¿Vas a conseguir los objetivos marcados?

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¿Porque en muchas ocasiones no conseguimos alcanzar los objetivos esperados? Empleamos mucho tiempo en planificar los objetivos, en preparar presupuestos y en iniciar actividades, pero muchas veces sin los frutos esperados.

Aunque hay mucho tipo de organizaciones, en la gran mayoría de los casos se van consolidando aquellas que trabajan por objetivos (dejando atrás trabajar por horarios marcados y otras culturas de tiempos pasados). Pero para poder establecer una filosofía de trabajo de esta índole, es necesario tener unos objetivos muy claros, y muy bien definidos. Si ya trabajas con esta cultura, seguro que estas familiarizado con los objetivos SMART:

 

  • Específicos (Specific): estar muy definido de que se trata. Debe responder a Que, como cuando y porque
  • Medibles (Measurable): para que un objetivo sea claro y transparente, debe ser objetivo y para ello se tiene que poder medir. Un objetivo tiene que ser un consenso entre ambas partes, y no solo en el objetivo en si mismo, sino en la forma de medirlo también. La forma de medirlo dará mucha información para saber como alcanzarlo.
  • Alcanzable (Achievable): poder objetivos estratosféricos no dará resultados y llevará a la frustración del equipo. Tiene que presentar un reto, y hacer esforzarse al equipo o persona, pero tienen que ser alcanzables.
  • Realistas (Realistic): a la hora de poner un objetivo hay que evaluar la madurez de la organización en ese tema, los recursos disponibles, la prioridad. Sin todo ello no será realista
  • En tiempo (Timely): los objetivos tienen una fecha de caducidad, y por ello es clave que ambas partes lo acuerden.

 

Una organización que trabaje por objetivos descompondrá estos desde el nivel corporativo al individual pasando por los equipos o áreas. Al final, toda la empresa debe trabajar con un objetivo común, pero desde diferentes puntos de vista. La descomposición del gran objetivo corporativo en pequeños trozos individuales hará que cada uno se sienta responsable y parte del gran proyecto. Si consideramos el ejemplo a nivel corporativo de un crecimiento del 5% en beneficios, esto puede traducirse a 12% de incremento sobre la cuota comercial, -2% de coste de adquisición de contactos o leads o un aumento del 5% del CTR (click thought rate).

En este punto es fundamental introducir los cuadros de mando. Son herramientas, , que nos ayudarán a la rápida visualización inteligible sobre la progresión de los resultados y objetivos, sin necesidad de una mayor explicación o conocimiento profundo del trabajo que se está realizando. Un dashboard debería dar la información sobre progresión en pocos segundos. Y para ello, las métricas expuestas deben ser claras, con no mucha información y sobre todo muy bien elegidas para que representen correctamente el progreso de la empresa.

Un dashboard o cuadro de mandos que tenga todo en rojo o todo en verde no son buena señal. O bien no se están iniciando las iniciativas correctas, o los objetivos no son SMART. Pero también debemos tener cuidado con las métricas sandia. Son aquellas que están en verde, pero cuando investigamos, todas las métricas relacionadas están rojo. Esto nos debe llevar a replantear la situación ya que la selección no ha sido la correcta.

Otro de los puntos que hay que aclarar es la diferencia entre métrica y objetivo. El métrica digamos que es la fórmula con la que vamos a medir, es decir que es lo que queremos hacer. Y el objetivo es que valor debería obtener esa métrica, al final del plazo de tiempo marcado para que lo consideremos un éxito.

Por otro lado, si todas las métricas se presentan en rojo, es señal de que algo no funciona, es posible que el equipo no esté motivado (revisemos si es falta de metodología SMART en los objetivos u otra causa), o estamos teniendo un enfoque incorrecto de la estrategia, el dimensionamiento del equipo o intentamos alcanzar objetivos imposibles.

En cualquier caso lo importante es:

  • Que métricas se van a utilizar y porque. Deben representar claramente lo que queremos conseguir estratégicamente o tener una relación directa, Al final tengamos en cuenta que las empresas hablan de dinero siempre. Por lo tanto, ¿que aportación tiene nuestra métrica a esto?
  • El objetivo sobre esta métrica sea suficiente. Sin ser excesivo, pero que represente un reto.
  • Que los planes o iniciativas en marcha actúen realmente para afectar (positivamente) esas métricas y conseguir ese objetivo
  • Sin recursos necesarios y las correctas prioridades nunca conseguiremos lo establecido
  • La motivación (y el compromiso) es algo que se suele dejar de lado, pero sin los que no conseguiremos nuestro objetivo. La motivación tiene 6 componentes que tenemos que tener en cuenta, y que son: la pertenencia a un grupo, un entorno seguro en el que poder operar, el reconocimiento y contribución a un objetivo común. Aunque parezcan obvios no lo son, y debemos cuidar a los equipos.

