La calidad no es cuestión de un día

Durante la época de estudiante, tenía algunos amigos que eran extranjeros o de fuera de la ciudad y vinieron a estudiar a Madrid. Cuando fui a ver sus casas a principio de año estaban impolutas (aquellas en las que los propietarios habían decidido alquilar espacios salubres). Pero las mismas viviendas a final de año, no tenían nada que ver. La diferencia era el mantenimiento y la limpieza de las mismas. Progresivamente se había ido dando prioridad a otras tareas (estudiar en algunos casos y salir de fiesta en la gran mayoría). Los recursos económicos también se habían ido centrando en otras áreas. El cambio no se notaba en el día a día pero era muy evidente a lo largo de unos cuantos meses. Lo mismo pasa en el campo de las bases de datos de clientes.

Uno de los principales puntos de queja de los equipos de marketing, en cuanto a las bases de datos de clientes, CRM y similares suele ser respecto a su calidad. Aunque antes hay que aclarar que cantidad no es sinónimo de calidad (¿es lo mismo tener una base de datos de 100000 clientes sin teléfono, que una de 1000 perfectamente actualizada con todos los datos? ¿Cuál es preferible para ejecutar una acción?)

La relación entre calidad de datos y efectividad de las campañas de marketing (que utilicen como fuente estos datos) es muy clara y muy directa. Pero aunque sea claro, no siempre los recursos  (tanto económicos como personales) se aplican en esta línea. La calidad, es una tarea que requiere mucho esfuerzo, tiempo, dinero y dedicación. Y sobre todo constancia. Es decir no es tarea de una tarde.

Es muy importante que toda la organización esté enterada de la importancia de este concepto, y la línea de trabajo esté definida hacia la misma dirección para todas las personas. Obviamente es vital dotar de recursos a estas tareas, y tener paciencia, ya que no se ven a corto plazo. Si una compañía decide dejar de lado el mantenimiento de los datos, al día siguiente no se notará, incluso tampoco a la semana siguiente, ni al mes siguiente. Será una degradación gradual, y cuando se quiera reaccionar, posiblemente, los datos existentes estén tan desactualizados que no serán válidos para ser ejecutados como fuentes para una actividad o campaña.

Todos los componentes de la organización deberían ser responsables de su actualización y mantenimiento (aunque exista un responsable, sea una persona o un equipo). Como se ha repetido algunas veces en este blog, los datos y la información de la compañía son sus activos más valiosos. ¿Por qué se decide no mantenerlos? Tal y como yo lo veo es parecido a la innovación (I+D). Son áreas que si dejamos de invertir en ella se notará a largo plazo, cuando la reacción frente a la competencia sea complicada y perder nuestra ventaja competitiva será muy fácil (si no lo hemos hecho ya).

En resumen, bajo mi punto de vista, hay dos aspectos fundamentales en este área: 1) no dejar morir los datos (realizar un mantenimiento continuo) 2) actualizar los datos con tanta frecuencia como se pueda (mediante prospecciones, telemarketing, datos de los comerciales,..) Todo esto  impactara positivamente en las actividades comerciales, programas de marketing, impactos de cobros,… en fin en toda la compañía de forma global.

La propuesta de valor, piedra filosofal de un negocio

Si tuviera que elegir una única carta a la que jugármela a la hora de apostar si un negocio va a tener éxito o no elegiría sin dudarlo el que disponga de una propuesta de valor sólida.

Ya hemos reflexionado en el pasado sobre cómo «aportar valor» y cómo «vender valor«, y con el post de hoy presentaremos algunas herramientas que nos pueden ayudar a comprender si disponemos o no de esa propuesta de valor sólida a la que aspiramos y cómo comunicarla.

Algunos lo llaman «proposición de valor» (pero a mí ese término me recuerda a películas de dudosa calidad con Demi Moore como protagonista). A veces se formula como el «unique selling proposition (USP)«, en otras ocasiones nos referimos a ella como los beneficios que tiene nuestro producto o servicio para el cliente o el «elevator pitch» con el que explicar las bondades de nuestra oferta. Si bien no son términos absolutamente sinónimos, lo que está claro es que todos ellos tratan de apuntar a una propuesta que cumpla las siguientes características:

1. Sea relevante para nuestro cliente, le aporte valor bien reduciendo su sufrimiento o aumentando sus ganancias.

2. Sea única, de forma que nos diferencie de nuestros competidores.

3. Sea sostenible en el tiempo, de tal manera que nos proporcione una ventaja competitiva que pueda durar.

4. Sea sencilla de comunicar (si no te cabe en una nota adhesiva Post-It, tienes un problema).

Además, en ésto ocurre como con el posicionamiento, lo importante no es la propuesta que nosotros hayamos armado sino la que observe y valore el cliente. Si ya dispones de clientes en tu negocio tengo una buena noticia para ti: al menos ya tienes una propuesta de valor para ellos, porque de otro modo no te compraría nadie.

