Si quieres vender, no tengas comerciales

El papel de la fuerza comercial en cualquier organización ha estado muy claro, y ha sido muy necesario desde siempre. Todas las empresas necesitan vender sus productos o servicios para poder generar ingresos. Sin embargo, al igual que el patrón de comportamiento de los consumidores y clientes ha variado a lo largo del tiempo, los roles y funciones de los distintos equipos que conforman la empresa tienen que hacerlo en la misma medida (incluso antes anticipándose a estas necesidades)

La aparición de internet ha sido una de las grandes revoluciones de nuestro tiempo, semejante a la revolución industrial de hace un par de siglos. En cualquier gran revolución , su éxito no recae en la tecnología que esta trae, sino en la adopción y uso de la misma para el cambio en la forma de trabajo, y los procesos existentes. La revolución industrial hizo que muchos roles cambiaran, que muchos procesos se modificaran, incluso aparecieran (y desaparecieran) diversos puestos de trabajo. Uno de los casos claros fue los procesos de fabricación y todo el personal asociado en esta cadena de producción. El transporte también sufrió grandes transformaciones, con la aparición de la maquina de vapor y los diferentes tipos de motores de combustión posteriormente.

Por este motivo, la transformación en la era digital no debería ser nada nuevo, pero no deja de asustar y paralizar por ello. La llegada de nueva tecnología no tiene mayor implicación, hasta que los casos de uso no son claros y su adopción es clara en cuanto a la integración de dicha tecnología en procesos existentes y cambios en la forma de trabajo. Obviamente muchos de estos cambios viene marcados por un cambio en el patron de comportamiento de diferentes actores.

Llevando esta situación a nuestro mundo, vemos que ha existido (en algunas empresas que van un poco mas retrasada, está sucediendo ahora) un cambio en la forma en la que se aproximan al mercado. Esa forma de comercializar los productos ha pasado por varias fases que a grandes rasgos se podría resumir en_. Una primera donde la demanda tenía que encontrar la oferta, una segunda donde la oferta buscaba la demanda hablando de su producto, y sus características, y una pequeña de vuelta donde el centro no es el producto, sino el cliente (la demanda), escuchando sus necesidades y buscando encontrar un alianza y relación a largo plazo, donde la marca tiene un peso mayor, siendo el producto una solución a esas necesidades. No debemos olvidar ese efecto que ha tenido internet en esa transformación.

La entrada de los diferentes canales digitales han alterado la forma tradicional del famoso funnel de marketing y ventas. Las influencia de las actividades de marketing, se ha mezclado con las actividades dirigidas desde la fuerza comercial. Uno de los motivos el cambio en proceso de recogida de información por parte del cliente, y cómo el proceso de toda de decisión ha cambiado. Históricamente la fuerza comercial interaccionaba mucho antes en el proceso, cubriendo parte de lo que a día de hoy se cubre por canales digitales (ver articulo sobre funel de marketing). Esto hace que haya que remodelar parte de los procesos, y adecuarlos a la nueva forma de consumo de información (digital). Mucho de esas interacciones iniciales del comercial en la que solo se presentaba la información objetiva del producto, ya no es necesaria, ya que los clientes buscan esa información a través de internet y de contactos en su red

El comercial debe aportar por tanto un visión consultiva, que haga cerrar el circulo entre la visión de la empresa y las necesidades del cliente. No se trata de recoger el pedido, firmarlo y hasta la siguiente. Sino de una capa de valor añadido, que sea diferencial. Por ese motivo es necesario incorporar una capacidad consultiva, de escucha y de pensamiento convergente, que ayude a posicionar soluciones a necesidades y problemas existentes. Este es el comercial que se necesita en las organizaciones actuales, ya que su integración con la eficacia de los canales digitales, en la visión de la organización, y su empatía con los clientes a los que atiende es mucho mayor. Atrás queda la visión del comercial, que solo firma contratos, pensando solo en su producto (en la oferta, sin tener en cuenta la demanda). La fuerza comercial es necesaria, pero tiene que evoluciona en una fuerza consultiva, que ayude a amplificar los esfuerzos anteriormente realizados, que genere esa empatía necesaria y a ayudar al cliente a tomar la decisión que necesita dandole seguridad sobre porque la solución presentada es la única.

Tener una fuerza consultiva ayudará en cerrar esos contratos que tenemos pendientes, en buscar nuevos clientes y en avanzar de forma comercial. Una fuerza comercial, bajo el prisma y la definición que se tenía hace una década o más, puede hacer más daño que beneficio. El cliente actual no quiere ser presentado solo con características del producto, sin entender porque esa solución es lo que necesita y no otra.

¿Evolución o innovación?

Creo firmemente en la necesidad de la educación continua a lo largo de nuestras carreras profesionales. Aunque esto sea más válido que nunca, parece que muchos de los eventos que estamos viviendo están poniendo esta necesidad en las agendas de muchos ejecutivos. Y no me refiero solo a los efectos de la pandemia, sino también a la llegada de nuevos jugadores modificando modelos de negocio y las reglas establecidas, o incluso a nuevas necesidades de clientes que hasta ahora no estaban cubiertas. Todo esto hace que las organizaciones, aquellas que quieran no solo sobresalir sino también sobrevivir, tienen que reinventarse. Recordemos que una organización es el conjunto de todos las personas que la forman, por lo que pensemos en las personas para ver cómo juntos podemos llegar al punto que queremos.

Muchas de las grandes consultoras han creado modelos de madurez digital, incluso centrándose en ciertos areas en concreto (marketing, ventas, tecnología,..). Por citar algunos ejemplos tenemos a IDC, Gartner, Deloitte, Forrester or BCG. Incluso yo también me he lanzado a crear mi propio modelo, que se ajuste mas a las organizaciones con las que trabajo en cuanto a procesos, capacidades, sistemas específicos o ajustando el lenguaje. No creo que haya inventado la pólvora ni mucho menos, pero creo que este ejercicio es al que tienen que enfrentarse las organizaciones por un lado y los individuales por el otro. No solo hacer esta autoevaluación siguiendo un modelo ya creado, sino pensar que es relevante para mí y ajustar el mismo. Esto hará que tengamos en cuenta esas particularidades que son las que nos hará sobresalir. La comparación con un modelo nos hace descubrir dónde tenemos areas de mejora, o qué aspectos son sólidos y debemos seguir apostando por ellos.

Todos estos modelos tienen una estructura común, se establecen varios estados, en los que se indican los factores para decidir en cúal de esos estados te encuentras. El paso de un estado a otro (de izquierda a derecha) indica mayor madurez, y mayor adecuación a los que se está pidiendo en cuanto a tendencias y análisis de diferentes datos disponibles. En los modelos mas complejo se indican otras variables que pueden ayudar a entender esfuerzo/impacto.

Estos ejercicios creo que son muy valiosos, tanto a nivel organizacional como individual, ya que sirven de brújula y para recalibrar hacia dónde debemos movernos. Independientemente de cúal sean esos estados, los pasos o los factores a tener en cuenta, creo que hay varios conceptos que son comunes en todos y que sirven como reflexión para ver si los tenemos en cuenta actualmente.

