Innovar es caro, pero no hacerlo lo es mas

La revolución industrial conllevo un cambio radial en la sociedad. Entre otros muchos cambios, el consumidor empezó a tener acceso a productos, a los que anteriormente no tenía acceso, ya fuera por limitación de su producción y por ende lo consiguió a precios más asequibles. Por otro lado, para el trabajador cambio radicalmente la forma de producción, con la introducción de maquinas y automatización de procesos. Una vez introducidos estos cambios, y durante muchas décadas, la atención se centró en optimizar los procesos de forma que los precios, y sobre todos los márgenes mejoran. El objetivo de las organizaciones era producir a escala y conseguir una más rápida y eficiente comercialización de los mismos. Entre muchos otros cambios, se intentaba buscar la predictibilidad de las empresas, la estandarización de procesos corporativos, y la reducción de errores que produjeran costes adicionales.

Es indiscutible el progreso que esta época acarreo, y de la que nos todavía nos beneficiamos (es cierto que fue una gran acelerador e impulsor del cambio climático, pero esto es tema de otra discusión separada). Las empresas producían productos de forma masiva, produciendo economías de escala, cuyos beneficios se notarían en una bajada de precios, y sobre todo en una disponibilidad mucho mayor de dichos productos en el mercado. Todos estos cambios requerían un control férreo sobre los procesos de producción, de forma que se eliminaran todas las posibles fuentes u orígenes de errores, y sobre todo se establecería un control exhaustivo sobre el uso de los recursos disponibles.

Una vez marcados los objetivos generales, las corporaciones se enfocaban en establecer un plan que detallara cómo conseguir estos. Esta planificación estratégica era un proceso mediante el cual se establecían tiempos, y recursos necesarios para llegar a los escenarios marcados en esos modelos previstos. Esos modelos estimaban y planificaban tanto cambios y expectativas internas como externas.

La dinámica en la que actualmente vivimos hace que estos modelos de gestión estén bastante desfasados. Todos sabemos que cualquier planificación se trata de un ejercicio teórico, dónde la realidad suele superar a la ficción. La pandemia, entre otras cosas, nos ha enseñado como todos los escenarios minuciosamente planificados pueden irse al traste rápidamente, o como modelos de negocio aparentemente sólidos no lo son tanto o por lo menos son muy dependientes de ciertas variables que no tenemos bajo control, por lo que vemos que la planificación se convierte en algo fuera de nuestro control. Las organizaciones se han visto obligadas a tomar decisiones que afectaran a sus modelos productivos, a sus productos, a su estrategia de comercialización. Es decir, se han visto obligadas a innovar.

Innovar es romper con lo establecido, mediante el uso de ciertas herramientas, conseguir objetivos diferentes. La innovación no es fruto de la pandemia, ni ha sido introducida en la gestión corporativa como herramientas como nueva norma para modernizar la imagen de marca. Fue introducida mucho antes. . Esa necesidad de estandarizar, y buscar reducir riesgos y por lo tanto errores tiene que cambiar. Innovar es poder equivocarse, es aprender de los errores. Si se penaliza los errores, si se penaliza nuevas ideas que generen nuevas dinámicas, si se penaliza la ruptura de procesos establecidos buscando salirse de las estandarizaciones, tendremos un gran problema. Seguiremos estancados en lo conocido, en lo existente, en lo que nos ha hecho meternos en problemas. Esta nuevas dinámicas del mercado hay que lucharlas buscando alcanzar nuevos objetivos. Hemos visto empresas cambiar su modelo de negocio (como los modelos por subscripción en ciertos sectores o trabajar con modelos freemium ) , introducir nuevas formas de generación de beneficios (modelos de cross-selling y upselling alternativos), alteración de cambio de paradigma de trabajo (metodologías agile, kanban,..)

Estos cambios no son baladíes, y no son fáciles de implementar . Existe un componente tecnológico importante, ya que como sabemos la digitalización acelera y agiliza enormemente, pero el gran cambio es en la forma de pensar. Innovar puede ser caro, pero mucho más caro es no hacerlo. Cuando las organizaciones siguen vigilando las desviaciones en la forma de producción, siguen a raja tabla los planes estratégicos (sin revisar), cuando penalizar probar nuevas cosas por el coste asociado y la perdida de concentración en la actividad actual, es cuando se esta evitando innovar, y por lo tanto avanzar. Existen muchos ejemplos donde grandes y brillantes ideas, han surgido de pequeños fallos de fabricación, como es el caso de los Post-it de 3M

Innovar no consiste en tener una idea brillante y dibujarla en una pizarra en una sala llena de colorines y frases llamativas. Sino ejecutar lo más rápido posible esa idea, con el objetivo de probar sus efectividad, y en caso de respuesta positiva escalarla lo mas rápido posible. Muchas organizaciones no permiten generar ideas, no permiten buscar esos nuevos caminos alternativos, por lo que estarán condenadas a trabajar siempre de la forma conocida (con los resultados esperados).

La estandarizacion de procesos permite economias de escala, pero la prueba y error de nuevos metodos permite poder pivotar de la situación actual al nuevo destino, adjustando la estrategia a esas nuevas variables.

Cuando una empresa prueba la comercialización de un producto, mediante un nuevo modelo, requiere que todos los equipos trabajen de forma coordinada, que cada uno de ellos ajuste sus sistemas, sus procesos y sus equipos a estas nuevas realidades. Actuar de la forma más rápida, permitirá afrontar el cambio con menos coste, y disfrutar de los resultados antes. Esa flexibilidad, tanto tecnológica, como de proceso y de pensamiento, sera clave en todo el proceso.

Muchas organizaciones están utilizando sus departamentos digitales o de marketing para iniciar estos programas. Mediante el análisis de los datos existentes de los clientes, pueden tomar decisiones, y no solo producir productos más ajustados a la nueva realidad, sino también ajustar la comercialización a esas nuevas preferencias. La interacción es otra de esas piezas clave.

Cuando la variación de procesos resulta en éxitos todo el mundo se congratula, pero no significa que haya sido un camino fácil ni sencillo. La organización ha permitido, mediante una cultura de cambio y experimentación, probar nuevas formulas que se alejan de lo conocido, que durante un tiempo se haya trabajado con incertidumbre, que no existiera un modelo conocido, que ciertos equipos estuvieran trabajando con procesos separados. Pero la realidad es que estos equipos han estado trabajando en la consecución de la vision marcada, buscando nuevos métodos para ello.

Los equipos de marketing son una pieza fundamental, tiene muchos datos del cliente que pueden ayudar a tomar decisiones de forma mucho mas rápida, tiene plataformas que permiten probar esas nuevas formas de trabajo, y serán el principal canal mediante el que comunicar esas novedades a los clientes. La innovación es proceso multifuncional, a lo largo de toda la organización, donde todos los equipos tiene voz y voto.

La revolución industrial empezó hace mucho tiempo atrás, pero sigue vigente. Puede que no se trate de la maquina de vapor, pero si de otro tipo de maquinas más avanzadas (Inteligencia Artificial, Modelos de blockchain, IoT,..). Hay un mundo de posibilidades y oportunidades por descubrir, al que hay que aplicar un poco de pensamiento critico y lateral. Innovando conseguiremos solucionar algunos de los grandes retos que tenemos por delante.

Gratitude and joy. My 4 years at Iberia Airlines

Gratitude and joy…

Those are the two feelings that I have when thinking about the last four years in Iberia Airlines that I’m now closing.

It is curious how life makes “connecting the dots” easy in retrospective and how difficult it is to do it when looking to the future.

How I fell in love with airlines…

It was June 1991 and a twelve years old Alberto was flying for the very first time ever in a huge American Airlines 767 from Madrid to Dallas. I was alone, on my way to an exchange with a family to improve my very limited English language at that time. The feeling of flying was amazing, and I was writing down every single detail of my customer journey in a notebook: noticing how the flaps were moving, the noise of the engines, all the menu and inflight entertainment details. If I only had known that 30 years later I would be responsible for designing that journey for Iberia 😉

The route map that the captain gave me when arriving to Dallas as they noticed that I was paying so much attention to everything happening in the aircraft:

My notebook full of comments about what I was experiencing up in the air:

Fast forward to Iberia…

Back in 2018 I decided to transition from a wonderful role at 3M creating value by delivering new innovative products in B2B industries in West Europe, and embrace a new venture project at Iberia Airlines. I had a conversation with Gabriel Perdiguero and Nacho Tovar where they told me how Iberia was managing a sound transition and becoming a fully digitally connected airline. That really blew my mind and I can never be grateful enough for it.

