Estoy tan enfadado que no puedo ni contestarte. Mi creatividad está bloqueda

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Estoy convencido que te has pasado por esta situación. Estas en mitad de una conversación tensa, posiblemente con un compañero de trabajo, la cual se va calentando. La tensión sube, y llega un momento en el que tu enfado es tal que no puedes ni contestar como quieres. Te sientes bloqueado, la conversación termina y cada uno se va por donde ha venido. Sin embargo pasado un rato, después de una paseo, un café o simplemente volviendo a casa después de la jornada laboral, empiezan a llegarte ideas a la cabeza. Te planteas, ¿y si le hubiera contestado esto?, ¿Y si lo hubiera argumentado de esta otra forma?,uhhh ¿Y si lo hubiera enfocado de esta otra forma?

Esta situación de bloqueo es normal. Nuestra creatividad se bloquea cuando nuestro cerebro está ocupado. En este caso en escuchar e intentar defenderse (normalmente de nosotros mismos). Notamos que según vamos dejando pasar el tema, y nuestro cerebro tiene espacio de procesamiento de sobra, las ideas empiezan a fluir. La creatividad vuelve a aflorar.

Pero pongamos otro caso. Piensa en donde se te ocurren las mejores ideas. Piénsalo por un momento antes de seguir leyendo. Posiblemente en el camino a casa, en la ducha, haciendo deporte, tomando un café o escuchado música. Pero estoy convencido que en la oficina no es una opción. Pero esto viene a ser un problema, porque a muchos de nosotros (sobre todo en el campo del marketing) nos pagan por ser creativos. Y con esto no me refiero a creatividad para un anuncio. Todos, desarrollemos la función que desarrollemos, estemos en el equipo de estemos (sea técnico, de finanzas o de negocio) debemos ser creativos. Analizando la respuesta a la pregunta realizada, vemos que tiene una relación directa con lo expresado en el caso de la conversación tensa. Nuestro cerebro está ocupado en las tareas asignadas, nuestros proyectos, responder emails, atender llamadas y a reuniones. No tenemos tiempo para ser creativos, sino que tenemos que ejecutar. Hacemos las cosas, muchas veces, en piloto automático.

La creatividad es fundamental en todo lo que hacemos. Y creo que todos somos creativos. Lo que es cierto es que la creatividad hay que entrenarla y fomentarla, no podemos esperar estar tirados en una silla y que las ideas empiecen a llegar por arte de magia.

También es cierto que no somos creativos porque el sistema en el que trabajamos no lo permite. Busca que seamos efectivos, que solucionemos y sobre todo ejecutemos rápido, sin pensar en esa creatividad. Incluso si pensamos en como ha sido nuestra educación (generalizando), nos han enseñado que hay solo una respuesta correcta, que hay unas reglas que seguir, que apliquemos los métodos conocidos. En el fondo, la creatividad tiene la relación directa con la innovación. Y aunque está normalmente relacionada con ciertos campos, se puede aplicar a todo. Todos podemos ser creativos con nuestros trabajos. Si somos profesores, seguro que podemos explicar o enseñar de forma no convencional para conseguir mejores resultados (razonar en vez de aprender de memoria), si trabajamos en un departamento legal, seguro que podemos ver los casos desde otro punto de vista para poder solucionarlos de forma más creativa (y posiblemente mas beneficiosa), y por supuesto si trabajamos en el mundo del marketing, hay tantos beneficios que nuestros clientes, y nuestra empresa lo notarán desde el minuto cero.

La creatividad, aplicada al mundo de los negocios, y en nuestro caso al mundo del marketing es una herramienta muy potente. Podemos aplicarla pensando en nuevos modelos de negocio, en como acerca un producto a nuestros clientes de forma diferente, en ampliar nuevos mercados. No creo que sea por casualidad, que algunas de las grandes empresas tecnológicas, muchas de ellas reconocidas por ser las innovadoras del mundo dispongan de elementos que favorezcan esta creatividad.

Mucho se ha hablado de los futbolines, de las mesas de billar, de los sillones o de las áreas de descanso de algunas de estas empresas. Imaginaros tomar un descando con algún compañero, seguro que la conversación se inicia hablando del partido de fútbol del día anterior, o incluso lo mismo sobre algún tema de trabajando. Pero nuestro cerebro no estará a la defensiva. Posiblemente sea una discusión informal (el entorno lo favorece) y posiblemente, si tenemos la actitud correcta, podemos pensar desde otros ángulos.  Esos momentos, aunque parezcan no productivos por no estar sentados delante del ordenador, pueden generar también bastante dinero, siempre que estos elementos sean bien utilizados y las personas responsables. Google, una de las pioneras en este campo, es una de las empresas que mas innovación consigue. Aunque para ser más exacto, las agencias de publicidad incorporaron muchos de estos elementos para sus creativos hace varias décadas. Pero volviendo a google, las creativas ideas de sus empleados son exploradas en estos rincones, y poco a poco van tomando forma, hasta convertirse en proyectos reales. Obviamente, la creatividad, y la innovación tiene que seguir un proceso formal para que tengan ese impacto en el negocio. Y con ese proceso, me refiero a una forma estructura de trabajo.

Fomentar la creatividad requiere, valga la redundancia, ser creativo a la hora de fomentarla. No podemos esperar que se nos ocurran ideas brillantes contestando emails, llamadas y delante de nuestros ordenadores durante jornadas maratonianas. La ejecución es vital para sacar un negocio adelante, pero debemos dar una importancia adecuada a la creatividad y la innovación. Estamos viendo, y más palpable será en los próximos años, que un negocio tiene que estar en constante evolución para poder progresar. Muchas de las empresas que conocemos (incluso en las que trabajamos ahora) puede que no existan en unos años, porque otros grandes jugadores hayan tomado la delantera. La creatividad, por parte de todos los empleados, cada uno en un área de conocimiento, será vital para progresar, avanzar y para transformar el negocio.