Las organizaciones están en cambio constante, y no podemos esperar que esto suceda si nuestro rol no cambia. Hemos oído muchas veces eso de salir de nuestra zona de comfort y este es uno de esos ejemplos. Cuando llevamos tiempo en una posición conocemos lo que implica y cómo se trabaja, y nos acomodamos a una rutina. Pero debemos mirar qué impacto está teniendo nuestro trabajo en la organización para poder evolucionar o innovar lo que hacemos. Por ejemplo, en el área de marketing se evolucionó desde una perspectiva de comunicación y publicidad, a algo más integral que tuviera en cuenta la generación de negocio (generación de leads..). Sin embargo, el paso adicional que se requiere es ver el resultado en esa generación de negocio y la aportación que se realiza. El responsable de marketing debe tomar un rol mucho más estratégico, que abarque mucho mas que la promoción de productos o la marca. Se ha hablado mucho de las estrategias de ¨Growth management¨. Esto implica un conocimiento mayor de la organización, del modelo de negocio, de la estrategia corporativa (y no solo comercial). Esto hará que el marketing sea el motor de crecimiento de la empresa. Y ese crecimiento puede ver dado por expansión en nuevos territorios o extensión de nuestra huella en clientes existentes.

Ese paso tendrá implicaciones en muchos individuales y los equipos en los que estos trabajen. Por ejemplo, la forma en la que se establecen los objetivos tiene que ser mucho más alineada, de forma que el trabajo realizado por la organización se amplifique al trabajar todos los equipos en la misma dirección (ejemplo OKRs o V2MoM) . Por otro lado, y como parte de esos objetivos, sera necesario hacer una evaluación de qué competencias adicionales son necesaria para poder innovar y desarrollar estas nuevas responsabilidades. En muchos casos se habla de competencias digitales, pero no debemos olvidar el pensamiento crítico, resolución de problemas complejos, inteligencia emocional, empatía u otros llamados ¨soft skills¨.

Hasta ahora hemos estado acostumbrados a trabajar en equipos organizados de forma jerárquica bajo una organigrama. Vemos que la capacidad de realizar el trabajo cada vez más reside no en los galones que tengamos, sino en lo que seamos capaces de movilizar a los equipos, de inspirar y convencer. Para esos las redes de contactos personales, dentro y fuera de nuestros equipo, dentro y fuera de nuestra organización, son fundamentales. Las organizaciones empiezan a ser conjunto de equipos inter-conectados, que cuantas mas conexiones tengan más rápido y con más eficiencia serán capaces de moverse. ¿Estamos operando así en nuestro puesto actual? ¿Y nuestro equipo, qué conexiones tiene fuera de nuestro organigrama?

Trabajar de forma más extensa (utilizando nuestro networking), bajo un entendimiento más profundo de nuestro negocio, nos hace también depender de datos. Tomar decisiones basadas en datos, es otro de esos puntos a mejorar. Para ello debemos evitar que nuestras decisiones estén sesgadas o enfocadas en puntos concretos, sino teniendo esa visión completa. La organización debe tener la capacidad (y tecnología) para poder analizar esos datos de forma conjunta, y nosotros debemos estar capacitados para entender y tomar acciones basados en estos.

Aunque seguro que hay muchos mas puntos que podemos señalar y analizar ( animo a aportar en los comentarios o cualquier otro medio para poder seguir aprendiendo en esta comunidad). Estos modelos nos ayudan a reflexionar pero lo más importante es establecer un plan de acción. Al igual que lo comentado en el párrafo anterior, los datos no son útiles al ser analizados, sino al actuar sobre ellos. Lo mismo pasa con estos modelos de madurez, establecer un plan de acción que nos ayude a movernos en la dirección deseada será lo que haga que funcionen como la brújula que buscamos. Nuestra capacidad de innovación vendrá marcada por los riesgos que queramos buscar en cuanto a las nuevas capacidades que queramos adoptar.

Charlamos con Luis Martin, Director de Deep Digital Business de LLYC.

Esta semana hemos tenido el placer de charlar con Luis Martin, director de la nueva unidad de Deep Digital Business de LLYC (Llorente y Cuenca). Enfocamos la charla alrededor de ” La Voz”, no solo como herramienta principal en el Storytelling, pero como interfaz con la tecnologia. Muchos retos y oportunidades por decubrir.

Link a la entrevista (Link)

La automatización no es innovación

“Si le hubiera preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho que un caballo más rápido”. – Henry Ford

Si miramos el gasto del presupuesto de cualquier departamento, de una forma muy genérica y a alto nivel, seguro que podemos dividirlo de la siguiente manera: un 70% en operaciones existentes, pagar los recursos necesarios y hacer que todo siga funcionando como lo hace hasta ahora, un 20% en mejoras en los recursos existentes, un 10% en innovación, en relación a cómo intentar hacer cosas nuevas que aporten valor añadido diferencial.

Estamos antes una paradoja interesante, necesitamos la innovación, conocemos el papel crucial que juega en nuestro presente y futuro, pero el presupuesto que tenemos para esto es muy limitado. Incluso en todas las presentaciones corporativas mencionamos esta palabra, que empieza a hacerse tan manida como ” transformación digital” . ¿Cómo enfocar correctamente este concepto, y sobre todo cómo conseguir el balance correcto entre seguir gestionando nuestro negocio y encontrar nuevas soluciones sin interrumpir lo construido?

La pandemia ha acelerado muchos procesos, y no es más que un recordatorio de lo rápido que pueden ir muchas veces ciertas tendencias. Durante estos largos meses hemos visto que reinventarse ha sido clave. Lanzando tiendas online cuando nos las había, integrando nuevas funcionalidades digitales inexistentes hasta entonces, creando nuevos modelos de negocio, creando nuevos producto utilizando los recursos y procesos existentes . Todo esto es parte de la innovación, o mejor dicho de esa nueva forma de gestión que tan necesaria es. Lo que ayer era conocido y válido, puede que no lo necesitemos o sea relevante hoy. Tenemos que estar constantemente cuestionando el status quo para ver hacia donde avanzar, y cómo hacerlo.

Si volvemos a ese reparto general del presupuesto que he mencionado antes, y hacemos números muy básicos y rápida. De cada 100 euros disponibles, sólo 10 van destinados a estos efectos, cuando el resto son a mantener todo lo que existe. Si volvemos a reflexionar sobre qué es lo que ha pasado en los últimos meses, nos daremos cuenta que estamos manteniendo una estructura de costes que no se adecua al contexto actual.

Pero es más, cuando estamos hablando de innovación, en algunos casos lo hacemos con conceptos equivocados, y posiblemente nos estamos haciendo las preguntas equivocadas. En muchas ocasiones se oye que se van a lanzar proyectos de automatización, o utilizar procesos de inteligencia artificial, u otras tecnologías. Obviamente la tecnología nos va a ayudar mucho, pero creo que deberíamos diferenciar.

Mantener el status quo

De toda la estructura actual, tenemos que identificar la parte que necesitamos y la parte ya no es necesaria. De la parte que si es necesaria, podemos hacer que funcione de una forma más eficiente. En este caso podemos aplicar procesos de automatización, podemos buscar mayores integraciones, podemos robotizar. Esto significa que son procesos conocidos y que por lo tanto podemos buscar una forma más eficiente de realizarlos, intentando reducir coste en esta parte.

