Generar leads, no es generar ventas

No siempre cuando visito una web, o pido información sobre un producto, estoy interesado en comprarlo. Cada producto o servicio tendrá un proceso de compra diferentes (con más o menos fases, más o menos largo, con más o menos puntos de interacción), pero es muy importante diferenciar entre lead y ventas. De forma muy genérica podemos decir, que las ventas provienen de un lead, pero no todos los leads terminan en una venta.

Nuestra empresa tendrá definido un ciclo de venta, basado en el famoso buyer persona (definición genérica del comprador del producto) , y esta puede variar por producto o incluso por región geográfica (sobre todo en corporaciones multinacionales). Esta definición está íntimamente relacionada con el famoso funnel de marketing y ventas. En muchos casos se tratan como dos procesos separados. Históricamente se trataba como un proceso muy linear, donde actuaba marketing, y posteriormente ventas. Sin embargo se ha visto que no es linear, ni sencillo, siendo en muchos casos una figura que en nada se parece a un funnel. Lo que sí es universal y claro, es que un lead es un estado anterior a una venta, y que las características de cada uno de estos es muy diferente. Por terminar de aclarar, no me gustaría crear confusión con el funnel y el ciclo de vida del cliente. Este último representa toda sus interacción con la organización a lo largo de su vida con nosotros, y el funnel de ventas/marketing representa el proceso de generación de una venta, desde la identificación inicial de un interés por parte de un cliente. El nombre funnel, viene de la voz inglesa (traducido como embudo), debido a la forma que toma (o debería tomar), según una correcta gestión comercial. De todos los intereses registrados por parte de nuestros clientes, solo una parte se convertirán en ventas reales. Si representamos las fases de este embudo en función de los números (absolutos en número de cliente, o de valor del producto), el extremo inicial será, o debería ser, mucho mayor que el final, y de ahí esa denominación gráfica. El motivo, y formula secreta, será la tasa de conversión. La gran tarea que los equipos de marketing y ventas tienen será trabajar de forma coordinada para 1) aumentar, optimizar y mejorar esas conversiones 2) ejecutar todo ese trabajo, dentro de la experiencia de cliente deseada, y teniendo en cuenta el ciclo de vida del cliente.

La forma en las que las empresas generan leads es muy variada. Desde formularios en la web o en redes sociales (Lead ads), contactos con potenciales clientes en ferias, congresos o eventos, o campañas de telemarketing. En cualquiera de estos casos, lo que se está registrando es el interés, por parte del cliente es un nuestros productos o servicios. Con mayor o menor nivel de cualificación, esto será lo que en muchas organizaciones se llama MQL (marketing qualified lead), ya que es este equipo o gracias al trabajo de este equipo (pensemos en la web, las tácticas de marketing digital, anuncios y promociones) los que se ha generado. A partir de ahi, es cuando la fuerza comercial (principalmente en un mundo B2B) tiene que poner su maquinaria a trabajar. En muchos casos, se habla de la cualificación y aceptación de ese lead, convirtiéndose en un SQL (Sales qualified lead), y posteriormente en una oportunidad de negocio (según la nomenclatura mayoritariamente utilizada en el mundo B2B).

Convertir un lead en una venta requiere trabajo, llamadas de teléfono, posiblemente demostraciones (en función del producto), y finalmente negociaciones de precio y/condiciones (simplificando mucho, alguno de los casos que tengas en mente serán mas complicados). Todo este proceso podrá ser catalizado y acelerado por la confianza que generemos en el cliente, o su experiencia pasada sí se trata de un cliente repitiendo una compra. Y esto es importante a lo largo de todo el proceso. Si tenemos en cuenta los dos grandes factores que generan logros cuantificables serán: 1) La velocidad por la que pasamos por todo este proceso 2)La conversión, o ratio de leads que se convierten en ventas. (pudiendo diferenciar conversión parcial a lo largo del proceso). Como podemos imaginar, tener sistemas que nos ayuden sera fundamental. Por un lado automatizar, en la medida de lo posible todos los procesos e interacciones, manteniendo una personalización lo mas alta posible, hará progresar mas rápido. A la vez que los equipos puedan dedicar tiempo, en vez de tareas manuales, a mejorar esa experiencia de cliente (CX), y centrarse en aportar valor al cliente en los puntos decisivos de este camino. Por otro lado, teniendo todos estos datos en un sistema (normalmente un CRM) nos ayudará a tomar decisiones basadas en datos, hacer seguimiento y tomar acciones preventivas, de acuerdo a la realidad, y adelantarnos a los programas que puedan surgir.

Aunque no existe una formula secreta para el éxito, lo que sí está probado es qué es lo que da problemas. Normalmente la falta de entendimiento entre los equipos de ventas y marketing, que suele venir dada por falta de criterios comunes, falta de objetivos comunes y no entender el papel (y las complejidades y dificultades) a los que se enfrentan. Muchos de estos puntos se suelen ver reflejados en premier la cantidad por encima de la calidad (generemos leads!!). Un lead será mas valioso, y estará más cerca de la conversión cuanto más interesado esté. Por este motivo la cualificación es esencial, y el entendimiento de los objetivos generales de la compañía, y particulares de cada equipo, hará que las tácticas se apliquen con el criterio correcto.

La automatización de muchos de estos procesos, será lo que hará a las organizaciones dar ese salta de calidad, conocer mejor al cliente, y poder ofrecer la personalización correcta. La tecnología es una gran aliada, siempre y cuando tengamos ese trabajo previo realizado.

Porque ya no me llamas

Intentamos hacer más, con menos tiempo. Es cierto que con la pandemia, las cuarentenas y aislamientos, hemos utilizado mucho las llamadas (con y sin video), sin embargo el número de minutos que pasamos al teléfono es menor. Esta tendencia es mucho mas acentuada incluso en los jóvenes, cuya relación con la llamadas telefónicas clásicas es casi inexistente (y no me refiero al teléfono fijo, sino a una llamada de voz por teléfono) Por un lado, preferimos la comodidad de la videollamada en la que podemos ver la cara de nuestro interlocutor, pero por otro lado nos hemos convertido en seres multitarea, tanto a nivel profesional como personal.

Este cambio de comportamiento afecta a como nos relacionamos con otras personas, ya sea de forma profesional, personal, incluso también con las marcas. Además de la multitarea a la que nos vemos sometidos, tenemos que añadir la falta de paciencia a la que nos estamos acostumbrando. Las tecnologías y nuevas plataformas nos hacen la vida más fácil, y están cambiando nuestra forma de ser y pensar. Ya no tenemos tiempo en mirar mapas o callejeros para ver cómo ir a un sitio, sino que utilizamos Google Maps o navegadores. Ya no esperamos a que empiece la peli o serie que queremos, enchufamos Netflix, Amazon Prime o la plataforma que toque y le damos a empezar, si queremos transportarnos por la ciudad no buscamos un taxi, sino que llamamos a UBER para que venga a buscarnos en el instante, o si queremos un articulo no esperamos a que abra la tienda para ir a verlo y comprarlo, sino que lo compramos en Amazon y esperamos que nos llegue al día siguiente.

Intentamos hacer más en menos tiempo, y a nivel profesional seguro que os habéis visto en reuniones contestando emails que no tienen nada que ver con lo que se esta discutiendo, o terminando presentaciones para otras citas. La multitarea se ha adueñado de nuestra forma de trabajar. Incluso a nivel personal, podemos estar cenando con un amigo, y hablando por whatapps con otros. Podemos decir, que las vidas personales y profesionales también están muy mezcladas. Por otros estos motivos, no queremos estar colgados al teléfono para intentar solucionar incidencias o hacer preguntar rutinarias. ¿Cómo conseguimos entonces hacer todo lo que queremos hacer, sin volvernos locos, tener que robar más horas de sueño o desesperarnos por no conseguir nada de lo que tenemos planificado?