I had no experience in the airlines industry apart from flying more than 25% of my work life time, but it was very obvious for me that the mission was going to be a step-change in terms of participating in a very ambitious transformational B2C initiative in one of the most complex business that I have ever experienced.

We had to build an Innovation powerhouse, embracing the vast amount of knowledge and expertise that the very talented Iberia employees had, and helping the organization prepare for a new world in which Digital was the new enabler to deliver high customized valuable experiences to our customers.

Managing the Incremental Innovation and Service Design practice, followed by managing Digital Customer Experience afterwards, gave me the opportunity to interact with more than 300 professionals, learning so much from every one of them.

Somehow, I was closing the loop that I had started 30 years before, and the little boy travelling alone to the US, was now a “forty-something” professional doing his best to prepare Iberia for a digital future.

And then, disruption came…

At the beginning, it was just some news from China and Italy. We thought we would be suffering a couple of months and then everything would be back to normal and we could recover our roadmap ahead. We were soooooo wrong !!!

These last 2 years dealing with the pandemic have been among the most challenging professional years that I have ever experienced. “Transformation” was not only a strategic desire but a necessity. Changing the services, adapting them to the new reality, making them work under very severe operational restrictions, discovering the new pains that our customers had,… I can’t really think of a period of time where the whole World was so much upside-down, and airlines were absolutely disrupted.

The good news was that we had progressed so much in terms of preparedness. All the internal digitalization that we had just went through made easier for us to adapt to the new ways of working, and we could leverage on some key digital assets to better serve our customers.

We had also built a high performing team, combining the talent that existed before and some new people that brought new ways of doing business and a solid customer-centric vision.

So all together, I think these last 2 years have been very stressful, strange and uncertain, but I also think that were the ones that have produced a bigger learning both personally and professionally not only to myself but to all of us. We are now stronger, and wiser, and we are better prepared.

Cross-check complete, and prepare for departure:

And now that the most sever part of the crisis is over and after these amazing 4 years at Iberia, I believe the cycle has come to an end. I have enjoyed participating in building the Transformation unit from the ground, creating a talented team of Service Designers, handing-over to my team most of what I know about change management and preparing for the future.

The whole industry has bottomed and it is now time for recovery and growth, and I’m totally convinced that in 2022 and 2023 we will see outstanding digitalization initiatives in Iberia, managed by my former team and the new talent that they will for sure incorporate. They have the skills, they have the attitude and they have a great roadmap ahead.

I’m now moving to a new industry, where I’ll bring everything that I know, and where digital change management is also so much needed. Servant leadership is a key element of my personal and professional toolkit, and I’m looking forward to helping again an organization full of talent, in a pivotal situation like the one Iberia was back in 2018.

Every time I’ll see a “bird” with a red and yellow tail above my head it will bring me memories of the outstanding experience with Iberia and the joy I had working there. And it will remind me the marvelous friends that I made, and how we dreamt together about transforming the industry.

It is not a “farewell” but a “see you later”:

More to come in the following weeks…

Alberto

La subida de tipos de interés, impactará en mi SEO

Poder cambiar el enfoque, y las miras con las que profesionalmente hacemos nuestro trabajo no es algo fácil. Normalmente encontramos profesionales muy tácticos, muy centrados en el detalle, que son capaces de desarrollar grandes iniciativas basándose en el conocimiento intimo de sus detalles, y conociendo a la perfección todos los detalles de esta ejecución. Y por otro lado, tenemos las mentes pensantes que son capaces de diseñar grandes proyectos, teniendo una perspectiva muy amplia, muy a alto nivel. Sin embargo, en muchos casos, se necesita un nexo, una conexión, unir esas dos vistas que permitan a una organización moverse mas rápido, entender la correcta priorización de ciertas actividades según el potencial impacto que puede generar y visualizar potenciales riesgos.

El famoso dicho del pez grande se come al chico, ya no es aplicable. sino el pez rápido, se come al lento. La agilidad (y no desde el punto de vista de la tecnología sino como forma de gestión organizacional) es critica, hoy mas que nunca. vivimos en un entorno denominado VUCA (Volatile, Uncertain, Chaotic, Ambiguos) y como estamos viendo mucha situaciones pueden impactarnos rápidamente aunque se originen a miles de kilómetros (Coronavirus, subida de tipos en Estados Unidos, situación tensa en Ucrania,..)

La globalización esta mas presente que nunca. La expansion de internet no ha hecho más que acelerar este fenómeno. al igual que el Covid ha acelerado ciertos procesos que se venían produciendo (digitalización, teletrabajo, ..). Por este motivo conocer qué pasa a nivel global, es tan importante como conocer lo que pasa en nuestra region. Es importante saber correlaciona las causas y consecuencias, o por lo menos conocerlas.

Aunque todas estas son variables que se estudian a nivel macroeconómico, y geoestratégico, pueden tener un impacto en el trabajo diario de los equipos comerciales, marketing o innovación. Y aquí es cuando se verá, no sólo la capacidad de reacción de las organizaciones, sino también la capacidad de liderazgo de la dirección y de poder establecer planer de acción concretos (y ágiles) que ayuden a navegar las aguas (las que nos toque en cada momento).

A nivel personal, la subida de las tarifas eléctricas nos ha golpeado a todos el bolsillo de forma directa. Pero también lo ha hecho, y lo hará de forma indirecta, ya que muchas empresas esta repercutiendo en alguna medida esa subida de precios en los artículos qué comercializan. Si por otro lado somos empleados de éstas, y la empresa ha decidido no subir los precios, el margen se resentirá, y es cuando nuestra trabajo en marketing tendrá impacto. Si el margen es menor, el impacto total (en cuanto a beneficios de la organización) sera mas difícil de conseguir. Por ejemplo, con el mismo numero de leads conseguidos, generaremos menos beneficios (mediante su conversión en compra). Lo que se traduce en una potencial subida de objetivos de conversion de leads, o en tener que ser mucho mas efectivos en la conversion para tener un menor coste operacional. Por otro lado podemos incluso argumentar la efectividad de un euro invertido en adquisición de un nuevo cliente, comparado con la efectividad de un euro invertido en retención.

Volvamos por ejemplo a la subida de tipos de interés. Aunque esta se produzca en el mercado americano, nos afectara. Si somos una multinacional con presencia en ese mercado, el impacto esta claro. Lo mismo sucederá si exportamos a esa geografía. El impacto sera un poco más tardío, si somos una pyme. Como paso en 2008, una crisis financiera que se origine al otro lado del charco, puede afectarnos. Cuando hablamos de subidas de interés, esto afecta al crédito, y al consumo. De una forma un otro, nos terminara afectando (este post y este blog no tienen como objetivo el análisis económico, pero recomiendo visitar algunos recursos como este link, este, o este). Por este motivo, nuestra actividad comercial se puede resentir, y uniendo con la la ultima frase del ultimo párrafo, tendremos que decidir qué plan de acción tener que ejecutar. Tendremos que balancear más entre retención y adquisición, al igual que la eficiencia de nuestras actividades esta mas que vigilada. Conocer el objetivo último de la organización, la estrategia a seguir nos ayudará a establecer las tácticas más adecuadas.