La inteligencia artificial nos puede ayudar también, en aquellos procesos, en aquellos análisis, en aquellas situaciones de las que tengamos datos (históricos y actuales) que sepamos analizar e interpretar, de forma que saquemos conclusiones para ver que acciones tomar. Esa evaluación concienzuda, profunda y posiblemente multivariable, en la que la inteligencia artificial es clave, nos brindará oportunidades nuevas de negocio sobre un area ya conocido, o por lo menos, nos ayudará a entender que campos son más rentables para nuestra organización de forma que aseguremos nuestra apuesta.

Todos estos análisis, nos ayudaran a aplicar ciertas acciones (automatizaciones, robotizacion, integración,) que nos ayudaran a ser más eficientes, más rápidos y posiblemente, si no es a reducir costes, a liberar algun recursos.

Es cierto que todo esto requiere un cierto presupuesto en forma de inversión. Pensemos en forma de CAPEX y OPEX. Que podemos pasar de un lado para otro. Esa inversión, que se realizará una vez, nos ayudará a liberar recursos y posiblemente a reducir costes a lo largo de muchos meses de operación, haciendo más eficiciente (y posiblemente eficaz) a largo plazo.

Questionar el status quo

El objetivo de todo este ejercicio es liberar recursos y presupuesto para que en vez de contar con un 10% de presupuesto sólo, podamos tener mucho más disponible. Todo ese remanente que podamos liberar nos ayudará a explorar y apostar por nuestras estrategias, descubrir nuevas fuentes de ingreso y mejorar nuestra soluciones. Como puedes ver estamos hablando de un escenario en el que contemos con el mismo presupuesto, pero repartido de otra forma, utilizando más porcentaje para nuevos proyectos, para explorar, para innovar, haciendo más eficiente lo ya existente. En algunas organizaciones, se están destinando partidas adicionales (contempladas bajo ciertos programas especiales) para este tipo de iniciativas. No obstante, creo que hacer este ejercicio nos hará que trabajemos de una forma más sostenible y podamos incluso marcarnos objetivos más ambiciosos (con ese presupuesto extra)

Vamos a un terreno de negocio, al campo del marketing por ejemplo. Seguro que tenemos ciertos sistemas funcionando (plataformas de emaling, CRM, monitorización de redes sociales, formularios y plataformas web,..), y tenemos que lanzar ciertas campañas de forma recurrente. Cuando queremos hacer una acción especial, no contemplada en el plan anual, nos las vemos y deseamos porque no tenemos presupuesto, ni recursos para ejecutarlas. Sin embargo, seguro que si miras esas campañas que lanzamos de forma regular, algunas no tienen los resultados esperados, y además requieren un fuerte componente manual (en muchos casos en la recogida y análisis de datos de resultados si quieres medirla de manera completa y holística). Además en muchos casos los sistemas sobre los que se ejecutan todos estos procesos no soportan cambios por la propia forma en la que fueron diseñados en su dia. Introducir cambios requiere un amplio proyecto ejecutado en un equipo multidisciplinar (IT, negocio,..) y esto nos lleva a otras complicaciones.

Como hemos visto, las organizaciones necesitan ser ágiles, proactivas, dinámicas, tener la capacidad de experimentar y poder aplicar cambios sin que esto lleve a disrupción del negocio actual.

La innovación basada en esa exploración, será la que guíe al negocio en la dirección en la que tiene que ir. Pero con un 10% del presupuesto será difícil.

Buscando soluciones, la automatización no es una opción. Estamos hablando de exploración, de buscar el siguiente paso en la empresa (modelo de negocio, nueva línea de productos, nueva forma organizacional), y de ver cómo poder seguir creciendo y aportar soluciones a los retos de nuestros clientes. Esa automatización no nos servirá en este punto, ya que estamos en terreno desconocido, estamos buscando que es lo que puede funcionar o no. Se trata de una fase de prueba, de ensayo y error, hasta acertar con una fórmula que funcione. Y una vez que eso suceda, podemos empezar a introducir mejoras como automatizaciones.

Se habla mucho de pivotar. Como todos experimentamos, adaptamos muchas palabras anglosajonas en nuestro día a día. Aunque esto sucede en casi todos los campos, en el empresarial (y la tecnología en particular) es muy habitual. Si miramos la traducción al español de este verbo (to pivot), nos encontramos con el significado de girar sobre un eje. Trasladar esto a nuestro contexto sería recalcular nuestra estrategia, tomando otra dirección que nos ayude a conseguir la visión y misión originalmente acordadas.

Por lo tanto, la automatización y uso de ciertas tecnologías nos pueden ofrecer esa liberación de recursos y reducción de costes necesaria para poder dedicar esos recursos en la búsqueda de la innovación. De esa búsqueda de nuevas soluciones que satisfaga necesidades y resuelva problemas de clientes, que hasta ahora no son atendidos. Debemos diferenciar en que fase estamos y saber cuando utilizar cada técnica, porque antes de responder las preguntas importantes, tenemos que saber cúal son esas preguntas que nos tenemos que hacer. Buscamos como hacer eficiente los procesos actuales o buscamos encontrar nuevas soluciones a problemas existentes y todavia no tratados

Charlamos con: Chema Terol, Presidente y consejero delegado de Mazda España

Esta semana publicamos la charla que tuvimos el placer y el honor de tener con Chema Terol, Presidente y Consejero Delegado de Mazda España.

En esta charla tratamos muchos temas, como la historia de Mazda, sus origines, el peso de estos en la filosofía, el futuro de la movilidad, de los coches eléctricos, el posicionamiento de Mazda como marca.. Fue todo un placer poder estar un rato charlando con Chema, al que le agradecemos desde aquí el tiempo que nos dedico, y todo lo que aprendimos.

Link al video de la entrevista en Youtube

Esa llamada en la hora de la siesta

Existe una teoría psicológica llamada memoria asociativa. Ésta explica el mecanismo mediante el cual relacionamos diferentes conceptos. Una vez escuchamos una palabra (vemos una imagen, olemos algo,..) el cerebro se pone en funcionamiento, mediante el subconsciente y la memoria a corto plazo, para asociarlo con una experiencia anterior. Por ese motivo en muchos casos se trata de relaciones subjetivas, ya que cada uno de nosotros tendemos experiencias diferentes y el resultado de esa asociación de palabras será diferente también. Sin embargo, si hablamos de las famosas llamadas telefónicas (¿te acuerdas de aquella cosa llamada teléfono fijo que teníamos casa?) a la hora de la siesta o durante la comida, a muchos nos vendrán a la memoria los call centers.

El motivo, seguro que estas de acuerdo, es lo habitual que era recibir llamadas de diferentes empresas (o mejor dicho en nombre de diferentes empresas), normalmente de ciertos sectores como aseguradoras, u operadoras telefónicas, para ofrecerte mejoras en los contratos o cambios de compañía con suculentos descuentos (normalmente, no tan grandes). Estas llamadas eran parte de ciertas campañas de telemarketing cuyo objetivo era generar ventas (o mejor dicho leads), pero cuya eficiencia, con el proceso que seguía, era más que discutible.