Me quito de facebook. ¿Ha tocado techo la reina de las redes sociales?

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Las redes sociales llegaron para quedarse, como podemos ver en nuestro día a día. Existen grandes redes sociales genéricas como pueden ser Facebook, Twitter o Instagram, donde es posible encontrar contenido de todo tipo. Pero existen otras mucho más especificas, de nicho, con temáticas más concretas. La más conocidas por todos puede ser LinkedIn, pero hay otras muchas como Doximity (plataforma americana para la comunidad médica), Strava (plataforma para deportistas) incluso redes sociales para otras profesiones o hobbys como la cocina, bricolaje o idiomas.

A lo largo del tiempo se ha visto que hay un patrón común en como estas redes crecen y se desarrollan. El foco inicial en sus orígenes en la adquisición de nuevos contactos, y todas sus métricas (lo que ahora se llaman métricas de vanidad) están basadas en estas métricas basadas en números absolutos. Las financiación que obtenían se venían reflejadas por como estas plataformas eran capaces de aumentar su base de datos, sin tener en cuenta otros parámetros.

Pero obviamente el debate en como monetizar este potencial. Desde el principio estas empresas tenían una misión y visión clara que era establecer lazos de unión entre diferentes personas con cierta relación (profesional, personal o de interés común en un tema concreto) para crear comunidades y poder compartir información. Estaba claro que el objetivo parecía conseguido, pero los inversores no veían retorno de inversión, incluso los financieros de las plataformas se las veían y deseaban para demostrar como de sostenible era el modelo. Muchas discusiones (y no me quiero imaginar cuantas reuniones y sesiones) después, el modelo giro, sobre todo en el caso de Facebook, hacia la publicidad. Facebook se convirtió en la mayor plataforma publicitaría del mundo, con un potencial increíble. Los algoritmos para mostrar ciertos feeds (o contenido), y relevancia de las marcas cambiaron para ajustarse a ese modelo de negocio.

Todas las empresas vieron el filón, y el auge de la publicidad en redes sociales aumento de forma exponencial. Entraron en juego nuevos actores y nuevos sistemas (DMP, programática, brokers,..). Pero para que tuvieran éxito de verdad, y sobre todo conseguir que el impacto de los anunciantes fuera el deseado, había que conseguir aumentar el tiempo de estancia en la plataforma por parte de los usuarios. Mantener el balance adecuado entre publicidad y seguir con el objetivo inicial de crear comunidades se volvió en la prioridad. Al final sin usuarios, la plataforma perdería su valor.

Las estrategias de comunicación están incluyendo ampliamente este tipo de tácticas, de forma que las redes sociales es una de las principales formas de redirigir tráfico. Llamar la atención del usuario de la plataforma, para impactar con la información que los anunciantes quieren hacerles llegar se ha convertido en la piedra angular. Crear contenido llamativo, de donde surgieron los famosos virales, crear noticias impactantes que hicieran que el usuario quisiera seguir informándose más.

Pero como siempre, encontrar agujeros en el modelo, o usarlo para usos que no están pensados inicialmente, siempre es el siguiente paso. No solo en la prensa especializada, sino en los telediarios, se han hecho eco del escándalo de las fake news, que por ejemplo tanto impacto en las última campaña presidencial norteamericana. La forma de utilizar la plataforma, para cambiar (o intentar) la opinión de los ciudadanos es un uso mal intencionado. Y este tipo de problemas serán los que Facebook, en este caso, tendrá que afrontar.

Este no ha sido el único caso doloroso que ha tenido que afrontar la gran red social americana. Su escándalo de fuga de datos, o de venta de los mismos a entidades sin permiso de sus propietarios, los usuarios de esas plataformas, han inundado también primeras hojas de todos los medios. Está claro que Facebook está en mitad de una crisis.

Varios de los puntos mencionados en los párrafos de arriba han desatado una crisis en Facebook. Tiene que reaccionar rápido sino quiere empezar a tener problemas de revenue. No es la primera vez que oigo o leo, de amigos o conocidos: “yo ya me he quitado de Facebook“. Posiblemente hayas leído contenido similar, explicando las razones. Facebook ha sido diseñado para atraer y mantener en la plataforma cuanto más tiempo mejor. De hecho el objetivo principal es subir esos minutos que los usuarios pasamos conectados, ya que habrá mas posibilidades de impactarnos con diferentes marcas y conocer mejor nuestro comportamiento. Muchos de los usuarios están cansados de este gran hermano publicitario, pero también quieren darle mayor prioridad en su vida a otros aspectos, en vez de pasar gran parte del día (unos 40 minutos al día de media según últimos informes) que cotillear que publican algunos de sus contactos en su muro. Esta es una ola que está cogiendo cada vez más tracción, y el impacto en el numero de usuarios, y sobre todo en el engagement de los usuarios (ya que simplemente dejan de utilizar la plataforma, pero no dan de baja su perfil) empieza a preocupar a la empresa californiana.

La crisis, se ve incrementada por la perdida de confianza a nivel global en la gestión de datos. Aunque la misión de la empresa ha sido descrita como la de posibilitar la creación de comunidades de usuarios que intercambien información, la realidad que muestra el modelo de negocio es que se trata de una plataforma publicitaria. Los datos fluyen constantemente y el comportamiento se registra a cada golpe de ratos. Muchas entidades externas, incluso tribunales, han empezado a pedir responsabilidades a Facebook. La cual ha respondido, en ocasiones con términos vagos. Y ha concluido en el giro de la estrategia para reaccionar a cada nuevo problema y arreglarlo, pero sin dar una visión de que es lo que quieren hacer a largo plazo, desde el punto de vista del usuario.