Podemos pensar que Ucrania nos pilla muy lejos, y que nuestra empresa no tiene actividad allí (pensemos no sólo en nuestra presencial local, pero en nuestra presencia en la cadena de valor de las constructoras, ingenierías u otras organizaciones con actividades en esa zona). Debido al conflicto existente desde hace unas semanas, y cuya resolución no sera a corto plazo parece, la actividad de muchas organizaciones se puede ver afectada. Bien por estar directamente afectada (o encontrarse en la cadena de valor de alguna organización que lo este), o por las posibles consecuencias en cadena. Una de las posibles consecuencias puede ser un impacto en el precio del gas (lo que nos hace caer en un escenario como el que hemos visitado antes con la electricidad). Por otro lado, desde hace unas semanas estamos viendo cómo los mercados financieros y sus vehículos de inversion (acciones, fondos, ..) están cayendo. Esta es una de las formas en las que las empresas se financian. Si la inversion en estos vehículos disminuye, la capacidad de financiación de algunas empresas es menor, lo que puede llevar a la revision de presupuestos, y lo que llevara al impacto de algunas de tus actividades diarias (esa reunion que querías hacer con todo tu equipo fuera de la oficina, esa iniciativa que quería lanzar con un proveedor, o esa tecnología que querías adoptar). aunque no soy un experto ni muchísimo menos, los niveles de inflación que tenemos y tendremos nos impactaran. De hecho ya ha hecho que nuestros euros valgan menos que lo que lo hacían antes. Es decir, nuestros presupuestos son más pequeños, aunque tengan el mismo valor.

Como decía, no es el objeto de este articulo el análisis económico o geoestratégico actual. Sino resaltar la importancia de :

  1. Poder unir sucesos mundiales con el potencial impacto diario en nuestros trabajos. contar con perfiles que pueden hacer esa lectura y ayudarnos a establecer un plan de acción
  2. La necesidad de hacer que las empresas tengan un periodo de reacción muy corto, de forma que puedan accionar rápido minimizando el impacto
  3. Trabajar de la forma más eficiente posible. Entender si necesitamos adquirir nuevos clientes, retener los existentes, optimizar el coste de adquisición, o el coste operativo, nos ayudara a entender cúal son las prioridades.

Los presupuestos de marketing se estaban estancando según Gartner. Mirar algunas de estas tendencias nos ayudara a entender hacia dónde va el sector, pero nadie tiene una bola de cristal. Nadie puede saber qué va a pasar en 2022 o 2023 (alguien sabia en diciembre del 2019, como estaríamos en 2022?). Por lo que es fundamental saber lear la actualidad, tener presente la vision de nuestra empresa, poder establecer prioridades y con ellas proyectos y tareas que nos permitan llegar a ese punto. El campo del marketing es muy innovador, y tiene multitud de tácticas con las que operar. La cantidad de disciplinas y capacidades, y sobre todo su combinación, son innumerables. Esta en nuestras manos, como expertos, como hacerlo, en que order y los detalles necesarios para conseguir el objetivo marcado. Y para ello tendremos que conocer tanto el objetivo táctico (obtención de nuevos leads), como el objetivo estratégico (crecimiento en nuevas geografías, para disminuir el riesgo, y aumentar el margen operativo debido a una aumento de margen de producto, por ejemplo). El éxito del proyecto vendrá marcado por el conocimiento de cómo aplicar el tecnología, con el caso de uso para conseguir un objetivo en una situación concreta.

El golpe de reves de un lider

El tenista mas laureado de la historia. 21 slams. El balear hace historia..seguro que estas y otras tantas son muchas de las frases que has oido repetidamente en los últimos días. Es cierto el mérito que tiene, la técnica y la perseverancia, no puede negar la evidencia. Sin embargo, esas 5 horas 24 minutos de partido nos han dejado muchas lecciones que podemos aplicar en nuestro día a día.

Puede que la victoria del partido fuera una gran sorpresa, según expreso el mismo Rafa Nadal (y su equipo). Conocemos como es el deporte de competición, donde grandes atletas se desafían, y los más pequeños detalles pueden dar un giro inesperado. Lo que no debe pillarnos por sorpresa es el impacto de todo el trabajo hecho durante su carrera, incluso durante la preparación de este torneo. En muchos casos, como es en el deporte profesional, puede que no siempre con el levantamiento del trofeo, pero siempre se pueden sacar valiosas conclusiones.

La cultura del esfuerzo

No es un secreto hablar del sacrificio en el mundo del deporte de alta competición. Pero Nadal siempre ha sido (y será) la imagen de la entrega y sacrificio. Semanas antes del torneo no sabia sí podría jugar debido a afección del COVID y la recuperación de una lesión. Su espíritu de superación constante, de querer dar lo mejor de sí mismo, de no rendirse se aplican tanto dentro como fuera del campo.

Pocos partidos de Nadal dejan indiferente al publico. Ese espíritu de lucha constante, se aplica en los entrenamientos, al igual que al partido, donde no da ninguna bola por perdida. Es cierto que en el mundo corporativo, este enfoque tiene que comprenderse. Si apostamos por una estrategia, tendremos que probar con las tácticas que se nos ocurran. La innovación tendrá un papel fundamental, que nos hará reinventar procesos, aplicar nuevas tecnologías, o reinventar las reglas del juego. Si apostamos por algo, demos lo mejor de nosotros por conseguirlo, siempre teniendo bien presente que es lo que queremos conseguir y a dónde queremos llegar. Esta cultura mal aplicada, nos hará invertir en todos los frentes que se nos abran a la vez, para no dar ninguna batalla por perdida, sabiendo que no podremos ganarlas todas (o incluso perder la mayoría por falta de dedicación) . Hoy mas que nunca es imprescindible saber priorizar, saber que batallas son las nuestras y ver cómo lucharlas. Por ese motivo, y volviendo al mundo deportivo, los deportistas analizan muy bien su calendario competitivo, decidiendo dónde tendrán más posibilidades de alcanzar el objetivo marcado.

Estadísticas

Qué Nadal es uno de los mejores, sino el mejor jugador de la historia, es indiscutible. sus números hablando solos. Sin embargo, tenemos que tener cuidado con ciertas afirmaciones. Hay jugadores con más gran slams que él. En concreto 3 mujeres (Margaret Court, Serena Williams y Stefi Graff) y Shingo Kunieda , que jugando otra categoría (silla de ruedas) ha conseguido 27. Es cierto que es un categoría, individuales masculino, ha sido el tenista con más grand slams de la historia. Esto nos lleva a dos conclusiones: 1) No pensemos en absoluto. Cuando pensamos nos estamos limitando las opciones, y siempre puede haber algo que no estemos teniendo en cuenta (en este caso campeones en otras categorías) 2) Cuidado con los titulares y afirmaciones. Cuidemos de redactar correctamente, sobre todo cuando estemos enfrente de una gran audiencia.

Cuando estamos metidos en nuestro día a día pensamos que lo que estamos haciendo es conocido por todo el mundo. Muchas veces podemos entrar en reuniones sin explicar el contexto, o dando cosas por sentadas. Paremos y pensemos más allá de nuestra presentación o de lo que tenemos delante. Algo parecido puede pasar cuando estamos intentando solucionar un problema y por muchas vueltas que le demos no lo solucionamos. Sin embargo viene alguien externo, y en unos minutos nos da alguna alternativa. Quitar ese sesgo de conocimiento no ayudar a evolucionar mas rápido

Tecnología

Minutos después del partido, en muchas redes sociales (principalmente Linkedin), se hizo eco una imagen mostrada en televisión, con la probabilidad de victoria del partido, calculada por modelos matemáticos. En esa imagen, el modelo mostraba las bajísimas oportunidades que tenia Nadal, dando como favorito a su adversario ruso (Medvedev ).