La forma de comunicación esta cambiando para permitir maximizar nuestro tiempo. Para muchas de estas tareas no necesitamos un canal síncrono en tiempo real. Mantenemos relaciones con amigos a través de whatapp (ya sea por mensaje o clips de audio). Esta misma filosofía se puede aplicar al entorno profesional, cuando algunas de nuestras relaciones con compañeros se llevan principalmente por Teams or Slack, pero también a las relaciones con marcas. Muchas organizaciones han decidido la implantación de chatbots en sus webs o portales para la resolución de preguntas o casos sencillos, han dotado de canales de whatapp a muchos de sus agentes, pudiendo mantener esa comunicación asíncrona (KLM y su servicio de atención al cliente es un caso de uso muy interesante), los diferentes asistentes virtuales, o el aumento del email como canal de comunicación. Todo esto hace que podamos disponer de más tiempo, o diversos espacios de tiempo, en los que podemos dedicarnos a otra cosa, mientras esperamos una contestación, optimizando el tiempo, de cliente y empleado. Recordemos la importancia que tiene el Employee Experience (EX) , ya que debe ocupar un lugar similar al del Customer Experience (CX) . Cuando los dos se diseñan de la mano, la interacción es mucho más fluida y todos ganan. Los clientes sentiran esas gestiones como algo mucho más liviano, más efectivo bajo una experiencia mas agradable. Mientras los agentes al otro lado del teléfono, pueden atender a varios clientes a la vez, y asegurarse de tener las soluciones correctas a las preguntas realizadas sin largos periodos de espera al teléfono.

La gran dificultad, como en cualquier gran cambio de paradigma, es la gestión del cambio. Tenemos que acostumbrarnos, a trabajar de forma asíncrona en cierto tipo de comunicaciones. Esto puede ser realmente efectivo, pero requiere ciertos cambios cuando estamos interactuando con compañeros por Teams or Slack. No debería ser algo nuevo, ya que entendemos el mecanismo de Whatapp y los famosos check azules de leído, pero en muchos casos, decido a una mala planificación o a esa falta de paciencia que mencionábamos antes, queremos la respuesta de forma inmediata, cuando puede no ser posible.

Por supuesto, no todas las interacciones personales deben ser asíncronas y por medio de canales digitales. Otro de esos puntos que tendremos que acordar y aprender a diferenciar qué requiere cada situación. Y cuando hablamos de marcas comunicando o interactuando con personas, debemos llevarlo al campo de la personalización. Pensar en el cliente siempre es critico, pero en este campo puede que más. Dotar a esa charla de ciertos elementos que haga sentir al cliente cómodo, y reconocido, será lo que haga que el cliente intente esta nueva apuesta, y si conseguimos solucionar, de forma eficiente su petición, ganemos su confianza.

Una (super)app para governar el mundo

Si quieres organizar una cena con tus amigos, tienes que seguir varios pasos, tales como lanzar una pregunta en tu grupo de Whatapps, buscar en tu lista de restaurantes favoritos (posiblemente marcados en google maps), buscar ofertas en El Tenedor o en a web del sitio, y posteriormente hacer el pago de la misma con la app de tu oficina bancaria o la pasarela de pago que disponga el restaurante. Con unas nociones básicas de CX (Customer experience o experiencia de usuario) podemos determinar que este no es un proceso optimo, que esta totalmente disgregado y no es sencillo. ¿Te imaginas poder hacerlo todo desde la misma aplicación?

Esto que puede llegar a parecer ciencia ficción, es una realidad en Asia. Países como China, Vietnam o India tienen desde hace años con las llamadas superApps. Una super App, es una aplicación multifuncional, que aborda diferentes procesos, desde una perspectiva completa (de principio a fin), ofreciendo una gama de servicios muy amplia al usuario.

En algún otro post, he hecho mención a la importancia que los medios de pago están adquiriendo en el mundo digital. Por un lado, el propósito de muchas apps y webs es la venta de productos o servicios, pero no cuentan con la parte la importante del mismo: la transacción monetaria, teniendo que recurrir a terceros. Sin embargo el mundo de las SuperApps va mucho mas allá:

Experiencia de usuario

Todos nos hemos quejado alguna vez de la cantidad de apps que tenemos que tener operativas en el móvil para nuestro día a día. Todo quiere una app. Cada empresa tiene la suya propia, lo que multiplica el numero de ellas que tenemos que tener descargadas en el móvil. Y como comentaba lineas mas arriba, encima solo cubren una parte del proceso que como clientes buscamos. Podemos decir que la gran mayoría de estas apps, no han sido diseñadas con una filosofía customer-centric, sino pensadas en el producto o servicio que la empresa quiere promocionar.

La experiencia de usuario es fundamental, y no estamos descubriendo la pólvora con esto. Cuando hablamos de CX, siempre se hace pensando en el cliente, en qué proceso se quiere cubrir, los puntos de contacto, y cúal es el principio y final de ese journey. Al igual que ha pasado en muchos otros aspectos de la gestión empresarial, o de la vida humana, una vez que tenemos demasiadas opciones, muchas de ellas no son factibles o dejan de tener sentido de forma individual, por lo que el siguiente paso es la consolidación. Eso hace que surjan sinergias muy interesantes, en las que las funcionalidades crecen de forma exponencial, y por lo tanto tanto el cliente como todas las empresas participantes salen ganando.

A otro nivel de CX, pero incluso todos sufrimos la obsolescencia programada en nuestros móviles (recordemos que es el principal medio de conexión, en pleno crecimiento). Siendo uno de los motivos la cantidad de memoria necesaria para poder mantener esa cantidad de Apps que necesitamos. Reducir esa cantidad ayudaría. La capacidad de computación del dispositivo posiblemente tenga que aumentar, pero posiblemente no es la misma proporción

Economia de escalas y alcance

La consolidación o agrupación de apps bajo un mismo paraguas (superApps) conlleva un impacto económico muy interesante. En el mundo del marketing, y sobre todo en el digital, una de las métricas operativas mas importantes es el coste de adquisición. Reducir este coste ayuda a la empresa a ser mas eficiente, y aumentar el margen. Sin embargo no es fácil, y de hecho contar con elementos como CRM, tácticas de upsell o cross-sell ayudan. Es mucho más eficiente un cliente fidelizado, a captar uno nuevo cada vez que queremos hacer una nueva venta.

En el caso de las superApps, el cliente puede encontrar una multitud de servicios que cubran muchas necesidades, lo que impacta en la fidelidad. El cliente no tiene qué abandonar esa superApp para encontrar lo que necesita. Esto se traduce en, adquisición de nuevos clientes mediante sinergias que terminan utilizando tu servicio, y por lo tanto la generación de ventas sin un coste de adquisición directo (sino repartido entre todo el ecosistema). Y por el otro, al tener una tasa de fidelidad mayor, la probabilidad de repetir comprar será mayor

Limitaciones y restricciones

Como hemos visto en el mundo de las grandes tecnológicas, cuando uno de estos grupos tiene demasiada información, tienen demasiado poder y puede convertirse en algo no tan positivo para el cliente. Europa siempre ha ido a la cola en este tipo de iniciativas por diferentes motivos. Una de las razones es nuestra mentalidad, mucho más conservadora que otras regiones. Por este motivo, contamos con reglas, leyes y marcos que protegen mucho al cliente (GDPR), frenando muchas de las aspiraciones de algunas tecnológicas. No nos encontramos con la misma situación en otras regiones del mundo (Estados unidos, China, India, Sudeste asiático,..) .