Para valorar la potencia de la propuesta te recomiendo que reflexiones sobre los «dolores = pains» del cliente que es capaz de eliminar o mitigar tu producto o servicio y las «ganancias = gains» que le puede generar tal y como explica Alexander Osterwalder en un desarrollo adicional de su omnipresente «Business Model Canvas«.

Una vez que hayas dedicado un tiempo a entender ese valor en términos de eliminar dolores o potenciar ganancias, puedes pasar a articular tu propuesta, para lo cual existen multitud de maneras de concretarla y de las cuales revisaremos unas pocas:

1. Formulaciones clásicas:

Para (cliente objetivo), que desea (necesidad), nuestro (producto/servicio) es (marco ó categoría en la que competimos) que (beneficio que aporta).

Ej: Para el urbanita de treinta y tantos que le preocupa la visión y estar a la moda, Marketingstorming es la marca de gafas que ofrece las monturas más actuales y los cristales de mejor calidad.

NOTA: frecuentemente se acompañan este tipo de propuestas de valor con algún tipo de «reason why» ó soporte que acredite el beneficio que declaramos. Puede ser el utilizar en la comunicación la figura de personajes famosos, el aportar estadísticas que acrediten las bondades de lo que ofrecemos, mencionar los años que llevamos de éxito continuado en ese negocio,… Todos ellos son recursos para apoyar la credibilidad de nuestra propuesta.

2. Metáforas:

En su libro «Made to Stick» que ya comentamos en el blog, los hermanos Heath describen cómo a menudo resulta útil expresar el valor de nuestro producto basándonos en un ejemplo de otra industria que resulte fácilmente reconocible para nuestro público objetivo. De este modo, los guionistas de la película «Speed» convencieron a los productores para que la financiaran describiéndola como «La jungla de cristal, pero en un autobús».

La formulación sería algo así como:

(Ejemplo reconocido de cierta industria) en/para (otro nuevo dominio)

Ej: Pans & Company es el McDonald’s del bocata

3. Cliente-Problema-Solución:

Existen diversas formas de expresar este tipo de propuestas pero todas se refieren a quién es el cliente objetivo, qué problema le ayudamos a resolver y cómo.

Ej: Android, el sistema operativo para desarrolladores que quieren escapar del corsé de Apple

Por último, recomiendo la lectura de la numerosa bibliografía interesante que existe al respecto, como por ejemplo Harvard Business Review, Fast Company, Alexander Osterwalder, Javier Meigas, Tor Gronsund y Peep Laja

NOTA: Este post forma parte de una serie dedicada al concepto de “valor”. Para localizar otras entradas puedes buscar a través de la etiqueta “valor”: https://marketingstorming.com/tag/valor/

Una nueva religion

En el mundo emprendedor, se han puesto de «moda» muchas palabras. Una de ellas es Lean, que hace referencia a una metodología de trabajo o de gestión de proyectos. No es intención de este post hacer un análisis detallado de esta metodología, sino analizar por qué se debe o no seguir una.

Simplemente a modo de referencia decir, que se trata de una metodología con ciclos de trabajo muy rápidos, en la que casi no existe la planificación y la ejecución y el permanente control ocupan casi todo el protagonismo. Para ver más detalles consultar este link.

Una metodología viene a ser un conjunto de buenas prácticas o estándares recomendables para seguir (algo se me ha quedado al estudiar el PMI-PMP). Pero como conjunto de buenas prácticas, y tal y como hablamos en algún post anterior, no deben ser aplicadas a lo loco o sin pensar. Es necesario aplicar el sentido común, y sobre todo ver en qué sector estamos, qué tipo de empresa o proyecto vamos a gestionar, qué es lo que queremos conseguir, objetivos, producto o servicio a desarrollar …. A nadie se le ocurriría aplicar la misma metodología de trabajo para construir una central nuclear (o de cualquier otro tipo), que para lanzar una tienda on-line de ropa para niños. Son proyectos totalmente diferentes, con requerimientos y objetivos nada parecidos. La primera necesitará etapas de planificación muy lentas y concienzudas, mientras la segunda podrá ser gestionada con un modelo evolutivo basado en prototipos.

Creo que el fallo que muchos emprendedores (y empleados de compañías) pueden están cometiendo es aplicar esta metodología lean, simplemente por que está de moda, o porque proporciona rápidos resultados. Por una lado, ponerse a trabajar sin una planificación exhaustiva y la «promesa» de resultados rápidos, puede ser muy atractivo. Pero cualquier proyecto que se nos ponga delante, por grande o pequeño que sea, necesita una planificación. La clave está en saber cómo realizarla, y sabiéndola encuadrar con la metodología perfecta.

Como antes comentaba, las metodologías, son un conjunto de buenas prácticas. Las metodologías no son religiones, que haya que tomar como un dogma.. Por lo que, debemos intentar pensar qué necesitamos para poder adaptarlo a nuestro caso. Ya que las particularidades de nuestro proyecto no están reflejadas en ningún manual, y será necesario saber tratarlas adecuadamente.