La inteligencia artificial, y los modelos de machine learning , se están utilizando en todas las industrias con diferentes objetivos. Como se ha discutido en artículos anteriores, la revolución del análisis datos en tiempo real, gracias a estos modelos, esta siendo la gran disrupción de este siglo. Bien aplicados son de gran utilidad, y puede hacernos aumentar sensiblemente el impacto de nuestro trabajo, hacernos no ser más rápidos, sino más eficaces en nuestro trabajo. La unión de maquinas y personas en entornos laborales no es nueva, sino que viene de la revolución industrial. En este caso, las máquinas han evolucionado, son digitales y tienen una capacidad de computación que nos ayudan en la predicción de estos complejos cálculos. Aunque se puede discutir del papel de la Inteligencia artificial, y qué papel jugara en el futuro cercano, y en el presente, debemos ser conscientes del gran problema que tenemos entre manos. Los modelos funcionan analizando grandes cantidades de datos, con lo que sacan patrones comunes de comportamiento, agrupan datos en función de criterios comunes, hacen predicciones en función de comportamientos anteriores. Pero en todos ellos, los datos con los que se entrena el modelo son fundamentales, ya que generan esa relación entre los datos de los que dependen los resultados. En el partido ayer, debido a que Medvedev estaba siendo más rápido, esta más alto en el ranking, iba 2 sets por encima, es 10 años mas joven, los datos le era favorable. Basándonos solo en los datos, las oportunidades de victoria por parte de Rafa eran muy pequeñas. Esta claro que el modelo no tiene en cuenta la personalidad, el arrojo y los sentimientos de Rafa. Todo esto no se puede conceptualizar en números en estos modelos de set, points, rankings, aces,..Sin embargo no olvidemos que las emociones es lo que mueve el mundo. Esta anécdota que hizo mucho mas interesante el partido, sin embargo tiene efectos mucho más perversos en la vida real. Cuando dejamos que los modelos tomen decisiones por nosotros, basados en datos históricos, tenemos que ser conscientes de los sesgos que se generan. Personas pueden ser no consideradas para ciertos trabajos, se pueden denegar hipotecas, se pueden no aplicar ayudas a ciertos estudiantes,…Los modelos están creando desigualdades. Lo que en un partido, no deja de ser una anécdota, que con el trabajo de superación y la mentalidad ganadora se da la vuelta, en la vida real, puede tener un efecto irremediable.

Comunicación

La comunicación externa es muy importante, sobre todo cuando nuestras actividad es pública o trasciende al exterior. Saber comunicar con empatía y humildad es lo que hacer que hacer lideres a las personas. Rafa Nadal es conocido por su cordialidad, por su rivalidad amistosa con los jugadores del circuito, por sus buenas palabras en recuerdo a sus contrincantes. Parece que esto no esta de moda, ya que vivimos en un mundo donde la violencia vende mas titulares. Sin embargo, vemos gracias al ejemplo de Rafa, que esto no puede ser así. Aprendamos a comunicar con empatía, con respeto, con cordialidad.

Mas allá de los sets, de los golpes ganadores, de los slams, y de los trofeos de este gran jugador, podemos aprender mucho de este gran líder. Un líder es aquel que motiva, que inspira y que demuestra ser un espejo al que mirarse, del que se puede aprender, independientemente del area en el que ejerza su actividad profesional. Imaginemos si muchas de las empresas tuvieran directores con estas dotes, o tuviéramos politicos con siguieran estos estándares.

Los libros que me han dejado una profunda huella profesional

Libros…

Hace unos días un buen amigo me preguntó si tenía algún libro interesante sobre “Behavioral Economics”.

“¿Solo uno?” le pregunté. “Tengo muchos, es un asunto que me fascina”.

Acudí a la estantería, y aproveché para ordenar todas las baldas con libros que he utilizado en mi vida profesional. Encontré alguna joyita que ya no recordaba, y rescaté algún otro que tenía pendiente de leer.

Charlie Munger, Bill Gates, Elon Musk y muchos otros referentes en el mundo de la empresa hablan de que el mejor tiempo invertido para desarrollar su visión del mundo, es el tiempo dedicado a la lectura. No puedo estar más de acuerdo y, junto con la escritura, es una de las actividades que más me han ayudado siempre en el desarrollo del pensamiento estratégico.

He intentado en varias ocasiones pasarme al formato digital, pero por algún motivo en los libros técnicos y de ensayo, sigo necesitando de ese ritual de pasar las páginas de papel, marcarlas, avanzar y volver atrás para relacionar varias ideas,…

Además, visualizar la estantería con los libros más o menos categorizados, me ayuda de alguna manera a ordenar mi pensamiento. Puedo valorar si en la última época mi lectura ha estado descompensada, o qué asuntos me han ocupado la cabeza con mayor frecuencia en el pasado reciente.

Hubo además una temporada en la que me agobiaba tener libros sin leer, hasta que este post de “The New York Times “ me llevó a la lectura de “Why You Should Surround Yourself With More Books Than You’ll Ever Have Time to Read”, donde se explica la fascinación de Nassim Thaleb por lo que él llama “Antibibliotecas”. Thaleb pone el ejemplo de Umberto Ecco, poseedor de una biblioteca de más de 30.000 tomos, de inalcanzable lectura en el tiempo material que tiene una vida humana. El valor de esa colección no reside tanto en los libros leídos como en la ingente cantidad de conocimiento potencial de la que Ecco podía hacer uso en un momento dado, en su “potencialidad”.

Y es que los libros que pueblan nuestras estanterías hablan directamente de quiénes somos, de cuáles son nuestros intereses y motivaciones. Es como un retrato robot en el que a través de nuestros referentes de lectura, expresamos cuál es nuestra visión del mundo.

Volviendo a mi pequeña biblioteca y con mi mente de ingeniero, traté con más o menos fortuna de clasificar los libros de acuerdo a temáticas. La verdad es que me resultó algo complejo. ¿Cuál es la diferencia entre Diseño de Productos, Diseño de Servicios, Marketing, Economía, Gestión de personas, Psicología, Sociología,…?

Al final, con alguna dificultad, traté de establecer varias temáticas, de la que voy a realizar una pequeña explicación de la importancia de los 3 títulos por categoría que más me han ayudado:

Behavioral Economics / Toma de decisiones / Teoría del Comportamiento:

  • “Thinking fast & slow” de Daniel Kahneman: se ha convertido en mainstream absoluto, pero creo que ha cumplido la misión de acercar el Behavioral Economics a un público muy amplio.
  • “Micromotives and Macrobehavior” de Schelling: me encanta por lo bien que explica cómo fenómenos relativamente pequeños, escalan y tienen impacto absolutamente descomunal cuando se los estudia a nivel agregado.
  • “Blink. The power of thinking without thinking” de Gladwell: creo que fue el primero de sus libros que cayó en mis manos, y me parece asombrosa su capacidad narrativa para explicar los sesgos cognitivos que operan en nuestro subconsciente.

Economía / Mercados:

  • “A random walk down Wall Street” de Burton Malkiel: me lo aconsejó un amigo cuanto empecé a coquetear con el mercado bursátil, y me encantó su forma de explicar las inversiones pasivas.
  • “Contabilidad y finanzas para no financieros” de Oriol Amat: gracias a él dejé de sufrir en el MBA en clases de Contabilidad y aprendí a disfrutar desgranando los balances 😉.
  • “The world is flat” de Thomas Friedman: me puso sobre la pista sobre lo que con posterioridad acabaría denominándose el fenómeno de la “globalización”.

Innovación:

  • “The tipping point” de Gladwell: explica de forma muy amena cómo algunos fenómenos entran en fase de aceleración y efecto de “bola de nieve” tras alcanzar una cierta masa crítica.
  • “Creativity” de Ed Catmull: cuenta con detalle cómo Pixar Animation Studios gestionaba el proceso creativo, y es fundamental para aquellos que creen que la inspiración les debe de pillar trabajando.
  • “The innovator’s dilemma” de Clayton Christensen: fue el primero en el que vi explicada la diferencia entre los procesos de innovación incrementales y la innovación disruptiva.

Diseño:

  • “This is service design doing” de Stickdorn, Hormess, Lawrence y Schneider: una de las mejores guías con un marcado enfoque práctico para aquellos que se dedican al diseño de servicios.
  • “Universal principles of design” de William Lichwell: una lectura deliciosa para comprender aquellos principios fundamentales en el diseño y la usabilidad, de aplicación inmediata en procesos de creación de objetos ó servicios.
  • “Designpedia” de Juan Gasca y Rafa Zaragozá: una guía con herramientas ampliamente utilizadas en investigación y prototipado de nuevos productos y servicios, en la que participé con algún ejemplo de mi paso por 3M.

Facilitación:

  • “Gamestorming” de Gray, Brown y Macanufo: me gusta mucho su enfoque eminentemente lúdico a la generación de ideas en entornos empresariales, con numerosas actividades propuestas en función de objetivos muy específicos.
  • “Visual meetings” de David Sibbet: fue la primera vez que escuché de la facilitación gráfica y la toma de notas visuales aplicada a documentar sesiones de trabajo o conferencias.
  • “LEGO Serious Play facilitation guide”: un pequeño manual que conseguí tras haber asistido, completamente asombrado, a una sesión de diseño estratégico de marcas a través de la metodología de LEGO.