China por su naturaleza, su política y su historia hay que analizarla desde otro punto de vista totalmente diferente. Es un entorno muy complejo que puede llevar mucho tiempo describir. Pero incluso en ese entorno, donde los grandes grupos tecnológicos tienen una relación estrecha con el gobierno, ha empezado a crear alianzas con competidores para evitar monopolios con demasiado poder. Una jugada que habrá que mirar con atención para ver cómo evoluciona.

Ejemplos

Asia lidera esta tendencia de superApps. Quien mas y quien menos ha oido hablar de WeChat (del grupo Tencent). Una de las primeras superapps, con las que los habitantes de china puede acceder a casi todos los servicios que necesitan. Todo empezó como una aplicación de mensajería (el Whatapp chino), sin embargo se transformo en la superapp que es ahora, pudiendo reservar taxis, encargar comida, obtener créditos, información oficial del estado o servicios médicos. Es interesante ver la posición política, desde el punto de vista de innovación que ha tenido el gobierno chino con respecto a esta tendencia (recomiendo el libro China, tecno-socialismo). En la misma situación se encuentra el grupo Alibaba con su app Alipay y otras existentes.

Singapur (Grab), Indonesia (Gojek), India (Jiomart, Paytm y otras) y Vietnam (ZaloPay) cuentan con sus propias superApps también. Muchas de ellas con cobertura en toda la region, y no solo en el países de procedencia (como es el caso de Grab). En estos casos, su crecimiento es doblemente exponencial, no solo por el numero de usuarios, sino por las geografías por las que se extiende.

Sin duda, vamos a ver las superapps mucho más en nuestra vida. Tendremos que ver cómo terminan de aterrizar en Europa, cómo sortean ciertas barreras legales, y si surgen jugadores locales. Las políticas de innovación e inversión en este campo van a tener mucho que ver. A nivel corporativo, las empresas tendrán que mirar como ser parte de un ecosistema les reportará unos beneficios (con sus inconveniente) que de forma individual será difícil de conseguir (los costes de desarrollo de un ecosistema son menores, y con un time-to-market mucho menor).

La pregunta es, sera 2022 el año de poder reservar, pagar y quedar con amigos para cenar, todo haciendo en una sola app? ¿Tendremos que esperar a 2023? ¿O en Europa tendremos otra realidad diferente?

Vender online es fácil, si sabes como.

Muchas veces pensamos que la parte mas complicada de un proyecto del mundo digital, es la implementación de la tecnología. Sin embargo, ese es solo el inicio del camino. Una vez implementada, tendremos que ser capaces de mantener las operaciones, saber innovar reflejando los cambios en la herramienta, y disponer de las capacidades para poder ejecutar el plan proyectado.

Encontrarnos en la tesitura de tener algo y no saber utilizarlo es uno de los peores inicios que podemos imaginar. Una vez nos planteamos lanzarnos a la ejecución de alguna iniciativa digital (web, plataforma de marketing, CRM, IA,..), tenemos que plantearnos como iniciar ese proyecto (desarrollo de la tecnología), mientras adquirimos el conocimiento necesario para gestionar la misma, teniendo en cuenta que será un camino con inicio, pero sin fin (ya que evolucionará tanto como lo hagan nuestros clientes y nuestra organización)

El mundo del ecommerce no es una excepción. Según business insider el volumen del negocio de comercio electrónico ha crecido un 36% en los últimos años. No creo que este dato sorprenda ya que todos los días vemos noticas al respecto, todos hemos incrementado nuestras compras online en nuestra vida diaria, y sobre todo durante la pandemia, y cada vez vemos que aparecen mas jugadores en diferentes categorías. En efecto, es una de los patrones de comportamiento que mas han variado en la última década. Podemos comprar cualquier artículo a golpe de click, y aunque anteriormente solo teníamos ciertos productos o ciertas categorías disponibles, han surgido multitud de opciones.

Es un dominio que sin duda esta en expansion, y que irá a más. Permite tener operaciones a escala, a nivel casi mundial (interesante dato el el Inditex), sin embargo no debemos pensar que su ejecución sea sencilla.

Montar un ecommerce, supone entender y completar un proceso completo de venta, al igual que sucede en el mundo físico. La gestión de pedidos, la cadena de suministros, la gestión de devoluciones, gestión de stock son algunos de los procesos a tener en cuenta, por no hablar del cumplimiento legal al que debemos someternos al operar en diferentes países ( reglamento de etiquetado, gestión de impuestos y tasas, acuerdos con mayoristas o distribuidores,..). Como iniciaba el post, disponer de la tecnología, aunque un paso importante, es sólo uno de los pasos del camino. Y siguiendo con este hilo, pensemos en si somos capaces, sin el implementador, de cambiar el catálogo de productos, o aplicar nuevos tipos de descuentos o generar nuevos bundles, ya que puede ser algo que nos interese en el futuro (pensando en pivotar el modelo de negocio, y probar cosas nuevas)

En efecto es un proyecto laborioso que debemos planificar y diseñar con maxima precisión. La integración en nuestra estrategia de marketing, y con nuestras plataformas de emailing, web,..será fundamental. La experiencia de cliente es clave en este aspecto, ya que tan rápido podemos ganar nuevos clientes, como también podemos perderlos. Como dice el dicho popular, «la competencia está a un click».

Y en la experiencia de usuario se están invirtiendo muchos recursos, para conseguir que cada vez sea mejor y esas tácticas más efectivas. El mejor ejemplo puede ser Amazon, cuyo diseño no destaca por ser bonito, sin embargo, su eficiencia está más que probada y demostrada. Otro caso que recomiendo es el de Tesla. Nunca había pensado que comprar un coche (con la configuración de opciones incluida) se pudiera hacer en unos clicks.

La tecnología tiene mucho que decir, por supuesto, y cada vez surgen más soluciones que aportan su granito de arena a este gran puzzle.

Los medios de pago, son sin duda uno de los grandes jugadores. Las pasarelas de pago conectan usuario y banco, asegurando la transacción, de manera segura, rápida y transparente. Muchas startups se han lanzado a este mercado donde los modelos de comercialización de las soluciones son amplios y variados. Stripe, Findock, Ayden, incluso Bizum son algunas de ellos, pero también algunos grandes bancos están apostando por este mundo como el Santander como PagoNXT

No podemos olvidarnos de la inteligencia artificial, que analizando datos de comportamiento, histórico de transacciones, perfil de clientes y otras muchas fuentes consigue dar recomendaciones o predicciones. Existen soluciones generalistas, o muy de nicho. Las más utilizadas posiblemente sean las facilitadas por las grandes plataformas de desarrollo como AWS

Las herramientas de personalización, unidas a las anteriormente mencionadas tiene una gran relevancia en este mundo, donde cada usuario o potencial comprador quiere sentirse entendido. Personalización, que no segmentación, a escala y en tiempo real, conectando todos nuestros sistemas (CRM, marketing automation, Web,..) es que lo requerimos para poder dotar de una experiencia de usuario completa, única y continua. Las grandes tecnológicas como Adobe, siteCore o Salesforce tienen soluciones que conviene revisar.