Por otro lado también se puede pecar de una excesiva planificación, con largos análisis de mercado. Porque es importante la ejecución. Es decir trabajar, trabajar y trabajar. En esta parte será donde descubramos muchas de las particularidades, pero es importante haber pensado ya en ellas, y haber reflejado en la planificación cuál va a ser la forma de gestionarlas, para que consigamos ejecutarlas con éxito.

«La nueva religión» o metodologías lean, aportan muchos beneficios a las start up. El principal es poder llegar antes al mercado, para poder enfrentarse a la realidad, y ver cómo reacciona el cliente a nuestro producto/servicio.  Porque están basadas en ciclos productivos muy cortos, con entregables a modo prototipos que poder testar fácilmente. Es lo contrario a los «antiguos planes de negocio«, que se basaban más en la planificación y análisis, teniendo un desarrollo muy exacto a lo planificado. Y cuando finalmente se presenta al cliente final, puede que los requerimientos iniciales estuviera desfasados o no bien estimados. Cuya consecuencia es una gestión del cambio muy lenta. Utilicemos nuestro sentido común, y al igual que dijimos con las mejores prácticas, sepamos adaptarlas a nuestro caso.

Antifragilidad: las cosas que mejoran con el desorden

Nassim Nicholas Taleb es de esas personas cuyas ideas no dejan indiferente a nadie. Inversor libanés reconvertido a «gurú» de la nueva economía del conocimiento, ha visto cómo sus dos ensayos «The black swan» y «Fooled by randomness» se han convertido en los últimos años en éxitos de ventas.

Sus ideas giran alrededor de cómo afecta el azar a los fenómenos económicos y nuestra forma de asumir riesgos y de intentar domesticar la incertidumbre. El pasado día 3 de Julio la Fundación Rafael del Pino le invitó a hablar de su nueva obra, «Antifragile: things that gain from disorder» y trufó su charla de numerosos conceptos muy relevantes para el desarrollo de negocio y que paso a resumir.

Antifragilidad

Taleb describe lo «antifrágil» como la cualidad de las cosas que se benefician o mejoran con el desorden, la irregularidad, la volatilidad, la poca estabilidad, el caos, el azar. Frente a las obras de la creación humana como los objetos de consumo que típicamente sufren al interactuar con el entorno, los productos de la Naturaleza mejoran con la exposición al mismo (una lavadora se estropea con el tiempo debido a la cal, mientras que las especies animales mejoran mediante el mecanismo de la supervivencia del mejor adaptado al entorno). Los objetos creados por el hombre son típicamente «frágiles» mientras que los desarrollados por la Naturaleza son «antifrágiles».

Hechos y no teoría

En el desarrollo de productos está ampliamente aceptado que se debe partir de la ciencia básica para construir tecnología que llevaremos a la práctica en forma de productos. Sin embargo, Taleb considera que el flujo debe de ser justo el contrario. Desde la práctica y la experimentación deberíamos ir mejorando la tecnología y al final eso redundaría en la mejora del conocimiento científico. Esta forma de ver el desarrollo de producto está muy vinculada a la metodología de «Lean Start-Up» y la construcción de modelos de negocio experimentales por medio de prototipos que se puedan probar rápido y de forma barata. Como dice Nassim «los pájaros no aprenden a volar leyendo libros». En Marketingstorming ya trabajamos sobre ese concepto (no deja de ser la forma de aprender de los bebés) en este post.

La fragilidad de las tecnologías y el «Efecto Lindy»

Apoyándose en la teoría de fractales de Mandelbrot, Taleb afirma que la experiencia nos indica que la probabilidad de que un producto o servicio sobreviva aumenta con los años que lleve funcionando. En vez de envejecer, las tecnologías ganan con los años de forma que cada día que cumplan aumentará un día más su vida futura. Utilizando esta técnica podemos pronosticar lo que existirá en el futuro no construyendo y proyectando lo que hay ahora sino eliminando lo que tiene pocas probabilidades de sobrevivir. Si un single de los Beatles lleva siendo un éxito de ventas durante 30 años, tiene muchas más probabilidades de aguantar otros 30 años más que el último éxito de Lady Gaga («predict by removing vs. predict by adding»)

«Skin in the game»

Nassim Taleb recomienda no hacer caso a los expertos que no se la jueguen con aquello que recomiendan. De esta forma, las empresas resultan mucho más creíbles cuando asumen su cuota de riesgo en las operaciones que promocionan. El famoso «si no te convence te devolvemos el dinero» es una forma de asumir esa parte proporcional del riesgo en una transacción comercial. De la misma manera, la mejor garantía de que un avión va a volar perfectamente es que el piloto no cuente con un paracaídas (se «juega la piel» en ello).

Eficiencia vs. fragilidad

Las organizaciones más eficientes suelen ser al mismo tiempo las más frágiles. Las grandes multinacionales que basaron su éxito en épocas de estabilidad en el manejo de grandes economías de escala, sufren mucho más en épocas de incertidumbre como las actuales frente a variaciones del entorno que las pequeñas empresas menos eficientes pero con mayor capacidad de reacción. Taleb augura el declive de las grandes empresas («los elefantes son uno de los animales más eficientes en términos de metabolismo. Sin embargo, hay muchas más ratas en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la Tierra»).

