Gratis y rentable

Es interesante este modelo de negocio, que se ha implantado en muchas de las empresas digitales de múltiples sectores. Es sencillo y con un gancho muy bueno para los usuarios. Por resumirlo de forma rápida, se trata de la oferta de un servicio básico de forma gratuita. Pero pagando una cantidad accederemos a servicios mejorados como pueden ser nuevas funcionalidades, búsquedas avanzadas, eliminación de los anuncios, más capacidad de almacenamiento … Y para aclarar de donde viene este término (fremium), se trata de una contracción de dos palabras inglesas como son free (gratis) y Premium.

Seguro que todos tenemos ejemplos en la cabeza entre los que podríamos citar entre otros muchos spotify, dropbox, whatsapp, … Pero este modelo de mercado también se ha implementado en el segmento corporativo. Algunos de los ejempos que se me ocurren son los sistemas CRM como sugarCRM, zoho, TigerCRM, …

La pregunta es,¿ son rentables estas empresas y estos servicios? Porque, aunque no lo parezca, cualquier empresa lo que busca es un beneficio (y no solo dar un servicio a la sociedad).Y ofrecer servicios gratuitos no es exactamente ganar dinero. ¿Por que ha triunfado este modelo de negocio? O mejor dicho, ¿Por qué ha triunfado este modelo de negocio en algunas empresas?

El punto principal de la gran extensión de este modelo es la adquisición una importante masa critica. Algunos de estos usuarios, requerirán servicios adicionales y pagaran por ellos. Mientras la gran mayoría se conforme con el servicio básico. Bien por que sea suficiente para cubrir sus necesidades o bien porque se haya registrado alguna vez para curiosear sin intención de volver a utilizarlo.

El precio de las versiones extendidas es un punto crítico, ya que debe ser competitivo, a la vez que debe cubrir los gastos y generar algún ingreso. Todo esto teniendo en cuenta, que la gran mayoría de estos negocios se basan en el volumen. Es decir bajo margen por usuario, pero gran cantidad de usuarios que será donde estará nuestro beneficio.

Puede que el origen de este modelo se base en facebook y este tipo de empresas, cuyos servicios eran totalmente gratuitos y cuyos ingresos se basaban unicamente en la publicidad. Se ha demostrado que este modelo no es tan rentable como parece, y muchas pequeñas startup ha muerto en el intento. Por el contrario algunas pequeñas empresas que se han lanzado a la aventura en el mundo digital, veían que sus servicios de pago no se consumían y han girado el negocio hacia un modelo Fremium. Como se ha dicho varias veces en varios post de este blog, tener un modelo de negocio bien definido inicialmente, que se haya analizado y contrastado es primordial antes de empezar a operar.

Por lo tanto en nuestro modelo de negocio freemium tendremos que tener en cuenta algunos parámetros, que equilibren los servicios gratuitos con los de pago, y nos hagan ganar dinero (que al final es por lo que se crea una empresa). Algunos de estos puntos a tener en cuenta son:

  •  ¿Cuál es el límite de los servicios gratuitos?. Tenemos que tener muy claro qué es lo que vamos a ofrecer de forma gratuita y qué es lo de pago. Los servicios gratuitos deben ser los suficientes para enganchar al usuario, y poder fidelizarlo, de forma que tenga en mente siempre si debe o no pagar por los servicios extendidos. Debemos tener en cuenta que los servicios gratuitos no se coman a los de pago (que son los que realmente generan ingresos)
  • Facilidad de paso de un servicio a otro. Debemos facilitar al usuario el paso de unos servicios a otros. El limite debe estar definido para nosotros, pero debemos incentivar esta conversión.
  • ¿Tenemos suficiente masa critica? . Recordemos que este modelo se basa en el volumen. Por lo tanto tener cuanto más usuarios siempre facilitará el paso o conversión a servicios de pago (que son los que como empresa nos interesa). Debemos ofrecer servicios de valor, tanto en el modelo gratuito como en el de pago. Cada uno con características diferentes
  • ¿Qué precio debemos poner? Como hemos comentado antes, el precio es un punto crítico. Por un lado debe incentivar la conversión del tipo de usuario, de forma que sea atractivo, pero teniendo en cuenta que financieramente soporte nuestro negocio
  • ¿Cuál va a ser nuestra estructura de costes?. El modelo de servicios gratuito debe ser lo mas eficiente posible, ya que no recibiremos beneficios por él. La adquisición y fidelización de clientes debe ser muy barata y la automatización debe ser constante.

¿ROI es diminutivo de algo?

Todos hemos oído últimamente mucho hablar del ROIReturn on investment» o retorno de la inversión). Y no es otra cosa que ver si lo que estamos haciendo funciona o no. Y sobre todo qué dinero está generando.

Cuando ponemos en marcha una nueva campaña o programa comercial deberíamos tener en cuenta qué beneficio (monetario) va a retornar a la compañía. Aunque parezca una obviedad, no siempre es así. Y por eso últimamente (posiblemente la crisis nos haya hecho recapacitar sobre la efectividad de algunas acciones) se habla tanto del ROI para evaluar la viabilidad de algunos proyectos.

