2022: proposito, generar confianza

Cada vez que tenemos que desembolsar dinero, sea la cantidad que sea, nuestro proceso de evaluación de marca se pone en marcha, en muchas ocasiones de forma inconsciente. Existen muchos criterios en esta decision, intervienen los distintos sesgos, y al final una de las preguntas que solemos hacernos es ¿Confío en esta marca? Piensa en la última vez que hiciste esta pregunta, ¿con qué articulo sucedió?.

El proceso de evaluación de compra de una producto, pasa intrínsecamente por la evaluación de la marca. A muchas organizaciones les ha constado dar el salto de pensar solo en sus productos y servicios, para hacerlo de forma más holística y contemplar la imagen de marca. Esto afecta a la forma de trabajar, a la forma de comunicar, y mas importante a la cultura de la empresa. No se trata de vender productos, sino una proposición de valor, que es algo mucho mas completo y complejo.

En ocasiones anteriores hemos analizado la situación de varias empresas. En alguno casos, han tenido que afrontar crisis debidas a incidentes o polémicas (Volkswagen y el dieselgate, Enron y su incidente financiero), pero la más reciente es la de Facebook y su perdida de credibilidad y confianza por parte de una gran mayoría de su base de usuarios. Generar confianza requiere un largo camino, hasta que conseguimos convencer a los clientes de qué es lo que ofrecemos, y como operamos. Sin embargo, se tarde solo un instante en perder esta confianza generada, con la probabilidad de no volver a ganarla de nuevo, o costando mucho más que la primera vez. Pensemos en algún problema que hayamos tenido con alguna empresa, nuestra imagen de esta se modifica negativamente, y difícilmente nos constara confiar en ella de nuevo. Y si lo hacemos, es con un ojo critico, y un sesgo que hace que la experiencia sea muy diferente (por no hablar de las expectativas puestas en la misma)

Si revisamos la definición de esperanza por parte de la RAE, encontramos palabras como esperanza, seguridad o presunción. Una empresa, no deja de ser un conjunto de personas. La marca, la generan ese conjunto de personas con sus actos y compromisos, por lo que la confianza que tienen los consumidores con una marca, no deja de esta basada en una relación personal. En muchos casos, estaremos poniendo nuestra confianza de forma ciega, ya que desconocemos al grupo de personas que hay detrás (pensemos en las marcas de gran consumo). Sin embargo, esperamos que cuando interaccionamos con esa organización, las personas que representar a la misma, respondan en medida de la expectativa preconcevida.

Esa expectativa podrá estar basada en una experiencia anterior, o en referencias. Estas referencias pueden ser generadas por amigos y familiares (Boca a oreja) o por los diferentes opiniones y revisiones de otros clientes volcadas en diferentes sitios de internet (no utilizas las reviews de Google, o de Tripadvisor, o los diferentes foros). Ya sea un canal digital o analógico, las opiniones son una herramienta fundamental para generar confianza, o por el contrario para perderla totalmente.

En muchas de esas revisiones, se habla de la experiencia de usuario, que efectivamente es tan importante como el propio producto. En ciertas ocasiones damos por descontado que el producto a adquirir hace lo que tiene que hacer, sin embargo si su calidad es mala, estará generando falta de confianza por si mismo, independientemente de las campañas de promoción que hagamos. En este punto podemos nombrar el caso opuesto, donde organizaciones deciden no promocionar su producto (por medios tradicionales), y la mejor publicidad que pueden generar es las recomendaciones (por el famoso boca a boca), ya que las características de su producto se avalan por si mismo. Sin embargo sabemos de la importancia de la experiencia de cliente. De hecho, muchas de las mencionadas opiniones de productos en internet hablan de la experiencia con el servicio de atención al cliente. Uno de los errores cometidos por muchas organizaciones es pensar que una vez hecha la venta no hay mucho mas que hacer. El ciclo de vida del cliente no es linear, y es circular. Además los patrones de comportamiento, y sobre todo la introducción de canales digitales, han hecho que la interacción con ciertos equipos hayan cambiado el objetivo. Por ejemplo, la atención al cliente tiene un papel fundamental en la preventa, al igual que lo sigue teniendo en la postventa. Y el marketing, no solo tienen que ver con la preventa, sino que debemos seguir manteniendo esa interacción con nuestros clientes a lo largo de todo su ciclo de vida. Obviamente cambiando el mensaje y el contenido.

Una empresa sin clientes, no es una empresa, y la confianza sera lo que haga que generemos ventas, y por tanto clientes. La generación de confianza afectara a la organización completa. Cada vez mas se esta moviendo a modelos donde cualquier parte de la organización puede tener contando con el cliente. Hay areas que estaba claro, pero areas como facturación, o legal, pueden empezar a ejercer un papel muy diferente, y no solo cuando surgen los problemas.

La imagen de marca esta sometida a muchos factores, donde la experiencia de cliente tiene un peso fundamental. Debemos cuidar todos los pequeños aspectos que nos harán diferenciarnos. La cohesión entre equipos, con esa misma cultura, es fundamental, y ahi es donde empresas pequeñas están respondiendo más rápido. Primero, por su agilidad a la hora de probar nuevos enfoques, poner en marcha nuevas iniciativas y segundo por la facilidad a la hora de trabajar sincronizados entre los diferentes equipos. Su valor de marca, en términos puramente financieros, puede ser menor, pero no es lo que cuenta en este punto. En muchos casos, nacen con una vacación orientada al cliente que hace que generen confianza desde el principio a un ritmo mucho mayor. La rapidez de respuesta, y la flexibilidad, junto la personalización son los principios y los vectores en los que debemos movernos como organización, para conseguir generar confianza en los clientes. Parece muy razonable que este sea el objetivo a conseguir por muchas organizaciones en este año que ya hemos inaugurado. ¿En qué marcas confías y en cuales no?.

Se busca!! – La guerra del talento

No hay nada mas que abrir cualquier periódico para darse cuenta que estamos ante una problema. Las empresas necesitan personal, pero no pueden encontrarlo, y muchas de las ofertas de empleo se quedan sin cubrir (articulo 1, articulo2). Y sobre todo nos hacer pensar más cuándo en algunos países la tasa de desempleo es alta. La innovación y la digitalización (cuando bien estructurada, planificada y ejecutada), va de personas, de mejorar su experiencia y de dotar de mayor valor añadido. Por este motivo los profesionales tienen que pensar en nuevas formas de trabajo, no solo en cuanto a nuevos títulos o nuevas profesiones, sino también en como hacer lo actual de otra formas para obtener resultados diferentes.

Las personas deberían pasar a ser el centro de las estrategias corporativas. Se ha hablado mucho del customer centricity, o de poner al cliente en el centro de la estrategia corporativa (lo que repercutira en el customer experience). Pero también hay que pensar en el empleado, y en la llamada Employee Experience. En las ultimas décadas se esta cambiando el paradigma, desde empresas orientadas a procesos (herencia de la revolución industrial) a empresas orientadas a personas (debido a la 4 revolución industrial).

Parecería lógico poder cubrir esas vacantes con las tasas de desempleo que existen, pero sin embargo hay un gran problema, y no es puntual de algún país o region, sino internacional. Centrándonos en España, Salesforce ha cifrado el numero de empleos, directos e indirectos que se generan alrededor de su plataforma (datos a nivel mundial). Y esto puede extrapolarse al resto de las tecnologías. Sin embargo, los procesos de contratación son largos y tediosos (en tecnológicas y consultoras del ecosistema) debido a la falta de personal en el mercado.

