece claro. El cliente no debe preocuparse por nada, simplemente por la funcionalidad del sistemas en la que está interesado (ya que el mantenimiento será ajeno a él)
Hola Jaime
Creo que lo planteas ataca un asunto fundamental: ¿el valor de los productos está en poseerlos o en disfrutarlos? Los ejemplos que presentas pertenecen a entornos empresariales pero son perfectamente extrapolables a clientes particulares. Spotify ha demostrado que lo que nos aporta valor es disfrutar de la música allá donde estemos, no poseer un disco. De hecho creo que si no avanza a mayor velocidad el «cloud computing» para particulares es por el hecho de que los consumidores dudan de la privacidad de lo que almacenan en la nube y que son conscientes de que es fácil emprender el camino de ida pero no el de vuelta (¿qué hubiera pasado si me hubiera desprendido de todos mis CD’s en favor de Spotify y al año quieren cobrarme una cuota anual por conectarme a ese servicio?).
Otra reflexión: tampoco este fenómeno se circunscribe a «la nube», ocurre exactamente igual en productos físicos y para demostrarlo varios ejemplos: los fenómenos de «renting», el «carsharing»,…
Un saludo
Un ejemplo claro de la venta de valor y de que no todo es el precio son los desastrosos resultados de ventas del coche más barato del Mundo, el Tata Nano, que apenas vende unas miles de de unidades mensuales en la India a pesar de que su precio está por debajo del los 2.000 €
Y es que el coche es uno de los productos clásicos que se compran entre otras cosas para demostrar un estatus. Si te compras un Nano, mandas el mensaje de que no puedes permitirte nada más lujoso.
La noticia:
http://www.elmundo.es/elmundomotor/2013/06/28/coches/1372398862.html
Ese el el concepto clave.. Para mi el valor añadido está en el servicio recibido, y no en el producto como tal. Todo lo que adquirimos, lo hacemos por un motivo o razón, y muchas veces los productos son puros objetos para llegar a alcanzar nuestro objetivo. Poniendo un ejemplo muy básico y sencillo (que se podría matizar mucho). si nos compramos un coche, lo que queremos es que nos transporte (de forma diaria para ir a trabajar, por ejemplo). Por lo tanto el objetivo principal que queremos, es el servicio del transporte. El resto nos debería dar igual..
En el caso de la informática, el «cloud» ha revolucionado mucho este tema, y creo que, aunque ha avanzado, lo hará más en el futuro.
Otro comentario sobre los diferentes cambios en el modelo de negocio de Mercadona. En este articulo, su presidente Juan Roig, cuenta algunos de los errores cometidos:
http://cincodias.com/cincodias/2013/10/23/empresas/1382523029_190932.html
Incorporo referencia de HBR a la diferencia de valor que le asignamos a un bien u objeto en función de si somos venderdores o compradores:
https://hbr.org/2016/05/why-buyers-and-sellers-inherently-disagree-on-what-things-are-worth