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¿Vas a conseguir los objetivos marcados?

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¿Porque en muchas ocasiones no conseguimos alcanzar los objetivos esperados? Empleamos mucho tiempo en planificar los objetivos, en preparar presupuestos y en iniciar actividades, pero muchas veces sin los frutos esperados.

Aunque hay mucho tipo de organizaciones, en la gran mayoría de los casos se van consolidando aquellas que trabajan por objetivos (dejando atrás trabajar por horarios marcados y otras culturas de tiempos pasados). Pero para poder establecer una filosofía de trabajo de esta índole, es necesario tener unos objetivos muy claros, y muy bien definidos. Si ya trabajas con esta cultura, seguro que estas familiarizado con los objetivos SMART:

 

  • Específicos (Specific): estar muy definido de que se trata. Debe responder a Que, como cuando y porque
  • Medibles (Measurable): para que un objetivo sea claro y transparente, debe ser objetivo y para ello se tiene que poder medir. Un objetivo tiene que ser un consenso entre ambas partes, y no solo en el objetivo en si mismo, sino en la forma de medirlo también. La forma de medirlo dará mucha información para saber como alcanzarlo.
  • Alcanzable (Achievable): poder objetivos estratosféricos no dará resultados y llevará a la frustración del equipo. Tiene que presentar un reto, y hacer esforzarse al equipo o persona, pero tienen que ser alcanzables.
  • Realistas (Realistic): a la hora de poner un objetivo hay que evaluar la madurez de la organización en ese tema, los recursos disponibles, la prioridad. Sin todo ello no será realista
  • En tiempo (Timely): los objetivos tienen una fecha de caducidad, y por ello es clave que ambas partes lo acuerden.

 

Una organización que trabaje por objetivos descompondrá estos desde el nivel corporativo al individual pasando por los equipos o áreas. Al final, toda la empresa debe trabajar con un objetivo común, pero desde diferentes puntos de vista. La descomposición del gran objetivo corporativo en pequeños trozos individuales hará que cada uno se sienta responsable y parte del gran proyecto. Si consideramos el ejemplo a nivel corporativo de un crecimiento del 5% en beneficios, esto puede traducirse a 12% de incremento sobre la cuota comercial, -2% de coste de adquisición de contactos o leads o un aumento del 5% del CTR (click thought rate).

En este punto es fundamental introducir los cuadros de mando. Son herramientas, , que nos ayudarán a la rápida visualización inteligible sobre la progresión de los resultados y objetivos, sin necesidad de una mayor explicación o conocimiento profundo del trabajo que se está realizando. Un dashboard debería dar la información sobre progresión en pocos segundos. Y para ello, las métricas expuestas deben ser claras, con no mucha información y sobre todo muy bien elegidas para que representen correctamente el progreso de la empresa.

Un dashboard o cuadro de mandos que tenga todo en rojo o todo en verde no son buena señal. O bien no se están iniciando las iniciativas correctas, o los objetivos no son SMART. Pero también debemos tener cuidado con las métricas sandia. Son aquellas que están en verde, pero cuando investigamos, todas las métricas relacionadas están rojo. Esto nos debe llevar a replantear la situación ya que la selección no ha sido la correcta.

Otro de los puntos que hay que aclarar es la diferencia entre métrica y objetivo. El métrica digamos que es la fórmula con la que vamos a medir, es decir que es lo que queremos hacer. Y el objetivo es que valor debería obtener esa métrica, al final del plazo de tiempo marcado para que lo consideremos un éxito.

Por otro lado, si todas las métricas se presentan en rojo, es señal de que algo no funciona, es posible que el equipo no esté motivado (revisemos si es falta de metodología SMART en los objetivos u otra causa), o estamos teniendo un enfoque incorrecto de la estrategia, el dimensionamiento del equipo o intentamos alcanzar objetivos imposibles.