Y cómo no, tenemos tecnologías que aunque no estén siendo utilizadas a escala empiezan a oírse o a probarse. Conceptos como los coches autónomos de reparto, o incluso Dron delivery (reparto de los pedidos en dron), realidad aumentada para dotar de mayor realismo influyendo las sensaciones en el proceso de compra.

Sin embargo, todas estas son herramientas que nos facilitan parte del proceso. No olvidemos la definición del proceso. Quien va a gestionar los pedidos, como se van a preparar los pedidos, como vamos a procesas las devoluciones..son algunas de la preguntas que la tecnología no nos ayudara a responder, pero tan pronto tengamos una respuesta podremos automatizar (en algunos de los casos). Pensemos en cual de estos procesos son los que mas tiempo van a demandar de nuestros equipos, y cuales son los que queremos externalizar (con el coste asociado que ello conlleva). Vender online es fácil, sí sabes cómo.

The making of a Service Design Hero

Alberto, what do you think about the current war for talent?” a good friend asked to me.

Wow, that’s a big topic and I’m afraid although I have hired, trained and coached many talented teams in my life, I would only have a partial view on it. So, what I proposed him instead, was that I would approach his question from within my area of expertise:

1.   I would start a series describing the skills and mindset needed for several roles where I have expertise on. The first post was about becoming a “Marketing Hero”. Today I’ll be touching on what’s needed to be a great “Service Designer”, and soon I’ll be reflecting on how to become an excellent “Product Manager”.

2.   I would then try to close the loop by describing how a team of Marketers, Service Designers and Product Managers would address the global talent issue if they were responsible for it.

So, let’s talk today about “Service Design”:

No alt text provided for this image

Service Design sits within the fundamental architecture of a company

Service Design is not a function, a role or a department. It is ultimately a collective team sport where small decisions taken by many stakeholders within a company result in an experience for customers interacting with that corporation.

Eventually, in any organization, you will see there is a “Customer Experience” unit, or a “Service Design” team. Although they will play a fundamental role in shaping how a product or service is delivered to customers, the real experience that they will enjoy or suffer will very much depend on a wider stakeholders footprint. From the training that front line agents interacting with customers had, to how the payment process was wired or how human resources hired employees, all those activities will have a fundamental influence on the service the customer experiences.

No alt text provided for this image

So, what is exactly Service Design?

A service is something that your company provides to a customer to deliver value. It very often includes a core product/service which is the fundamental element of the value proposition, but has many “satellite value drivers” as great usability, streamlined payment options, excellent delivery, outstanding customer care support, fabulous onboarding, …

A first challenge that companies face when crafting a new service proposal is that they need to reflect on a few topics:

·     Who are the customers (customer base)?

·     What are the core needs from those customers (pains/gains)?

·     How those customers would like to engage with my service (channels)?

On top of that, services are made of things that customers experiment themselves, but they are also supported by a huge amount of processes that are just below the tip of the iceberg.

In this circumstances, Service Designers are the professionals at the cornerstone of service definition, from the pure customer experience perspective as well as how the company craft such a value proposition and deliver it to the customer in an efficient and effective way.

Service Design is responsible for the overall end-to-end experience that customers have over time, where bites of value are delivered along their journey.

No alt text provided for this image

You never start with an empty white sheet

Unless you are launching a company from scratch, chances are high that Service Design practice must be adaptative, playing with the existing assets and processes that the company already has.

Whenever we start thinking about how to deliver as product or service, several decisions have been made already in the company, from the organizational chart, to budget allocation or strategic initiatives definition or the culture style. All of them have a massive influence in which services can be delivered, how they are offered, and the value customers can get out of them.

Although this is quite frustrating for inexperience service designers, having some kind of restrictions very often is a nudge to creativity and great service designers embrace them as an advantage.

No alt text provided for this image

What are the building blocks of a Service?

There are five elements that define a service:

1. The “Core” Service: this is what we as a company offer, the technical characteristics of our service, the price and commercial conditions, the range,… In my view, it has three fundamental elements that a great Service Designer should address:

·     Value proposition: how our service relates to addressing the pains that the customer has or the uplift in the gains that the customer can get by using our service. (e.g. in an airline it would be for example the flight schedule or the seat comfort).

·     Quality / Reliability: how solid our service performs, how strong our reputation is, why customers should work with us. (e.g. in an airline, the punctuality).

·     Customization: how customers can embrace our service, plugging it within an existing routine, customize it to make the most out of it. (e.g. in an airline, the flexibility to change the flight).

2.   The “Delivery”: this is about how our service arrives to the customer, and very often has a more relevant impact than the core service itself.

·     Speed: how effective we are delivering the service where and when the customer needs it. (e.g. in an airline, how streamlined the checkin at the airport is).

·     Usability / Accessibility: how easy it is for customers to interact with our company and get access to our services (e.g. in an airline, how easy it is to book a flight in the website).

·     Friendliness: how we let customers feel when exposed to our services (e.g. in an airline, how responsive customer-facing staff is).

3.   The “Processes”: services do not happen “out of the blue”. There is a massive work to be done around creating an operative model that supports the value delivery.

·     Technology: which technological tools we use to operate the service (e.g. in an airline, the booking management tool).

·     Governance: how different departments interact along the customer journey (e.g. in an airline, how Handling suppliers and Ground operations work together).

·     Data: how customer information is shared among different business units to support a consistent experience (e.g. in an airline, the Customer Relationship Management CRM tool).

4.   The “Support”: no matter how strong the service design is, disruption will happen sooner than later. Internally generated disruptions are normally easier to control and manage (e.g. internal systems degradation), but there are hundreds of potential external phenomena that can impact how our service operates (e.g. weather, regulatory changes…).

·     Channels: which channels are we offering to our customers for attending them when in a disruption (e.g. in an airline, call centers, chatbots, online formularies, agents at the airport…).

·     Response time: how fast we are reacting to the disruption and offering an alternative to our customers (e.g. in an airline, accommodating customers in an alternative flight).

·     Empowerment: how easy can customers adapt the service to the new environmental conditions (e.g. in an airline, self-management tools to choose alternatives).

5.   The “Ecosystem”: a company never operates in isolation. Competition and collaboration are the bread and butter of business, and that is great because it requires Service Designers to never stop innovating and envisioning what’s next.

·     Competitors: not only the most obvious ones delivering similar services but also alternative ones competing for the same “share of wallet” (e.g. in an airline, other carriers or high-speed train providers).

·     Partners: other corporations delivering services in adjacent territories from the customer point of view that could help us to craft superior services by merging complimentary value propositions (e.g. in an airline, hotel accommodation providers).

·     Suppliers: other companies providing services that we can integrate within our core service definition (e.g. in an airline, inflight entertainment suppliers).

No alt text provided for this image

What tools do Service Designers use?

There are hundreds of tools that Service Designers can use, and I believe the most talented ones are great choosing from the whole toolkit, those tools that are more effective for the purpose. Although the service design process is iterative, there are some fundamental steps that are great to follow. The tools used for each step are slightly different, but ultimately oriented to designing the right things and designing things right:

·     Researchingcard sorting (organize content in a way that suits users’ mental models), empathy map (share key assumptions around user attitudes and behaviors), journey map (describe how the user interact with the service, throughout its touchpoints), personas (narrate the different types of users, based on clusters of behaviors and needs), stakeholders maps (identify the role of each stakeholder, and relation dynamics).

·     Ideationexperience principles (identify a set of guiding principles to inspire the design of a specific service experience), brainstorming (first diverge and generate as many idea as you can, then converge around solid concepts), evaluation matrix (prioritize ideas based on the most relevant success criteria for the project).