Personalmente creo que existen varias causas. Por un lado, estas tecnologías avanzan a un ritmo muy alto, y hay pocos profesionales formados (para otro día queda hablar sobre el reto que tiene la universidad y escuelas de negocio). Los perfiles técnicos necesitan una formación especifica. Es cierto que existen multitud de recursos disponibles, y gratuitos, pero oferta y demanda siguen sin encontrarse. Por otro lado, para ciertos puestos, se requiere un perfil híbrido, gestores de negocio con conocimientos de estas tecnologías y metodologías de innovación, que no es fácil conseguir. Algo similar paso en las décadas de los 80, 90 y 2000, donde los bancos decidieron atraer a ingenieros (de distintas ramas), formarles con MBAs y estudios financieros para complementar sus estudios y curtirles con experiencia en el sector, de forma que tuvieran profesionales que pudieran manejar productos complejos e intangibles, con una mentalidad analítica y estructurada. si revisamos el listado de los altos directivos del sistema financiero cumplen con este perfil. En el caso que discutimos, es posible que el enfoque necesario sea similar, es decir localizar profesionales, y ver qué itinerario formativo personalizado crear para conseguir tener los profesionales requeridos.

Por lo tanto nos enfrentamos a un problema de falta de personal cualificado para un sector en pleno crecimiento. No solo en crecimiento, sino en una crecimiento exponencial, donde la oferta y la demanda no se encuentran. Teniendo ademas la incoherencia de que se habla de destrucción de empleo por la automatización de ciertas tareas, pero por otro lado de falta de personal (y añadiendo la variable de altas tasas de desempleo en ciertas regiones geográficas). Queda patente por lo tanto la figura fundamental que deberían cobrar, y que cobraran los especialistas de personal (llamados recursos humanos, gestores de talento, y alguno otros tantos nombres). Hasta ahora, en muchos casos, estos equipos era areas funcionales existentes en las empresas que tenían un papel auxiliar, pero sin un reflejo claro en el impacto de negocio. Sin embargo, y con esa mentalidad de potencial la experiencia de empleado, el reclutamiento, captación y retención de talento es vital. En cierta medida será como un equipo comercial, sin él, las empresas no tienen mucho que hacer. Los equipos de personal, deben entender bien las necesidades el negocio, entender como conseguir esos nuevos puestos, conseguir retener el talento y mantenerlo formado en diferentes capacidades (técnicas y humanas) en función de las necesidades cambiantes en las que opera una organización. En algún párrafo anterior he mencionado la discusión sobre el papel de la universidad, para poder acercarse con sus programas a las necesidades del mercado (actitud que debería ser bi-direccional, con traspaso de conocimiento por las empresas a las instituciones del sector de la educación). Han sido varias empresas que han publicado que no requerirán de un titulo para proceder a la contratación. Se abre el debate con los micro-credenciales, experiencias educativas centradas en areas funcionales determinadas, y experiencia laboral. En el futuro está claro que veremos cambiar mucho este panorama, pero hasta ahora, no hay unanimidad en el camino a seguir. Podemos pensar en nuestro propio caso, ¿si pudiéramos contratar ahora mismo a una persona junior en nuestro equipo, que conocimientos y capacidades necesitamos? ¿Y qué es lo que pediríamos en la oferta de empleo? Una cosas esta clara, es es la necesidad del lifelong learning, se necesita una formación continua para poder no solo adecuarnos a las nuevas realidades, sino para poder ejecutar nuestro trabajo de la mejor forma posible. Pensemos en lo mucho que ha cambiado el area profesional en el que nos movemos a diario. ¿Cuánto se parece al de hace 5 o 10 años? ¿Y qué similitudes tendrá al de dentro de 5 o 10 años mas? En financias esta irrumpiendo la criptomoneda, el blockchain y la fintech, en educación todo esta revolucionado con al edTech, en el mundo del marketing el panorama es muchísimo más técnico y digital, habiéndose acuñado el concepto de Phygital. Innovación en estado puro, donde cada día es mas importante las personas, con las que trabajamos interna y externamente.

Las empresas no solo tendrán que luchar por ajustar sus modelos de negocio, sino por tener los recursos necesarios para poder ejecutar las estrategias escogidas. Los empleados deberían tomar un papel mucho más relevante, como actores principales de las organizaciones de las que forman parte, siendo el activo más importante de éstas. La formación constate no es algo negociable, sino algo imprescindible, como individuo, y como organización. Vivimos en un mundo denominado VUCA (vulnerable, incierto, complejo y ambiguo según la terminología anglosajona), y que hace que tengamos que estar en constante adaptación, personal y organizacional. Por estos motivos la innovación debe ser la única forma de progreso, y para ello, las personas son vitales. La siguiente guerra a librar, es la batalla por el talento.

La marca mas valiosa del mundo

El ser humano es competitivo por naturaleza, o por lo menos aprendemos a serlo cuando somos muy pequeños. No han nada más que ver jugar a los niños, y pronto empezaran con quien es más mayor, más rápido o sube mejor los columpios. Esa competitividad sigue a lo largo de nuestra vida, y se presenta muy activada en nuestra faceta laboral. No solo a nivel personal, sino a nivel colectivo o de grupo. La elaboración de listas y ranking forma parte de las actividades de muchos departamentos, y cuando hablamos del marketing, lo hacemos para sacar pecho de nuestra organización.

Estas listas y rankings son comunes a todos los sectores. En algunos casos se comparan las mejores universidades del mundo, en otros las empresas con mas facturación, con mas cuota de mercado. Uno de los informes que más atención provoca suele ser la lista con las empresas mas valiosas del mundo. Aunque muchas organizaciones publican sus propios listados, creo que los más relevantes son los de Interbrand, Forbes y Kantar. Todas ellas valoran diferentes factores para elaborar esas listas, y muchas empresas basan muchas de sus actividades y esfuerzos para mejorar la posición en esas lista. La aparición en cierto puesto, tiene o puede tener un impacto de negocio, pero sobre todo la notoriedad en el sector que provoca, puede que ayude a galvanizar algunas de las actividades que hemos trabajado.

En todos estos listados, al menos en los tres citados, ya que por ejemplo la del sector educación tiene una elaboración especial, suele incluir la capitalización de mercado de la empresa, la posición en el mismo ranking en la edición anterior y cuantos puestos de diferencia existe. Sin embargo, para poder aparecer en esta lista, debemos mirarlo desde tres ángulos diferentes.

Clientes y consumidores. Muchos de estos listados en el fondo están valorando la imagen de marca por parte del consumidor o cliente. Se trata por tanto de un aspecto muy subjetivo donde no es fácil tener una métrica común. Las ventas por supuesto es uno de los factores que nos ayudan a determinarlo, pero no debe ser lo único. En otras ocasiones en este blog, hemos hablado de la importancia de la visión de la organización y cómo esta compone la estrategia corporativa. Una de las cosas en las que los clientes se fijan, nos fijamos, es en los valores que dirigen a la organización. Aspectos como su impacto medioambiental, posicionamiento en ciertos temas (recordemos a Nike y su campaña). La imagen de marca no es solo los productos, sino la organización como un todo. El cliente forma una imagen de marca con todo lo que a esta le rodea, y es lo que mantiene en el subconsciente a la hora de tomar decisiones de compra. Recordemos que muchas de estas decisiones son impulsivas (como diría Kahneman el sistema 1 de nuestro cerebro) y que son las más rápidas y habituales. Solo al poner algo de raciocinio en el pensamiento entra en acción el sistema 2, donde evaluamos más factores, pero tenemos que contar con la preferencias y el ruido existente.