En un artículo anterior se habló sobre el caso de Cambridge analítica y también se ha explicado como afecta, o mejor dicho, como protege la GPDR a los ciudadanos frente a las nuevas tecnologías. Esperemos no ver nuevos escándalos de fuga de datos, aunque me temo que si no es por parte de Facebook, lo será por alguna otra. Pero mirando el caso que nos ocupa ahora la pregunta es: ¿será Facebook capaz de soporte otro incidente como estos? ¿Conseguirá reenfocar su misión/objetivo, siendo rentable, pero convenciendo a los usuarios? ¿Ha tocado techo la reina de las redes sociales?

¿Vas a conseguir los objetivos marcados?

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¿Porque en muchas ocasiones no conseguimos alcanzar los objetivos esperados? Empleamos mucho tiempo en planificar los objetivos, en preparar presupuestos y en iniciar actividades, pero muchas veces sin los frutos esperados.

Aunque hay mucho tipo de organizaciones, en la gran mayoría de los casos se van consolidando aquellas que trabajan por objetivos (dejando atrás trabajar por horarios marcados y otras culturas de tiempos pasados). Pero para poder establecer una filosofía de trabajo de esta índole, es necesario tener unos objetivos muy claros, y muy bien definidos. Si ya trabajas con esta cultura, seguro que estas familiarizado con los objetivos SMART:

 

  • Específicos (Specific): estar muy definido de que se trata. Debe responder a Que, como cuando y porque
  • Medibles (Measurable): para que un objetivo sea claro y transparente, debe ser objetivo y para ello se tiene que poder medir. Un objetivo tiene que ser un consenso entre ambas partes, y no solo en el objetivo en si mismo, sino en la forma de medirlo también. La forma de medirlo dará mucha información para saber como alcanzarlo.
  • Alcanzable (Achievable): poder objetivos estratosféricos no dará resultados y llevará a la frustración del equipo. Tiene que presentar un reto, y hacer esforzarse al equipo o persona, pero tienen que ser alcanzables.
  • Realistas (Realistic): a la hora de poner un objetivo hay que evaluar la madurez de la organización en ese tema, los recursos disponibles, la prioridad. Sin todo ello no será realista
  • En tiempo (Timely): los objetivos tienen una fecha de caducidad, y por ello es clave que ambas partes lo acuerden.

 

Una organización que trabaje por objetivos descompondrá estos desde el nivel corporativo al individual pasando por los equipos o áreas. Al final, toda la empresa debe trabajar con un objetivo común, pero desde diferentes puntos de vista. La descomposición del gran objetivo corporativo en pequeños trozos individuales hará que cada uno se sienta responsable y parte del gran proyecto. Si consideramos el ejemplo a nivel corporativo de un crecimiento del 5% en beneficios, esto puede traducirse a 12% de incremento sobre la cuota comercial, -2% de coste de adquisición de contactos o leads o un aumento del 5% del CTR (click thought rate).

En este punto es fundamental introducir los cuadros de mando. Son herramientas, , que nos ayudarán a la rápida visualización inteligible sobre la progresión de los resultados y objetivos, sin necesidad de una mayor explicación o conocimiento profundo del trabajo que se está realizando. Un dashboard debería dar la información sobre progresión en pocos segundos. Y para ello, las métricas expuestas deben ser claras, con no mucha información y sobre todo muy bien elegidas para que representen correctamente el progreso de la empresa.

Un dashboard o cuadro de mandos que tenga todo en rojo o todo en verde no son buena señal. O bien no se están iniciando las iniciativas correctas, o los objetivos no son SMART. Pero también debemos tener cuidado con las métricas sandia. Son aquellas que están en verde, pero cuando investigamos, todas las métricas relacionadas están rojo. Esto nos debe llevar a replantear la situación ya que la selección no ha sido la correcta.

Otro de los puntos que hay que aclarar es la diferencia entre métrica y objetivo. El métrica digamos que es la fórmula con la que vamos a medir, es decir que es lo que queremos hacer. Y el objetivo es que valor debería obtener esa métrica, al final del plazo de tiempo marcado para que lo consideremos un éxito.

Por otro lado, si todas las métricas se presentan en rojo, es señal de que algo no funciona, es posible que el equipo no esté motivado (revisemos si es falta de metodología SMART en los objetivos u otra causa), o estamos teniendo un enfoque incorrecto de la estrategia, el dimensionamiento del equipo o intentamos alcanzar objetivos imposibles.

En cualquier caso lo importante es:

  • Que métricas se van a utilizar y porque. Deben representar claramente lo que queremos conseguir estratégicamente o tener una relación directa, Al final tengamos en cuenta que las empresas hablan de dinero siempre. Por lo tanto, ¿que aportación tiene nuestra métrica a esto?
  • El objetivo sobre esta métrica sea suficiente. Sin ser excesivo, pero que represente un reto.
  • Que los planes o iniciativas en marcha actúen realmente para afectar (positivamente) esas métricas y conseguir ese objetivo
  • Sin recursos necesarios y las correctas prioridades nunca conseguiremos lo establecido
  • La motivación (y el compromiso) es algo que se suele dejar de lado, pero sin los que no conseguiremos nuestro objetivo. La motivación tiene 6 componentes que tenemos que tener en cuenta, y que son: la pertenencia a un grupo, un entorno seguro en el que poder operar, el reconocimiento y contribución a un objetivo común. Aunque parezcan obvios no lo son, y debemos cuidar a los equipos.

 

En ocasiones nos empeñamos en culpar a otros de nuestros fracasos o de que las métricas estén en rojo en nuestro dashboard (cuadro de mandos). Pero se nos olvida que no debemos hacernos trampas al solitario. Estos cuadros de mando deben reflejar cual es nuestra aportación al negocio para la consecución de este objetivo final.