En cualquier caso lo importante es:

  • Que métricas se van a utilizar y porque. Deben representar claramente lo que queremos conseguir estratégicamente o tener una relación directa, Al final tengamos en cuenta que las empresas hablan de dinero siempre. Por lo tanto, ¿que aportación tiene nuestra métrica a esto?
  • El objetivo sobre esta métrica sea suficiente. Sin ser excesivo, pero que represente un reto.
  • Que los planes o iniciativas en marcha actúen realmente para afectar (positivamente) esas métricas y conseguir ese objetivo
  • Sin recursos necesarios y las correctas prioridades nunca conseguiremos lo establecido
  • La motivación (y el compromiso) es algo que se suele dejar de lado, pero sin los que no conseguiremos nuestro objetivo. La motivación tiene 6 componentes que tenemos que tener en cuenta, y que son: la pertenencia a un grupo, un entorno seguro en el que poder operar, el reconocimiento y contribución a un objetivo común. Aunque parezcan obvios no lo son, y debemos cuidar a los equipos.

 

En ocasiones nos empeñamos en culpar a otros de nuestros fracasos o de que las métricas estén en rojo en nuestro dashboard (cuadro de mandos). Pero se nos olvida que no debemos hacernos trampas al solitario. Estos cuadros de mando deben reflejar cual es nuestra aportación al negocio para la consecución de este objetivo final.

En otro post he hablado de las diferencias entre métricas (transaccionales y operacionales). Ambas deben estar relacionadas, y una buena idea es crear un árbol o jerarquía de métricas para ver como se relacionan. En esta representación veremos, por ejemplo que si el objetivo global es hacer crecer la facturación, al aumento de numero de contactos en nuestra base de datos está relacionado mediante la conversión a ventas. No mezclemos objetivos con métricas, pero tengamos clara la gran foto y la interrelación entre ambos.

En el fondo el trabajo por consecución de objetivos debería potenciar dejar de trabajar en silos, si están bien diseñados. Esos objetivos deberían tener en cuenta el objetivo global y todos los componentes involucrados de principio a fin. La mal utilizada transformación digital (que no es más y nada menos que una transformación de negocio integral) debería ayuda en este aspecto, con metodologías agile para asegurarnos que recogemos los requisitos correctos del cliente, que tenemos un ¨time-to-market¨ (o ciclo de comercialización) menor, y que trabajamos todos los equipos en una única dirección, que es hacia el cliente.

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Adivinando el futuro

El futuro no se puede adivinar, pero si podemos intentar intuirlo o por lo menos intentar hacer el mejor esfuerzo para aproximarnos. Las ventajas, en el mundo empresarial, son infinitas, y pocos los inconvenientes. Entonces, ¿por qué no lo hacemos? ¿por qué intentamos centrarnos en el día a día solo?

No es la primera vez que hablamos en este blog sobre la planificación y sobre la estrategia. Sin embargo en este caso, quiero centrarme en un punto en concreto, la previsión de ventas (sales forecast en el término anglosajón). Antes de nada decir, que nada negocio y cada empresa es un mundo, que no se debe generalizar y que no todos los modelos funcionan. Por este motivo, quiero hablar desde el punto de vista más genérico posible.

En muchos de los casos, la empresa no venderá a cliente final, en otros casos, cuantificar las ventas será muy complicado (ya sea por el propio producto o servicio ofertado, o por otras circunstancias). Pero en todos los casos podemos intentar aproximarnos. Como hemos dicho antes, hay multitud de beneficios: podemos saber si vamos a llegar a nuestros objetivos, cual será nuestro crecimiento, si nuestro cash-flow será justo o si por el contrario necesitaremos cierta financiación, si tenemos los recursos necesarios para acometer esas ventas (tanto en ventas, como en operaciones, logística, postventa,..). Muchas de estas cuestiones son las que quitan el sueño a muchos gerentes día a día. Pero, podemos evitarlas (si, es una afirmación)

Todas las empresas deberían conocer antes de nada si tienen estacionalidad, es decir picos en el año en los que sus ventas se disparen o bajen significativamente. En segundo lugar, tener indicadores para poder realizar estimaciones de las ventas que se realizarán. En el caso de ventas a cliente directo en las que controlamos en algun sistema (típicamente un CRM), deberíamos poder tener visibilidad a corto, medio y largo plazo por lo que sería más sencillo. En el caso de que nuestro modelo no nos lo permita, seguro que podemos trabajar con algún ratio de conversión, como pudiera ser visitas contra ventas realizadas, o contactos y ratio de conversión, o propuestas generadas contra ventas generadas. Cada uno debe encontrar aquel con el que pueda realizar ese seguimiento.