·     Prototypinguser scenarios (explain the envisioned experience by narrating a relevant story of use), user stories (detail the features that need to be developed in the form of user interactions), rough prototyping (quickly mock-up ideas using simple assets and materials, already available on the spot).

·     Implementationbusiness model canvas (plan and understand in advance the business model and constraints of the service you are designing), value proposition canvas (describe the value offered by the service in simple words), service blueprint (map out the entire process of service delivery, above and below the line of visibility), service roadmap (plan the service execution over time, from a minimum set of functionalities to delivering the full experience), success metrics (define a set of KPI to measure the project outcomes and service success).

No alt text provided for this image

So what skillset is needed to become an outstanding Service Designer?

Well, we have covered what Service Design is, the building blocks of Service and the toolkit that designers should master. But what makes a great designer, orchestrating all of it together?

They need the capabilities to navigate the organization, diagnose the parts that are blocking a service meeting user needs, and collaboratively craft a strategy alongside domain experts on how to improve this and execute it fully.

Depending on their role within the organization (individual contributors, team leaders), the balance between different skills may vary. I would say although individuals could be spiky, teams should be well-rounded.

I will divide the skillset in four different clusters:

·     Cognitive skills: The ability to leverage user feedback in all its forms (from casual conversations to formal research) to understand how customers engage with the service, make better decisions and drive meaningful outcomes to the business. Define an overall vision of the service that connects to the strategy of the company and deliver a clear roadmap of highly prioritized features that deliver against that vision.

( System thinker / Process orientation /  Research pro / Financial literacy / User Centered Design / UX Fundamentals / UI Fundamentals / Problem Solving / Experimentation / Strategic vision / Bias free )

·     Social skills: The ability to connect with customer needs, empathizing with their pains and gains and translating them into actionable and high impact service features. Proactively identify stakeholders and work with them building services that deliver meaningful business outcomes. Manage and mentor direct reports with the goal of enabling them to continuously improve against service design competencies.

( Facilitation / Empathy with users / Story telling / Stakeholders management / Mobilization across the organization / Team building )

·     Technological skills:  The ability to understand how technology can support crafting services with a strong and positive customer footprint while they improve overall operations within the company. Embrace Data as a key element of service continuous improvement.

( Technology acumen / Data literacy / Agile software development knowledge )

·     Self-Management skills: The ability to understand and contribute to the overall business strategy, making the most out of the company assets and position Service Design as a fundamental workstream to survive under high volatility and ambiguity.

( Citizen of the world / Massive curiosity / Fast decision making / Growth mindset / Comfort with extreme ambiguity / Resilience / Results driven / Business outcome ownership )

No alt text provided for this image

Putting it all together

Well, who said that Service Design was easy? It is rare that you can find everything above in any single individual. I was lucky enough to work with a number of them during the last years, and when it happens, the progress made in an organization towards customer centricity is massive.

If you are lucky and find one of these “unicorns” ever, try as much as possible to keep it, support the development and create a cultural safe environment for them to flourish. Your customers will very much appreciate it 😉

Se cae instagram, y mi negocio

Cada vez que algunas de las redes sociales o de mensajería instantánea más grandes (Instragram, Facebook, Whatapp, Twitter,..) dejan de dar servicio, de forma momentánea, suelen ser titular de los periódicos y son el tema de conversación principal. Hemos llegado a un punto, en el que todas estas plataformas están tan integradas en nuestras vidas, y forman parte fundamental de las misma, que su caída afectan gravemente a nuestra forma de comunicarnos y a nuestras rutinas diarias

Porque una de las principales ventajas que estas plataformas aportan es la comunicación, ya sea entre individuales, entre marcas o la combinación de todas estas. Esta comunicación instantánea se ha vuelto fundamental en nuestro día a día, ya sea con nuestros familiares y amigos (Whatapp), o como medio de interacción con empresas y marcas (Instragram o Whatapp). La digitalización ha hecho que estos nuevos canales tengan una adopción enorme, y su utilización incluso desbanque a muchos de los medios tradicionales. Cuantos negocios, por ejemplo, proporcionan una linea de Whatapp como medio de interacción, en muchos casos al rededor del servicio de atención al cliente (no en vano es una de las funcionalidades mas requeridas cuando se habla de marketing automation)

Por lo tanto, la caída de estas plataformas, afecta a muchos de nuestras comunicaciones diarias (no podemos reservar cita en el taller, hablar con nuestra pareja, pedir el reembolso de un billete de avión, o mirar el seguimiento del pedido realizado en una tienda online). Pensamos que la caída de las redes social afecta a los influencers y a los jóvenes que intercambian fotos, pero el impacto es mucho mayor. Las cifras que se manejan en este mundo son muy grandes, y hace mucho ha dejado de ser la plataforma para compartir las fotos del verano con los amigos. Muchos negocios dependen de estos canales.

Si miramos el impacto, creo que podemos dividirlo en tres:

  1. Los pequeños comercios (sin ubicación física), que en muchos casos, apuestan casi toda, o toda su estrategia de comunicación y marketing en estas plataformas, por lo que la caída de servicio de las mismas supone la perdida de comunicación con el mundo físico . El impacto va desde la perdida de posibles nuevos clientes, hasta la frustración de los existentes en caso de transacciones pendientes, ya que durante esa caída de servicio no podrán tener información sobre los mismos

2) Grandes y medianas empresas, que apuestan por estos canales como medios de comunicación e interacción con sus clientes. Su impacto, en cifras absolutas es mayor que el caso anterior, pero mirándolo de forma porcentual, posiblemente tenga un menor impacto. Al contar con estas plataformas como canales, y no cómo único soporte del negocio, estas empresas no quedaran desconectadas del mundo. Todavía pueden interactuar por otros canales (teléfono, email, presencial,) incluso dar explicaciones de lo ocurrido y proponer alternativas y soluciones.

3) Anunciantes, instagramers e influencers, cuyo modelo de negocio trata de monetizar las audiencias en estas plataformas, desde diferentes puntos de vista. En este caso, cada minuto sin visibilidad y conexión son minutos de perdida de negocio. Estos canales se han vuelto el sustento único de estos negocios.

La gran diferencia entre el primer y el tercer caso es que los últimos han conseguido crear un modelo de negocio alrededor de la plataforma, y los primeros utilizan la plataforma como canal único de interacción, pero podrían utilizar canales adicionales sin cambiar el núcleo de su negocio. Esto les hace menos vulnerables a caídas de servicio de estas grandes plataformas, sí diversificaran la atención que dan a los diferentes canales digitales.

El impacto de negocio como podemos ver es muy diferente caso por caso. Lo que esta claro es que las redes sociales se han vuelto imprescindibles, y son una fuente muy grande de ingresos para muchas organizaciones. Por citar otro ejemplo, Facebook, Linkedin y otras establecieron formularios para que las empresas generar leads de negocio. Esta táctica, en ciertos sectores y ciertas geografías esta teniendo una éxito terrible. De hecho, esta tecnología se ha replicado para poder recaudar fondos por parte de las ONGs. Otro ejemplo del impacto económico en cadenas de la caída de una red social.