Comunicación:

  • “El arte de presentar” de Gonzalo Álvarez Marañón: una guía práctica con multitud de consejos a la hora de preparar, documentar y ejecutar una presentación.
  • “Resonate” de Nancy Duarte: un libro indispensable para entender cómo funcionan las estructuras narrativas de mayor impacto en la comunicación de negocios.
  • “La comunicación no verbal” de Flora Davis: un clásico de los años 70 que explica con detalle cómo ser capaces de extraer información de las iteraciones personales a través del lenguaje no verbal.

Marketing:

  • “The dip” de Seth Godin: un ensayo de uno de los escritores que más admiro en el mundo del Marketing sobre cómo saber si merece la pena seguir adelante con una iniciativa de negocio o es mejor re-enfocar los esfuerzos.
  • “The corporate personality” de Wally Olins: un manual clásico elaborado por una de las personalidades más relevantes en el mundo del Branding sobre cómo diseñar y ejecutar iniciativas de marca corporativa.
  • “Positioning” de Al Ries y Jack Trout: un volumen dedicado a la práctica del posicionamiento de una marca en la mente del consumidor, un concepto tremendamente sencillo y al mismo tiempo tan complejo de ejecutar.

Otros:

  • “The inner game of tennis” de Timothy Gallwey: antes de que la fiebre del “coaching” se extendiera en el mundo empresarial, este libro reflexionaba sobre lo que lleva a los atletas de primer nivel a alcanzar un grado de preparación mental que les permita gestas sobrehumanas.
  • “Good strategy, bad strategy” de Rumelt: quizá el mejor ensayo que he conocido sobre Estrategia Corporativa y cómo establecer un plan de acción para ejecutarla. Para aquellos que confunden establecer objetivos con definir estrategias.
  • “Managing for the future” de Peter Drucker: soy un verdadero apasionado de la obra del pensador austríaco, pero me gusta especialmente este libro que resulta plenamente actual a pesar de ser ya un clásico, porque resume muy bien cómo desarrollar una cultura de pensamiento estratégico que permita prepararse para entornos de alta incertidumbre.

Decía Ralph Waldo Emerson que “en muchas ocasiones la lectura de un libro ha hecho la fortuna de un hombre, decidiendo el curso de su vida”. Revisitar mi pequeña y humilde biblioteca empresarial a raíz de la pregunta de mi amigo, ha sido un verdadero placer. Más de 150 volúmenes que representan las disciplinas a las que me he dedicado y los principios de gestión en los que creo.

¿Qué otros libros recomendarías incorporar a la mesilla de noche de aquel que se dedica al diseño de productos y servicios?… espero con mucho interés los comentarios.

Generar leads, no es generar ventas

No siempre cuando visito una web, o pido información sobre un producto, estoy interesado en comprarlo. Cada producto o servicio tendrá un proceso de compra diferentes (con más o menos fases, más o menos largo, con más o menos puntos de interacción), pero es muy importante diferenciar entre lead y ventas. De forma muy genérica podemos decir, que las ventas provienen de un lead, pero no todos los leads terminan en una venta.

Nuestra empresa tendrá definido un ciclo de venta, basado en el famoso buyer persona (definición genérica del comprador del producto) , y esta puede variar por producto o incluso por región geográfica (sobre todo en corporaciones multinacionales). Esta definición está íntimamente relacionada con el famoso funnel de marketing y ventas. En muchos casos se tratan como dos procesos separados. Históricamente se trataba como un proceso muy linear, donde actuaba marketing, y posteriormente ventas. Sin embargo se ha visto que no es linear, ni sencillo, siendo en muchos casos una figura que en nada se parece a un funnel. Lo que sí es universal y claro, es que un lead es un estado anterior a una venta, y que las características de cada uno de estos es muy diferente. Por terminar de aclarar, no me gustaría crear confusión con el funnel y el ciclo de vida del cliente. Este último representa toda sus interacción con la organización a lo largo de su vida con nosotros, y el funnel de ventas/marketing representa el proceso de generación de una venta, desde la identificación inicial de un interés por parte de un cliente. El nombre funnel, viene de la voz inglesa (traducido como embudo), debido a la forma que toma (o debería tomar), según una correcta gestión comercial. De todos los intereses registrados por parte de nuestros clientes, solo una parte se convertirán en ventas reales. Si representamos las fases de este embudo en función de los números (absolutos en número de cliente, o de valor del producto), el extremo inicial será, o debería ser, mucho mayor que el final, y de ahí esa denominación gráfica. El motivo, y formula secreta, será la tasa de conversión. La gran tarea que los equipos de marketing y ventas tienen será trabajar de forma coordinada para 1) aumentar, optimizar y mejorar esas conversiones 2) ejecutar todo ese trabajo, dentro de la experiencia de cliente deseada, y teniendo en cuenta el ciclo de vida del cliente.

La forma en las que las empresas generan leads es muy variada. Desde formularios en la web o en redes sociales (Lead ads), contactos con potenciales clientes en ferias, congresos o eventos, o campañas de telemarketing. En cualquiera de estos casos, lo que se está registrando es el interés, por parte del cliente es un nuestros productos o servicios. Con mayor o menor nivel de cualificación, esto será lo que en muchas organizaciones se llama MQL (marketing qualified lead), ya que es este equipo o gracias al trabajo de este equipo (pensemos en la web, las tácticas de marketing digital, anuncios y promociones) los que se ha generado. A partir de ahi, es cuando la fuerza comercial (principalmente en un mundo B2B) tiene que poner su maquinaria a trabajar. En muchos casos, se habla de la cualificación y aceptación de ese lead, convirtiéndose en un SQL (Sales qualified lead), y posteriormente en una oportunidad de negocio (según la nomenclatura mayoritariamente utilizada en el mundo B2B).

Convertir un lead en una venta requiere trabajo, llamadas de teléfono, posiblemente demostraciones (en función del producto), y finalmente negociaciones de precio y/condiciones (simplificando mucho, alguno de los casos que tengas en mente serán mas complicados). Todo este proceso podrá ser catalizado y acelerado por la confianza que generemos en el cliente, o su experiencia pasada sí se trata de un cliente repitiendo una compra. Y esto es importante a lo largo de todo el proceso. Si tenemos en cuenta los dos grandes factores que generan logros cuantificables serán: 1) La velocidad por la que pasamos por todo este proceso 2)La conversión, o ratio de leads que se convierten en ventas. (pudiendo diferenciar conversión parcial a lo largo del proceso). Como podemos imaginar, tener sistemas que nos ayuden sera fundamental. Por un lado automatizar, en la medida de lo posible todos los procesos e interacciones, manteniendo una personalización lo mas alta posible, hará progresar mas rápido. A la vez que los equipos puedan dedicar tiempo, en vez de tareas manuales, a mejorar esa experiencia de cliente (CX), y centrarse en aportar valor al cliente en los puntos decisivos de este camino. Por otro lado, teniendo todos estos datos en un sistema (normalmente un CRM) nos ayudará a tomar decisiones basadas en datos, hacer seguimiento y tomar acciones preventivas, de acuerdo a la realidad, y adelantarnos a los programas que puedan surgir.

Aunque no existe una formula secreta para el éxito, lo que sí está probado es qué es lo que da problemas. Normalmente la falta de entendimiento entre los equipos de ventas y marketing, que suele venir dada por falta de criterios comunes, falta de objetivos comunes y no entender el papel (y las complejidades y dificultades) a los que se enfrentan. Muchos de estos puntos se suelen ver reflejados en premier la cantidad por encima de la calidad (generemos leads!!). Un lead será mas valioso, y estará más cerca de la conversión cuanto más interesado esté. Por este motivo la cualificación es esencial, y el entendimiento de los objetivos generales de la compañía, y particulares de cada equipo, hará que las tácticas se apliquen con el criterio correcto.

La automatización de muchos de estos procesos, será lo que hará a las organizaciones dar ese salta de calidad, conocer mejor al cliente, y poder ofrecer la personalización correcta. La tecnología es una gran aliada, siempre y cuando tengamos ese trabajo previo realizado.

2022: proposito, generar confianza

Cada vez que tenemos que desembolsar dinero, sea la cantidad que sea, nuestro proceso de evaluación de marca se pone en marcha, en muchas ocasiones de forma inconsciente. Existen muchos criterios en esta decision, intervienen los distintos sesgos, y al final una de las preguntas que solemos hacernos es ¿Confío en esta marca? Piensa en la última vez que hiciste esta pregunta, ¿con qué articulo sucedió?.

El proceso de evaluación de compra de una producto, pasa intrínsecamente por la evaluación de la marca. A muchas organizaciones les ha constado dar el salto de pensar solo en sus productos y servicios, para hacerlo de forma más holística y contemplar la imagen de marca. Esto afecta a la forma de trabajar, a la forma de comunicar, y mas importante a la cultura de la empresa. No se trata de vender productos, sino una proposición de valor, que es algo mucho mas completo y complejo.

En ocasiones anteriores hemos analizado la situación de varias empresas. En alguno casos, han tenido que afrontar crisis debidas a incidentes o polémicas (Volkswagen y el dieselgate, Enron y su incidente financiero), pero la más reciente es la de Facebook y su perdida de credibilidad y confianza por parte de una gran mayoría de su base de usuarios. Generar confianza requiere un largo camino, hasta que conseguimos convencer a los clientes de qué es lo que ofrecemos, y como operamos. Sin embargo, se tarde solo un instante en perder esta confianza generada, con la probabilidad de no volver a ganarla de nuevo, o costando mucho más que la primera vez. Pensemos en algún problema que hayamos tenido con alguna empresa, nuestra imagen de esta se modifica negativamente, y difícilmente nos constara confiar en ella de nuevo. Y si lo hacemos, es con un ojo critico, y un sesgo que hace que la experiencia sea muy diferente (por no hablar de las expectativas puestas en la misma)

Si revisamos la definición de esperanza por parte de la RAE, encontramos palabras como esperanza, seguridad o presunción. Una empresa, no deja de ser un conjunto de personas. La marca, la generan ese conjunto de personas con sus actos y compromisos, por lo que la confianza que tienen los consumidores con una marca, no deja de esta basada en una relación personal. En muchos casos, estaremos poniendo nuestra confianza de forma ciega, ya que desconocemos al grupo de personas que hay detrás (pensemos en las marcas de gran consumo). Sin embargo, esperamos que cuando interaccionamos con esa organización, las personas que representar a la misma, respondan en medida de la expectativa preconcevida.

Esa expectativa podrá estar basada en una experiencia anterior, o en referencias. Estas referencias pueden ser generadas por amigos y familiares (Boca a oreja) o por los diferentes opiniones y revisiones de otros clientes volcadas en diferentes sitios de internet (no utilizas las reviews de Google, o de Tripadvisor, o los diferentes foros). Ya sea un canal digital o analógico, las opiniones son una herramienta fundamental para generar confianza, o por el contrario para perderla totalmente.

En muchas de esas revisiones, se habla de la experiencia de usuario, que efectivamente es tan importante como el propio producto. En ciertas ocasiones damos por descontado que el producto a adquirir hace lo que tiene que hacer, sin embargo si su calidad es mala, estará generando falta de confianza por si mismo, independientemente de las campañas de promoción que hagamos. En este punto podemos nombrar el caso opuesto, donde organizaciones deciden no promocionar su producto (por medios tradicionales), y la mejor publicidad que pueden generar es las recomendaciones (por el famoso boca a boca), ya que las características de su producto se avalan por si mismo. Sin embargo sabemos de la importancia de la experiencia de cliente. De hecho, muchas de las mencionadas opiniones de productos en internet hablan de la experiencia con el servicio de atención al cliente. Uno de los errores cometidos por muchas organizaciones es pensar que una vez hecha la venta no hay mucho mas que hacer. El ciclo de vida del cliente no es linear, y es circular. Además los patrones de comportamiento, y sobre todo la introducción de canales digitales, han hecho que la interacción con ciertos equipos hayan cambiado el objetivo. Por ejemplo, la atención al cliente tiene un papel fundamental en la preventa, al igual que lo sigue teniendo en la postventa. Y el marketing, no solo tienen que ver con la preventa, sino que debemos seguir manteniendo esa interacción con nuestros clientes a lo largo de todo su ciclo de vida. Obviamente cambiando el mensaje y el contenido.

Una empresa sin clientes, no es una empresa, y la confianza sera lo que haga que generemos ventas, y por tanto clientes. La generación de confianza afectara a la organización completa. Cada vez mas se esta moviendo a modelos donde cualquier parte de la organización puede tener contando con el cliente. Hay areas que estaba claro, pero areas como facturación, o legal, pueden empezar a ejercer un papel muy diferente, y no solo cuando surgen los problemas.

La imagen de marca esta sometida a muchos factores, donde la experiencia de cliente tiene un peso fundamental. Debemos cuidar todos los pequeños aspectos que nos harán diferenciarnos. La cohesión entre equipos, con esa misma cultura, es fundamental, y ahi es donde empresas pequeñas están respondiendo más rápido. Primero, por su agilidad a la hora de probar nuevos enfoques, poner en marcha nuevas iniciativas y segundo por la facilidad a la hora de trabajar sincronizados entre los diferentes equipos. Su valor de marca, en términos puramente financieros, puede ser menor, pero no es lo que cuenta en este punto. En muchos casos, nacen con una vacación orientada al cliente que hace que generen confianza desde el principio a un ritmo mucho mayor. La rapidez de respuesta, y la flexibilidad, junto la personalización son los principios y los vectores en los que debemos movernos como organización, para conseguir generar confianza en los clientes. Parece muy razonable que este sea el objetivo a conseguir por muchas organizaciones en este año que ya hemos inaugurado. ¿En qué marcas confías y en cuales no?.

Se busca!! – La guerra del talento

No hay nada mas que abrir cualquier periódico para darse cuenta que estamos ante una problema. Las empresas necesitan personal, pero no pueden encontrarlo, y muchas de las ofertas de empleo se quedan sin cubrir (articulo 1, articulo2). Y sobre todo nos hacer pensar más cuándo en algunos países la tasa de desempleo es alta. La innovación y la digitalización (cuando bien estructurada, planificada y ejecutada), va de personas, de mejorar su experiencia y de dotar de mayor valor añadido. Por este motivo los profesionales tienen que pensar en nuevas formas de trabajo, no solo en cuanto a nuevos títulos o nuevas profesiones, sino también en como hacer lo actual de otra formas para obtener resultados diferentes.

Las personas deberían pasar a ser el centro de las estrategias corporativas. Se ha hablado mucho del customer centricity, o de poner al cliente en el centro de la estrategia corporativa (lo que repercutira en el customer experience). Pero también hay que pensar en el empleado, y en la llamada Employee Experience. En las ultimas décadas se esta cambiando el paradigma, desde empresas orientadas a procesos (herencia de la revolución industrial) a empresas orientadas a personas (debido a la 4 revolución industrial).

Parecería lógico poder cubrir esas vacantes con las tasas de desempleo que existen, pero sin embargo hay un gran problema, y no es puntual de algún país o region, sino internacional. Centrándonos en España, Salesforce ha cifrado el numero de empleos, directos e indirectos que se generan alrededor de su plataforma (datos a nivel mundial). Y esto puede extrapolarse al resto de las tecnologías. Sin embargo, los procesos de contratación son largos y tediosos (en tecnológicas y consultoras del ecosistema) debido a la falta de personal en el mercado.