En otro post he hablado de las diferencias entre métricas (transaccionales y operacionales). Ambas deben estar relacionadas, y una buena idea es crear un árbol o jerarquía de métricas para ver como se relacionan. En esta representación veremos, por ejemplo que si el objetivo global es hacer crecer la facturación, al aumento de numero de contactos en nuestra base de datos está relacionado mediante la conversión a ventas. No mezclemos objetivos con métricas, pero tengamos clara la gran foto y la interrelación entre ambos.

En el fondo el trabajo por consecución de objetivos debería potenciar dejar de trabajar en silos, si están bien diseñados. Esos objetivos deberían tener en cuenta el objetivo global y todos los componentes involucrados de principio a fin. La mal utilizada transformación digital (que no es más y nada menos que una transformación de negocio integral) debería ayuda en este aspecto, con metodologías agile para asegurarnos que recogemos los requisitos correctos del cliente, que tenemos un ¨time-to-market¨ (o ciclo de comercialización) menor, y que trabajamos todos los equipos en una única dirección, que es hacia el cliente.

¿Si no vendes un producto de limpieza con financiación, porque utilizas los canales errones en la comunicación con tu cliente?

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Saber comercializar un producto no es fácil, y hay que tener en cuenta cantidad de parámetros y decisiones. Un producto puede ser muy bueno, pero si su comercialización falla. quedará con esa sensación de fracaso en la memoria. El trabajo de investigación y desarrollo, y fabricación del propio producto es uno de los puntos fundamentales, pero hay saber ponerlo en valor durante esa fase de comercialización. Aunque últimamente en esas fases previas existen diferentes test o interacción con los clientes para saber que piensan del producto y poder ajustar ciertos atributos antes de lanzarse al gran asalto. Ese gran momento será cuando se presente oficialmente al mercado y se ponga a la venta, por el canal que se decida.

En la comercialización entra en juego muchos factores como el canal o canales de distribución (directo, indirecto, a través de tienda propia, de ecommerce, gran distribución) Todo esto será la base para planificar la comunicación con el cliente. Los canales digitales han cogido el relevo, y tienen una gran importancia. Actualmente, ningún de nosotros soltamos el móvil o la tablet. Y pasamos gran parte de nuestra jornada mirando la pantalla del ordenador. Obviamente, esto hace que las marcas apuesten por estos canales y técnicas para poder optimizar mucho mas los efectos de esta comercialización.

El plan de medios o de activación de un producto tiene que estar muy bien pensado. Va a depender de si se trata de un producto nuevo o ya conocido (con el que tengamos que hacer menos trabajo de darlo a conocer), de a que tipo de clientes estemos intentando llegar y del presupuesto que tengamos.

De forma genérica, como se ha explicado en diferentes artículos y exposiciones, lo importante es entender como es la decisión de compra del cliente. Y esto es independiente de si estamos hablando de un producto de gran consumo, o de un producto empresarial. En cualquier caso, el cliente pasará por varios estados, y lo único que lo diferenciará es el tiempo que transcurre en todo el proceso, y quien toma la decisión (si se trata de algo individual o de un grupo de personas)

 

Captar la atención del cliente

El proceso se iniciará en un punto en el que la marca tiene que intentar captar la atención del cliente para darle a conocer su marca, y que puede hacer por él. El posicionamiento de la marca, dentro de un segmento del mercado, y con ciertos valores y características será fundamental. Como habrás visto no he citado nombre de las fases, ya que para mi lo importante es saber cual es el objetivo y que tenemos que hacer. No obstante esta fase suele conocerse como awarness (en ingles) o consciencia como se suele traducir en español. Lo importante es tener en cuenta que el cliente puede o no conocer que lo que está buscando, pero no está buscando activamente nuestra marca o nuestro producto. Por ese motivo tenemos que salir en busca del cliente. Los canales más utilizados pueden ser redes sociales, anuncios en prensa o grandes medios, o la famosa compra programática (compra de espacios en web, banner, anuncios en youtube..)

 

Búsqueda de información

En la siguiente fase, el cliente será más consciente de que es lo que busca. Por ese motivo buscará información sobre su problema, empezará a buscar artículos que ya conozca y empezará a intentar guía la solución de su problema. Es muy importante poder dar la información que el cliente necesita. Los motores de búsqueda serán importantes, pero sabiendo que enfoque adoptar. El cliente buscará términos muy genéricos (está iniciándose y adentrándose en este mundo). Los casos de éxito, articulos en blogs e información genérica pueden ayudar a posicionar a nuestra marca. Importante resaltar, que estamos intentando orientar al cliente en su problema, mientras posicionamos nuestra marca.

 

Decisión de compra

Cuando el cliente esté informado, empezará a buscar más en profundidad. Tendrá referencias de productos o soluciones, sabrá que características necesita el producto que está buscando y empezará a centrar más el tiro. En un articulo anterior hablaba de la importancia de las criticas de otros usuarios o clientes (las famosas rating and reviews). El cliente está inmerso en la decisión de compra, y necesita entender que soluciones aporta cada empresa. En el área empresarial los webinars y eventos enfocados en productos pueden hacer la diferencia. Los motores de búsqueda también vuelven a jugar un papel fundamental, ya que el cliente buscará productos, características y tenemos que estar presentes para seguir siendo relevantes. El seguimiento por email, para clientes registrados, o por medio de comunicaciones en la APP, en caso que dispongamos de un. Aunque el cliente esté todavía decidiendo, es posible que entre en nuestra tienda online, o vaya a ver nuestro producto a nuestra web o tienda física. Por ese motivo la disposición, fácil uso y navegabilidad son aspectos a tener muy en cuenta. Una vez que el cliente tenga la decisión hecha, estos son factores que pueden hacer que el cliente vuelva un paso atrás y se decida por otra marca, si la experiencia de usuario en este punto no es lo que espera y necesita.