En muchos casos como los que hemos mencionado, el problema esta en la falta de diversificación de la estrategia digital, y en otros en que el modelo de negocio solo gira alrededor de la red social. Pero debemos añadir un nuevo viejo dilema que es la confianza que esta generando estos gigantes tecnológicos. Ya hace 3 anos que el fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, se presento delante del senado para aclarar ciertos asuntos de prácticas sospechosas en el tratamiento de datos. Pero estos incidentes no han cesado, de hecho las redes sociales no han hecho mas que profundizar en esta forma de monetizar sus mayores valores (los datos de los clientes) produciendo muchas dudas sobre su ética y sobre la confianza que generan en la sociedad. Las redes sociales tienen un problema claro de confianza, y la caída de sus servicios no ayudan mucho. Aunque hechos aislados, o aparentemente así parece, no deja de dará una impresión a los usuarios. Las empresas y marcas deben pensar con cuidado en su estrategia, y ver cómo pueden minimizar riesgos (reputacionales y de negocio) asociados a la operación diaria de las plataformas.

Ser ágil para crear silos

Muchas de las grandes quejas de empleados de grandes organizaciones suelen ir dirigidas en la misma dirección: ¨No somos rápidos, las decisiones tardan mucho en tomarse, trabajamos en silos,..¨ En muchos casos se debe a la cultura corporativa, y el cambio requiere mucho esfuerzo y tiempo para llegar a cada uno de los individuos. Sin embargo, en otros casos, son los propios empleados, aquellos de los que salen las quejas mas profundas, donde esté el origen de estos problemas.

Es cierto que el campo del marketing es un mundo muy dinámico, que requiere mucha agilidad, que requiere rapidez de respuesta, y se necesitan datos. Cuando necesitamos lanzar una comunicación, necesitamos obtener datos de diferentes fuentes, para poder generar nuestra segmentación y las audiencias a comunicar. Inyectar todos grupos, junto la comunicación en una herramienta, y lanzar la comunicación lo antes posible. Piensa en los eventos que han podido surgir últimamente a nuestro alrededores, y donde tu empresa ha tomado parte de alguna forma (Explosion del volcán de la Palma, La tormenta de nieve de Filomena, el Covid, respuestas a acciones de competidores, subidas en la tarifa de la luz, cambios de restricciones de movilidad en el contexto de la pandemia,..)

El corazón del marketing deberían ser los clientes de la organización (¿has oido hablar del customer-centric alguna vez?), y eso requiere responder a la máxima velocidad posible a las diferentes interacciones existentes. Aunque en el párrafo anterior nos referíamos a eventos puntuales excepcionales, debemos contemplar interacciones diarias y habituales (preguntas sobre precios, condiciones de compra, muestra de interés, respuestas a post en redes sociales,..). Como clientes y usuarios requerimos información y servicio en tiempo real (recordemos como han cambiado el paradigma Netflix, Uber, Glovo, Spotify y otras plataformas en cuanto a experiencia de usuario se refiere)

Todo aquel que haya trabajado en una gran corporación ha sufrido de la lentitud o exceso de procedimiento. Crear una comunicación o una nueva campaña, que sea sencilla, puede que no requiera tanto tiempo, pero necesitamos pasar por los procesos de aprobación de presupuesto, priorización de esta campana frente a otras de otros departamentos, conseguir que IT configure la plataforma con nuestros requerimientos,..Todo esto puede llevar a la desesperación y a la búsqueda de soluciones rápidas para la resolución de este problema lo antes posible.

Acceder a proveedores de servicios no ha sido nunca tan sencillo. A base de un par de clicks, podemos obtener servicios como los que buscamos, podemos crear cuentas en plataformas digitales nuevas y acceder a nuevas capacidades para nuestro equipo. Esto, sin duda alguna puede solucionar los problemas de los que nos quejamos, pero ¿en qué lugar queda el cliente en este caso?

Es cierto que cuando pensamos en recurrir a una solución de este estilo, normalmente lo hacemos pensando en que el cliente necesita esto ya, y no podemos esperar a la burocracia de nuestra organización. Sin embargo, la próxima vez que necesites datos integrados de tus clientes, ¿van a estar disponibles? O ¿sabemos qué otras comunicaciones están recibiendo nuestros clientes en ese mismo momento, siendo otros equipos o departamentos los emisores? ¿Dónde queda el famoso customer journey integrado? Estaremos dando una solución a un problema puntual, pero sin tener en cuenta la solución global.

Algo parecido paso hace alguna década, cuando se acuño el termino de ¨shadow IT¨¨, que se refería al concepto de cuándo un equipo de negocio montaba su propia infraestructura tecnología para dar servicio a su propio equipo. Esto generaba problema de seguridad de datos, duplicidad de costes, e información en silos que dificultaba tener la visión completa de un cliente. Algo parecido se está viendo ahora con la aparición de todas las plataformas digitales, con las que es tan sencillo abrirse una cuenta y empezar a operar, o herramientas de ¨no-code¨ que tanto éxito están teniendo.

Obviamente, no es que están tecnologías sean malas, sino que su uso sin pensar más allá de nuestro equipo genera los problemas de los que nos quejamos. Por lo tanto, lo que hay que solucionar, es conseguir cambiar la forma de trabajo de nuestra organización para que podamos tener cubiertas nuestras necesidades (piensa en datos para segmentación, capacidad de computación para ejecutar modelos de predicción de patrones de comportamiento del cliente, envío masivo de comunicaciones, seguimiento y medición de los resultados de nuestras actividades, automatización de procesos..). La falta de acceso a estos servicios no es porque no exista la tecnología, sino porque nuestra organización no esta preparada para atender a toda esta demanda. Es necesario cambiar la forma en la que dotamos a la organización de nuevas capacidades, para que el cliente no tenga impacto (¿cuántas veces has tenido que contar el mismo problema, cuando llamas a una empresa. O cuantas veces te has quejado amargamente sobre un servicio recibido, y estas recibiendo información comercial sobre el mismo servicio?)

Buscar parches a nuestro problema puntual puede hacer que sigamos generando los mismos problemas de los que nos quejamos. No debemos conformarnos con lo que tenemos, y esperar a que la burocracia haga su labor. Cambiar la forma en la que trabajamos, innovar es lo que nos hará avanzar más rápido. Los departamentos técnicos tienen que poder dará cobertura a todos los equipos de la organización, de forma más rápida y eso requiere una nueva forma de trabajo. Requiere poder replicar soluciones existentes, elaborar pilotos y expandirlos a más velocidad, y ser capaces de proveer de la información necesaria (cumpliendo con todas las medidas de seguridad) para la ejecución de tareas.

Como podemos imaginar no es una tarea sencilla, y de ahi la necesidad de tener equipos cros funcionales que participen en todos los proyectos, la necesidad de poder priorizar actividades (saber que poder dejar de hacer, para favorecer otra actividad), y sobre todo tener la certidumbre de que lo que estamos haciendo está alineado con la visión corporativa y todos los equipos estamos remando en la misma dirección.

There is no way to fix a broken mirror

“The increase of disorder or entropy is what distinguishes the past from the future, giving a direction to time.”

— Stephen Hawking, A Brief History of Time

I can see it happening every day. People waiting and expecting that sooner than later the pre-Covid situation will come back. They talk about “the new normality”, “coming back to the office”, “coming back to the old good days”,…

I have important news from them: that won’t be the case. Period.

And it won’t be the case for a very powerful reason. It is not my very personal view or a subjective criterion.

The reason why the past situation won’t be back is just that it would be against the laws of Nature, against the fundamental principles of Physics, against what has happened every time a deep disruptive event has introduced chaos in a complex system.

If a mirror is broken, it is absolutely impossible to recover it to the previous status. You can glue it or use it for making a beautiful ornamental device, but it won’t be the same mirror anymore.

It is the Entropy, my friend

The law of entropy increase was first born out of thermodynamics and was discovered when studying the efficiency of perpetual motion machines and heat engines.