Personalmente creo que existen varias causas. Por un lado, estas tecnologías avanzan a un ritmo muy alto, y hay pocos profesionales formados (para otro día queda hablar sobre el reto que tiene la universidad y escuelas de negocio). Los perfiles técnicos necesitan una formación especifica. Es cierto que existen multitud de recursos disponibles, y gratuitos, pero oferta y demanda siguen sin encontrarse. Por otro lado, para ciertos puestos, se requiere un perfil híbrido, gestores de negocio con conocimientos de estas tecnologías y metodologías de innovación, que no es fácil conseguir. Algo similar paso en las décadas de los 80, 90 y 2000, donde los bancos decidieron atraer a ingenieros (de distintas ramas), formarles con MBAs y estudios financieros para complementar sus estudios y curtirles con experiencia en el sector, de forma que tuvieran profesionales que pudieran manejar productos complejos e intangibles, con una mentalidad analítica y estructurada. si revisamos el listado de los altos directivos del sistema financiero cumplen con este perfil. En el caso que discutimos, es posible que el enfoque necesario sea similar, es decir localizar profesionales, y ver qué itinerario formativo personalizado crear para conseguir tener los profesionales requeridos.

Por lo tanto nos enfrentamos a un problema de falta de personal cualificado para un sector en pleno crecimiento. No solo en crecimiento, sino en una crecimiento exponencial, donde la oferta y la demanda no se encuentran. Teniendo ademas la incoherencia de que se habla de destrucción de empleo por la automatización de ciertas tareas, pero por otro lado de falta de personal (y añadiendo la variable de altas tasas de desempleo en ciertas regiones geográficas). Queda patente por lo tanto la figura fundamental que deberían cobrar, y que cobraran los especialistas de personal (llamados recursos humanos, gestores de talento, y alguno otros tantos nombres). Hasta ahora, en muchos casos, estos equipos era areas funcionales existentes en las empresas que tenían un papel auxiliar, pero sin un reflejo claro en el impacto de negocio. Sin embargo, y con esa mentalidad de potencial la experiencia de empleado, el reclutamiento, captación y retención de talento es vital. En cierta medida será como un equipo comercial, sin él, las empresas no tienen mucho que hacer. Los equipos de personal, deben entender bien las necesidades el negocio, entender como conseguir esos nuevos puestos, conseguir retener el talento y mantenerlo formado en diferentes capacidades (técnicas y humanas) en función de las necesidades cambiantes en las que opera una organización. En algún párrafo anterior he mencionado la discusión sobre el papel de la universidad, para poder acercarse con sus programas a las necesidades del mercado (actitud que debería ser bi-direccional, con traspaso de conocimiento por las empresas a las instituciones del sector de la educación). Han sido varias empresas que han publicado que no requerirán de un titulo para proceder a la contratación. Se abre el debate con los micro-credenciales, experiencias educativas centradas en areas funcionales determinadas, y experiencia laboral. En el futuro está claro que veremos cambiar mucho este panorama, pero hasta ahora, no hay unanimidad en el camino a seguir. Podemos pensar en nuestro propio caso, ¿si pudiéramos contratar ahora mismo a una persona junior en nuestro equipo, que conocimientos y capacidades necesitamos? ¿Y qué es lo que pediríamos en la oferta de empleo? Una cosas esta clara, es es la necesidad del lifelong learning, se necesita una formación continua para poder no solo adecuarnos a las nuevas realidades, sino para poder ejecutar nuestro trabajo de la mejor forma posible. Pensemos en lo mucho que ha cambiado el area profesional en el que nos movemos a diario. ¿Cuánto se parece al de hace 5 o 10 años? ¿Y qué similitudes tendrá al de dentro de 5 o 10 años mas? En financias esta irrumpiendo la criptomoneda, el blockchain y la fintech, en educación todo esta revolucionado con al edTech, en el mundo del marketing el panorama es muchísimo más técnico y digital, habiéndose acuñado el concepto de Phygital. Innovación en estado puro, donde cada día es mas importante las personas, con las que trabajamos interna y externamente.

Las empresas no solo tendrán que luchar por ajustar sus modelos de negocio, sino por tener los recursos necesarios para poder ejecutar las estrategias escogidas. Los empleados deberían tomar un papel mucho más relevante, como actores principales de las organizaciones de las que forman parte, siendo el activo más importante de éstas. La formación constate no es algo negociable, sino algo imprescindible, como individuo, y como organización. Vivimos en un mundo denominado VUCA (vulnerable, incierto, complejo y ambiguo según la terminología anglosajona), y que hace que tengamos que estar en constante adaptación, personal y organizacional. Por estos motivos la innovación debe ser la única forma de progreso, y para ello, las personas son vitales. La siguiente guerra a librar, es la batalla por el talento.

La marca mas valiosa del mundo

El ser humano es competitivo por naturaleza, o por lo menos aprendemos a serlo cuando somos muy pequeños. No han nada más que ver jugar a los niños, y pronto empezaran con quien es más mayor, más rápido o sube mejor los columpios. Esa competitividad sigue a lo largo de nuestra vida, y se presenta muy activada en nuestra faceta laboral. No solo a nivel personal, sino a nivel colectivo o de grupo. La elaboración de listas y ranking forma parte de las actividades de muchos departamentos, y cuando hablamos del marketing, lo hacemos para sacar pecho de nuestra organización.

Estas listas y rankings son comunes a todos los sectores. En algunos casos se comparan las mejores universidades del mundo, en otros las empresas con mas facturación, con mas cuota de mercado. Uno de los informes que más atención provoca suele ser la lista con las empresas mas valiosas del mundo. Aunque muchas organizaciones publican sus propios listados, creo que los más relevantes son los de Interbrand, Forbes y Kantar. Todas ellas valoran diferentes factores para elaborar esas listas, y muchas empresas basan muchas de sus actividades y esfuerzos para mejorar la posición en esas lista. La aparición en cierto puesto, tiene o puede tener un impacto de negocio, pero sobre todo la notoriedad en el sector que provoca, puede que ayude a galvanizar algunas de las actividades que hemos trabajado.

En todos estos listados, al menos en los tres citados, ya que por ejemplo la del sector educación tiene una elaboración especial, suele incluir la capitalización de mercado de la empresa, la posición en el mismo ranking en la edición anterior y cuantos puestos de diferencia existe. Sin embargo, para poder aparecer en esta lista, debemos mirarlo desde tres ángulos diferentes.

Clientes y consumidores. Muchos de estos listados en el fondo están valorando la imagen de marca por parte del consumidor o cliente. Se trata por tanto de un aspecto muy subjetivo donde no es fácil tener una métrica común. Las ventas por supuesto es uno de los factores que nos ayudan a determinarlo, pero no debe ser lo único. En otras ocasiones en este blog, hemos hablado de la importancia de la visión de la organización y cómo esta compone la estrategia corporativa. Una de las cosas en las que los clientes se fijan, nos fijamos, es en los valores que dirigen a la organización. Aspectos como su impacto medioambiental, posicionamiento en ciertos temas (recordemos a Nike y su campaña). La imagen de marca no es solo los productos, sino la organización como un todo. El cliente forma una imagen de marca con todo lo que a esta le rodea, y es lo que mantiene en el subconsciente a la hora de tomar decisiones de compra. Recordemos que muchas de estas decisiones son impulsivas (como diría Kahneman el sistema 1 de nuestro cerebro) y que son las más rápidas y habituales. Solo al poner algo de raciocinio en el pensamiento entra en acción el sistema 2, donde evaluamos más factores, pero tenemos que contar con la preferencias y el ruido existente.