Ese proceso que mencionaba era totalmente lineal y desconectado del resto de la compañía. Se compraba, o alquilaba, una lista de contactos a un tercero, se encolaban todos esos contactos y se procedía a contactar uno a uno, con llamadas a puerta fría, intentado realizar la venta en esa misma interacción. Si por cualquier motivo el contacto no contestaba , se volvía a intentar hasta que se consiguiera. En muchos casos se reintentaba por la noche.(¿quién no ha descolgado el teléfono para la siesta el fin de semana? o quien no se ha encontrado con numerosas llamadas perdidas en casa, al volver de una comida familiar de fin de semana)

Estas campañas de telemarketing tenían un objetivo de ventas claro (contacto la generación de leads a tal efecto), sin embargo los call centers, históricamente, también han estado asociados a las quejas. En ese caso la asociación mental es un cliente gritando y quejándose al agente con el que le han puesto en contacto. La atención al cliente, mal entendido según mi punto de vista, consistía en subcontratar un call center, a sitios considerados de bajo coste, para recoger quejas, e intentar solucionar las más sencillas, dejando pasar el tiempo con el resto de las que se podían solucionar, y dejar que el cliente desistiera por agotamiento.

Estas tácticas, en cuanto al uso del call center, parece que están un poco desfasadas, ya que es un recursos que bien utilizado puede ser un elemento diferencial. Si damos un par de pasos atrás y evaluamos el motivo de porque no era tan efectivo como se pensaba vemos que el gran problema era el cliente. El cliente no estaba en el centro de lo que la empresa estaba haciendo, y por lo tanto como consumidores no encontramos ningún valor en esto. Pero ¿como hay que transformar este recurso?

El cliente en el centro

Como mencionaba, el cliente no estaba en el centro de la estrategia. Las organizaciones estaban centradas en la eficiencia por medio de la reducción de costes. La subcontratación de servicios era una táctica espectacular para ver bajar los costes, y sí se podia, como era en este caso, en localizaciones consideradas de bajo coste, en muchos casos, lejos de nuestro ámbito de trabajo y actuación. Sin embargo, cómo hemos visto en otras ocasiones, la eficiencia tiene que venir por la diferenciación, por dar algo único al cliente, algo que realmente ayuda a solucionar una necesidad o problema en el lado del cliente y nos ayudara a conectar con este de una forma especial. Una cosa sencilla, pero para algunas organizaciones difícil de conseguir, es ver al cliente de forma única. No como un conjunto de partes. Me explico, con esa vision de hace años, el cliente era un conjunto de registros en el call center, con algunas transacciones económicas en los sistemas de ventas, el objetivo de algunas campañas de marketing (telemarketing y otros canales), y algún puñado mas de registros aquí y allá. Uno de los significados tácticos de poner al cliente en el centro de lo que hacemos, de nuestra estrategia es entender al cliente en su enteridad. Tener esa visión completa y unificada. Esto requiere no solo tecnología que nos ayude a consolidar sistemas o por lo menos integrarlos para tener esa vision completa del cliente, sino que todo lo que hagamos sea pensando como organización y no cómo silos. Pensemos en un ejemplo clásico, como te sentirías (seguro que te ha pasado) si te llaman de una compañía para ofrecerte un descuento si contratas un producto adicional, cuando en paralelo tienes abierta numerosas quejar porque el producto que contrastes no funciona y tienen graves problemas con el mismo. Creo que no haga falta comentar mucho mas sobre esto..

Cambio de papel

El call center tenia varias funciones, asociadas bien para llamadas salientes (telemarketing) o para llamadas entrantes (atención al cliente). En ambos casos se diferenciaba muy bien donde en el proceso interno, y en qué parte de la jerarquía organizacional se sentaban esos equipos. O eras preventa o eras postventa. De cualquier manera se trata de un proceso no linear, descoordinado y no integrado. La realidad es mucho mas compleja, y cualquier punto de interacción con el cliente puede generar ventas, al igual que puede producir bajas. Al igual que un departamento de marketing debería tener en cuenta las quejas abiertas por los clientes a la hora de crear sus audiencias. Los departamentos de post venta tendrían que tener esa visión completa para poder ayudar a solucionar el problema entendiendo a la persona que hay detrás del teléfono, y quien sabe, si con una experiencia de cliente adecuada, recuperamos un cliente, o producimos ventas adicionales. El call center tradicionalmente también ha sido centro de preguntas, pero sin más intención que solucionarlas y olvidarnos. Esta es una gran fuente de generación de prospectos o de cualificación de los mismos, que puede ayudar al resto de los equipos a acelerar su trabajo.

El call center de hoy en día, debe verse como una vision integrada y en el corazón de la compañía. Es uno de los principales puntos de contacto con nuestros clientes, y de dónde podemos sacar información, solucionar problemas, generar ventas y seguir mejorando esa experiencia de cliente que generare impacto, y resultados.

Ventas, atención al cliente (en su sentido mas amplio) y marketing son tres puntos de contacto con el cliente, que tradicionalmente tenían un orden cuando las pintábamos en el ciclo de vida del cliente, pero que actualmente vemos que no es así. Cualquiera de ellas puede ser un punto de entrada (anteriormente solo había un punto de entrada, en teoría) y que todas giran al alrededor del cliente para cubrir diferentes necesidades, pero siempre de forma coordinada.

Evoluciones

El call center estaba relacionado con el canal telefónico, sin embargo últimamente se han añadido mucho más canales. La llegada de la inteligencia artificial con los chatbot es un gran ejemplo. Los chatbot integrados en nuestras webs, son un canal fantástico de resolución de cuestiones fáciles, de cualificación rápida del motivo de contacto y de derivación al especialista correspondiente reduciendo tiempos de espera.

El telemarketing sigue existiendo, y sus resultados, bien ejecutado, son buenos. El secreto en cómo se originan la audiencias. Si se hace teniendo en cuenta al resto de la organización (teniendo en cuenta al cliente de forma integral), y mediante elaborados sistemas de segmentación, estaremos poniéndonos en contacto con personas que así lo quieran. Eso permite la visión completa del cliente, no tanto en la preparación de la campaña, sino también en el registro de los resultados, permitiendo que el resto de los equipos de la organización tengan acceso a esta información tan valiosa.

La tecnología, ademas lo de los casos arriba indicados, también ha agilizado mucho los tiempos de espera. La optimización del trabajo de los agentes, mediate el balanceo de su trabajo, y el encaminamiento de los casos generados por los consumidores según la especialización que se requiera son algunos de los otros beneficios.

La próxima vez que recibas una llamada anónima, de un call center, espero que no sea en la hora de la siesta para ofrecerte un producto que no quieres, sino que sea una marca con la que tienes cierta relación, para continuar una interacción en la que has podido mostrar cierto interés, alargando esa relación a largo plazo.