 

Es un círculo, no un proceso linear

Aunque el cliente haya tomado una decisión, y vaya apostar por nuestro producto, y nuestra marca, no podemos bajar la guardia. Como he comentado hay que facilitar la compra para que la experiencia de usuario siga siendo excelente. Pero el proceso no termina aquí. Muchas veces se nos olvida el cliente una vez ha realizado la compra, pero el seguimiento posterior es igualmente importante. El email suele ser un canal muy importante, al igual que la app. Sin embargo debemos evitar seguir impacto al cliente por medio de redes sociales por ejemplo, y por compra programática. Todos tenemos ejemplos donde tras la compra de un articulo seguimos recibiendo anuncios. La correcta sincronización de los sistemas (DMP y CRM entre otros) hará esa diferencia.

 

 

A lo largo de estas lineas hemos visto usos básicos y clásicos de medios, canales y tácticas en función del estado o fase en la que se encuentra en cliente. Hay dos cosas que tenemos que tener claras, como se utilizan cada uno de ellos y que para realmente estar centrado en el cliente, tenemos que realmente ponerlo en el centro de nuestras acciones y nuestra estrategia.

Somos agile o utilizamos la famosa palabra

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Las necesidades del marcado cambian constantemente, surgen nuevas tecnologías y tendencias, y la importancia de llegar al mercado en el momento adecuado se vuelve crítico para tener el retorno de inversión que vamos buscando. Incluso en algunos casos se habla de que ese “time-to-market” es la nueva divisa en la que deberíamos movernos. La forma de trabajar está cambiando radicalmente. Ya no podemos planificar a largo plazo y ceñirnos únicamente a ese plan, sin mirar alrededor.

Pero en algunos otros casos se confunde agile con falta de estrategia. La estrategia o la visión no debe faltar en ningún caso, sino estaremos navegando a la deriva, y con ello llevaremos al traste todos los esfuerzos de los equipos con los que trabajemos y tendrá un impacto negativo muy visible en la empresa.

Para empezar, y asegurarnos que estamos hablando de lo mismo. ¿En que consiste esto de Agile? Como he comentado en el primer párrafo estamos viviendo una época de cambios constantes, lo que era válido hace unos meses está muy anticuado hoy, y necesitamos incorporar algún factor adicional en nuestras decisiones. Por este motivo, en el mundo del desarrollo del software surgieron las metodologías agile. Estas metodologías descomponen un problema grande en pequeños trozos y van desarrollándolo en pequeños entregables. Por lo tanto, las dos principales características que tienen estas metodologías son:

  • Flexible y dinámico: al partir el gran problema a resolver en pequeños trozos que son desarrollados de forma independiente, es fácil incorporar o cambiar nuevos requerimientos. Esto es fundamental en el ambiente en el que nos movemos, donde la incertidumbre y los cambios constantes guían nuestro trabajo diario. Debemos tener una estrategia general, pero los detalles pueden variar durante el transcurso del tiempo.
  • Llegar al mercado de forma más rápida: Al igual que los cambios pueden producirse de forma mucho más rápida y nuestros requerimientos pueden cambiar de un día para otro, debemos ser capaces de llegar al mercado con nuestro producto (con la calidad esperada) lo antes posible. Por lo tanto no estamos hablando de reducir la calidad, sino la frecuencia con la que sacamos nuevas funcionalidades, mejoras, arreglamos fallos o introducimos soluciones a nuevos requerimientos. Reducir el alcance global en pequeños trozos nos permitirá acelarar el avance y desarrollo del proyecto, dando visibilidad sobre cada pieza con más agilidad.

Aunque estas metodologías nacieron en el mundo del desarrollo del software, cada vez se están adaptando más al negocio, ya que en el fondo estamos hablando de como resolver  misma problemática, y tener un impacto positivo mayor y más rápido en el negocio.

Trocear el problema en pequeños componentes, que podamos resolver de forma unitaria, nos dará la flexibilidad de buscamos a la hora de cambiar, introducir o eliminar requerimientos, y si nos proporcionará la velocidad que necesitamos para salir al mercado (o tener listo ese componente) lo antes posible sin tener que esperar a tener la solución completa totalmente lista. Por supuesto que siempre hay dependencias y nos vamos a encontrar dificultades por el camino. La comunicación entre equipos es un factor decisivo. Los equipos de trabajo deben ser multifuncionales, para poder abordar el problema desde todos los puntos de vista, pero lo suficientemente pequeños para mantener ese dinamismo, agilidad y velocidad que necesitamos. De nada servirá intentar aplicar esta metodología a un equipo de grandes dimensiones, ya que seguiremos teniendo los mismo limitantes que encontrábamos antes (y por lo tanto el resultado será el mismo)

Y no olvidemos que el objetivo principal en desarrollar y entregar trabajo en menor tiempo. No tiene porque ser la solución entera al problema a resolver, pero si los pequeños componentes en los que los hemos subdividido. Ya sea de forma interna o externa seremos capaces de recibir feedback y ajustar lo necesario en el trabajo a desarrollar. Como he repetido en numerosas ocasiones en este blog, tenemos que probar la idea que tenemos en la cabeza (y en la estamos trabajando) lo antes posible.

Muchas veces nos autolimitamos ya que queremos salir al mercado con la solución más completa posible. Muchas veces esto es contraproducente. Por un lado, cuando antes estemos presentes, antes empezaremos ese dialogo con los clientes. Y ellos nos ayudarán a construir el resto del producto. Se ha visto en ciertas ocasiones que salir al mercado con un producto completamente terminado no ha sido la razón del éxito. Bien el cliente no estaba preparado para ello, o no era que o que buscaba. Mejor co-crear y evolucionar de forma iterativa. Pero co-crear no quiere decirse sentarse y esperar instrucciones, sino testar soluciones, ver que puede funcionar y recoger feedback constante del cliente para ver que necesita (todo ello siempre basado en datos)

Como podrás ver se trata de un proceso muy iterativo. Lanzaremos esos componente (lo que se conoce como una release), siempre que haya pasado ciertos criterios de calidad, ya que queremos seguir manteniendo la misma o mayor calidad, pero evolucionaremos esas características en el tiempo para hacerlas mas completas y perfectas. Ir poco a poco nos ayudará a entender mejor en que dirección movernos.

Agile es por lo tanto, un conjunto de metodologías que nos ayuda a entender mejor al cliente, con la que podemos desarrollar proyectos de forma más rápida y que debe entenderse como iterativo. Los equipos deben ser multifuncionales y pequeños para permitir esa agilidad. La eliminación de burocracia es uno de los puntos que debemos conseguir. En teoría el tiempo de eliminación de creación de documentación puede ser utilizado en el desarrollo como tal de la solución y dotarle de más calidad. Aunque esto no siempre es posible, por lo que por lo menos debe limitarse la burocracia al mínimo indispensable para mantenerlo bajo control. Sino estamos dispuestos a hacer estos cambios, dejemos de utilizar la palabra agile, y no queramos obtener resultados diferentes y más rápidos.

Como definir el éxito digital

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Que debemos integrar los canales digitales dentro de nuestro plan y estrategia de marketing no es nuevo. Que la digitalización es necesaria para poder seguir avanzando como empresa no debería pillarnos por sorpresa y que la innovación debería estar en nuestro ADN corporativo debería ya estar asumido.

Los beneficios de este tipo de iniciativas han sido comentados y expresados en diferentes ocasiones, pero no siempre se ha discutido como podemos definir el éxito o fracaso de las mismas. Antes de iniciarlas, debemos ver que hace que estas iniciativas sean un éxito, como vamos a definirlo y a demostrarlo. En un entorno data-driven, esto debería ser lo primero que deberíamos plantearnos, ya que sin datos solo podremos hablar de hipótesis o de perspectivas, pero no de una evaluación objetiva. Este es otro de los puntos que como organización debemos afrontar. Pensemos con datos en la mano, tomemos decisiones objetivas y para ello debemos planificar como hacerlo, analizando que métricas utilizar y como medirlas antes de ejecutar cualquier iniciativa.

 

¿Que hace que una iniciativa digital sea un éxito?

Cada iniciativa es completamente diferente y no creo que haya dos iguales. Cada una tiene una casuística diferente, con unas condiciones y restricciones especiales y va a llevar un progreso no comparable con otras similares. Pero a pesar de esto, Si se puede establecer un patrón común con lo que establecer la validez desde el punto de vista global de la iniciativa:

  • Beneficio económico: No debemos olvidar que las empresas están para hacer dinero, ya estén en un sector u otro. Por supuesto no a toda costa, y normalmente la digitalización nos permitirá establecer un dialogo más fluido con el cliente, y por lo tanto incrementar la fidelidad y engagement del mismo. No quiero hablar de ROI (retorno de la inversión) pero si del impacto económico, en términos de si las iniciativa en marcha ayuda al incremento de ventas o por lo menos a construir un funnel que trabajar a futuro (que se convertirá en dinero en mas o menos tiempo). Hay un factor que tenemos que tener en cuenta en este aspecto y se trata de tener muy en cuenta cual es nuestro modelo de negocio No ses lo mismo operar bajo un modelo B2B, B2C, o si detallamos más que tipo de subscripción utilizados (SaaS, Fremium, …) o si los ingresos proceden de terceros.

 

  • Madurez y escalabilidad: En el mundo que operamos cada vez hablamos más de agil, de lean, de visual thinking… Aunque cada una de estas metodologías, de las que hablaremos en otro post más adelante, tienen sus propias características y beneficios, no dejan de tener un patrón común. Empezar con un piloto, testarlo, y escalarlo poco a poco. Nuestras iniciativas, en la gran mayoría de los casos, debería cumplir el mismo requisito.Es posible que las lanzemos inicialmente en un mercado en concreto, un segmento de nuestros clientes o  solo para ciertos productos. Pero si han sido eficaces, queremos expandir su uso. Esto dependerá también de la madurez de los usuarios y como de rápido podamos hacerlo. Las lecciones aprendidas  en esas primeras interacciones serán vitales, y tendremos que tener en cuenta los ajustes locales tales como legalidad, privacidad o cuestiones de experiencia de usuario (o adecuación de los canales digitales a utilizar)

 

  • Métricas: si no lo podemos medir, no podemos decir si tenemos una historia de éxito o no (sobre todo dentro de una cultura data-driven). Antes de iniciar el arranque de cualquiera de estas iniciativas debemos definir como va a ser medida, y en la medida de lo posible poner unos objetivos realistas (aunque es posible que tengan que ser modificados según avanzamos para adecuarlo a la realidad). Esta métricas nos ayudarán a entender si nuestros objetivos se están consiguiendo o no. Puede que queramos obtener un mejor entendimiento de las expectativas del cliente, que queramos generar más demanda una mejora adopción o acogida de ciertos productos o servicios ya existentes. Estos son sólo ejemplos, pero son medibles, y nos proporcionará la información que necesitamos.