Empresas «a prueba de tontos»

Parafraseando a Warren Buffet, Nassim Taleb recomienda invertir en empresas con unas operaciones tan sencillas que puedan ser manejadas por idiotas, porque en algún momento estarán manejadas por idiotas.

La burbuja del «Big Data»

Nunca antes en la historia de las Finanzas se había dispuesto de tanta información como antes del estallido de la burbuja financiera internacional. El problema no es disponer de muchos datos sino lo que seamos capaces de hacer con ellos y a menudo la cantidad empeora la calidad y hace complicado separar la señal del ruido. Además, el ser humano es absolutamente irracional, por lo que aunque un departamento de Marketing conociera cantidades ingentes de información sobre nosotros, aún así le sería complicado predecir comportamientos de compra futuros siguiendo criterios estadísticos.

En fin, absolutamente recomendable escuchar a Nassim Taleb y sus teorías sobre la incertidumbre ahora que jugar en ese entorno de futuro incierto se ha convertido en la realidad de cualquier profesional del Marketing

Principios universales de Diseño

A menudo resulta interesante aprovechar conocimiento de disciplinas aparentemente alejadas del Marketing y el desarrollo de negocio para inspirarse. Mi afición por el Diseño me llevó hace tiempo a descubrir una maravilla de libro: “Universal principles of design” de William Lidwell. De una forma muy atractiva y visual, realiza un viaje a lo largo de una serie de principios generales del Diseño, de los cuales recogemos una breve reseña de aquellos con una aplicación más directa al Marketing. No obstante, recomendamos encarecidamente su lectura, absolutamente amena e inspiradora.

Regla del 80/20

Un alto porcentaje de efectos en cualquier sistema grande es causado por un porcentaje bajo de variables.

Accesibilidad

Los objetos y los ambientes se deben diseñar para ser utilizados, sin tener que ser modificados, por tanta gente como sea posible.

Efecto de la Estético-Utilidad

Se perciben los diseños estéticos como más fáciles de utilizar que diseños menos estéticos.

Disonancia cognitiva

Tendencia a buscar consistencia entre actitudes, pensamientos, y creencias.

Confirmación

Técnica para prevenir acciones involuntarias requiriendo la verificación de las acciones antes de que se realicen.

Consistencia

La utilidad de un sistema se mejora cuando las piezas similares se expresan de forma similar.

Costes vs. beneficios

Una actividad será perseguida solamente si sus ventajas son iguales o mayores que los costes de desarrollarla.

Ciclo de desarrollo

Los productos con éxito siguen típicamente cuatro etapas en su creación: toma de requerimientos, diseño, desarrollo y prueba.

Efecto de la exposición

La exposición repetida a estímulos para los cuales la gente tiene sensaciones neutrales aumentará el atractivo de esos estímulos.

Cinco estantes para colocar el sombrero

Hay cinco maneras de organizar la información: por categoría, temporal, por localización, alfabéticamente y como una serie continua.

Flexibilidad vs. Utilidad

Mientras que la flexibilidad de un sistema aumenta, la utilidad del sistema disminuye.

Perdonar el error

Los diseños deben ayudar a evitar errores y reducir al mínimo las consecuencias negativas de errores cuando ocurren.

La forma sigue a la función

La belleza en diseño resulta de la pureza de la función.

Marco de referencia

Técnica que influye en la toma de una decisión y el juicio manipulando la manera de la que se muestra la información.

Parálisis – Escape – Lucha – Rendición

Secuencia típica de respuestas frente a la tensión aguda en seres humanos.

Basura dentro, basura fuera

La calidad de la salida de información de un sistema depende de la calidad de la información de entrada al sistema.

Ley de Hick

El tiempo que requiere tomar una decisión crece al aumentar el número de alternativas.

Jerarquía de las necesidades

Para que un diseño sea acertado, debe resolver las necesidades básicas de la gente antes de que pueda procurar satisfacer necesidades de un nivel superior.

Efectos de interferencia

Fenómeno por el cual el proceso mental va más lento y es menos preciso por el hecho de desarrollar procesos mentales paralelos.

Ciclo vital

Todos los productos progresan secuencialmente en cuatro etapas de existencia: introducción, crecimiento, madurez, y declive.

Modelo mental

La gente entiende e interactúa recíprocamente con los sistemas y los ambientes según las representaciones mentales desarrolladas por la experiencia.

No inventado aquí

Natural inclinación contra las ideas e innovaciones que se originan en otros lugares.

Navaja de Ockham

Dados varios diseños de funcionalidad equivalente, el diseño más simple debe ser seleccionado.

Carga vs. Rendimiento

Cuanto mayor es el esfuerzo para lograr una tarea, menos probable será que la tarea sea lograda con éxito.

Rendimiento vs. Preferencia

Los diseños que ayudan a conseguir rendimientos óptimos a menudo no son los mismos diseños que la gente encuentra más deseables.

Efecto de la superioridad de las imágenes

Se recuerdan las imágenes mejor que palabras.

Prototipo

El uso de modelos simplificados e incompletos de un diseño para explorar ideas, elaborar los requisitos, refinar las especificaciones, y probar la funcionalidad.

Recordar vs. Reconocer

La memoria para reconocer las cosas es mejor que la memoria para recordarlas.

Lo mejor es enemigo de lo bueno

A menudo es mejor una solución satisfactoria que una óptima.

Error de escala

Tendencia a asumir que un sistema que trabaja a cierta escala también trabajará en una escala más pequeña o más grande.

Escasez

Los artículos y las oportunidades llegan a ser más deseables cuando se perciben como más escasas.

Señal vs. Ruido

Cuanto mayor sea el cociente entre la señal y el ruido mejor será la transmisión de la información.

Principio de incertidumbre

El acto de medir ciertas variables sensibles en un sistema puede alterarlas, y confunde la exactitud de la medida.

Efecto Veblen

Tendencia a encontrar un producto deseable por el hecho de tener un precio elevado.

Efecto von Restorff

Fenómeno de la memoria por el cual las cosas más atípicas son más probables de ser recordadas que las cosas más comunes.

Animamos a los lectores a que vía comentarios enriquezcan con experiencias personales la aplicación de estas leyes universales del Diseño a casos de desarrollo de productos o servicios.

La sombra del marketing es alargada

Si preguntamos a varias personas que nos digan la primera palabra que asocien a marketing, tendremos tantas respuestas diferentes como personas. Y resulta que el marketing es tan amplio, que cada uno tiene una visión muy personal de este área.

Abarca tantos campos y temas que cada compañía se organiza de una forma totalmente diferente. Para algunos el marketing es organización de eventos, para otros es publicidad y comunicación, estrategia, producto, precio, segmentación, posicionamiento, ventas,….

Tal y como yo lo veo, podríamos separarlo en dos grandes grupos:

  • Visión estratégica: como puede ser la fase de diseño de una estrategia, diseño del producto, precio o posicionamiento. Análisis de mercado, competencia y producto, o análisis del plan estratégico de relaciones comerciales o de mercado. Por resumirlo, tener claro la misión y visión de la que hablaba Alberto Terol en una entrada anterior.
  •  Gestión operativa: que correspondería a la ejecución de las campañas de marketing, telemarketing, emailing ,… Generación de demanda en general o ejecución de eventos, desayunos de trabajo u otros modelos. Campañas de publicidad y comunicación, venta pura del producto o servicio.

Por lo tanto, el marketing es tan amplio como queramos. Lo que sí debemos tener en mente es que las cosas tienen que tener un principio y un fin. Con esto me refiero a que lo primero será definir qué es lo que queremos conseguir (fase de estrategia, con su misión, visión y objetivos), cómo lo vamos a conseguir (fase táctica) y la ejecución de las acciones pertinentes (fase operativa). De nada sirve realizar campañas muy impactantes, sin tener un objetivo claro. Necesitamos ser consistentes, y si queremos que nuestra empresa triunfe, debemos hacer que el marketing sea parte del todo. Que esté profundamente integrado en el negocio, y pueda soportar con todas las herramientas disponibles, la generación de ingresos (cuantos más mejor). Por lo tanto, el marketing (y me refiero a las personas que trabajan en este área) tienen que formar parte activa del negocio, no ser un soporte puramente reactivo. El marketing tiene que saber anticipar problemas/soluciones de negocio, ser imaginativo y poder ofrecer una herramienta que ayude a crecer a la compañía.

El trabajo realizado impactará directamente (y con mucha visibilidad) en factores críticos como el posicionamiento de la compañía, la fidelidad de los clientes, relación con el canal de distribución, imagen de marca… Es decir, los activos intangibles de cualquier organización.

No se trata de pensar solo a corto plazo (aunque es importante para la ejecución de diferentes proyectos o iniciativas). Es muy importante tener una visión a largo plazo, que nos permita analizar, cual es nuestra misión, visión y objetivos, y que vamos a hacer para lograr alcanzarlos (o sobrepasarlos).

Por último, me gustaría introducir una nueva variable en esta ecuación, y es el área comercial. Hay opiniones para todos los gustos. Algunas personas creen que el área comercial debe estar dentro del marketing, otras que son áreas separadas. Cada organización tendrá un modelo diferente, que puede adecuarse mejor al tipo de mercado en el que compite, o que responda a aspectos políticos internos,… Pero lo que está claro, es que son departamentos o áreas que deben trabajar en conexión directa. La retro-alimentación constante entre estos equipos debe ser un proceso clave, que nos hará lograr mayores éxitos.

Y tu, ¿Qué visión tienes del marketing?

Aportando Valor

Nuestro post anterior sobre cómo vender valor ha generado un debate en nuestra comunidad de LinkedIn en el que una amiga nos comentaba: «El tema es que no basta decir que aportamos valor, frase muy manida, sino que hay que definir en cada caso la propuesta concreta de valor para cada cliente potencial.»

Efectivamente el término «aportar valor» ha sido tan utilizado que a menudo nos suena vacío. En Marketingstorming vamos a coger el guante e intentar a través de una serie de post, mostrar cómo entregar valor a nuestros clientes. Porque qué es el Marketing sino la pura generación, comunicación y entrega de valor.

Para entender el concepto de «valor» os recomiendo que partamos de la base de nuestro post «Características, Ventajas y Beneficios«. Y es que como ya comentamos en aquel momento, a menudo al vender un producto nos centramos en sus características, a veces en sus ventajas y muy de vez en cuando en sus beneficios. Pues bien, la propuesta de valor de nuestro producto normalmente se encuentra muy próxima al área de los beneficios. Y estos beneficios pueden ser muy diferentes para un mismo producto según el consumidor. Por eso estamos plenamente de acuerdo con el debate generado, ya que efectivamente la propuesta de valor puede y debe ser muy diferente para cada cliente.

Para explicarlo mejor permitidme usar un ejemplo que nuestra amiga María del Pilar Galeote emplea en sus clases de negociación en el IE Business School. Imaginemos el caso de la venta de una naranja. El valor para un cliente puede residir en la pulpa, que quiere emplear para hacer zumo. Para otro sin embargo puede estar en la cáscara, que va a rallar para hacer un bizcocho. Incluso para una tercera persona el valor puede estar en su capacidad ornamental en un centro de mesa. ¿Si yo fuera a vender esas naranjas, debería de comunicar las tres propuestas de valor de la misma manera? La respuesta obvia es que por supuesto que no.

Cerramos este primer post de reflexión acerca de la aportación de valor tomando otro ejemplo de negociación (y es que una venta no es más que una negociación). Para demostrar que los procesos de venta de valor pueden ser mucho más enriquecedores que los de la venta en base a un precio vamos a pensar en el caso de una permuta de unos terrenos. Para los propietarios de los dos terrenos existe un precio de mercado al que se pueden tasar sus propiedades. Si el único criterio para la venta fuera el precio, estaríamos ante un «juego de suma cero», es decir, cuanto menor sea el precio de la transacción mejor será la operación para el comprador y peor para el vendedor. Sin embargo si ambos propietarios consiguen acordar una permuta, el valor que a cada uno de ellos le ofrece el terreno que vende es menor que el valor que le aporta al que lo compra. Ambos terrenos sufren por tanto una revalorización sobre su precio teórico de mercado.

La venta de valor requiere un esfuerzo mucho mayor que la venta «a precio». Tenemos que dedicar un tiempo a entender las necesidades de los clientes y cómo podemos aportarle valor con nuestros productos y servicios. Sin embargo, constituye una manera estupenda de establecer relaciones comerciales a largo plazo ya que genera lazos de interés mutuo mucho más duraderos. Incluso entre los propios clientes: imagina que varios se ponen de acuerdo para comprar esa naranja. Uno la usa de adorno y posteriormente la cede a los otros dos que aprovechan respectivamente la pulpa y la cáscara. Fíjate el valor que puede haber aportado esa pequeña fruta. ¿Te parece un ejemplo ingenuo?. Pues piensa por ejemplo en por qué se están disparando las redes de «bancos de tiempo«, «crowdworking» y «open innovation«.

NOTA: Este post forma parte de una serie dedicada al concepto de «valor». Para localizar otras entradas puedes buscar a través de la etiqueta «valor»: https://marketingstorming.com/tag/valor/

Vender valor

“Todo necio confunde valor y precio”

Antonio Machado

Recuerdo mi época en Consultoría, donde los proyectos se presupuestaban en función de las horas de consultor que se estimaba que eran necesarias para llevarlos a cabo. Como las presiones para sacar una oferta competitiva eran enormes, los proyectos se presupuestaban con una planificación muy ajustada que caía como castillo de naipes en cuanto surgía la más mínima incidencia. Si el presupuesto estaba cerrado, debía ser el tierno analista el que echara interminables horas de más. Si el presupuesto podía modificarse, era el cliente el que se hacía cargo de las horas extra.

Una vez reconducida mi carrera en el mundo del Marketing, comprendí rápidamente que a los clientes les importa bien poco el coste de los procesos que tengas que desarrollar para ofrecer un producto o servicio. Las famosas “horas de consultoría” resultan irrelevantes para el cliente, que lo que quiere son resultados, no cálculos de variables de entrada sino de salida.

En negocios de servicios profesionales, en los que el producto es un intangible más conceptual que físico, no tiene sentido establecer tarifas en función del esfuerzo que nos lleva realizar ese trabajo concreto porque en primer lugar será difícil establecer una trazabilidad directa del esfuerzo requerido. Si vendo un proyecto de consultoría ¿el esfuerzo que estoy haciendo son las horas dedicadas a ese proyecto en concreto o los 10 años que llevo de experiencia en ese sector?

En un mercado perfecto el precio lo determina el corte de la oferta con la demanda. De este modo, las empresas que configuran sus precios añadiendo un margen a su estructura de costes cometen dos errores fundamentales:

1. Pueden estar colocando sus niveles de precios absolutamente por encima de los precios de mercado, ya que sus procesos pueden resultar ser excesivamente ineficientes y esos costes imposibles de repercutir en el precio.