No resolverás problemas, sin saber qué preguntas son importantes

Si revisas algunas de las ofertas de empleo más recientemente publicadas (al menos en ciertos campos, como puede ser marketing, innovación o tecnología), uno de los requerimientos suele ser, tener una mentalidad “Problem solver”. Es decir, las organizaciones buscamos individuos que nos ayuden a buscar soluciones a problemas. De hecho, en los slogans de muchas marcas, se utiliza este concepto (la solución a tu problema).. El gran problema, según mi punto de vista, es que para buscar la solución correcta, lo que se necesita es hacer las preguntas correctas. Y en la mayoría de los casos, esto no es asi. Nos centramos demasiado en saltar rápidamente en pensar en soluciones, sin entender qué es lo que se necesita, en algunos casos basado en asunciones. Saltamos rápidamente, con conclusiones posiblemente no acertadas, y en muchos casos basadas en nuestras propias suposiciones.

La tecnología esta cogiendo un role cada vez mas importante. Por diferentes motivos hemos visto que es una herramienta fundamental a la hora de poder ofrecer a nuestros clientes lo que necesitan. Sin embargo, en muchas ocasiones ponemos demasiado peso en estas soluciones (software), sin querer pensar en cual es el problema. Cuantas veces has oido que la solución a cierto problema es la inteligencia artificial, por ejemplo.

La inteligencia artificial surgió alrededor de los años 60, pero hasta ahora no había salido de los laboratorios y de las universidades. La bajada del precio del almacenamiento de datos, y el incremento en la potencia de computación, han hecho que sean unas de las principales herramientas que todas las organizaciones tienen en la mente. Para ser mas exacto, la alta disponibilidad de datos de diferentes fuentes, y formatos, con una posibilidad de computación distribuida de los mismos, es uno de los motivos de esta aceleración. sin embargo, posiblemente el gran problema sea no entender qué es lo que nos ofrece o en qué consiste este área tecnológico.

Dentro de la inteligencia artificial existen muchas ramas y disciplinas. Hasta hace unas décadas, la mayoritaria eran los sistemas expertos. Debido al gran coste de almacenamiento de datos, la único forma de hacer pensar a una máquina como un experto, era que este (o un grupo de ellos) dieran las instrucciones precisas para este cometido. Para ello, era necesario codificar todo ese conocimiento (sobre un tema en concreto) con lenguaje de programación de forma que el ordenador pudiera ejecutarlo. Cualquier nueva instrucción tenía que ser añadido a este conjunto de reglas, con el coste asociado Sin embargo, debido a este desplome del precio de almacenamiento de datos, el enfoque ha cambiado. En vez de tener que recolectar estas reglas y codificarlas, se busca que en base de un conjunto de ejemplos, las máquinas saquen patrones que nos ayuden a tomar decisiones y conclusiones en función de ese gran conjunto de datos disponible. Actualmente no solo es barato, sino también fácil poder almacenar datos de diferentes tipos (fotos, videos, texto, ..). 

Lanzarnos en la aventura de la inteligencia artificial es fascinante, pero es necesario entender qué significa, y que limites tiene. Si lo llevamos aun terreno mas táctico, pensemos en un ejemplo real. En el campo del marketing, se está utilizando para analizar la propensión de un cliente a comprar más, o predicciones de abandono, o para el diseño de campañas personalizadas que tengan un mayor impacto. Todo este es una gran ayuda, y nos puede guiar en ese vision de ser organizaciones que realmente están basada en la toma de decisiones por datos y no por intuiciones. Sin embargo no siempre es así.

Pretendemos que las maquinas hagan parte del trabajo que debemos hacer nosotros. Pretendemos que las maquinas piensen por nosotros, y actualmente, los algoritmos actuales, buscan patrones de comportamiento, pero necesitan saber que estas buscando. Esa misión debería ser encomendada a nosotros. Nosotros deberíamos pensar, que es lo que necesitamos saber. Muchas veces puede parecer obvio, pero pocas veces lo es.

Podemos lanzar datos históricos de compra a una algoritmo para que nos diga cual es la predicción de próxima compra por parte de nuestros clientes. Con estos datos, en la gran mayoria datos históricos, podemos sacar patrones, podemos descubrir características, podemos descubrir nuevos perfiles, pero nunca vamos a saber porque los clientes nos comprar, porque siguen interesados en nosotros. Todo son preguntas diferentes.

Cada organización está basada en una cultura, y cada cultura es diferente. En aquellas más jerárquicas, hacer preguntas podía incomodar, podía ser sinónimo de cuestionar el trabajo realizado o atacar al conocimiento personal. En estas culturas, solo se proporcionaban soluciones a las preguntas que se hacían desde arriba, sin cuestionar. Sin embargo, en otras organizaciones (más abiertas y modernas), plantear el status quo es parte de su gestión diaria. Y esa es la base de la innovación. Hacerse preguntas, para luego buscar soluciones a las preguntas correctas.

Muchos los sistemas comerciales actuales con inteligencia artificial, están preparados para contestar preguntas ya establecidas. En muchos casos son preguntas básicas que toda organización necesita conocer: Que oportunidades de negocio tienen más probabilidad de cerrarse con éxito, en que audiencia tendrá mas efecto este email, cual es la frecuencia media recomendada de envío en un segmento concreto, que patrón de comportamiento tiene cierto individuo respecto a nuestra base de clientes. Todo esto son sistemas que podríamos denominar genéricos. Su uso es sencillo, nos puede ayudar a gestionar nuestro día a día, podemos automatizar procesos en torno a sus respuestas, y son fácilmente integrables en el entorno (aunque siempre puede haber resistencia al cambio, lo que será un buen indicador). El problema viene cuando las organizaciones deben plantearse dudas mucho más estratégicas. Lo más probable es que tengan los datos, dispongan de los sistemas pero no sepan qué preguntas hacerse. Disponer de la tecnología es una gran paso, pero sin saber cómo utilizarla (qué preguntas hacerse), no tendrán el impacto que se busca.

En algunos sitios se define a los directivos como aquellos profesionales encargados de velar por el futuro de la organización creando una visión. Y es justo en este punto donde las preguntas son fundamentales. Un ejecutivo debería ser capaz de cuestionarse a sí mismo, de cuestionar su estrategia, de cuestionar el porqué de las cosas. Por supuesto, no es algo que debería ser exclusivo de la dirección, ya que lo que realmente diferencia a las empresas más innovadoras es que esa capacidad de cuestionar este distribuida. Si los diferentes agentes de una organización crean preguntas, a las que buscar soluciones, quiere decir que se esta constantemente buscando como mejorar, cómo atender mejor a los clientes, como buscar nuevos huecos de mercado, como ser mas eficientes. Se está multiplicando el impacto creado por la organización, que e slo que diferencia la innovación. Lo que será necesario es encontrar un equilibrio y sobre todo un gobierno y una criterio de priorización común.

La innovación, sea en el campo que sea, se basa en hacerse preguntas, en cuestionar el status quo. Eso requiere saber que problema que quiere solucionar, antes de buscar soluciones. La inteligencia artificial es una de las mejores herramientas que podemos encontrarnos en este espacio. Puede ayudarnos a analizar datos y a sacar ciertas conclusiones, pero cuando más eficiente será, es si sabemos hacerle las preguntas adecuadas. Si sabemos que es lo que necesitamos saber.