Empleados. Mucho se habla de la experiencia de usuario (CX), pero no debemos olvida la experiencia de empleado (EX). Los empleados son, o deberían ser los mejores embajadores de la marca. No solo esto, sino que el éxito de una empresa, está definido por los empleados. Expertos motivados que hagan su trabajo, se formen, den lo mejor de si mismos, repercutirá en la experiencia de cliente y resultados financieros adjuntos. Pero obviamente, para que esto suceda debemos tener en cuenta al empleado y tratar de experiencia laboral al igual que lo hacemos o hablamos de la CX. Es posible que hayas oido hablar del Stakeholder Capitalism, es decir dejar de pensar en el corto plazo y en como subir el precio de la acción, para tener una vista más a largo plazo, pensando en todos los actores del proceso (clientes, empleados, sociedad y comunidades donde se opera). Esta nueva filosofía hace cambiar el order establecido, donde las ordenes las marcaba la bolsa, el precio de la acción, que al fin y al cabo financiaba a la empresa, pero dificultaba mucho la innovación y el impacto real de negocio (no solo el financiero)

Mercado, sociedad y comunidades. Esta claro que una empresa existe porque vende sus productos y servicios. La calidad del producto ofrecido debe cuidarse. No solo en cuanto a que debe solucionar los problemas para los que está diseñado solucionar, sino en cuanto a que lo haga de forma responsable (materiales reciclados, reducción de la huella de carbono, fabricación responsable y en condiciones económico sociales responsables ,..). Las empresas operamos en ciertas comunidades y sociedades y debemos ser responsable en la forma en la que lo hacemos. La contaminación puede ser un efecto secundario de nuestro sistema productivo, pero estaremos fallando a uno de los actores antes mencionados. Por lo tanto, debemos mirar cómo podemos seguir operando, sin fallar a ese pilar. De forma similar podemos mencionar otros tantos problemas a los que la sociedad actual se enfrenta y a los que nuestra organización no debe volver la espalda. Nuestros clientes, y empleados (por supuesto que nosotros mismos también) somos parte de esa sociedad, y por lo tanto, debemos pensar en el impacto que tienen nuestras actividades en la misma. Un producto puede ser muy bueno, pero si todo lo que le rodea tiene una huella cuestionable, es posible que sus ventas no sean lo que esperamos.

Cuando ves alguno de estos listados. ¿Qué es lo que piensas de estas marcas? ¿Crees que cumplen con algunos de estos parámetros? ¿Crees que alguno otro debería incluirse? ¿Crees que las marcas tienen esto en mente a la hora de diseñar su estrategia?

Cuestión de prioridades

La carga de trabajo es incuestionable en casi todos los equipos de cualquier organización. Y supongo que la gran mayoría puede afirmar que durante la pandemia, en muchas organizaciones se multiplicó. Por muchas horas que dediquemos, siempre se quedará corto y habra más trabajo que recursos. Por este motivo, la solución pasa única y exclusivamente por la priorización.

Dicho esto, la siguiente pregunta es ¿Y cómo priorizo?, todo es importante y urgente, y me están pidiendo que lo tenga preparado ya. Obviamente, esto no es viable, y lo único que estaremos consiguiendo es poner bajo stress a la organización, posiblemente con resultados cuestionables. Uno de los grandes problemas es que vendrán ordenes (o peticiones) de diferentes areas de la organización, en el peor de los casos en direcciones contrapuestas, que será imposible ejecutar en paralelo, ya que los recursos (personas, dinero o recursos materiales) son limitados. Y siguiendo una simple afirmación lógica, si los recursos son limitados, limitado será el resultado producido con los mismos. No es cuestión de esfuerzo, de resiliencia o de compromiso, es física pura.

Las organizaciones tienen a descentralizarse cuanto mas grandes son, y es cuando empiezan los conflictos de prioridades, o mejor dicho el acumulo de tareas por falta de priorización. Cada area funciona tiene su propia agenda, que lleva sin contemplar es del resto. En otros casos, queremos abordar mas de lo que podemos, y siempre habrá mucho que hacer, mejorar, explorar, aprender,..

Llevándolo a un terreno más concreto como puede ser uno de los que aquí nos une, el marketing, seguro que esta situación puede resultar familiar. Pongamos la situación de que te enfrentas al reto de dirigir las actividades de marketing de tu organización. Como es muy posible, debido al cambio que se esta produciendo en nuestra sociedad, la organización este en transformación, cambiando modelos de trabajo, clientes objetivo, modelos de negocio,.. Con los cambios de presupuesto, y personas que eso tiene asociado, pero por supuesto no podemos dejar de volar el avión, mientras construimos uno nuevo. Por seguir con esta analogía, se trata de intentar cambiar de avión, modificando motores y otras partes fundamentales, mientras estamos a velocidad de crucero..Seguro que hasta aquí el reto te es muy familiar..

Aunque cada organización es muy diferente, para este simple ejemplo podemos describir las siguientes acciones como las necesarias a ejecutar: Adquisición de nuevos clientes, mejora de los sistemas existentes de marketing automation, fidelidad de los clientes existes, creación de un sistema de reporting fiable que nos de la visión completa, digitalización de ciertos canales y actividades, mejora de la imagen de marca,…y seguro que puedes poder unos cuantos más ítem en la lista, de los que estás gestionando en tu vida profesional real. Por supuesto, todo esto a ejecutar con un equipo limitado (posiblemente que no esté pasando por su mejor estado anímico) y con presupuesto limitado, por no hablar de la presión por parte de la dirección.

Enfrentarnos a esta situación nos causará estrés, nos empezarán a pedir resultados y predecirlos, y sobre todo nos encontraremos sorpresas por el camino. Tenemos varias opciones (que suelen ser las más comunes):

a) Dividir el trabajo, asignarlo a diferentes personas, y de forma voluntaria o involuntaria, trasladar al equipo la misma presión que estamos recibiendo de nuestros superiores. No se trata de mala voluntad, sino de intentar hacer el trabajo lo mejor posible, y cumplir con las expectativas.

b) Parar maquinas, e intentar analizar la situación y ver cómo podemos hacerlo todo. Posiblemente entremos en una situación de parálisis por análisis. La frustración de la dirección vendrá dada por el poco avance que estamos teniendo, y nosotros estaremos dandole vueltas para intentar hacerlo de la mejor manera, pero ninguna de las dos partes estaremos alineados.

En general, es complicado afrontar la situación con una tercer escenario, donde decidamos que no vamos a poder hacer todo, y prioricemos. Ejecutando solo esas tareas seleccionadas. Esto hará que tengamos que dar explicaciones y que alguna parte de la organización no nos vea con buenos ojos. Sin embargo, posiblemente sea la mejor forma de avanzar. Lo complicado viene dado por cómo hacer esa priorización.

La raíz del problema, en muchos casos viene por dos variables: Una la organización no tiene una visión común, por lo que la estrategia no está soportada por esa misión a largo plazo. Posiblemente la estrategia solo este fundamentada por los objetivos a corto plazo (de este trimestre o próximos 6 meses). Sin esa visión común, volviendo a nuestro problema, no sabemos si lo que necesitamos es incrementar el numero de nuevos clientes, fidelizar a los existentes, hacer más eficientes nuestras operaciones…

Tener una visión común, a nivel organización, nos ayudará a tener unos criterios de priorización común, y cualquier nueva iniciativa que surja poder encuadrarla correctamente. Si la organización está enfrentándose a un nuevo modelo de negocio o la renovación de su portfolio de productos, posiblemente la urgencia a corto plazo venga por intentar convertir los contratos existentes con clientes existentes, para posteriormente captar nuevos y seguir creciendo. Pero antes de poder crecer, necesitamos tener los sistemas que nos permitan hacer todo esto. Con esta pequeña argumentación, ya tenemos una lista de prioridades, que podremos defender y con la que podemos ayudar a entender a nuestro equipo el porque de ciertas acciones.

Decidir si es mas importante una campaña de SEO o de email marketing, si debemos apostar por la creación de un nuevo area de clientes en nuestra web, o cambiar nuestro logo es muy difícil sin un contexto. Tenemos que saber qué es lo que estamos haciendo y porque lo queremos hacer, cúal son las consecuencias que queremos generar como resultado de estas acciones. En muchos casos veo organizaciones hablando de innovar, pero sin una visión a largo plazo. Sin embargo, una vez tengamos establecida esa hoja de ruta, con la dirección en la que queramos movernos será más fácil navegar. No olvidemos que el SEO, la inteligencia artificial, los emails, SMS o estrategias omni-canal, no son más que herramientas que nos van a permitir alcanzar nuestros objetivos (no hablo de objetivos numéricos que tengamos que poner en una presentación a final del trimestre). Teniendo claro el contexto podemos decidir (y surgirán discusiones sanas sobre la mejor forma de lograrlo) cúal son los mejores métodos para llegar a esa visión, pero la prioridad será compartida por la organización. Esto llevará a una ejecución mucho más ordenada, donde los recursos sabrán dónde centrarse y qué impacto se está buscando. Crear esa hoja de ruta (llamado roadmap utilizando el termino anglosajón) será importante, ya que nos hará tener por escrito esa alianza a la que nos hemos comprometido como organización, donde cada equipo aportará una parte, con sus trabajo y conocimiento.

El propósito de marca no es marketing

Algo que suele suceder a principio de año, natural o académico, son los buenos propósitos (ir al gimnasio, comer mas fruta, estudiar ingles, pasar mas tiempo con familiares,..). Posiblemente todos hemos pasado por esta sensación (incluso por los coleccionable de los kioscos). Sin embargo la pregunta es, ¿cuánto duran esos propósitos? Todos los septiembres podemos ver varias cifras de nuevas altas en gimnasios o academias de idiomas (sin tener en cuenta la gran variable del COVID19 que lleva desde el 2020 trastocando todo). Esas cifras suelen subir, y aunque los abonados a estos servicios suelen seguir estando en las listas, no lo hacen como usuarios activos meses (o incluso semanas) después.

En el mundo corporativo pasa algo muy parecido. No es la primera vez que oímos o hablamos de las marcas con propósitos. El mundo esta cambiando y necesitamos cambiar el modelo. Muchas empresas se están alineando con los objetivos de desarrollo sostenible de naciones unidas, en otros casos, las organizaciones tienen sus propias visiones con un propósito claro y definido. Sin embargo, en muchos casos se queda en humo, en buenas intenciones y como nos pasa con el gimnasio o las intenciones de seguir una dieta sana, dura poco en nuestra mente. Posiblemente este sea unos de los motivos por los que la sociedad ve esto de las marcas con propósito, como una herramienta de marketing mas, sin sentido o con poco valor.

No existe una formula universal, ni una verdad absoluta sobre que debe hacer una organización al resto, pero si existen ciertos factores que ayudan en la consecución o persecución de ese propósito:

Proposito con sentido

La visión y el propósito será el motivo existencial de la organización. Es decir, porque existe, qué quieren conseguir y porque debemos comprarles a ellos y no a otros. Esta claro, que cualquier organización (con animo de lucro) tiene que tener beneficios económicos, pero esto es compatible con tener una visión más allá del dinero, y los beneficios. Todos esas frases vacías de ser queremos ser los primeros, los mejores, los más grandes,..aportan poco valor al cliente final. Estos necesitan saber cual va a ser el beneficio que van a tener ellos, como sus problemas o necesidades van a verse cubiertos, a la vez que comparten una visión global de la que serán participes (mejorar la salud de ciertas personas, conseguir una educación de calidad, obtener productos de calidad respetuosos con el medio ambiente,..).

Esta afirmación clara, nítida, con visión de futuro (y ciertamente idealista) que invite a participar en esa visión a la comunidad, y que tenga una visión a largo plazo será lo que empuje a la organización en la dirección correcta.

Estrategia e iniciativas.

Una vision y un propósito deben ser la brújula de una organización. La estrategia debe ser el camino marcado para conseguirlo, y por ese motivo la flexibilidad y alineamiento es fundamental. El entorno completamente cambiante en el que vivimos hace necesaria una revisión constante de esa estrategia, teniendo siempre en cuenta esa visión marcada.

Con una visión establecida, y bien comunicada a los miembros de la organización, se puede empezar a pasar a la acción. Cada equipo (incluso cada individuo) tendrá una idea clara, que tiene que compartir y en la que tiene que crear, para poder guiar su trabajo diario. En este punto es donde entrará la innovación. Cada persona involucrada podrá pensar en la mejor manera de conseguir esa visión, con sus pequeñas aportaciones, estando alineadas con la realidad (de la organización, de la sociedad y de la actualidad). Algunas empresas han sabido hacer un giro a tiempo, o por lo menos una desviación correcta para apoyar con sus fortalezas y activos a la lucha contra el covid. Estos son ejemplos claros de ajustes en las iniciativas (incluso en la estrategia). El siguiente paso es que esto suceda no solo para grandes emergencias como la citada, sino para que las organizaciones busquen de verdad la consecución de una visión. En muchos de los casos, la visión es una frase que adorna salas de reuniones y apartados de la web, pero sin una conexión real con las actividades del día a día. Las cuales están pensadas bajo una perspectiva, en muchos casos, corto-placista en las que se busca ese resultado económico rápido para presentar resultados en el trimestre o mes en cuestión.

Alineamiento

La parte mas complicada, una vez que la organización ha comprendido (y establecido su propósito) será alinear todas esas iniciativas que se pueden poner en marcha, todas con muy buena intención. Por un lado, se pueden producir las típicas situaciones en las que la mano izquierda no sabe lo que hace la mano derecha (departamentos trabajando en silos). Por otro lado es importante tener un criterio común para poder decidir qué iniciativas tiene sentido mantener, avivar o matar. En muchos casos los resultados pueden no ser los buscados, pero en otros (y mas importante) habrá que evaluar si esas iniciativas trabajan en la misma linea de consecución de la visión marcada.

Muchos de los problemas existentes en muchas organizaciones, además de no tener una brújula que guíe estas acciones (ese propósito común) es la falta de alineamiento entre equipos. No se trata de matar o desincentivar la innovación, sino de amplificarla y poder dotar de recursos aquellas iniciativas que tienen mas potencial de tener el impacto deseado. Existen muchos modelos de gobierno, pero estos modelos operativos tendrán que estudiarse caso por caso. Lo importante es contar con algún mecanismo de alineamiento que permita buscar sinergias, y mostrar resultados a la organzación.

El propósito de marca no es marketing, o no debería serlo. Debería ser la brújula que guíe la actividad de la organización, y para que así sea, su comunicación, tanto interna como externa es fundamental. Esa parte de comunicación es la que muchas empresas acogen como parte fundamental, y es donde el propósito se convierte en marketing solo. Cuando rascas un poco, es fácil ver en que casos es sólido el propósito, y

There is no way to fix a broken mirror

“The increase of disorder or entropy is what distinguishes the past from the future, giving a direction to time.”

— Stephen Hawking, A Brief History of Time

I can see it happening every day. People waiting and expecting that sooner than later the pre-Covid situation will come back. They talk about “the new normality”, “coming back to the office”, “coming back to the old good days”,…

I have important news from them: that won’t be the case. Period.

And it won’t be the case for a very powerful reason. It is not my very personal view or a subjective criterion.

The reason why the past situation won’t be back is just that it would be against the laws of Nature, against the fundamental principles of Physics, against what has happened every time a deep disruptive event has introduced chaos in a complex system.

If a mirror is broken, it is absolutely impossible to recover it to the previous status. You can glue it or use it for making a beautiful ornamental device, but it won’t be the same mirror anymore.

It is the Entropy, my friend

The law of entropy increase was first born out of thermodynamics and was discovered when studying the efficiency of perpetual motion machines and heat engines.

The second law of thermodynamics states that “as one goes forward in time, the net entropy (degree of disorder) of any isolated or closed system will always increase (or at least stay the same).

Well, but in the business world, Physics don’t apply…

You think so? OK, just please tell me any mayor industry disruption that ended into a situation close to the original one (same market dynamics, same competitors, same customer behavior,…). I bet you won’t come with any example, because that simply does not happen.

Physics do apply to every process in the world, and business is not any different. In fact, I believe a key element of business success has very much to do with how team leaders manage energy

OK, so as the future will be a disaster, I just give up

No way!!!. I haven’t said the future will be terrible, I just said that it will be different, by definition. So, the sooner we all stop moaning and focus on observing how this complex system is evolving and how to capture the bright opportunities to come, the better.

Time to mentally reset

It is over. Your bright past business is gone. Those customers won’t be back, those prices won’t be the same. The full ecosystem has changed massively and there is much more disorder. But grief and mourning won’t help us building the brilliant future ahead.

It is time for us to rethink the industries in which we are competing and the value proposition that we deliver. For example, in the airlines world where I work:

  • Classic approach (the aircraft being in the center of the strategy):
    • Competing in the “60 tons aluminum tubes transportation from A to B” business
  • Potential new approaches (the customer being in the center of the strategy)
    • Competing in the “time saving” industry
    • Competing in the “experiential” industry

You competitors will change according to the industry in which you define you will be competing. In the first case, you would compete against other aircraft operators, while in the second you would compete against players in the videoconferencing world, or in the media industry. We need to understand in which industries does our brand have legitimacy to pretend to occupy a space in the customer top of mind, and be brave and go for it.

But it is not fair

I don’t know if it is fair or not, or how much effort you made building what you had before. We should defer judgement. It is not about what we think it should happen if the world was “fair” but embracing what will happen. Nature does not care about what you did in the past but acts on the situation as from now and builds from here to the future according to its fundamental laws.

Why I’m so optimistic

There is a human tendency towards believing that what happens to us now is the most relevant phenomena that has ever happened to the human kind. But that’s always far from being true. The world used to be a much more terrible place. We have now strong assets that we can fully utilize to build from where we are. Never the human kind has had better access to education, to medical care, to technology.

Businesses have also access to an enormous and worldwide pool of talent and customers, and any new challenge opens the opportunity to new products and services to be delivered.

Next time I want to be prepared

Let’s learn something from what we have just went through. For example, I have personally decided to heavily invest in:

  • Building an “anti-fragile” life. Instead of a rigid architecture that may suffer when the next storm will hit (and it will), a flexible backbone for your personal life will help pivoting if necessary. For example, avoiding leverage heavily on non-liquid assets or teaching your kids languages so they could eventually start a new life anywhere.
  • Personal development. Relevant knowledge fields are endless, and very accessible. For example, I want to be self-sufficient when conceptualizing new digital products and services so I’m considering training myself on “no code” software development.
  • Ecosystems. I’m convinced about the fundamental power of networks and ecosystems in every aspect of life in the years to come. Competitors will suddenly become co-opetitors, industries will merge to deliver new unique value propositions. The definition of what a country or a company or any other institution as aggregators of human volition will be blurred. Associations between individuals will be much more related to achieving a certain goal.
  • Working on the variables under control and explore scenarios. As an engineer, I never forget that for controlling a complex system, your focus must be on input variables under your control. All the others should be understood and observed, but if there is not much you can do about them, they shouldn’t occupy much mental bandwidth. At the same time, spending some time on “futures thinking” can help you understand potential outcomes of current course of action. The future will never be as you imagined, but preparing for several future situations will very much help you to act rapidly as circumstances will change.

Life is too important to adopt an attitude of “wait and see”. We normally have more levers to press than we think, and it is by far so much interesting. Let’s recover the control of our “aircraft”. Let’s do it, and let’s do it now.

Food for thought:

¿Y si dejamos el remo y empezamos a navegar a vela?

“Twenty years from now you will be more disappointed by the things that you didn’t do than by the ones you did do. So throw off the bowlines. Sail away from the safe harbor. Catch the trade winds in your sails. Explore. Dream. Discover.”

Mark Twain

INTENSIDAD, DIRECCIÓN Y SENTIDO

Recuerdo como si fuera ayer, las clases de Mecánica en la Escuela de Industriales de Madrid. Aquel año, lo pasamos prácticamente entero analizando vectores. Un vector es un ente matemático que se representa mediante un segmento de recta, orientado dentro del espacio euclidiano tridimensional. El vector tiene 3 elementos: módulo (intensidad de la magnitud que representa), dirección y sentido. Se utiliza para representar por ejemplo fuerzas o velocidades.

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Hoy me venían a la cabeza estos recuerdos, observando una embarcación de remo en el Lago de la Casa de Campo de Madrid. En ella, 8 remeros impulsaban hacia delante el bote, mientras que un timonel observaba en la popa y emitía sonoras indicaciones.

Mi amigo Martín, nacido en San Sebastián y gran aficionado al remo, me dice que no me confunda, que “el timonel también rema, pero a su manera”. Yo diría que el esfuerzo de los 8 a proa, no era el mismo en aquel con expresión relajada a popa (pero te animo, querido lector, a que lo judgues por ti mismo en la foto) 😉

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Las embarcaciones de remo tienen una eslora (longitud) descomunal con respecto a su manga (anchura). Eso les permite alcanzar grandes velocidades, pero dificulta mucho su maniobrabilidad. Es un tipo de bote muy eficiente en navegación en línea recta, pero muy complicado a la hora de modificar el rumbo (no ya solo por su dimensión longitudinal, sino por el hecho de tener que coordinar el esfuerzo de remo).

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El origen de la navegación a remo es incierto, pero ya en el antiguo Egipto y en el imperio Griego se utilizaban estas embarcaciones. Prácticamente en paralelo, se desarrolló la navegación a vela. Inicialmente muy precaria (sus velas cuadradas dificultaban la ceñida contra el viento), pronto avanzó gracias al desarrollo de la vela triangular o “vela latina”, que permitía aproximarse en un ángulo cercano a los 45º con respecto al viento.

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¿HEMOS PERDIDO UNA OPORTUNIDAD ÚNICA?

Creo que uno de los aspectos más dañinos de la pandemia de Covid en las organizaciones, es que nos ha convertido en embarcaciones de remo. Llevamos más de año y medio remando con una intensidad nunca vista. Las circunstancias de la pandemia, las restricciones, o las instrucciones de las cúpulas directivas, han fijado la dirección y el sentido del vector, y el único parámetro sobre el que los empleados actúan es el “módulo” (intensidad del trabajo). Los equipos caen en el peligro de llegar de forma muy eficiente y lineal a un destino perfectamente inútil, habiendo perdido la ocasión de explorar muchas otras oportunidades por el camino.

Probablemente en el momento histórico en el que las organizaciones necesitábamos mayor capacidad para maniobrar (“pivotar” en términos de negocio), las restricciones externas e internas han sido mayores que nunca. Entre las externas destacaría las prohibiciones, la regulación y la falta de acuerdos en las industrias. Entre las internas, la congelación de las iniciativas, la contención del gasto y el miedo.

Teníamos que habernos puesto a navegar a vela, y sin embargo el mundo de la política y la empresa se abrazó al remo.

TODO GRAN SUPER-PODER, CONLLEVA UNA GRAN RESPONSABILIDAD

La aparente libertad de navegar a vela es sin embargo muy exigente. La facilidad de poder modificar el rumbo conlleva la responsabilidad de tomar la decisión acertada. Al haber descargado la potencia motora en la intensidad del viento, todo el esfuerzo cognitivo se centra en interpretar el estado del mar, elaborar una serie de hipótesis y trazar e ir corrigiendo rumbos para poder maximizar la propulsión a partir de las condiciones del viento.

Una vez eliminada la “linealidad” del remo, la navegación a vela permite jugar en todas las dimensiones del plano.

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Ya no es cuestión de ejecutar “hojas de ruta” ajenas, ya que no hay timonel que marque la dirección del bote, sino que existe la responsabilidad individual de dirigir la embarcación. El impulso de la embarcación ya no es directamente proporcional a la fuerza con la que rememos, sino que dependerá de lo buenas o malas que sean nuestras decisiones en el campo de regatas a la hora de aprovechar el viento.

¿Y AHORA QUÉ?

A medida que avanza la vacunación y ahora que el Banco Mundial anuncia un crecimiento global de la economía del 4% en 2021 y que poco todas las industrias muestras indicadores positivos, creo que hay asuntos que estamos cerrando en falso, y que antes o después nos volverán como un boomerang de nuevo:

·      El viejo estilo de gestión de “ordeno y mando” podía haber dado paso a otra forma de relacionarnos en las organizaciones, y sin embargo sospecho que hemos perdido una oportunidad histórica. Nos atascamos en pequeños debates estériles sobre si hay que volver o no a la oficina, y no nos hacemos planteamientos más profundos sobre el modelo de trabajo, la responsabilidad y la confianza.

·      El tradicional enfoque del alineamiento alrededor de una única visión corporativa, probablemente ya no sea válido en un mundo en el que no podemos elegir como empresa el apostar por una sola palanca de cambio, sino que debemos de ser capaces de tener un discurso en un amplio abanico de dimensiones del plano (producto/servicio, modelos de negocio, modelo de relación con clientes, estrategia de sostenibilidad, hoja de ruta en tecnología, ecosistema e innovación abierta,…).

¿POR QUÉ ENSEÑO NAVEGACIÓN A MIS HIJOS?

Ningún hito relevante en la vida es lineal, ningún modelo de gestión moderno se debería asemejar a una trainera y ningún favor hacemos a nuestros hijos si no les entrenamos en el manejo de situaciones complejas en las que ellos son los que deben de orientar las velas.

A los niños les apasionan las historias, y estos días les recordaba que hace ahora 500 años 239 hombres circunnavegaban a vela por primera vez el mundo conocido, capitaneados primero por Fernando de Magallanes, y posteriormente por Juan Sebastián Elcano. Dicha expedición confirmaba la esfericidad de nuestro planeta, y sentaba las bases para un mundo absolutamente globalizado. Lejos de ser un viaje lineal, aquella navegación a vela constituyó probablemente una de las gestas más complejas de la historia de la humanidad.

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Transmitirles ese interés por la navegación, por abrazar la brújula y abandonar el mapa, es uno de los objetivos de cada verano en nuestra particular incursión en la Bahía de Jávea. Una vez acabado el colegio, el aula deja paso al mar.

Porque el Covid acabará, pero llegarán otros retos mayores para ellos. Y en ese punto, espero que desplieguen la mayor, y cacen el foque, y se acuerden de lo que con más o menos fortuna les trataba de transmitir su padre navegando en un pequeño velero.

Almacenar datos por si algún día los necesitamos no nos hace ser Data driven

Impactar al contacto con el mensaje adecuado, en el momento correcto para conseguir la acción deseada. Podría ser la definición de lo que se búsqueda con nuestras actividades de marketing (email, display, redes sociales, TV,..). Y también el sueño de todos los marketeros. Obviamente no es tan fácil de conseguir, y por otro lado, ¿conocemos la fórmula secreta del éxito para conseguirlo? Y ¿Cómo lo medimos y replicamos?

Efectivamente en muchos casos parece que estamos buscando el Dorado. Aunque muchas organizaciones de diferentes sectores como mencionare unas lineas mas abajo, lo consiguen. No son pocos los retos y obstáculos que nos encontramos día a día por el camino. En el mejor de los casos trabajamos para ir solventándolos poco a poco, sin embargo en otros casos, la inercia del día a día empuja tan fuerte que nos dejamos llevar (siendo la queja, el sueño y la pataleta a lo único a lo que nos aferramos)

No creo que sea ningún secreto a estas alturas decir la necesidad de tener una mentalidad data driven. En anteriores ocasiones hemos hablado de la necesidad, no solo de disponer datos actualizados y limpios, sino saber discriminar cúal son los realmente relevantes. La información es poder, y los datos son el nuevo oro, son frases que oímos todos los días. ¿Sabemos que datos utilizar y cómo hacerlo?

Por otro lado todos tenemos diferentes métricas que cumplir, y nuestro equipo estará sometido a presiones para llegar a ciertos objetivos, que pueden hacernos alejarnos de esa actuación ideal, y perseguir una meta a mucho más corto plazo. En ese caso, posiblemente lo que tengamos que replantearnos es la estrategia (y revisar la cultura) en general, para ver cómo podemos alinear todos los elementos. Tener dos velocidades, corto plazo y largo plazo es fundamental. El famoso engagement es algo que no vamos a conseguir de la noche a la mañana, y será un trabajo continuo. Pensemos en cómo ir poco a poco consiguiendo estos objetivos más largoplacistas mientras vamos alcanzando también lo mas cortoplacistas (ventas?) porque posiblemente no este reñidos, con una lógica y estrategia bien alineada y diseñada.

Yo soy socio (donante) de varias fundaciones. Obviamente es un sector que toca mucho los sentimientos y las creencias, porque para apoyar a cualquier de estas instituciones tienes que creer en su visión y estar realmente convencido. En muchos casos, los socios o donantes tienen un compromiso a largo plazo, haciendo donaciones recurrentes a lo largo de muchos años. El modelo de negocio de las organizaciones sin ánimo de lucro centradas en actuaciones humanitarias suele estar centrado en sus programas, los cuales se subvencionan en la gran mayoría de los casos por las donaciones de particulares (y algún gran donante). Por llevarlo al mundo comercial podemos decir que la gestión de fondos (fundraising) son las ventas y marketing de una organización comercial, y la gestión de sus programas, la cadena de fabricación y distribución de los productos en el mundo comercial. Existen actividades de cross selling, consistentes en la promoción de otros programas para recibir donaciones adicionales por parte un socio ya existe, o upselling, donde se busca aumentar la cuota de la donación realizada. En mi caso tenía pendiente desde hace tiempo aumentar la cuantía de la donación con la que colaboro, ya que estoy convencido del impacto que se esta realizando. ¿Y porque? La organización me comunica de forma regular el progreso realizado sobre el programa en el que estoy interesado, y en los términos en los que quiero.

Supongo que como a mucho de vosotros, el email personal no lo suelo mirar durante la jornada laboral. Y la revisión de todas esas comunicaciones y otros deberes caseros los postergo a la noche o al fin de semana. Y como es de esperar, pueden pasar muchos días sin que lo haga, vamos lo que se llama procastinar. Sin embargo, esta organización suele enviarme los emails en esas franjas horarias que ha detectado que si les hago caso. Además con algún tema de actualidad que me llama la atención frente al resto de emails que se apilan en mi inbox. Ayer por la noche recibí el email, hablando del progreso de ese programa en el que estoy tan interesado, y me planteaban la posibilidad de aumentar la cuantía, con un valor predeterminado que encajaba con lo que tenía en mente. Por lo tanto, a pesar de estar conectado a Netflix, aproveche para hacerlo (ya que llevaba retrasándolo mucho tiempo).

¿Magia? No, datos en acción. La organización sabe qué tema me interesa, sabe en qué franja horaria puede surgir más efecto, y ha hecho los deberes, no solo personalizando la comunicación (en formato, contenido,..) sino también en la cantidad predeterminada. Vamos data driven fundraising en estado puro, que consiguió el efecto deseado. Engagement 100%

Pero este tipo de acciones no son territorio único de este tipo de fundaciones. Como bien sabemos las organizaciones comerciales utilizan las mismas técnicas para intentar convertir emails en ventas.

Otro de los ejemplos que son significativos son las empresas de tecnología para la salud, sobre todo hospitalaria. El proceso de venta es muchísimo más complejo, lento y tedioso. Como podemos esperar este equipamiento de última generación no es barato, y la decisión no viene por parte de una sola persona, sino de un conjunto formado por: decisores, que son varios, que evaluaran el producto desde diferentes ángulos (técnico, económico, funcional, legal,..). Influenciadores, es decir aquellas personas que no toman la decisión, pero si serán consultados. Vamos muchos de los médicos, que irán al jefe de servicio o director médico a pedir nuevo equipamiento, o que serán consultados por sus superiores cuando toque la renovación. Imaginemos esto desde el lado de vista del fabricante. El contenido y las comunicaciones, si queremos hacerlos bien, deberían estar personalizadas, de forma que cada uno de estos individuos reciba lo que necesita, o en lo que esta interesado (como al técnico le mandemos factores económicos, ya sabemos que es un email que va a la basura y perdimos cualquier posibilidad de posterior engagement y viceversa)

La complejidad es en este caso, no solo viene por la coordinación de los journeys y el contenido a incluir en los mismos en función de las personas. Sino, en muchos casos, sobre todo cuando hablamos de entornos laborares y corporativos, debemos ser respetuosos con los horarios en los que enviamos comunicaciones ya que se consideraran profesionales. Y posiblemente debamos limitarlas al horario típico comercial o de oficina. ¿Puede haber excepciones? Por supuesto, y en ese caso, busquemos la forma de hacerlo, para que el engagement sea el deseado.

Almacenar datos por si algún día los necesitamos no nos hace ser Data driven. Muchas veces es mejor menos datos, más actualizados y saber gestionarnos y explorarlos correctamente, y conseguiremos lo que queremos.

Ladrillos y cemento

Trabajar en remoto, comprar online, cine y teatro en casa, visitar ciudades a través de una pantalla, eventos virtuales, cenas y copas por el ordenador..Todo esto nos parecería imposible hace poco mas un año, y sin embargo, aquí estamos. Los patrones de comportamiento han cambiado, y no solo en el consumidor, pero también en el empleado. Con motivo de este pequeño y tan molesto virus, muchos de estos procesos que se están viendo en años anteriores, se han acelerado a nivel global.

Obviamente nos encontramos en una situación de incertidumbre, y todavía en modo pandemia. Pero todas las empresas y organizaciones se han empezado a plantear que va a pasar, cuando esta fase aguda se acabe. Y digo aguda, porque esto se convertirá en algo crónico. Todos hemos descubierto las ventajas e inconvenientes que estos cambios nos han originado, todos tenemos nuestras preferencias. Ahora nos encontramos en un extremo donde todo es virtual, venimos del extremo contrario donde todo (o casi todo) era presencial, por lo que terminaremos en un termino medio. La pregunta es cuándo, y en formato quedará todo.

Cada industria es diferente y esta siendo afectada de forma diferente. Por supuesto el sector turismo puede acogerse al mundo virtual como solución temporal, o complementaria, pero cuando nos vamos de vacaciones, queremos hacerlo fuera de la pantalla y disfrutar de forma real. Sin embargo otros sectores están todavía en pleno ajuste. Hay muchos ejemplos, pero en este caso me centraré en dos, que creo que todos vamos a utilizar, de una manera u otra.

A nivel general el mundo inmobiliario (real state según la voz anglosajona) está siendo impactado de pleno. Con todas las restricciones y las posibilidades de trabajo en remoto, muchos ciudadanos se han planteado su estilo de vida, y están migrando (o considerándolo seriamente) afuera de grandes ciudades, ya sea campo o playa. Fue noticia durante semanas la cantidad de madrileños que fueron a pasar el encierro del 2020 a sus casas de la playa en el sur de España. Pero también hay varios informes que hablan del cambio de preferencia en el estilo de residencia que queremos, cambiando también el diseño de las mismas. Todos hemos tenido que reconvertir salones, cocinas o habitaciones en despachos, y reorganizar la casa para acomodar todas estas actividades online, que antes se llevaban acabo fuera del hogar. Podemos ver un impacto también en las residencias de estudiantes, ya que si los programas universitarios son online, no es necesario que los estudiantes residan en esa misma población. Y por supuesto uno de los grandes impactos vendrá dado por los cambios en los espacios de trabajo, las oficinas.

Todos hemos oido la historia de WeWork, la ¨startup¨ que revolucionó la forma de ofrecer sitios de trabajo, pensando en profesionales autónomos, o pequeñas organizaciones. Obviamente este historia tiene mucho mas por detrás, como su salida a bolsa, la financiación de softbank, el cambio de CEO. Sin embargo creo que este modelo ha llegado para quedarse. Cualquier empresa se ha dado cuenta que el trabajo en remoto funciona, y todos lo hemos hecho. Las cosas han salido adelante y siguen haciéndolo. Es cierto que en ciertos momentos se hecha en falta la presencia física, ya sea para una reunión puntual, o para un cafe informal donde podamos ampliar nuestra red de contactos, hablar con otros compañeros y seguir trabajando esa cultura de empresa. Todo esto, que ahora es más difícil (que no imposible), nos llevará a esa modelo mixto de trabajo. Muchas organizaciones se están planteando la vuelta a las oficinas, no solo desde el punto de vista legal o logístico, sino también conceptual. Entender que uso haremos del espacio físico de estas oficinas nos podrá hacer rediseñarlas acorde a ese uso. Netflix, Spotify o Facebook ya han anunciado su intención de permitir flexibilidad para que el trabajador trabaje desde donde desee. Salesforce ha ido más allá incluso considerando una nueva re-distribucción del espacio físico de sus oficinas, donde las salas de reunión, los espacio de colaboración y para socializar cobrarán un mayor peso.

Está claro que se esperar muchos cambios al respecto. Muchas organizaciones del sector, o de fuera están haciendo sus predicciones (Forbes, New Yorker, The Spaces, Cushman&wakefield). Se habla de incluso no solo de un rediseño de los espacios para centrarse en la colaboración, dejando el trabajo individual para casa. Pero incluso se llega a plantear que las organizaciones cuenten con pequeñas oficinas repartidas por la ciudad para que cada empleado las utilice en función de su conveniencia. Esto reduciría las grandes oficinas, en cuanto a metros cuadrados, dando origen a mas localizaciones. El impacto de los precios estaría por ver, ya que algunas organizaciones pueden optar por pequeños locales emblemáticos en el centro de la ciudad, y otros en las afueras donde residan sus empleados. Esto tendrá una repercusión en los locales de restauración que se han creado históricamente alrededor de esos centros de trabajo, al igual que otros negocios asociados como guarderías, tintorerías, ..

Por otro lado, como consumidores, todos estamos utilizando la compra online para todo tipo de productos. El e-commerce está en una tendencia claramente alcista, no solo por su estado de madurez natural, sino también por covid19 que ha servido como catalizador. No solo muchas empresas y marcas han lanzado tiendas online que antes no existían, sino que aquellas que ya utilizábamos han crecido. Y con esto, algo que no vemos y que trabaja en la sombra es la logística asociada. Almacenes, transporte, preparación de pedidos. Se trata de un negocio que está expuesto a muchos cambios, donde la eficiencia y los costes juegan un papel fundamental para ser competitivos. Es interesante ver la aparición de los llamados ¨dark stores¨. Muchas de las organizaciones que operan online se han dado cuenta de la importancia de esta parte que queda fuera de la web o nuestro e-commerce, pero que será una de las grandes piezas de nuestra experiencia de cliente. Es importante no solo servir el pedido en condiciones, sino en el tiempo acordado. Las expectativas con Amazon prime están muy altas, y esto puede hacer perder oportunidades. Pro eso motivo, muchas de los locales existentes se han reconvertido en almacenes y ligares de preparación de pedidos. Si los números de ventas online crecen, este tipo de logística debe estar acorde. Tener centros de distribución y preparación de pedidos cerca del cliente final nos hará ganar ese tiempo que necesitamos para que la experiencia de cliente, y el tiempo de entrega sea el prometido. Esta es una tendencia en empresas de alimentación, cuyos productos tienen limitaciones en cuanto a tiempo y condiciones de almacenaje, pero otros sectores están apostando por esta estrategia. Se trata de optimizar los espacios físicos disponibles para estar a la altura de las necesidades actuales.

Los espacios físicos, ya sean en nuestra vida personal o profesional están cambiando. Pensar ¨out-of-the-box¨, para poder innovar y traer soluciones a las necesidades actuales será un ejercicio que todas las areas de la compañía debe hacer en consenso, debido al impacto financiero, en la imagen de marca, numero de ventas o atención al cliente. Virtual, presencial o híbrido, el debate está servido.

La automatización no es innovación

«Si le hubiera preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho que un caballo más rápido». – Henry Ford

Si miramos el gasto del presupuesto de cualquier departamento, de una forma muy genérica y a alto nivel, seguro que podemos dividirlo de la siguiente manera: un 70% en operaciones existentes, pagar los recursos necesarios y hacer que todo siga funcionando como lo hace hasta ahora, un 20% en mejoras en los recursos existentes, un 10% en innovación, en relación a cómo intentar hacer cosas nuevas que aporten valor añadido diferencial.

Estamos antes una paradoja interesante, necesitamos la innovación, conocemos el papel crucial que juega en nuestro presente y futuro, pero el presupuesto que tenemos para esto es muy limitado. Incluso en todas las presentaciones corporativas mencionamos esta palabra, que empieza a hacerse tan manida como » transformación digital» . ¿Cómo enfocar correctamente este concepto, y sobre todo cómo conseguir el balance correcto entre seguir gestionando nuestro negocio y encontrar nuevas soluciones sin interrumpir lo construido?

La pandemia ha acelerado muchos procesos, y no es más que un recordatorio de lo rápido que pueden ir muchas veces ciertas tendencias. Durante estos largos meses hemos visto que reinventarse ha sido clave. Lanzando tiendas online cuando nos las había, integrando nuevas funcionalidades digitales inexistentes hasta entonces, creando nuevos modelos de negocio, creando nuevos producto utilizando los recursos y procesos existentes . Todo esto es parte de la innovación, o mejor dicho de esa nueva forma de gestión que tan necesaria es. Lo que ayer era conocido y válido, puede que no lo necesitemos o sea relevante hoy. Tenemos que estar constantemente cuestionando el status quo para ver hacia donde avanzar, y cómo hacerlo.

Si volvemos a ese reparto general del presupuesto que he mencionado antes, y hacemos números muy básicos y rápida. De cada 100 euros disponibles, sólo 10 van destinados a estos efectos, cuando el resto son a mantener todo lo que existe. Si volvemos a reflexionar sobre qué es lo que ha pasado en los últimos meses, nos daremos cuenta que estamos manteniendo una estructura de costes que no se adecua al contexto actual.

Pero es más, cuando estamos hablando de innovación, en algunos casos lo hacemos con conceptos equivocados, y posiblemente nos estamos haciendo las preguntas equivocadas. En muchas ocasiones se oye que se van a lanzar proyectos de automatización, o utilizar procesos de inteligencia artificial, u otras tecnologías. Obviamente la tecnología nos va a ayudar mucho, pero creo que deberíamos diferenciar.

Mantener el status quo

De toda la estructura actual, tenemos que identificar la parte que necesitamos y la parte ya no es necesaria. De la parte que si es necesaria, podemos hacer que funcione de una forma más eficiente. En este caso podemos aplicar procesos de automatización, podemos buscar mayores integraciones, podemos robotizar. Esto significa que son procesos conocidos y que por lo tanto podemos buscar una forma más eficiente de realizarlos, intentando reducir coste en esta parte.

La inteligencia artificial nos puede ayudar también, en aquellos procesos, en aquellos análisis, en aquellas situaciones de las que tengamos datos (históricos y actuales) que sepamos analizar e interpretar, de forma que saquemos conclusiones para ver que acciones tomar. Esa evaluación concienzuda, profunda y posiblemente multivariable, en la que la inteligencia artificial es clave, nos brindará oportunidades nuevas de negocio sobre un area ya conocido, o por lo menos, nos ayudará a entender que campos son más rentables para nuestra organización de forma que aseguremos nuestra apuesta.

Todos estos análisis, nos ayudaran a aplicar ciertas acciones (automatizaciones, robotizacion, integración,) que nos ayudaran a ser más eficientes, más rápidos y posiblemente, si no es a reducir costes, a liberar algun recursos.

Es cierto que todo esto requiere un cierto presupuesto en forma de inversión. Pensemos en forma de CAPEX y OPEX. Que podemos pasar de un lado para otro. Esa inversión, que se realizará una vez, nos ayudará a liberar recursos y posiblemente a reducir costes a lo largo de muchos meses de operación, haciendo más eficiciente (y posiblemente eficaz) a largo plazo.

Questionar el status quo

El objetivo de todo este ejercicio es liberar recursos y presupuesto para que en vez de contar con un 10% de presupuesto sólo, podamos tener mucho más disponible. Todo ese remanente que podamos liberar nos ayudará a explorar y apostar por nuestras estrategias, descubrir nuevas fuentes de ingreso y mejorar nuestra soluciones. Como puedes ver estamos hablando de un escenario en el que contemos con el mismo presupuesto, pero repartido de otra forma, utilizando más porcentaje para nuevos proyectos, para explorar, para innovar, haciendo más eficiente lo ya existente. En algunas organizaciones, se están destinando partidas adicionales (contempladas bajo ciertos programas especiales) para este tipo de iniciativas. No obstante, creo que hacer este ejercicio nos hará que trabajemos de una forma más sostenible y podamos incluso marcarnos objetivos más ambiciosos (con ese presupuesto extra)

Vamos a un terreno de negocio, al campo del marketing por ejemplo. Seguro que tenemos ciertos sistemas funcionando (plataformas de emaling, CRM, monitorización de redes sociales, formularios y plataformas web,..), y tenemos que lanzar ciertas campañas de forma recurrente. Cuando queremos hacer una acción especial, no contemplada en el plan anual, nos las vemos y deseamos porque no tenemos presupuesto, ni recursos para ejecutarlas. Sin embargo, seguro que si miras esas campañas que lanzamos de forma regular, algunas no tienen los resultados esperados, y además requieren un fuerte componente manual (en muchos casos en la recogida y análisis de datos de resultados si quieres medirla de manera completa y holística). Además en muchos casos los sistemas sobre los que se ejecutan todos estos procesos no soportan cambios por la propia forma en la que fueron diseñados en su dia. Introducir cambios requiere un amplio proyecto ejecutado en un equipo multidisciplinar (IT, negocio,..) y esto nos lleva a otras complicaciones.

Como hemos visto, las organizaciones necesitan ser ágiles, proactivas, dinámicas, tener la capacidad de experimentar y poder aplicar cambios sin que esto lleve a disrupción del negocio actual.

La innovación basada en esa exploración, será la que guíe al negocio en la dirección en la que tiene que ir. Pero con un 10% del presupuesto será difícil.

Buscando soluciones, la automatización no es una opción. Estamos hablando de exploración, de buscar el siguiente paso en la empresa (modelo de negocio, nueva línea de productos, nueva forma organizacional), y de ver cómo poder seguir creciendo y aportar soluciones a los retos de nuestros clientes. Esa automatización no nos servirá en este punto, ya que estamos en terreno desconocido, estamos buscando que es lo que puede funcionar o no. Se trata de una fase de prueba, de ensayo y error, hasta acertar con una fórmula que funcione. Y una vez que eso suceda, podemos empezar a introducir mejoras como automatizaciones.

Se habla mucho de pivotar. Como todos experimentamos, adaptamos muchas palabras anglosajonas en nuestro día a día. Aunque esto sucede en casi todos los campos, en el empresarial (y la tecnología en particular) es muy habitual. Si miramos la traducción al español de este verbo (to pivot), nos encontramos con el significado de girar sobre un eje. Trasladar esto a nuestro contexto sería recalcular nuestra estrategia, tomando otra dirección que nos ayude a conseguir la visión y misión originalmente acordadas.

Por lo tanto, la automatización y uso de ciertas tecnologías nos pueden ofrecer esa liberación de recursos y reducción de costes necesaria para poder dedicar esos recursos en la búsqueda de la innovación. De esa búsqueda de nuevas soluciones que satisfaga necesidades y resuelva problemas de clientes, que hasta ahora no son atendidos. Debemos diferenciar en que fase estamos y saber cuando utilizar cada técnica, porque antes de responder las preguntas importantes, tenemos que saber cúal son esas preguntas que nos tenemos que hacer. Buscamos como hacer eficiente los procesos actuales o buscamos encontrar nuevas soluciones a problemas existentes y todavia no tratados

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