 

Un equipo fuerte, solido y sobre todo ganador

Como hemos comentado brevemente lo más importante será el proceso de aprendizaje que realizaremos durante esta singladura. Será lo que nos haga ir adecuando poco a poco la iniciativa a la realidad. Pero obviamente una parte fundamental, sino la mayor es el equipo que lleve esto a cabo. Soy de la opinión que equipos pequeños multidisciplinares harán la gran diferencia en este aspecto. Cada uno de los miembros aportará un aspecto diferente al proyecto, y lo mirará desde una perspectiva para completarlo. Si nos volvemos a centrar en que equipo será el más adecuado para desarrollar una iniciativa digital (sea la que sea, ya que es muy amplio) podemos citar los siguientes roles:

  • Experto tecnológico que pueda bajar al máximo detalles los requisitos de negocio al aspecto técnico y que sepa mirar de forma global la solución
  • Experto de negocio: será la persona que formulará y analizará los requisitos de negocio.  De alguna forma será la voz del cliente (y/o empresa) en el equipo
  • Desarrolladores: será los responsables de codificar, configurar y desarrollar tecnológicamente todo lo anteriormente descrito. Dentro de este rol incluyo los diseñadores. Se que a nivel técnico es diferente ya que se encargarán de desarrollar la parte visible y con la que interaccionan los clientes, pero prefiero simplificar lo máximo posible
  • Responsable de datos: métricas e informes de resultados será sus herramientas de trabajo. Velará de respaldar con datos todas las decisiones tomadas, ya sean en el lado de negocio o tecnológicas.
  • Gestor del proyecto: esta persona será uno de los nexos de unión entre todos los miembros. Su responsabilidad será controlar el presupuesto y tiempos de entrega. Si hay problemas será el responsable de dar visibilidad y buscar alternativas
  • Responsable de la iniciativa: velará por la visión holística de la iniciativa y estará involucrado, hasta un nivel de detalle determinado, para poder tomar las decisiones estratégicas necesarias

 

Si vuelves a repasar todo lo mencionado, verás que no se trata de una formula mágica. El secreto, a parte de trabajo, es las interacciones, definición de objetivos y seguirlos de cerca para, en esas interacciones, poder ir ajustándolo a la realidad con los datos obtenidos. La facilidad de éxito digital está sobrevaladorada. Tener un caso de negocio sólido que avale todo el trabajo realizado será lo que realmente puede hacer convencer a cualquiera (que no se deje llevar por modas)

 

El cliente, pilar de nuestra filosofía corporativa

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No es raro oír que la transformación digital consiste en poner al cliente en el centro de la empresa, que hay que entender que quiere y debemos adecuardos a como entablar conversación con él a través de diferentes canales. La teoría puede ser fácil, pero como conseguirlo no tiene una fórmula mágica.

Obviamente hay multitud de procesos, herramientas y tácticas que tener en cuanta para poner en marcha esta estrategia. En el fondo, esto no se consigue poniendo una sola pieza en este gran puzzle. Sin embargo si me gustaría hablar del CRM como estrategía y que significa, y sobre todo porque puede ayudar en esta transformación que muchas empresas deben afrontar. Muchas veces se confunde el CRM con una pieza de software. Es verdad que hay muchas grandes herramientas de ayudan en la implantación de esta filosofía y estrategia. Pero repito se trata de una estrategia y filosofía corporativa.

Empezamos con el objetivo

Para empezar definamos cual es el objetivo final. Y no es otro que conseguir mayor rentabilidad a través de un conocimiento mas profundo de nuestros clientes. Cualquier empresa busca rentabilidad, y hay muchas formas de conseguirla. En este caso, estudiar, analizar y trazar planes en torno al tipo de cliente que tenemos delante puede ayudar en esta tarea. Un CRM, aglutina y proporciona todos los datos que tiene una empresa sobre en un cliente en un solo lugar. Estos datos pueden ser desde Marketing, ventas, finanzas, contratos legales o interacciones con atención al cliente.

Por lo que otro los puntos que debemos destacar es que el CRM trabaja de forma transversal en toda la empresa. Si queremos poner el cliente en centro de la estrategia, o eso es lo que solemos decir cuando hablamos de transformación digital debemos predicar con el ejemplo, y realmente trabajar unidos en torno al cliente. Aunque la filosofía CRM se extienda a través de todos los equipos, es posible que el equipo que sea responsable de la definición de procesos, gestión del sistema o de ejecutar ciertas actividades esté situado en ciertas áreas (normalmente en ventas o marketing). Obviamente, deben ser conscientes de que es vital establecer lazos con el resto de equipos y que trabajar de forma horizontal será su día a día.

Importante saber, que no es

Por lo tanto un CRM no se trata de un gran hermano, que sirve para controlar a la fuerza comercial o a otros empleados que hace, y cuando lo hacen. Alguien tiene que alimentar de información ese sistema, y quien mejor que quien tenga una interacción directa con el cliente. Obviamente habrá que explicar a estos equipos el propósito final, y sobre todo que van a conseguir ellos (estrategia win-win). Por ejemplo, un comercial tendrá que anotar todas las reuniones, y actualizar el perfil de sus clientes, pero a cambio, cuando reciba una nueva cuenta (un nuevo cliente) tendrá información para arrancar ciertas conversaciones y no tendrá que empezar de cero. Incluso con clientes que ya conozca, podrá saber que otras incidencias han existido, que comunicaciones de marketing han recibido y si hay alguna factura impagada. Todo esto le hará la vida más sencilla, y hará que tenga una visión mas completa. Por supuesto no toda la información será introducida de forma manual, y habrá multitud de integraciones automáticas como con los sistemas ERP, bases de datos externas o los sistemas de automatización de procesos de marketing. Volvemos a repetir, con el objetivo de tener una sola visión unificada del cliente (una vista 360).