Efecto avestruz

Antes situaciones de riesgo, o desconocidas, podemos tomar dos actitudes, y en los dos casos, podemos utilizar frases hechas referidas a animales que ilustran las mismas: 1) Agarrar el toro por los cuernos 2) Esconder la cabeza como la avestruz.

En efecto, muchas veces, cuando el miedo paraliza, la reacción natural humana es intentar hacer como que no pasa nada, y seguir tu camino, o intentar esconder la cabeza para ver si cuando la saquemos todo ha pasado y esta como lo deseamos. Por desgracia, esta actitud no suele funcionar. Y dejando a un lado el reino animal, y trasladandonos a un mundo corporativo, este enfoque que muchas organizaciones han escogido frente a ciertas incertidumbre, no solo no ayudara, sino que hará mucho peor la situación.

Nos hemos hartado de decir los dinamico y cambiante que es el mundo en el que vivimos, y para prueba tenemos estos primeros días de enero del 2021, donde han sucedido cosas que no imaginábamos (el temporal de nieve y frio, el asalto al capitolio, la dimisión del gobierno de Holandés), pero en una escala mas micro, podemos hablar de muchos más cambios también. Uno de los temas que ha pasado desapercibido, pero que creo que ha sido histórico han sido las campanadas. Como todos sabemos, quien presentara las campanadas en cada cadena de television es la gran arma arrojadiza para ganar la batalla por la audiencia. Todo esto acompañado por los diferentes especiales que se producen antes y después, con el cotillón, famosos…Y el día siguiente, sino es en directo, siempre han alusiones a quien ha ganado esta batalla. Este año, la aparición de Ana Obregón parecía que iba a eclipsar todas la audiencias. La realidad es que no tuvo mal resultados: uno de cada tres españoles se tomaron las uvas con ella y Anne Igartiburu, en TVE (Link 1, Link2). Sin embargo, poco se está hablando del fenómeno de Twitch.

Twitch es una plataforma online de realtime broadcast o streaming. Es decir, una plataforma que se utiliza para emitir en directo. su audiencia principal está pensada para el creciente, e imparable mercado de los eGames, y Youtubers. Esta plataforma ha sido el ganador real de la batalla por las campanadas. El streamer español Ibai Llanos (video campanadas) fue la revelación del evento. Es cierto que comparado en números absolutas TVE consigo mas personas conectadas, pero aun así muchas personas se conectaron a la red, mediante esta plataforma de streaming, para seguir este tradicional evento navideño (incluso superando algunas de las cadenas nacionales ya consolidadas). Y creo que fue el ganador, por lo que representa. Algo totalmente nuevo, y desconocido para muchos, se abre paso a gran velocidad. Sin embargo, muchos de los medios tradicionales siguen obviando, y viéndolo como una moda pasajera, o algo que no va con ellos. Solo recordar que Blockbuster tambien desprecio a Netflix, que las discográficas se rieron de Napster (siendo el predecesor de lo que es ahora Spotify), los taxis veian a Uber con desprecio, hasta que llegaron las manifestaciones o los hoteles pensaban que Airbnb no iba con ellos.

Esta claro que hay un cambio de patron de consumo de ocio. Hay muchas generaciones que no consumen televisión tal y como la conocemos. El consumo de medio audiovisual se resume a televisión a la carta mediante plataformas estilo HBO, Netflix,…o videos en streaming donde Youtube, Twitch y otros pueden llevarse el gran premio, no dentro de tanto. Los grandes (grandes dinosaurios) del sector pueden seguir pensando que esto no existe, o que es solo para una población muy pequeña, los jóvenes, que ni pinchan ni cortan. Pero estoy seguro que en muchas de las casas donde hay un gamer, la familia comió las uvas con Ibai ,y viendo a la famosa Ana. Las grandes cadenas de televisión (clásica) pueden seguir metiendo la cabeza debajo de la arena hasta que esto pase, pero los resultados no creo que les gusten.

Uno de los principales puntos a revisar es ver que características y beneficios tiene este tipo de nuevas tendencias. Por un lado los protagonistas de dichas emisiones son relevantes a su audiencia, mientras que en las cadenas tradicionales, hay que conseguir alguien que congenie con toda la familia. Esto cada vez será mas complicado, por la hipersegmentación a la que estamos expuestos. Cada miembro de la familia tiene sus gustos, sus preferencias y no será difícil unirlos en uno solo. Es cierto, que siempre las cadenas disponen de Ramonchu, Roberto Leal, y perfiles muy híbridos que pueden encajar en muchos de estos casos. Sin embargo de una de las cosas que las televisiones, por mucho que lo intenten, no lo consiguen es la interacción con sus televidentes. En el caso de plataformas estilo Youtube, Twitch o similar, existe una interacción en tiempo real mediante los canales de chat que se desarrollan en paralelo a la emisión. Eso hace las emisiones más dinámicas e interactivas.

¿Quiere decir esto que las televisiones desaparecerán como paso con Blockbuster? Nadie lo sabe, pero todo apunta a que están en medio de un Tsunami, que o aprender a leer y responder rápido, o muy posiblemente tengan una merma considerable en su audiencia. Las capacidades de Youtube como plataforma de emisión en directas son muy interesantes. Pensemos en cualquier tipo de evento, conseguiremos conectar con el público, mostrar la imagen en tiempo real, dejarlo en el archivo para su visionado posterior, y todo indexado en Internet. ¿Cómo pueden las televisiones, clásicas, proporcionar esa hiper personalización en el contenido, luchando con costes básicos de emisión (licencias, estudios, ..) mucho mayores, y sobre todo cuando las audiencias más jóvenes están buscando algo diferente?

La otra lectura de esta transformación es la publicidad. Durante la crisis del 2007 ya vimos la bajada significativa que se produjo, pero con plataformas de este estilo y con el crecimiento que tiene de forma continuada el marketing digital, apostar por cuñas publicitarias en televisión parece no ser tan eficiente, a nivel de retorno de la inversión. Por lo tanto hay un impacto claro también en el modelo de negocio audiovisual, hay un cambio en la forma en la que se relacionan con la audiencia, y un cambio en la forma en la que todo este contenido se consume.

¿Es más interesante un contenido u otro? ¿Es más sostenible uno u otro? ¿Que aporta? ¿Puede sustituir uno al otro, o pueden coexistir? Son algunas de las preguntas que tendremos que ir contestando poco a poco. A día de hoy lo que parece claro es que obviar esta alternativa no parece una buena forma de hacer frente a algo en crecimiento, que tiene muchas posibilidades, si sabemos cómo aprovecharlo. La innovación llega a todos los sectores, a todos los canales y a todos los rincones. Esta es el nuevo formato de la redes sociales actuales, donde la interacción se produce por imagen en movimiento y texto de forma simultánea, y donde quien hoy es espectador mañana puede ser presentador y al revés. Qué es lo que queremos ver mañana, lo elige la audiencia, con sus votos. La nueva versión del circo romano, lo queremos le damos like. No le queremos, le ignoramos, y que pierda su popularidad, que es la traducción de ¨a los leones¨

Menos inversion, mas resultados

No creo que haga falta describir la situación por la que estamos pasando. Todos somos participes de ella, y vemos cómo las cosas están cambiando radicalmente. Todas las organizaciones se están enfrentando a los mismos retos, en alguno casos, mas acentuados que otros, pero cada una de estas organizaciones esta tomando caminos diferentes. Es cierto que cada organizaciones es un mundo, y la circunstancias que lo rodean hacen que no se pueda comparar por igual con organizaciones en organizaciones similares. Por lo tanto, es muy difícil dar recomendaciones, primero por la casuística particular de cada uno, y segundo porque nadie conoce el resultado, y predecir el futuro no es posible, por mucho que nos empeñemos. Qué podemos hacer entonces? Como debemos actuar?

Si analizamos varias organizaciones, incluso de diferentes sectores, podemos ver los siguientes patrones (siempre hay excepciones, por supuesto). Podemos encontrar ejemplos dónde parece que tenemos claro el diagnostico, pero creo que profundizar sobre esto nos dará una perspectiva diferente. Ejercicios iterativos como el famoso 5 Why puede ayudarnos entender y sobro a definir el problema real.

Bajada de la facturación, lo que hace que la inversion en nuevos proyecto sea más baja.

En casi todos los sectores se esta notando una bajada de la facturación, lo que impacta directamente en la inversion qué se puede hacer en proyectos (marketing, sistemas, ventas, mejoras de procesos,..). Los clientes o no pueden comprar, o son mucho más cuidados a la hora de hacerlos. A la hora de realizar una inversion, se analizar muchísimo más, y por diferentes personas y se busca el retorno de inversion de forma mas enfática. A todas las organizaciones le encanta poder vender mucho, a muchos. Pero lo mismo hay que cambiar el enfoque. Para ver como esa facturación puede mejorar, lo mismo tenemos que:

1) Analizar bien quien es el cliente con los que debemos trabajar mas, diferenciando aquellos que necesiten otro ritmo y mas autonomía de nuestra organización

2)Ayudar al cliente a ver los beneficios, y posiblemente buscar un escenario a largo plazo, donde para llegar a la misma facturación, necesitemos muchas tiempo, lo que implica una relación mayor y mas estrecha.

3) ¿Qué otras vías alternativas tenemos para generar esa facturación. ¿Podemos encontrar nuevos modelos de negocio, o nuevos nichos de mercado?

Equipos pequeños, con menos recursos de lo que se necesitan.

Dimensionar correctamente los equipos de trabajo no es fácil, y hay que tener muchos variables en la cabeza. En muchos casos, por impacto del primer punto (falta de facturación), los equipos no cuentan con todos los recursos que fueran necesarios. En otros casos, puede que el problema no sea numero de recursos, sino de no buscar las prioridades correctas, y teniendo una falta de alineamiento con otras partes de la organización donde se esta haciendo un trabajo similar (o incluso contrario). Pero uno de los puntos que mas nos cuenta aceptar, y que tenemos poner remedio cuanto antes es, ¿estamos como trabajadores preparados para asumir el trabajo que nos toca hacer, de la forma en la que deberíamos trabajar? La forma de trabajado esta cambiando a gran velocidad. Hace menos de un año nadie pensaba en trabajar desde casa, y ahora es parte de nuestra rutina. Poca gente pensaba que podia hacer su trabajo por video conferencia, y se puede. La tecnología y la formación digital ha pasada a ser parte del presente. ¿Están nuestros equipos preparados y formados? O quizás es eso lo que este impactado en la dificultad de sacar trabajo

Como consecuencia de los puntos arriba descritos, nos vemos muchas veces en situaciones donde la carga de trabajo es muy grande. Tenemos alguna forma de saber cómo priorizar y qué es lo realmente importante y qué es lo urgente? Tenemos herramientas que nos ayudan a hacer nuestra trabajo de forma efectiva? Podemos cambiar y hemos evaluado como hacerlo, en cuanto a la forma en la que hacemos las cosas? La gran barrera de la innovación es la famosa frase de: aquí siempre se han hecho las cosas así. O aquí, eso no va a funcionar, porque ya se probo. También es cierto, que en muchos casos, el problema no está en la nueva idea a probar, sino en cómo se quiere implementar y cuándo. La gestión del cambio y la adopción de la innovación es una ciencia en si misma, y requiere de saber qué palancas tocar, para que el cambio se produzca de forma positiva.

Rapidez, agilidad, dinamismo

Una de las principales características del entorno actual, es la velocidad a la que todo se mueve. Y en referencia al punto de los presupuestos e inversion disponible para nuevos proyectos, ¿Porque invertir una considerable suma de dinero en algo, que no sabemos si va a funcionar y cuando lo va hacer? Esta es una de las preguntas a la que se enfrentan todas las organizaciones, cuando llega una nueva iniciativa a su mesa.

La forma de afrontar las nuevas iniciativas ha cambiado. Es cierto que hay que tener la vista puesta en el largo plazo, entender hacia donde se quiere ir, pero a la hora de ejecutar, hay que hacerlo acelerando lo máximo el tiempo de ¨comercialización¨ de las soluciones. Eso nos permitira ver resultados antes, ajustar cualquier elemento que no haya funcionado y empezar a ver cómo maximizar el retorno de la inversión. Como sabemos, pueden surgir eventos, que nos trastoquen toda la planificación y el trabajo realizado hasta entonces. Poder adaptarnos a las nuevas necesidades, requiere tener esa forma de trabajar centrada en iteraciones constantes, mirando siempre que es lo que queremos hacer y comprobando si esta alineado con nuestra misión, y con la condiciones actuales.

Se trata de intentar planificar cualquier nuevo proyecto, de a forma tradicional. analizar qué queremos hacer, presupuestarlo y planificar para realizarlo. Hasta que eso sucede, ha pasado mucho tiempo desde su concepción inicial, y muchos factores han podido incidir. Creo que seria mejor ver qué presupuesto tenemos disponible (al menos para un periodo de tiempo en concreto), y ver qué es lo que podemos hacer para cubrir las necesidades actuales y mas inmediatas. Este debería ser un ejercicio iterativa a repetir cada poco tiempo. Esto nos permitiría poder tener, por un lado un tiempo más rápido para generar impacto, pero también mostrar de forma más rápida el retorno de inversion. Además cualquier nuevo factor que tengamos que meter en esta ecuación se podrá hacer sin un impacto en la planificación. Esto no quiere decir que no tengamos que tener una visión a largo plazo, es necesario saber hacia donde vamos, pero como sucede en ls barcos, para llegar a nuestro destino, tendremos que ir ajustando las velas en función de donde venga el viento, y de la intensidad del mismo.

La formación concreta sobre el área en el que trabajamos es fundamental, pero debemos darle la misma importancia a nuevas cualidades como el pensamiento critico, la creatividad, la empatía, la flexibilidad, la formación continuada, la colaboración, porque es lo que esta nueva forma de trabajar requiere, si queremos tener éxito. Obviamente esto no es algo que se vaya a cambiar de un día para otro, debemos empezar a interiorizarlo como individuales y como organizaciones. Si queremos resultados diferentes, no nos servirán los mismos antiguos métodos.