The second law of thermodynamics states that “as one goes forward in time, the net entropy (degree of disorder) of any isolated or closed system will always increase (or at least stay the same).

Well, but in the business world, Physics don’t apply…

You think so? OK, just please tell me any mayor industry disruption that ended into a situation close to the original one (same market dynamics, same competitors, same customer behavior,…). I bet you won’t come with any example, because that simply does not happen.

Physics do apply to every process in the world, and business is not any different. In fact, I believe a key element of business success has very much to do with how team leaders manage energy

OK, so as the future will be a disaster, I just give up

No way!!!. I haven’t said the future will be terrible, I just said that it will be different, by definition. So, the sooner we all stop moaning and focus on observing how this complex system is evolving and how to capture the bright opportunities to come, the better.

Time to mentally reset

It is over. Your bright past business is gone. Those customers won’t be back, those prices won’t be the same. The full ecosystem has changed massively and there is much more disorder. But grief and mourning won’t help us building the brilliant future ahead.

It is time for us to rethink the industries in which we are competing and the value proposition that we deliver. For example, in the airlines world where I work:

  • Classic approach (the aircraft being in the center of the strategy):
    • Competing in the “60 tons aluminum tubes transportation from A to B” business
  • Potential new approaches (the customer being in the center of the strategy)
    • Competing in the “time saving” industry
    • Competing in the “experiential” industry

You competitors will change according to the industry in which you define you will be competing. In the first case, you would compete against other aircraft operators, while in the second you would compete against players in the videoconferencing world, or in the media industry. We need to understand in which industries does our brand have legitimacy to pretend to occupy a space in the customer top of mind, and be brave and go for it.

But it is not fair

I don’t know if it is fair or not, or how much effort you made building what you had before. We should defer judgement. It is not about what we think it should happen if the world was “fair” but embracing what will happen. Nature does not care about what you did in the past but acts on the situation as from now and builds from here to the future according to its fundamental laws.

Why I’m so optimistic

There is a human tendency towards believing that what happens to us now is the most relevant phenomena that has ever happened to the human kind. But that’s always far from being true. The world used to be a much more terrible place. We have now strong assets that we can fully utilize to build from where we are. Never the human kind has had better access to education, to medical care, to technology.

Businesses have also access to an enormous and worldwide pool of talent and customers, and any new challenge opens the opportunity to new products and services to be delivered.

Next time I want to be prepared

Let’s learn something from what we have just went through. For example, I have personally decided to heavily invest in:

  • Building an “anti-fragile” life. Instead of a rigid architecture that may suffer when the next storm will hit (and it will), a flexible backbone for your personal life will help pivoting if necessary. For example, avoiding leverage heavily on non-liquid assets or teaching your kids languages so they could eventually start a new life anywhere.
  • Personal development. Relevant knowledge fields are endless, and very accessible. For example, I want to be self-sufficient when conceptualizing new digital products and services so I’m considering training myself on “no code” software development.
  • Ecosystems. I’m convinced about the fundamental power of networks and ecosystems in every aspect of life in the years to come. Competitors will suddenly become co-opetitors, industries will merge to deliver new unique value propositions. The definition of what a country or a company or any other institution as aggregators of human volition will be blurred. Associations between individuals will be much more related to achieving a certain goal.
  • Working on the variables under control and explore scenarios. As an engineer, I never forget that for controlling a complex system, your focus must be on input variables under your control. All the others should be understood and observed, but if there is not much you can do about them, they shouldn’t occupy much mental bandwidth. At the same time, spending some time on “futures thinking” can help you understand potential outcomes of current course of action. The future will never be as you imagined, but preparing for several future situations will very much help you to act rapidly as circumstances will change.

Life is too important to adopt an attitude of “wait and see”. We normally have more levers to press than we think, and it is by far so much interesting. Let’s recover the control of our “aircraft”. Let’s do it, and let’s do it now.

Food for thought:

Almacenar datos por si algún día los necesitamos no nos hace ser Data driven

Impactar al contacto con el mensaje adecuado, en el momento correcto para conseguir la acción deseada. Podría ser la definición de lo que se búsqueda con nuestras actividades de marketing (email, display, redes sociales, TV,..). Y también el sueño de todos los marketeros. Obviamente no es tan fácil de conseguir, y por otro lado, ¿conocemos la fórmula secreta del éxito para conseguirlo? Y ¿Cómo lo medimos y replicamos?

Efectivamente en muchos casos parece que estamos buscando el Dorado. Aunque muchas organizaciones de diferentes sectores como mencionare unas lineas mas abajo, lo consiguen. No son pocos los retos y obstáculos que nos encontramos día a día por el camino. En el mejor de los casos trabajamos para ir solventándolos poco a poco, sin embargo en otros casos, la inercia del día a día empuja tan fuerte que nos dejamos llevar (siendo la queja, el sueño y la pataleta a lo único a lo que nos aferramos)

No creo que sea ningún secreto a estas alturas decir la necesidad de tener una mentalidad data driven. En anteriores ocasiones hemos hablado de la necesidad, no solo de disponer datos actualizados y limpios, sino saber discriminar cúal son los realmente relevantes. La información es poder, y los datos son el nuevo oro, son frases que oímos todos los días. ¿Sabemos que datos utilizar y cómo hacerlo?

Por otro lado todos tenemos diferentes métricas que cumplir, y nuestro equipo estará sometido a presiones para llegar a ciertos objetivos, que pueden hacernos alejarnos de esa actuación ideal, y perseguir una meta a mucho más corto plazo. En ese caso, posiblemente lo que tengamos que replantearnos es la estrategia (y revisar la cultura) en general, para ver cómo podemos alinear todos los elementos. Tener dos velocidades, corto plazo y largo plazo es fundamental. El famoso engagement es algo que no vamos a conseguir de la noche a la mañana, y será un trabajo continuo. Pensemos en cómo ir poco a poco consiguiendo estos objetivos más largoplacistas mientras vamos alcanzando también lo mas cortoplacistas (ventas?) porque posiblemente no este reñidos, con una lógica y estrategia bien alineada y diseñada.

Yo soy socio (donante) de varias fundaciones. Obviamente es un sector que toca mucho los sentimientos y las creencias, porque para apoyar a cualquier de estas instituciones tienes que creer en su visión y estar realmente convencido. En muchos casos, los socios o donantes tienen un compromiso a largo plazo, haciendo donaciones recurrentes a lo largo de muchos años. El modelo de negocio de las organizaciones sin ánimo de lucro centradas en actuaciones humanitarias suele estar centrado en sus programas, los cuales se subvencionan en la gran mayoría de los casos por las donaciones de particulares (y algún gran donante). Por llevarlo al mundo comercial podemos decir que la gestión de fondos (fundraising) son las ventas y marketing de una organización comercial, y la gestión de sus programas, la cadena de fabricación y distribución de los productos en el mundo comercial. Existen actividades de cross selling, consistentes en la promoción de otros programas para recibir donaciones adicionales por parte un socio ya existe, o upselling, donde se busca aumentar la cuota de la donación realizada. En mi caso tenía pendiente desde hace tiempo aumentar la cuantía de la donación con la que colaboro, ya que estoy convencido del impacto que se esta realizando. ¿Y porque? La organización me comunica de forma regular el progreso realizado sobre el programa en el que estoy interesado, y en los términos en los que quiero.