En el caso de la venta a través de distribuidoras, debemos tratar al distribuidor como nuestro cliente final a la hora de realizar estos cálculos. A no ser que tengamos algún otro indicador, que nos permita conocer cuál es el consumo real del cliente. Y si conseguimos mezclar ambos, mejor que mejor.

Muchas de las herramientas de planificación comercial, y sistemas CRM incluyen funcionalidades que nos facilitan o automatizan estos cálculos. Incluso pudiendo ver el detalle (dependiendo del modelo de negocio) que necesitemos, como previsión por cliente, linea de producto, por mes,..  ¿no sería super potente tener toda esta información y organizarla por la dimensión que necesitemos?

Imaginemos que tenemos estas previsiones, y que vemos que no vamos a llegar a nuestros objetivos comerciales. En ese caso podemos poner en marcha alguna campaña u oferta que nos permita alcanzar esas cifras. Estaremos involucrando a marketing, en el momento adecuado, para que nos ayude a conseguir el objetivo. Además, tendremos los recursos necesarios para poder servir esta demanda, y financiero nos lo agradecerá al tener un control exacto del dinero que entra o sale de la caja. Al final parece que está todo relacionado no? La pregunta es: ¿por qué no realizamos este ejercicio? ¿Nos come el día a día o no tenemos las herramientas necesarias para poder acometerlo? Como hemos visto, no se necesitan grandes recursos, pero si constancia y disciplina para poder tener estos datos y que sean todo lo útiles que pueden llegar a ser.

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Adios a las jerarquias empresariales

La organización es muy importante dentro de cualquier corporación o entidad, independientemente del tipo de organización de la que estemos hablando (matricial, orientada a proyectos, …). Por lo que el organigrama de las mismas cobraba una vital importancia y se seguía de cerca para la ejecución de cualquier proyecto o cualquier tarea.

Puede que esto esté cambiando, ya que empieza a cobrar mucha mas importancia la influencia que una persona cualquiera pueda ejercer sobre la compañía en general. Por lo tanto no se trata tanto del cargo ni puesto que desempeñe, ni el área departamento en la que trabaje, sino lo que es capaz de mover o liderar por sí mismo. Esta visión da una mayor flexibilidad a las empresas y sobre todo a los empleados, y siendo conocedores de sus responsabilidades, pueden lanzar diferentes iniciativas mutidisciplinares en menor tiempo y con mayor impacto. Obviamente requiere un tipo de profesional con iniciativa, dotes de liderazgo y sobre todo con capacidad de influir sobre equipos o personas fuera de su «jerarquia».

Creo que esta palabra se está viendo, y más que se verá, en el mundo corporativo. Incluso algunas de las mejores herramientas de análisis de redes sociales tienen este criterio como una de sus puntos más importantes. La capacidad de influir en el resto de la sociedad o diferentes segmentos de la misma. En este caso el tener un mensaje claro, bien estructurado y una correcta oratoria digital hace que cientos o miles de seguidores pueden estar influenciados por una persona individual o una marca.

Algunos de las descripciones de puestos ofertados actualmente también incluyen este aspecto de la influencia a través de equipos multidisciplinares, y en ejecución autónoma de proyectos (pero siempre trabajando en equipo). ¿Es hacia donde se está moviendo la sociedad y el mundo corporativo? Puede que sí, y los expertos tendrán que valorar qué puntos negativos pueden acarrear. Aunque a simple vista parece que aquella persona motivada, con inquietudes y un amplio networking (o relaciones profesionales) puede salir victoriosa.

Y si lo pensamos bien, en nuestro entorno actual conseguiremos mas y mejor por nuestro networking que por nuestra jerarquia. Y no estoy hablando de un nuevo puesto de trabajo, al que se está ligando el networking de forma unilateral, sino a nuestras responsabilidades actuales.

Otro de los puntos antes citados que creo que debe cobrar más importancia es la multidisciplinaridad. Es decir a no trabajar en silos. Durante años el trabajo de cada departamento parecía autonomo y que no impactaba en el compañero de enfrente. Como se ha comentado en otros post, es importante ver las empresas o los proyectos de forma mucho más global y abierta, con equipos provenientes de diferentes áreas y que toda las personas trabajen, cada una con sus responsabilidades, para alcanzar el mismo objetivo. No solo nos estaremos beneficiando de esta riqueza de conocimiento como profesionales sino personalmente.