 

En ocasiones nos empeñamos en culpar a otros de nuestros fracasos o de que las métricas estén en rojo en nuestro dashboard (cuadro de mandos). Pero se nos olvida que no debemos hacernos trampas al solitario. Estos cuadros de mando deben reflejar cual es nuestra aportación al negocio para la consecución de este objetivo final.

En otro post he hablado de las diferencias entre métricas (transaccionales y operacionales). Ambas deben estar relacionadas, y una buena idea es crear un árbol o jerarquía de métricas para ver como se relacionan. En esta representación veremos, por ejemplo que si el objetivo global es hacer crecer la facturación, al aumento de numero de contactos en nuestra base de datos está relacionado mediante la conversión a ventas. No mezclemos objetivos con métricas, pero tengamos clara la gran foto y la interrelación entre ambos.

En el fondo el trabajo por consecución de objetivos debería potenciar dejar de trabajar en silos, si están bien diseñados. Esos objetivos deberían tener en cuenta el objetivo global y todos los componentes involucrados de principio a fin. La mal utilizada transformación digital (que no es más y nada menos que una transformación de negocio integral) debería ayuda en este aspecto, con metodologías agile para asegurarnos que recogemos los requisitos correctos del cliente, que tenemos un ¨time-to-market¨ (o ciclo de comercialización) menor, y que trabajamos todos los equipos en una única dirección, que es hacia el cliente.

Objetivo: no más objetivos

“¿Te importaría decirme, por favor, qué camino debo tomar desde aquí?”

“Eso depende en gran medida de adónde quieres ir”- dijo el Gato.

“¡No me importa mucho adónde…!” – dijo Alicia.

“Entonces, da igual la dirección” – dijo el Gato. Añadiendo: “¡Cualquiera que tomes está bien…!“

Este conocido pasaje del gato de Cheshire en “Alicia en el país de las maravillas” es utilizado con frecuencia para reforzar la ya de por sí extendida idea de que tenemos que fijar objetivos específicos, medibles, accionables, orientados a resultados y con límite en el tiempo (SMART en su acrónimo Inglés). A menudo se argumenta que si no disponemos de esos objetivos, no seremos capaces de llegar a ningún sitio con nuestro proyecto.

Sin embargo, en entornos de absoluta incertidumbre como los actuales y para misiones complejas como pueda ser la puesta en marcha de una nueva línea de negocio, observamos cómo la definición de objetivos SMART puede ser a veces contraproducente. ¿Qué ocurre si definimos un objetivo poco ambicioso y lo alcanzamos rápidamente? ¿Qué pasa si las circunstancias del mercado convierten en inalcanzable una meta que considerábamos inicialmente razonable? ¿Cómo tratamos el supuesto en el que para alcanzar ese fin necesitáramos romper los principios éticos de nuestra empresa?

Por este motivo me interesó la lectura de “Consider not setting goals for 2013” escrito en Harvard Business Review por Peter Bregman. En este pequeño artículo se exponen casos en los que cumplir con un objetivo se vuelve contraproducente. Por ejemplo, cuando la fabricación del Ford Pinto causó multitud de daños personales ya que los operarios habían omitido revisiones con el fin de alcanzar el objetivo corporativo de fabricar un coche por menos de 2.000 $ y que pesara menos de 2.000 libras antes de 1970.

La tesis de Bregman es que en vez de definir objetivos (o además de definirlos), habría que establecer “áreas de foco” que nos guiaran hacia esa consecución de avances. Mientras que los objetivos hablan de resultados, las áreas de foco se ocupan de las actividades en las que desarrollar tu tarea, del camino. Una de las principales fortalezas de las áreas de foco es que afectan a nuestras “motivaciones intrínsecas”, es decir, a aquellas palancas que determinan nuestro comportamiento desde un punto de vista interno y sin necesidad de un estímulo exterior. En contraposición, los objetivos están frecuentemente ligados a la remuneración, a las motivaciones extrínsecas.

Considero que esta idea de las “áreas de foco” entronca directamente con lo que exponíamos en “Estrategia”. De este modo el Plan Estratégico determinará a qué nos tenemos que dedicar (“podemos hacer cualquier cosa, pero no podemos hacerlo todo” como decía un antiguo amigo). Y lo importante no será tan solo alcanzar la meta (que además podrá variar a lo largo del tiempo), sino hacer del camino un viaje provechoso para nuestra Compañía.

¿Y tú? ¿tienes objetivos SMART para 2013?