Supongo que como a mucho de vosotros, el email personal no lo suelo mirar durante la jornada laboral. Y la revisión de todas esas comunicaciones y otros deberes caseros los postergo a la noche o al fin de semana. Y como es de esperar, pueden pasar muchos días sin que lo haga, vamos lo que se llama procastinar. Sin embargo, esta organización suele enviarme los emails en esas franjas horarias que ha detectado que si les hago caso. Además con algún tema de actualidad que me llama la atención frente al resto de emails que se apilan en mi inbox. Ayer por la noche recibí el email, hablando del progreso de ese programa en el que estoy tan interesado, y me planteaban la posibilidad de aumentar la cuantía, con un valor predeterminado que encajaba con lo que tenía en mente. Por lo tanto, a pesar de estar conectado a Netflix, aproveche para hacerlo (ya que llevaba retrasándolo mucho tiempo).

¿Magia? No, datos en acción. La organización sabe qué tema me interesa, sabe en qué franja horaria puede surgir más efecto, y ha hecho los deberes, no solo personalizando la comunicación (en formato, contenido,..) sino también en la cantidad predeterminada. Vamos data driven fundraising en estado puro, que consiguió el efecto deseado. Engagement 100%

Pero este tipo de acciones no son territorio único de este tipo de fundaciones. Como bien sabemos las organizaciones comerciales utilizan las mismas técnicas para intentar convertir emails en ventas.

Otro de los ejemplos que son significativos son las empresas de tecnología para la salud, sobre todo hospitalaria. El proceso de venta es muchísimo más complejo, lento y tedioso. Como podemos esperar este equipamiento de última generación no es barato, y la decisión no viene por parte de una sola persona, sino de un conjunto formado por: decisores, que son varios, que evaluaran el producto desde diferentes ángulos (técnico, económico, funcional, legal,..). Influenciadores, es decir aquellas personas que no toman la decisión, pero si serán consultados. Vamos muchos de los médicos, que irán al jefe de servicio o director médico a pedir nuevo equipamiento, o que serán consultados por sus superiores cuando toque la renovación. Imaginemos esto desde el lado de vista del fabricante. El contenido y las comunicaciones, si queremos hacerlos bien, deberían estar personalizadas, de forma que cada uno de estos individuos reciba lo que necesita, o en lo que esta interesado (como al técnico le mandemos factores económicos, ya sabemos que es un email que va a la basura y perdimos cualquier posibilidad de posterior engagement y viceversa)

La complejidad es en este caso, no solo viene por la coordinación de los journeys y el contenido a incluir en los mismos en función de las personas. Sino, en muchos casos, sobre todo cuando hablamos de entornos laborares y corporativos, debemos ser respetuosos con los horarios en los que enviamos comunicaciones ya que se consideraran profesionales. Y posiblemente debamos limitarlas al horario típico comercial o de oficina. ¿Puede haber excepciones? Por supuesto, y en ese caso, busquemos la forma de hacerlo, para que el engagement sea el deseado.

Almacenar datos por si algún día los necesitamos no nos hace ser Data driven. Muchas veces es mejor menos datos, más actualizados y saber gestionarnos y explorarlos correctamente, y conseguiremos lo que queremos.

Modelo de atribución en estrategias Omnicanal

¿Te has planteado como optimizar tus acciones de marketing para que el resultado sea mejor? ¿Sabes el peso que aporta cada canal a la conversión final a ventas? ¿Cómo puede un equipo de marketing aportar ventas de valor valor y en mayor proporción a la organización?

Todas estas son muchas de las preguntas que no dejaban dormir a los responsables de marketing. El enfoque para responder a muchas de ellas no es fácil por la multitud de parámetros entran en juego. Sabemos que el ciclo de venta de cualquier producto o servicio ha evolucionado mucho en los últimos años y eso ha hecho cambiar muchas de las tácticas utilizadas. Todos tenemos en mente la irrupción de los canales digitales como nuevos y principales actores en esta obra. Pero también el poder de decisión, en el entorno corporativa se ha distribuido. Ya no es tarea de una persona, si no de un equipo, en muchos casos multifuncional, el que tome de decisión después de haber evaluado la solución desde diversos puntos de vista, y donde no solo tenemos decisores, sino también especialistas que pueden influenciar la decision (positiva o negativamente). Tampoco podemos descartar, debido a todo lo anteriormente citado, que el proceso de compra no es linear ni muchísimo menos, sino un proceso complicado, que cada organización seguirá de una forma diferente, y al igual que en la gran mayoría de las veces progresa, también puede dar pasos hacia atrás.

Por eso, cuando volvemos a las preguntas que nos hacíamos al principio, vemos que su respuesta nos va a hacer entender mejor cómo ajustar todos estos procesos para tener una eficiencia mayor. Sin embargo, debemos parar a pensar en otra componente.

Las organizaciones siempre han puesto a disposición de sus clientes varios canales. El teléfono, email, sms y canal presencial fueron los más adoptados inicialmente, siendo mas tardío las redes sociales y por último podemos citar los chatbots. Lo que tenían en común (y en muchas organizaciones sigue siendo una realidad) es su manejo independiente y descordinado. Es decir cada canal, como algo nada que ver con el resto. Cuando las organizaciones empezaros a querer medir y comparar los canales, surgió esa comparación competitiva entre ellos. Para todas aquellas entidades que siguen trabajando con una mentalidad multicanal, obviamente la optimización de los canales es fundamental, ya que pueden entrar en canibalización de sus propios esfuerzos entre ellos.

Cualquier responsable de marketing necesitaba entender su modelo de atribución, es decir, que aportación tiene cada canal, cual aporta más conversiones o en qué porcentaje lo hace. Este analysis hace entender mejor como optimizar los canales, como optimizar el gasto en media de pago (paid media), como optimizar conversiones,..

Sin embargo, para todas aquellas entidades que han ido un paso mas allá, y además de integrar los canales, lo que hacen es optimizar las preferencias de los clientes y las características de cada uno de todos esos canales en una estrategia omnicanal, la tarea se complica. Porque en este caso, no estamos buscando optimizar los canales para ver cúal funciona mejor. En este caso, se entiende que cada canal tiene una relevancia diferente, y juega un papel diferente, ya sea en función del estado en el que se encuentre en ciclo de venta, o bien teniendo en cuenta las preferencias de comunicación e interacción del cliente.

Lo relevante con un enfoque omnicanal, no es optimizar los canales, sino entender su uso. La personalización tendrá un papel fundamental, y el uso del canal correcto sera parte de esto. Por este motivo, entender también la definición de persona, ver el uso de hace de los canales, y ver cómo podemos aumentar ese engagement por canal será lo que haga la diferencia. No existirá una competición entre canales, sino una colaboración entre los mismos (cuyo distribución cambiará por cliente y caso) que nos llevará mas allá de la conversión. Porque como hemos discutido en situaciones anteriores, no solo se trata de las conversiones que podamos dirigir, sino de crear un vinculo con el cliente, que por si mismo se traducirá en ventas (conversiones). La importancia radica en buscar a través de los diferentes journeys (que tendrán diferentes puntos de contacto, mediante diferentes canales) de forma que podamos entender patrones de comportamiento que nos ayuden en la personalización.

Sea como sea la complejidad estará en consolidar toda la información disponible, y hacerla comparable y medible. En algunos casos, la medición se estará haciendo con diferentes plataformas, con la dificultad de reconciliar datos que eso conlleva. Y como consecuencia de esto, posiblemente tendremos un problema de identificadores. Por eso motivo, en el mundo omnicanal, se han empezado a explorar mucho más los CDP (Customer data platform) y similares, que nos ayudan a compilar todos los potenciales ID de un cliente, para que después podamos analizar lo que necesitemos.

A %d blogueros les gusta esto: