¿Vas a conseguir los objetivos marcados?

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¿Porque en muchas ocasiones no conseguimos alcanzar los objetivos esperados? Empleamos mucho tiempo en planificar los objetivos, en preparar presupuestos y en iniciar actividades, pero muchas veces sin los frutos esperados.

Aunque hay mucho tipo de organizaciones, en la gran mayoría de los casos se van consolidando aquellas que trabajan por objetivos (dejando atrás trabajar por horarios marcados y otras culturas de tiempos pasados). Pero para poder establecer una filosofía de trabajo de esta índole, es necesario tener unos objetivos muy claros, y muy bien definidos. Si ya trabajas con esta cultura, seguro que estas familiarizado con los objetivos SMART:

 

  • Específicos (Specific): estar muy definido de que se trata. Debe responder a Que, como cuando y porque
  • Medibles (Measurable): para que un objetivo sea claro y transparente, debe ser objetivo y para ello se tiene que poder medir. Un objetivo tiene que ser un consenso entre ambas partes, y no solo en el objetivo en si mismo, sino en la forma de medirlo también. La forma de medirlo dará mucha información para saber como alcanzarlo.
  • Alcanzable (Achievable): poder objetivos estratosféricos no dará resultados y llevará a la frustración del equipo. Tiene que presentar un reto, y hacer esforzarse al equipo o persona, pero tienen que ser alcanzables.
  • Realistas (Realistic): a la hora de poner un objetivo hay que evaluar la madurez de la organización en ese tema, los recursos disponibles, la prioridad. Sin todo ello no será realista
  • En tiempo (Timely): los objetivos tienen una fecha de caducidad, y por ello es clave que ambas partes lo acuerden.

 

Una organización que trabaje por objetivos descompondrá estos desde el nivel corporativo al individual pasando por los equipos o áreas. Al final, toda la empresa debe trabajar con un objetivo común, pero desde diferentes puntos de vista. La descomposición del gran objetivo corporativo en pequeños trozos individuales hará que cada uno se sienta responsable y parte del gran proyecto. Si consideramos el ejemplo a nivel corporativo de un crecimiento del 5% en beneficios, esto puede traducirse a 12% de incremento sobre la cuota comercial, -2% de coste de adquisición de contactos o leads o un aumento del 5% del CTR (click thought rate).

En este punto es fundamental introducir los cuadros de mando. Son herramientas, , que nos ayudarán a la rápida visualización inteligible sobre la progresión de los resultados y objetivos, sin necesidad de una mayor explicación o conocimiento profundo del trabajo que se está realizando. Un dashboard debería dar la información sobre progresión en pocos segundos. Y para ello, las métricas expuestas deben ser claras, con no mucha información y sobre todo muy bien elegidas para que representen correctamente el progreso de la empresa.

Un dashboard o cuadro de mandos que tenga todo en rojo o todo en verde no son buena señal. O bien no se están iniciando las iniciativas correctas, o los objetivos no son SMART. Pero también debemos tener cuidado con las métricas sandia. Son aquellas que están en verde, pero cuando investigamos, todas las métricas relacionadas están rojo. Esto nos debe llevar a replantear la situación ya que la selección no ha sido la correcta.

Otro de los puntos que hay que aclarar es la diferencia entre métrica y objetivo. El métrica digamos que es la fórmula con la que vamos a medir, es decir que es lo que queremos hacer. Y el objetivo es que valor debería obtener esa métrica, al final del plazo de tiempo marcado para que lo consideremos un éxito.

Por otro lado, si todas las métricas se presentan en rojo, es señal de que algo no funciona, es posible que el equipo no esté motivado (revisemos si es falta de metodología SMART en los objetivos u otra causa), o estamos teniendo un enfoque incorrecto de la estrategia, el dimensionamiento del equipo o intentamos alcanzar objetivos imposibles.

En cualquier caso lo importante es:

  • Que métricas se van a utilizar y porque. Deben representar claramente lo que queremos conseguir estratégicamente o tener una relación directa, Al final tengamos en cuenta que las empresas hablan de dinero siempre. Por lo tanto, ¿que aportación tiene nuestra métrica a esto?
  • El objetivo sobre esta métrica sea suficiente. Sin ser excesivo, pero que represente un reto.
  • Que los planes o iniciativas en marcha actúen realmente para afectar (positivamente) esas métricas y conseguir ese objetivo
  • Sin recursos necesarios y las correctas prioridades nunca conseguiremos lo establecido
  • La motivación (y el compromiso) es algo que se suele dejar de lado, pero sin los que no conseguiremos nuestro objetivo. La motivación tiene 6 componentes que tenemos que tener en cuenta, y que son: la pertenencia a un grupo, un entorno seguro en el que poder operar, el reconocimiento y contribución a un objetivo común. Aunque parezcan obvios no lo son, y debemos cuidar a los equipos.

 

En ocasiones nos empeñamos en culpar a otros de nuestros fracasos o de que las métricas estén en rojo en nuestro dashboard (cuadro de mandos). Pero se nos olvida que no debemos hacernos trampas al solitario. Estos cuadros de mando deben reflejar cual es nuestra aportación al negocio para la consecución de este objetivo final.

En otro post he hablado de las diferencias entre métricas (transaccionales y operacionales). Ambas deben estar relacionadas, y una buena idea es crear un árbol o jerarquía de métricas para ver como se relacionan. En esta representación veremos, por ejemplo que si el objetivo global es hacer crecer la facturación, al aumento de numero de contactos en nuestra base de datos está relacionado mediante la conversión a ventas. No mezclemos objetivos con métricas, pero tengamos clara la gran foto y la interrelación entre ambos.

En el fondo el trabajo por consecución de objetivos debería potenciar dejar de trabajar en silos, si están bien diseñados. Esos objetivos deberían tener en cuenta el objetivo global y todos los componentes involucrados de principio a fin. La mal utilizada transformación digital (que no es más y nada menos que una transformación de negocio integral) debería ayuda en este aspecto, con metodologías agile para asegurarnos que recogemos los requisitos correctos del cliente, que tenemos un ¨time-to-market¨ (o ciclo de comercialización) menor, y que trabajamos todos los equipos en una única dirección, que es hacia el cliente.

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