Pensemos en cualquier acción comercial o de marketing. Según el «modelo antiguo» (permitirme llamadlo de esta forma), estos proyectos se ejecutaban por un solo equipo. Teniendo en cuenta que en muchas empresas las plantillas han disminuido y el trabajo es el mismo, tenemos que organizarnos de otra forma. Siguiendo con esta nomenclatura, el nuevo modelo, permitirá embarcar en este proyecto a personas de otros equipos, dando una visión más amplia y enriquecedora (financieros que aporten su visión a este proyecto, recursos humanos que aconsejen sobre los recursos a utilizar, equipos de operaciones, personas de logística para tener en cuenta las fases posteriores,..). ¿Se podrá actuar así en todas las organizaciones en el futuro? ¿O la teoría será imposible aplicarla a la práctica?

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Cómo comunicar nuestra estrategia (El diamante)

Ya hemos hablado largo y tendido en Marketingstorming sobre Estrategia (qué es y qué no es). Como dicen que «lo bueno, si breve, dos veces bueno», recomiendo para definirla el responder a estas tres preguntas fundamentales:

  1. ¿En qué negocio queremos competir? ¿Quiénes son los clientes?
  2. ¿Cómo se les puede aportar valor?
  3. ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Como puedes observar, una formulación de nuestra estrategia bien puede caber en una nota adhesiva Post-It. Si tienes claras las respuestas a estas tres preguntas, el resto del Plan Estratégico no serán más que documentos de apoyo con el desarrollo de las respuestas a las preguntas anteriores.

Ahora bien, tener clara una estrategia es tan solo el primer paso de un proceso en el que hay que

1. Definirla

2. Comunicarla

3. Ejecutarla

¿Y cómo podemos comunicar nuestra estrategia de una forma sencilla a nuestra organización? Existen multitud de herramientas para ello, pero yo de nuevo me inclino por una muy sencillita denominada «Strategic Diamond«.

Desarrollada por Donald Hambrick y James Fredrickson, incluye cinco bloques a través de los cuales expresar la formulación de nuestra estrategia:

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ARENAS (¿Dónde vamos a competir?): ¿en qué segmentos de mercado? ¿en qué áreas geográficas? ¿en qué categorías de productos?

VEHICLES (¿Cómo vamos a llegar ahí?): ¿cuál va a ser nuestro canal? ¿vamos a establecer algún tipo de alianza con stakeholders? ¿cómo vamos a gestionar la distribución?

DIFFERENTIATORS (¿Cómo vamos a ganar?): ¿cuál es nuestra propuesta de valor? ¿cómo vamos a articular las 4P’s del Marketing?

STAGING (¿Cuál es nuestro plan de acción?): ¿cómo vamos a priorizar? ¿qué hitos van a ser críticos? ¿cuál es nuestro plan de recursos?

ECONOMIC LOGIC (¿Cómo vamos a obtener beneficio?): ¿Cuál es nuestra estructura de ingresos y gastos? ¿Cuál va a ser nuestro modelo de negocio?

La ventaja de esta sencilla herramienta es que obliga a un ejercicio de concrección muy importante. La definición de las «Arenas» nos permitirá «bajar al suelo» oportunidades que de otro modo podrían quedar muy teóricas. La discusión sobre los «Vehicles» nos obligará a tener claro cómo podré hacerlas reales. La reflexión sobre los «Differentiators» hará posible validar la fortaleza de nuestra propuesta de valor. El ejercicio del «Staging» permitirá definir un plan de ejecución sólido. Y por último el «Economic Logic» será la oportunidad de entender «cuánta pasta» vamos a conseguir.

Cerramos aquí la reflexión de hoy y dejamos para otra ocasión quizá uno de los asuntos fundamentales en la Planificación Estratégica y que nos ocupará todo un post: la ejecución.

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Revisando el concepto de Estrategia

Una colaboración para el «think tank» Knowsquare (dirigido por Juan Fernández-Aceytuno) me ha llevado recientemente a recapitular sobre el concepto de «Estrategia». Reproduzco a continuación mis reflexiones:

¿Qué es la Estrategia?:

Resulta curiosa la frivolidad con la que se emplea el término “estrategia” en las empresas. Cualquier decisión ahora es “estratégica”, como si calificarla así la revistiera de un halo de importancia infinita. Si encima le acompaña la palabra “planificación” delante ya se convierte en “el bálsamo de Fierabrás” que hace bueno cualquier proyecto o iniciativa e incuestionable su hoja de ruta.