Brand Innovation: En que consiste la innovación en la marca

Dicen algunos expertos que estamos saliendo de la era digital para adentrarnos en la era de la innovación. Otra vez, la palabra innovación vuelve a aparecer. Esta claro que la digitalización la damos por sentada (como condición necesaria para seguir evolucionando), pero no es suficiente. Ya que la innovación es mucho más que tecnologías digitales. Se trata de un cambio en la forma de pensar, en la forma de gestionar, en la forma de comportarnos como organización. La innovación nos permitirá añadir mas valor de negocio, con nuevas soluciones a problemas existentes, de un modo mucho más rápido y optimizando el retorno de inversión.

Efectivamente, la innovación está en todos los aspectos de nuestra organización. Obviamente los equipos de tecnología estarán muy implicados, por el gran rol que los sistemas van a jugar, pero no serán los únicos, es una responsabilidad donde cualquier persona y cualquier equipo tiene algo que decir. En este caso, vamos a ver qué componentes tendremos que evaluar o considerar cuando hablamos de innovación de marca, o de experiencia de marca.

Antes de meternos de lleno en este análisis, creo que es conveniente revisar el porque. El campo del marketing ha cambiado muchos en las últimas décadas. Incluso en los últimos años, pasando de actividades y estrategias muy enfocadas al producto y a las características de los mismos. Este enfoque funcionó durante un tiempo, pero los consumidores reclamaban (y algunas marcas se dieron cuenta rápidamente) de la necesidad imperiosa de construir relaciones entre marca y consumidores, más allá de la transacción económica. Esto requiere que el consumidor conozca más a la marca, saber que cuenta con ella, conocer el valor añadido, cómo se posiciona. Y para poder responder a esto, la marca necesita que el consumidor reaccione al mismo nivel, estableciéndose una relación bi-direccional. Obviamente, las marcas necesitan sacar beneficio económico, y tener esa relación les permitirá maximizar ese beneficio. Solo, si el cliente siente que sus necesidades están cubiertas, no solo desde el punto de vista del producto, sino sintiéndose acompañado en el camino.

Experiencia de usuario

Lineas y lineas se han escrito sobre qué es y la importancia de la experiencia de usuario. Debido a la importancia de esa personalización, y humanización de la relación entre marca y cliente, la experiencia de usuario ha cobrado una relevancia especial. Es importante destacar que no debe detenerse una vez la venta se haya realizado. Como hemos visto, consiste en un camino a largo plazo, donde la marca debe acompañar. Pensemos en el caso de una empresa de equipamiento de cocina. En mi caso personal, con conocimientos bastante limitados en este campo, necesitaría que la empresa me acompañara con recetas, casos de uso, posibles mejoras,…Esto me ayudará a entender el valor añadido, más allá del propio producto (batidora, microhondas, horno..). No debemos olvidar como integrar esta experiencia de usuario dentro de todas nuestras actividades, siendo algo coordinado a lo largo de todos los canales, presentando una enfoque omnicanal.

En este campo se puede experimentar e innovar con contenido, con diferentes puntos de contacto, con alianzas con otras marcas complementarias a nuestro valor aportando una experiencia mucho más rica. El limite será nuestra imaginación.

Arquitectura de marca

En algún post anterior hemos hablado de las diferentes modalidades. Existen empresas con diferentes marcas bajo su portfolio, existen submarcas, otras empresas deciden tener todos sus productos bajo la misma marca. Es cuestión de estrategia, y cada caso requiere un análisis detallado estudiando sus particularidades.

Sin embargo un patrón común a todas es la innovación sobre esta arquitectura, todo depende del objetivo que se quiera conseguir. En el caso de querer mitigar riesgos, porque se está experimentando con nuevos productos o con nuevos mercados, se puede crear una nueva marca. Esto llevará asociadas cierta consideraciones como ciertas partidas presupuestarias para material promocional, logos,..

Otras marcas sin embargo, están tomando un enfoque diametralmente opuesto, simplificando su portfolio, consolidando sus marcas bajo solo una. Esto simplificará la experiencia de usuario, en caso de tener clientes comunes bajo todas estas marcas o sub-marcas.

Las famosas 4Ps

No podemos olvidarnos de la famosas y clásicas 4 Ps del marketing que Philip Kotler acuño años atrás. Todos estos son componentes inherentes a nuestra marca. Pongamos el ejemplo del precio, a demás del componente puramente financiero cubriendo temas de margen y costes, el precio servirá para posicionar la marca. Ese posicionamiento tendrá que ir acompañado con otras iniciativas, pero nos servirá para segmentar a nuestros clientes de forma orgánica. Por ejemplo si queremos situarnos en una gama alta, el precio ayudará, pero las características del producto o el servicio de atención al cliente debe acompañar.

Otros 4 factores clásicos, son componentes inherentes a nuestra marca con los que podemos jugar y experimentar mucho más cuando hablamos de entornos digitales. Pensemos por ejemplo en dónde promocionarnos. Las posibilidades son infinitas. Podemos por ejemplo crear alianzas con otras marcas, podemos intercambiar banners, podemos utilizar social media. E imaginemos que todo esto lo integramos en el famoso customer journey, creado algo integrado, omni-canal, y mostrando coherencia en todo el proceso.

Eventos o webinars

Este es uno de los puntos claros donde hemos visto más opciones de innovación en los últimos meses. Los eventos serán tipicamente, la gran apuesta de las marcas para sus baños de multitudes, juntarse con sus clientes, mostrar sus novedades, escuchar opiniones.. Sin embargo, la maldita pandemia ha hecho que tengamos que darle varias vueltas a este tema, y sacar nuestra creatividad a relucir. Esto da para otro post individual, y seguro que cada uno tenemos nuestras experiencias. Los eventos, desayunos, y otros eventos se han convertido en webinars. De hecho que creo que se ha convertido en una de las palabras más utilizadas estos primeros meses del año en los equipos de marketing corporativos. Cada uno han enfocado este tema de una forma diferente, se ha ido innovando, desde la presentación con preguntar al final, hasta mesas redondas virtuales, hasta incluir comida o bebida para simular la parte más social de estos eventos.

Los eventos, virtuales o presenciales, son una parte fundamental, por un lado de la experiencia de cliente, y por otro lado de la estrategia de marca. Son un punto de encuentro. Lo más importante es definir muy bien el objetivo del evento, para definir qué iniciativas y tácticas debemos utilizar. No es lo mismo generar interés en candidatos, intentar cerrar oportunidades existentes, o dar a conocer algunos de los éxitos cosechados y crear sentimiento de comunidad entre nuestros clientes.

La marca ha tomado una relevancia especial, y por ese motivo la innovación será un conductor vital para seguir avanzando como organización hacia nuevas necesidades y requerimientos. Vemos muchos ángulos bajo los que podemos enfocar estas nuevas iniciativas. La experiencia de usuario, debe ser ese aglutinador que hará que la marca esté presente en los consumidores, y cuyo resultado se vea en la consecución de los objetivos. La pregunta es, ¿Cómo consigue tu organización que los objetivos corporativos y la estrategia esté completamente alineada con tu imagen de marca?