2. Pueden estar desaprovechando enormes oportunidades facturando muy por debajo del potencial de ese producto o servicio en ese mercado.

Como en cualquier proceso de negociación (y la Venta no deja de ser un proceso de este tipo), el objetivo del que vende debería ser maximizar sus ingresos al ceder o aportar un valor al comprador cuyo coste de producción sea menor que el precio en el que el cliente esté dispuesto a valorarlo. De este modo, no habría un precio universal, único, inamovible, sino que el precio de cada transacción sería aquel que reflejara el valor que para ese cliente y en ese momento tuviera el cubrir una necesidad determinada.

En el entorno actual en el que cada vez es más frecuente competir no en productos sino en modelos de negocio, surgen infinidad de modelos de ingresos en los que los precios se fijan de forma original tratando de maximizar el valor para el cliente y el mínimo coste de producción para el vendedor.

¿Y si por ejemplo Michelin no vendiera neumáticos sino km. recorridos? Es decir, en vez de comprarme unos neumáticos compraría un número de kilómetros y Michelin asumiría el coste del cambio de mis neumáticos cada vez que fuera necesario hasta recorrer ese número de kilómetros. En vez de haberme vendido un producto tangible me habría cubierto una necesidad de transporte. Si el neumático es tan bueno como el fabricante declara, el resultado sería que tendrían que cambiármelo un menor número de veces para recorrer esa distancia. Al final los fabricantes competirían por la excelencia de sus productos, no en precios. Soy consciente de la dificultad de trabajar en este tipo de modelos pero ¿existe otro camino para no entrar en guerras de precio absurdas que destruyen los mercados?

El modelo “tarifa plana” cada vez se extiende a más productos. Para el cliente tiene una ventaja fundamental y es que elimina la ansiedad y el miedo que supone no saber a priori cuál va a ser el desembolso total por un servicio. Al permitir planificar la cuantía del mismo, anima a probar un producto o servicio que de otra forma quizá no estaría dispuesto a consumir.

Otro ejemplo clásico de la venta de valor es el de los precios dinámicos en función de circunstancias temporales. Por ejemplo ciertas máquinas expendedoras de refrescos que actualizan el precio de los mismos en función de la temperatura exterior. O los precios “last minute” que aprovechan la necesidad del ofertante de cubrir la mayor parte de los costes fijos ante el riesgo de dejar una plaza sin vender en un avión, teatro o restaurante.

Por último, querría recoger una reflexión acerca de otros dos precios que en los últimos tiempos están en boca de todos: la prima de riesgo (o el precio de la financiación en mercados exteriores) y el precio de la vivienda. En ambos casos son precios dinámicos que reflejan unas expectativas. En el primer caso el riesgo de insolvencia de un país y en el segundo la evolución de un mercado. A aquellos que dicen “la vivienda no puede bajar más de precio porque ya está muy barata” yo les diría: El precio de la vivienda se ajustará hasta que el valor que proporcione a un comprador el poseer una vivienda en propiedad coincida con su precio. Por eso, es un error utilizar términos como “barato” o “caro” ya que no hay niveles de precios para la vivienda absolutos sino en relación con las expectativas y el coste de oportunidad de satisfacer esa necesidad de alojamiento de otra forma en ese momento y lugar. En el caso de la prima de riesgo ocurre lo mismo. No es ni «justa» ni «injusta», es la que es dado el nivel de riesgo país que tenga España respecto a Alemania y por lo tanto es el precio que pagamos dado nuestro «modelo de negocio» como país. En ambos casos reflejan el «coste de oportunidad» de cubrir de otro modo una necesidad de alojamiento o de inversión en otro país respectivamente.

NOTA: Este post forma parte de una serie dedicada al concepto de “valor”. Para localizar otras entradas puedes buscar a través de la etiqueta “valor”: https://marketingstorming.com/tag/valor/

Otra forma de dar servicio

Es curioso cómo se desarrollan nuevos modelos o estrategias de negocio en épocas de crisis o cuando las cosas no van del todo bien. Algunos de estos modelos, tienen más base financiera que cualquier otra cosa, ya que su secreto está en el reparto de gastos (pasar de gastos fijos a variables). Cierto es que la cantidad de dinero que se mueve es muy grande y los aspectos legales a tener en cuenta son muchos y delicados, lo que hace de estas estrategias negocios muy delicados.

Pero si se saben gestionar bien, pueden ser rentable (aspecto sobre el que se podría discutir, porque seguro que hay gustos para todo) y de hecho muchas grandes compañías han hecho de esta modalidad su negocio: la externalización de servicios o outsourcing (en su acepción anglosajona).

¿En qué consiste? No es más que gestionar ciertos servicios de forma externa por un tercero. El objetivo principal es que la empresa pueda ser mucho más competitiva en su «core Business» (actividad pura de negocio) dejando algunos de estos servicios «secundarios» a empresas especializadas.