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Algunos detalles 

Pero si hablamos de consolidar toda la información en un solo punto, puede servir también en simple Excel? Por supuesto, en etapas muy tempranas, un simple excel puede hacer las veces de herramienta CRM. Pero a medida que la empresa crezca necesitaremos algo más. Pensemos que hay tres tipos de CRM (en función de las diferentes funcionalidades que buscamos implementar):

  • Analítico: De nada sirve almacenar la información, sino vamos a hacer nada con ella. El análisis de esta información (llamemoslo business intelligence, big data o customer intelligence) es la pieza clave. El analisis detallado de los clientes no dará información sobre que clientes son más rentables, en cuales estamos gastando más esfuerzos/recursos con menos resultados, cual podemos hacer crecer más en base a su potencial… Lo bueno de consolidar diferente información (ventas, marketing o atención al cliente) es que podremos tomar decisiones más sólidas con diferentes puntos de vista
  • Operacional: Muchas de las tareas y de los procesos podrán ser automatizados. Empezando por la automatización y personalización de comunicaciones hacia nuestros clientes, pero también en otros muchos área. La creación de procesos automáticos, validación de reglas de negocio o alertas de diferente índole son algunas de las características que tienen en común casi todas las plataformas. Esta operacionalización de procesos puede darse en marketing (marketing automation), en procesos de ventas (SFA – sales force automation), procesos de atención al cliente,…
  • Colaborativo: una las ventajas es que todos los departamentos pueden comunicarse fluidamente e intercambiar información. Pero también es una función que el cliente requiere. La multicanalidad (obviamente incluyendo el móvil y las apps) es fundamental. Actualmente se requiere que la información esté disponible en tiempo real y podamos comunicarnos por varios canales. Una plataforma CRM debe estar al día con estos conceptos y sobre todo poder permitir un dialogo (no un monologo). Obviamente, es aquí donde se enmarca el famoso Social CRM, mediante el cual se establece un dialogo con el cliente mediante las diferentes plataformas sociales.

Pero la tecnología juega una papel importante

Como hemos visto hay muchas cosas a tener en cuenta, y lo más importante no es la herramienta, si no la forma de trabajar que como empresa vamos a adquirir, para ser más eficientes, y sobre todo más rentables. Hay multitud de proveedores de software que nos ofrecen soluciones en este área: Salesforce, Oracle, SAP, Zoho, SugarCRM, hubspot, Microsoft Dynamics. Cada una de ellas tiene característica y precios muy diferentes. Antes de meternos a analizar las soluciones tecnológicas debemos ver como vamos a implementar esta filosofía/estrategia en nuestro entorno, que tipo de empresa somos, como vamos a crecer y que necesidades tendremos y que procesos/areas vamos a querer abordar. Cada uno de los provedores mencionados lineas mas arriba tiene sus ventajas e inconvenientes. A grandes rasgos para grandes implementaciones (en tamaño o complejidad) recomendaría Saleforce, Dynamic u Oracle. SAP tiene una solución bastante buena si la integración con el ERP es vital. SugarCRM sería según mi punto de vista el siguiente escalón, con grandes funcionalidades y beneficios para empresas de un tamano un poco menor que las anteriores. Zoho (y otros tantos) son ideales para startups o empresas que estén empezando. Hubspot tiene un perfil muy similar, pero son muy buenos en Inbound marketing. Ya que estamos hablando de tecnología, lo que tendría en cuenta es que integraciones vamos a necesitar, en función de la información que queramos transferir entre sistemas.

Profundicemos en  como afrontarlo

Independientemente de la plataforma elegida, hay claves para que esta iniciativa sea un éxito. O mejor, varios factores que debemos tener en cuenta sino queremos fracasar. No existe una receta mágica, pero si evitamos estos puntos, estaremos mas cerca del éxito:

  • Posicionando desde el punto de vista tecnológico: Como he mencionado, el CRM no es solo software. Se trata de una estrategia de gestión de nuestros clientes, que podrán ser automatizados por software. Pero el driver debe ser el negocio, no las herramientas
  • Al tratarse de una estrategia, sin apoyo de la máxima dirección de la empresa, no conseguiremos cambiar la forma de pensar en los equipos, y la iniciativa no tendrá la prioridad que merece, y sucumbirá por mucho esfuerzo que pongamos.
  • Una solo implementación: Como cualquier estrategia de transformación, estaremos hablando de una conjunto de datos, herramientas, personas y procesos.
  • No miremos el corto plazo. Se tratan de iniciativas que tendremos que mirar a largo plazo. Cuanto más datos tengamos, una visión más completa tendremos y por lo tanto podremos crear lazos más estrechos con nuestros clientes (sobre todo los más rentables)

Algunos casos prácticos

Por ultimo me gustaría citar algunos de los casos más relevantes. Seguro que tienes en mente algún otro ejemplo, que por cierto me encantaría que compartieras en los comentarios. Pero por citar algunos:

  • American Express: fue una de las primeras empresas  es separar a sus clientes en segmentos en función de la rentabilidad que representaban para la empresa. Creo un programa de fidelidad (los famosos puntos que muchos tenemos) que cambian en función del perfil de cliente
  • Nespresso: al entrar en cualquiera de sus establecimientos, e identificarnos, tendrán un historial completo sobre nuestras compras y gustos. Esta información servirá para recibir recomendaciones
  • KLM ( y algunas otras aerolíneas): las bases de datos de estas empresas son muy activas. Casi todos los datos de los clientes están registrados y el interlocutor que tengamos al otro lado de la línea podrá ver que incidencias hemos tenido o que ofertas hemos recibido. La información o atención que recibiremos responderá a esta información
  • Sony-Playstation: Este es un caso muy representativo de la utilización de nuevos canales (digitales). Obviamente el producto que ofrecen es digital, pero todos nuestros movimientos y transacciones será recogidas. La empresa tiene un perfil muy completo de nuestros gustos (y otros atributos). Las comunicaciones que recibiremos serán muy personalizadas, lo que aumenta el engagement del consumidor con la marca.
  • Philips: Dentro del “healthcare continium” atiende tanto a consumidores finales, como a clientes corporativos. El CRM es clave en su transformación digital, ya que se basa en conocer mejor al cliente, y conseguir ofrecerle mayor personalización, no solo en las comunicaciones sino también en el servicio que recibe.

 

Si tuviera que resumir estos 1580 caracterestes anteriores en una simple frase diría que el CRM no es solo una tecnología, sino que es una estrategia corporativa que trata de maximizar la rentabilidad mediante el mayor conocimiento del cliente. Y la pregunta que haría es, ¿a quien no le resulta atractivo o llamativo?