La esencia de la “Planificación Estratégica” es mucho más sencilla de definir y al mismo tiempo más complicada de ejecutar de lo que habitualmente creemos. El origen del término se remonta a la antigua Grecia, y significaba “Stratos” = ejército y “Agein” = conductor, guía. Es decir, algo así como “el arte de dirigir ejércitos”.

Peter Drucker, el padre de la gestión empresarial moderna, la definía en una traducción libre como “el proceso continuo de tomar arriesgadas decisiones en el momento actual sobre situaciones futuras, organizando de manera sistemática los recursos y esfuerzos necesarios para ejecutarlas y midiendo los resultados contra las expectativas en un proceso de retroalimentación continua”. Comparto absolutamente esa definición, en cuanto a que habla de toma de decisiones actuales, de manejar incertidumbres y riesgos sobre el futuro, así como de priorizar recursos.

Cualquier manual moderno te hablará de que para definir tu estrategia tendrás que formular una “misión”, “visión”, “valores”, “estrategias”, “tácticas”,… Sin embargo, resulta mucho más práctico olvidarse en un primer lugar de todo ese lenguaje tan académico y corporativo y centrarse en aclarar las respuestas a las preguntas fundamentales a las que debe responder cualquier planteamiento estratégico de negocio:

  1. ¿En qué negocio queremos competir? ¿Quiénes son los clientes?
  2. ¿Cómo se les puede aportar valor?
  3. ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Todo lo demás puede ayudar a comunicar tu estrategia, pero no constituye la misma. Como decían los arquitectos funcionalistas: “la forma sigue a la función”. Antes de armar el caparazón del mensaje hay que tener claro qué se va a comunicar.

¿Cómo averiguar si una empresa tiene Estrategia?:

Un reto interesante para averiguar si los empleados de una empresa han hecho suya la estrategia corporativa consiste en preguntar a diez personas de diferentes áreas cuál es en su opinión la estrategia de la compañía. Probablemente sea difícil encontrar una situación en la que la respuesta sea única. No importa el esfuerzo ingente que se haya podido hacer con campañas de comunicación internas que ilustren sobre la “misión” y la “visión” si los empleados no comparten una idea común de cuál es la dirección de la compañía. Y si no la conocen y comparten va a ser imposible su ejecución, se quedará en una simple formulación y por lo tanto será inútil.

Por cierto, afirmaciones como “queremos ser el número uno en el mercado de los smartphones” o “queremos liderar la cuota de mercado en el sureste asiático” no son estrategias sino en todo caso metas. Alcanzarlas o no dependerá de lo acertado de las estrategias para conseguirlas. Si no definimos el “cómo” sino solo el “qué” nos estaremos quedando en meras declaraciones de intenciones o como dicen los americanos “wishful thinking”, no en estrategias.

¿Tiene sentido la Estrategia en entornos de incertidumbre?:

Más que nunca. Sin embargo su formulación sufre matices:

Resulta interesante recordar el origen militar de la Planificación Estratégica y observar la transición que se está produciendo en los ejércitos modernos desde unos planes detallados a lo que se denomina “commander’s intents” o formulaciones estratégicas con mayor grado de autonomía.  Y es que ya lo decía Dwight E. Eisenhower: “los planes son inútiles, pero planificar es fundamental”. Ningún Plan Estratégico resiste el contacto con la realidad, pero coloca a la empresa en mucho mejor lugar para reaccionar al entorno cambiante. Nunca el desarrollo de los acontecimientos coincidirá con lo previsto, pero el haber trabajado diferentes escenarios nos habrá dejado en mejor lugar al enfrentarlos.

Como decía Richard Rumelt en la edición de Junio de 2009 del McKinsey Quarterly, la estrategia tiene más que ver con saber surfear la ola de la realidad que con tener una visión absolutamente cierta de lo que deparará el futuro. Es entender qué fuerzas modelarán esa realidad y cómo sacar partido de ellas más que conocer el estado final de las cosas.