Empleados. Mucho se habla de la experiencia de usuario (CX), pero no debemos olvida la experiencia de empleado (EX). Los empleados son, o deberían ser los mejores embajadores de la marca. No solo esto, sino que el éxito de una empresa, está definido por los empleados. Expertos motivados que hagan su trabajo, se formen, den lo mejor de si mismos, repercutirá en la experiencia de cliente y resultados financieros adjuntos. Pero obviamente, para que esto suceda debemos tener en cuenta al empleado y tratar de experiencia laboral al igual que lo hacemos o hablamos de la CX. Es posible que hayas oido hablar del Stakeholder Capitalism, es decir dejar de pensar en el corto plazo y en como subir el precio de la acción, para tener una vista más a largo plazo, pensando en todos los actores del proceso (clientes, empleados, sociedad y comunidades donde se opera). Esta nueva filosofía hace cambiar el order establecido, donde las ordenes las marcaba la bolsa, el precio de la acción, que al fin y al cabo financiaba a la empresa, pero dificultaba mucho la innovación y el impacto real de negocio (no solo el financiero)

Mercado, sociedad y comunidades. Esta claro que una empresa existe porque vende sus productos y servicios. La calidad del producto ofrecido debe cuidarse. No solo en cuanto a que debe solucionar los problemas para los que está diseñado solucionar, sino en cuanto a que lo haga de forma responsable (materiales reciclados, reducción de la huella de carbono, fabricación responsable y en condiciones económico sociales responsables ,..). Las empresas operamos en ciertas comunidades y sociedades y debemos ser responsable en la forma en la que lo hacemos. La contaminación puede ser un efecto secundario de nuestro sistema productivo, pero estaremos fallando a uno de los actores antes mencionados. Por lo tanto, debemos mirar cómo podemos seguir operando, sin fallar a ese pilar. De forma similar podemos mencionar otros tantos problemas a los que la sociedad actual se enfrenta y a los que nuestra organización no debe volver la espalda. Nuestros clientes, y empleados (por supuesto que nosotros mismos también) somos parte de esa sociedad, y por lo tanto, debemos pensar en el impacto que tienen nuestras actividades en la misma. Un producto puede ser muy bueno, pero si todo lo que le rodea tiene una huella cuestionable, es posible que sus ventas no sean lo que esperamos.

Cuando ves alguno de estos listados. ¿Qué es lo que piensas de estas marcas? ¿Crees que cumplen con algunos de estos parámetros? ¿Crees que alguno otro debería incluirse? ¿Crees que las marcas tienen esto en mente a la hora de diseñar su estrategia?

Cuestión de prioridades

La carga de trabajo es incuestionable en casi todos los equipos de cualquier organización. Y supongo que la gran mayoría puede afirmar que durante la pandemia, en muchas organizaciones se multiplicó. Por muchas horas que dediquemos, siempre se quedará corto y habra más trabajo que recursos. Por este motivo, la solución pasa única y exclusivamente por la priorización.

Dicho esto, la siguiente pregunta es ¿Y cómo priorizo?, todo es importante y urgente, y me están pidiendo que lo tenga preparado ya. Obviamente, esto no es viable, y lo único que estaremos consiguiendo es poner bajo stress a la organización, posiblemente con resultados cuestionables. Uno de los grandes problemas es que vendrán ordenes (o peticiones) de diferentes areas de la organización, en el peor de los casos en direcciones contrapuestas, que será imposible ejecutar en paralelo, ya que los recursos (personas, dinero o recursos materiales) son limitados. Y siguiendo una simple afirmación lógica, si los recursos son limitados, limitado será el resultado producido con los mismos. No es cuestión de esfuerzo, de resiliencia o de compromiso, es física pura.

Las organizaciones tienen a descentralizarse cuanto mas grandes son, y es cuando empiezan los conflictos de prioridades, o mejor dicho el acumulo de tareas por falta de priorización. Cada area funciona tiene su propia agenda, que lleva sin contemplar es del resto. En otros casos, queremos abordar mas de lo que podemos, y siempre habrá mucho que hacer, mejorar, explorar, aprender,..

Llevándolo a un terreno más concreto como puede ser uno de los que aquí nos une, el marketing, seguro que esta situación puede resultar familiar. Pongamos la situación de que te enfrentas al reto de dirigir las actividades de marketing de tu organización. Como es muy posible, debido al cambio que se esta produciendo en nuestra sociedad, la organización este en transformación, cambiando modelos de trabajo, clientes objetivo, modelos de negocio,.. Con los cambios de presupuesto, y personas que eso tiene asociado, pero por supuesto no podemos dejar de volar el avión, mientras construimos uno nuevo. Por seguir con esta analogía, se trata de intentar cambiar de avión, modificando motores y otras partes fundamentales, mientras estamos a velocidad de crucero..Seguro que hasta aquí el reto te es muy familiar..

Aunque cada organización es muy diferente, para este simple ejemplo podemos describir las siguientes acciones como las necesarias a ejecutar: Adquisición de nuevos clientes, mejora de los sistemas existentes de marketing automation, fidelidad de los clientes existes, creación de un sistema de reporting fiable que nos de la visión completa, digitalización de ciertos canales y actividades, mejora de la imagen de marca,…y seguro que puedes poder unos cuantos más ítem en la lista, de los que estás gestionando en tu vida profesional real. Por supuesto, todo esto a ejecutar con un equipo limitado (posiblemente que no esté pasando por su mejor estado anímico) y con presupuesto limitado, por no hablar de la presión por parte de la dirección.

Enfrentarnos a esta situación nos causará estrés, nos empezarán a pedir resultados y predecirlos, y sobre todo nos encontraremos sorpresas por el camino. Tenemos varias opciones (que suelen ser las más comunes):

a) Dividir el trabajo, asignarlo a diferentes personas, y de forma voluntaria o involuntaria, trasladar al equipo la misma presión que estamos recibiendo de nuestros superiores. No se trata de mala voluntad, sino de intentar hacer el trabajo lo mejor posible, y cumplir con las expectativas.

b) Parar maquinas, e intentar analizar la situación y ver cómo podemos hacerlo todo. Posiblemente entremos en una situación de parálisis por análisis. La frustración de la dirección vendrá dada por el poco avance que estamos teniendo, y nosotros estaremos dandole vueltas para intentar hacerlo de la mejor manera, pero ninguna de las dos partes estaremos alineados.

En general, es complicado afrontar la situación con una tercer escenario, donde decidamos que no vamos a poder hacer todo, y prioricemos. Ejecutando solo esas tareas seleccionadas. Esto hará que tengamos que dar explicaciones y que alguna parte de la organización no nos vea con buenos ojos. Sin embargo, posiblemente sea la mejor forma de avanzar. Lo complicado viene dado por cómo hacer esa priorización.

La raíz del problema, en muchos casos viene por dos variables: Una la organización no tiene una visión común, por lo que la estrategia no está soportada por esa misión a largo plazo. Posiblemente la estrategia solo este fundamentada por los objetivos a corto plazo (de este trimestre o próximos 6 meses). Sin esa visión común, volviendo a nuestro problema, no sabemos si lo que necesitamos es incrementar el numero de nuevos clientes, fidelizar a los existentes, hacer más eficientes nuestras operaciones…

Tener una visión común, a nivel organización, nos ayudará a tener unos criterios de priorización común, y cualquier nueva iniciativa que surja poder encuadrarla correctamente. Si la organización está enfrentándose a un nuevo modelo de negocio o la renovación de su portfolio de productos, posiblemente la urgencia a corto plazo venga por intentar convertir los contratos existentes con clientes existentes, para posteriormente captar nuevos y seguir creciendo. Pero antes de poder crecer, necesitamos tener los sistemas que nos permitan hacer todo esto. Con esta pequeña argumentación, ya tenemos una lista de prioridades, que podremos defender y con la que podemos ayudar a entender a nuestro equipo el porque de ciertas acciones.

Decidir si es mas importante una campaña de SEO o de email marketing, si debemos apostar por la creación de un nuevo area de clientes en nuestra web, o cambiar nuestro logo es muy difícil sin un contexto. Tenemos que saber qué es lo que estamos haciendo y porque lo queremos hacer, cúal son las consecuencias que queremos generar como resultado de estas acciones. En muchos casos veo organizaciones hablando de innovar, pero sin una visión a largo plazo. Sin embargo, una vez tengamos establecida esa hoja de ruta, con la dirección en la que queramos movernos será más fácil navegar. No olvidemos que el SEO, la inteligencia artificial, los emails, SMS o estrategias omni-canal, no son más que herramientas que nos van a permitir alcanzar nuestros objetivos (no hablo de objetivos numéricos que tengamos que poner en una presentación a final del trimestre). Teniendo claro el contexto podemos decidir (y surgirán discusiones sanas sobre la mejor forma de lograrlo) cúal son los mejores métodos para llegar a esa visión, pero la prioridad será compartida por la organización. Esto llevará a una ejecución mucho más ordenada, donde los recursos sabrán dónde centrarse y qué impacto se está buscando. Crear esa hoja de ruta (llamado roadmap utilizando el termino anglosajón) será importante, ya que nos hará tener por escrito esa alianza a la que nos hemos comprometido como organización, donde cada equipo aportará una parte, con sus trabajo y conocimiento.

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