¿Y qué servicios se pueden externalizar? Todos o casi todos, pero lo más normal es hacerlo con aquellos que no sean los propios de la actividad pura de la compañía. Algunos ejemplos pueden ser con la parte de servicios de restauración, seguridad, limpieza o incluso marketing o informática y nuevas tecnologías.

¿Y qué beneficios trae? A grandes rasgos se podría decir, que lo que la empresa se ahorra (o por lo menos optimiza) ahora son los gastos fijos de este tipo de servicios (refiriéndonos a gastos asociados a este servicio), ya que lo que se va a pagar es un total por el servicio ofrecido. Es decir, si decidimos externalizar el servicio de limpieza de la compañía, ya no pagaremos sueldos, seguridad social, impuestos y otros gastos asociados. Sino que pagaremos a un tercero por un servicio. En teoría este cambio debería ser favorable, ya que hay ciertos gastos que desaparecen de nuestro debe.

¿Pero hay algún incoveniente?

Como pero principal citaría el nivel de servicio. Es decir,¿ estamos recibiendo exactamente el mismo servicio que teníamos cuando estos recursos pertenecían a nuestra estructura?. Si la respuesta es sí no hay problema, pero si es negativa, ahí empezaran los problemas, ya que debemos replantear el contrato firmado, para ampliar los niveles de servicio o la calidad del mismo.

Este modelo de negocio suele implicar muchos cambios, como cambios de contratos, movimientos de empleados de un sitio para otro, cambios en aspectos legales, y sobre todo grandes negociaciones. Al impactar en tantos aspectos, suelen ser decisiones, que lejos de ser acertadas o erróneas, sueles ser muy criticadas.

No hay teorías ni modelos acertados sobre este modelo de negocio, ya que cada empresa es un mundo, y obviamente la multitud de contratos y cláusulas que se pueden firmar son infinitas.  Puede que este modelo le vaya muy bien a una empresa, y a otra del mismo sector le esté haciendo perder su eficiencia corporativa. Normalmente, son contratos de larga duración (unos 3-5 años de media) por lo que hay que estar muy seguros de querer seguir adelante.

A mi forma de verlo es una mutación del proceso de deslocalización (offshoring) que se ha llevado en muchas empresas (multinacionales normalmente) en el cual, se llevaban la operación de ciertos procesos a regiones de menor coste (en su gran mayoría países de asía como India o China, o de Centroamérica y Latinoamérica).

Un ejemplo de todo lo hablado puede ser General Motors. Esta compañía empezó con deslocalizaciones de los departamentos de IT a centros de bajo coste. Posteriormente firmó un contrato de externalización de estos servicios (principalmente alojamiento y mantenimiento de sus servidores) con una gran tecnología, y años después, decidió desinvertir y volver a llevárselos al corazón de su negocio. (ver noticia extendida: http://www.forbes.com/sites/ericsavitz/2012/10/18/outsourcing-reversed-gm-hiring-back-3000-people-from-hp/)

Potencias de 10

En 1977 los diseñadores Charles y Ray Eames produjeron una pequeña maravilla de documental llamado “Powers of ten”. En él querían transmitir la inmensidad del Universo y las diferentes estructuras que pueden observarse si cambiamos de escala.

Así, en una calurosa tarde de Otoño, una pareja disfruta de un picnic en una pradera de Chicago. La imagen se va alejando de forma que a los diez segundos, observamos la escena desde 101 metros, a los 20 segundos, desde 102 metros y así sucesivamente (cada 10 segundos la escena se observa desde una potencia de 10 más alejada). Al llegar a una distancia de 1024, que es la que comprende el Universo observable, la cámara comienza a hacer zoom pero esta vez reduciendo la distancia y llegando hasta la escala atómica de 10-16. Recomiendo ver el documental, de apenas nueve minutos de duración.

A menudo en Marketing nos enfrentamos a problemas que creemos difíciles de resolver. Sin embargo, cuando ampliamos o reducimos la escala, en lo que los americanos denominan “re-framing”, surgen múltiples opciones que no habíamos observado previamente. Frecuentemente las innovaciones disruptivas surgen de este ejercicio de cambiar el marco del problema.

Me encanta la frase de Theodore Levitt en su artículo de 1960 en Harvard Business Review donde habla sobre la “Marketing Myopia”: “La gente no quiere taladros de ¼ de pulgada, lo que quiere son agujeros de ese diámetro”. Es decir, en ese ejercicio de cambio de marco debemos de averiguar cuál es la necesidad subyacente del cliente, porque a menudo nos quedamos con tan solo una interpretación errónea de la misma.

Resultan muy interesantes estos cambios de escala, pasando de vender un producto ocasional a suministrar una solución a largo plazo acompañando al cliente a lo largo de su ciclo de vida. O en sentido contrario, por ejemplo no tratando de vender a un cliente todo el paquete ofimático con múltiples módulos que jamás usará, sino una solución mucho más sencilla que se adapte como un guante a sus necesidades.

Si te encuentras atascado en la resolución de un problema comercial, reconsidera la potencia de las “potencias de 10”.

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