Cuentan de hecho que el éxito de la captura de Osama Bin Laden se debió entre otras cosas a ese enfoque dinámico de las modernas estrategias militares. Aunque el primer helicóptero fue abatido, el grado de autonomía de los soldados permitió ejecutar la misión sin ver truncados sus planes.

¿Cuáles son algunas de las mayores dificultades a la hora de definir y ejecutar una Estrategia?:

  • Deberíamos reflexionar sobre el hecho de que tomar decisiones estratégicas implica renunciar activamente a ciertas opciones. Se puede hacer cualquier cosa, pero no se pueden hacer todas las cosas. De este modo, el estratega deberá “matar a sus hijos”, decidiendo qué escenarios abandonar, qué empresas no emprender o qué productos y servicios eliminar. Eso nunca resulta fácil.
  • Las estrategias llevan intrínsecamente asociados procesos de cambio. La gestión de ese cambio es a menudo compleja. Resulta interesante seguir la metodología en ocho pasos del maestro John Kotter: 1. Cree sentido de urgencia. 2. Establezca una coalición poderosa. 3. Cree una visión para el cambio. 4. Comunique la visión. 5. Elimine los obstáculos. 6. Asegúrese pequeñas victorias rápidas. 7. Construya sobre el camino. 8. Ancle el cambio en la cultura de la empresa.
  • Antes el pasado era interesante para predecir el futuro, la información era escasa y cara, y las comunicaciones complejas y poco fiables. Ahora que las tres variables han mejorado, la formulación de la estrategia corre el riesgo de quedarse obsoleta.
  • A menudo confundimos tener una estrategia con haber redactado un Plan Estratégico. Nada más lejos de la realidad. Una buena formulación estratégica puede perfectamente caber en una nota adhesiva Post-It. Armar el Plan Estratégico habrá sido la excusa ideal para establecer las conversaciones poderosas que habrán llevado a la formulación estratégica, pero el documento en sí tiene poco valor.
  • Los estrategas deben poner toda la carne en el asador o como dice Nassim Nicholas Taleb, “skin in the game”. Los juegos intelectuales resultan preciosos y el papel lo aguanta todo, pero si no te juegas algo con esa estrategia (tanto en su fracaso como en su acierto), será poco ambiciosa y relevante. El toreo de salón no vale.
  • La calidad del proceso de definición de la estrategia dependerá en gran medida de la bondad del conocimiento del mercado. Si alimentamos la maquinaria intelectual con información de dudosa calidad, nada bueno saldrá de ese ejercicio. El “market research” será en este caso la materia prima que nutra el proceso.
  • La obsesión actual por la definición de objetivos medibles facilita caer en la trampa de formular estrategias en base a la facilidad de medición de los indicadores de su plan de control.

Reflexiones finales:

Roger Martin, Decano de la Rotmasn School of Management lo resume estupendamente. Tener una estrategia no es más ni es menos que tener una respuesta para las cinco preguntas siguientes:

1. ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?

2. ¿Dónde vamos a competir?

3. ¿Cómo vamos a ganar?

4. ¿Qué capacidades debemos tener?

5. ¿Qué sistemas de gestión son necesarios?

Sin embargo qué complicado resulta responderlas con rigor, comunicarlas con eficacia y ejecutarlas con maestría.

Decía Lao-Tse que un viaje de mil millas comienza con el primer paso. La situación actual de nuestras empresas requerirá de un largo viaje. ¿No merece la pena pues preparar con rigor la ruta?

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La calidad no es cuestión de un día

Durante la época de estudiante, tenía algunos amigos que eran extranjeros o de fuera de la ciudad y vinieron a estudiar a Madrid. Cuando fui a ver sus casas a principio de año estaban impolutas (aquellas en las que los propietarios habían decidido alquilar espacios salubres). Pero las mismas viviendas a final de año, no tenían nada que ver. La diferencia era el mantenimiento y la limpieza de las mismas. Progresivamente se había ido dando prioridad a otras tareas (estudiar en algunos casos y salir de fiesta en la gran mayoría). Los recursos económicos también se habían ido centrando en otras áreas. El cambio no se notaba en el día a día pero era muy evidente a lo largo de unos cuantos meses. Lo mismo pasa en el campo de las bases de datos de clientes.

Uno de los principales puntos de queja de los equipos de marketing, en cuanto a las bases de datos de clientes, CRM y similares suele ser respecto a su calidad. Aunque antes hay que aclarar que cantidad no es sinónimo de calidad (¿es lo mismo tener una base de datos de 100000 clientes sin teléfono, que una de 1000 perfectamente actualizada con todos los datos? ¿Cuál es preferible para ejecutar una acción?)

La relación entre calidad de datos y efectividad de las campañas de marketing (que utilicen como fuente estos datos) es muy clara y muy directa. Pero aunque sea claro, no siempre los recursos  (tanto económicos como personales) se aplican en esta línea. La calidad, es una tarea que requiere mucho esfuerzo, tiempo, dinero y dedicación. Y sobre todo constancia. Es decir no es tarea de una tarde.

Es muy importante que toda la organización esté enterada de la importancia de este concepto, y la línea de trabajo esté definida hacia la misma dirección para todas las personas. Obviamente es vital dotar de recursos a estas tareas, y tener paciencia, ya que no se ven a corto plazo. Si una compañía decide dejar de lado el mantenimiento de los datos, al día siguiente no se notará, incluso tampoco a la semana siguiente, ni al mes siguiente. Será una degradación gradual, y cuando se quiera reaccionar, posiblemente, los datos existentes estén tan desactualizados que no serán válidos para ser ejecutados como fuentes para una actividad o campaña.

Todos los componentes de la organización deberían ser responsables de su actualización y mantenimiento (aunque exista un responsable, sea una persona o un equipo). Como se ha repetido algunas veces en este blog, los datos y la información de la compañía son sus activos más valiosos. ¿Por qué se decide no mantenerlos? Tal y como yo lo veo es parecido a la innovación (I+D). Son áreas que si dejamos de invertir en ella se notará a largo plazo, cuando la reacción frente a la competencia sea complicada y perder nuestra ventaja competitiva será muy fácil (si no lo hemos hecho ya).

En resumen, bajo mi punto de vista, hay dos aspectos fundamentales en este área: 1) no dejar morir los datos (realizar un mantenimiento continuo) 2) actualizar los datos con tanta frecuencia como se pueda (mediante prospecciones, telemarketing, datos de los comerciales,..) Todo esto  impactara positivamente en las actividades comerciales, programas de marketing, impactos de cobros,… en fin en toda la compañía de forma global.

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Estrategia

Me resulta curiosa la frivolidad con la que empleamos el término “estrategia” en la política, las empresas, el Marketing. Cualquier decisión ahora es “estratégica”, como si calificarla así le diera un halo de importancia infinita. Si encima le metemos la palabra “planificación” delante ya se convierte en “la pera limonera”, parece que nos pone al nivel de la NASA.

Sin embargo la esencia de la “Planificación Estratégica” es mucho más sencilla de definir y al mismo tiempo más complicada de ejecutar de lo que habitualmente creemos.

El origen del término se remonta a la antigua Grecia, y significaba “Stratos” = Ejército y “Agein” = conductor, guía. Es decir, algo así como el arte de dirigir ejércitos.

Peter Drucker, el padre de la gestión empresarial moderna, la definía en una traducción libre como “el proceso continuo de tomar arriesgadas decisiones en el momento actual sobre situaciones futuras, organizando de manera sistemática los recursos y esfuerzos necesarios para ejecutarlas y midiendo los resultados contra las expectativas en un proceso de retroalimentación continua”

Comparto absolutamente esa definición, en cuanto a que habla de toma de decisiones actuales, de manejar incertidumbres y riesgos, así como de priorizar recursos.

En el terreno del Marketing cualquier manual moderno te hablará de que para definir tu estrategia tendrás que formular “misión”, “visión”, “valores”, “estrategias”, “tácticas”,…

Mi recomendación es que te olvides de todo ese lenguaje “corporate” y te centres en aclarar las respuestas a las preguntas fundamentales:

  1. ¿En qué negocio quieres competir? ¿Quiénes son tus clientes?
  2. ¿Cómo les aportas valor?
  3. ¿Qué capacidades necesitas para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Todo lo demás puede ayudar a comunicar tu estrategia, pero no constituye la misma.

Por último, si te interesan estos asuntos, te recomiendo la lectura del estupendo artículo de Ken Favaro, consultor de Booz&Co: “How Leaders Mistake Execution for Strategy (and Why That Damages Both)”

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