Desde el punto de vista financiero, que en alguna otra entrada de este blog podremos analizar, será muy necesario ver la viabilidad de un producto. ¿ O vamos a invertir recursos (y no solo monetarios) en algo que no nos va a traer de vuelta lo que queremos ni deseamos?

Es cierto que el excel todo lo aguanta, y que aunque planifiquemos tener ciertos ingresos, será «el mercado» quien decida. Será el jurado que analizará nuestro producto, la comunicación que hemos realizado y fallará en su éxito o fracaso (que valoraremos, principalmente  con número de ventas). Por otro lado hay que decir también, que no siempre es fácilmente medible. ¿Cómo podemos saber si algunas de nuestras ventas han sido producidas por aquella campaña que lanzamos? En estos casos, el mundo «online» nos lo ha puesto más fácil, ya que hacer el seguimiento es más sencillo. Y este es uno de los principales motivos de su gran expansión y aceptación. Cada campaña de marketing digital es más fácilmente medible y ver su ROI. Lo mismo le pasa a los sistemas CRM, que pueden añadir, en su módulo de gestión de oportunidades comerciales, a qué campaña corresponde cada operación. Por lo que el calculo de rentabilidad debería simplificarse.

Por lo tanto, este no es un nuevo concepto, y es algo que todos tenemos en mente. ¿Qué me aporta hacer ésto? que traducido al entorno empresarial y del marketing sería ¿Qué ventas me está trayendo esta campaña de marketing?

El secreto de una idea «pegadiza»: SUCCES

Inauguramos el «Club de lectura» con esta entrada:

Hay libros de Marketing magníficos pero muy complejos, hay “panfletos” de esos que puedes encontrar en las tiendas de cualquier aeropuerto que prometen que doblarás las ventas si haces no sé qué secuencia de obviedades. Y existe una tercera categoría, la de esos libros sencillos de leer pero que te dejan varias semanas pensando. A este último grupo pertenece “Made to stick”, escrito por los hermanos Heath.

En él se analiza con sencillez pero profundidad y muy interesantes ejemplos, qué es lo que convierte a un producto, una idea, en algo tremendamente “pegadizo”. Lo resumen en el acrónimo SUCCES:

  1. Simple (sencillo): El producto o idea debe de poderse describir de una manera sencilla, eliminando detalles superficiales hasta capturar su esencia. La utilización de metáforas y símiles es muy útil para este fin (por ejemplo, podríamos describir la película “Speed” como “La jungla de cristal pero en un autobús” o “Alien” como “Tiburón pero en una nave espacial”). Otro ejemplo sería la visión de lo que para John F. Kennedy era la carrera espacial: “Poner un hombre en la Luna y traerlo sano y salvo antes de acabar la década”.
  2. Unexpected (inesperado): A los seres humanos nos encanta tratar de procesar la información de acuerdo con patrones ya conocidos. Por eso, si somos capaces de sorprender rompiendo esos patrones, el recuerdo de lo que presentamos será mucho más duradero. Por ejemplo, cuando los ejecutivos de Sony anunciaban el “Walkman” como un radiocasete de bolsillo, se rompía la idea de que para reproducir una cinta necesitabas un gran aparato de sobremesa. Eso, resultaba memorable.
  3. Concrete (concreto): Numerosos estudios demuestran que recordamos mejor cosas concretas que ideas abstractas. Por ejemplo, si queremos desaconsejar el consumo de palomitas en vez de decir que contienen 20 gramos de grasas, especifiquemos que aportan la misma cantidad que un plato combinado de huevos fritos. Mientras que los gramos son una idea abstracta, la imagen de un grasiento menú es más eficaz.
  4. Credible (creíble): Consiste en apelar directamente al “Ethos”, a la autoridad de quien aconseja ese producto o idea. Incluir estadísticas, testimonios, prototipos, maquetas,… apoya notablemente nuestros argumentos.
  5. Emotional (emocional): En este caso a lo que apelamos es al “Pathos”, a las emociones que queremos despertar en el receptor de nuestro mensaje. Necesitamos hacer que nuestro cliente se preocupe emocionalmente por lo que le ofrecemos, que se identifiquen con ello, que resulte reconfortante para sus emociones más profundas. No es lo mismo para una ONG hablar de que el 50% de la población en un país pasa hambre que el contar la historia concreta de Haile Zenawi que se está muriendo en Etiopía.
  6. Stories (que cuente una historia): No es por nada que las tradiciones más antiguas de la Humanidad han sobrevivido gracias a la tradición oral. Utiliza mitos clásicos como la épica del débil contra el poderoso (ej: Robin Hood), la búsqueda (ej: Ulises),… Puedes encontrar unas cuantas tramas universales en esta estupenda recopilación de @ArtePresentar

La próxima vez que diseñes el lanzamiento de un producto o servicio ¿le pasarás el filtro “SUCCES”?

PD: Por cierto ¿qué libros de Marketing te vas a leer en esta Semana Santa?

Negociación y venta

María del Pilar Galeote Muñoz

Sudirectora del Centro de Negociación y Mediación del IE Business School

Sin lugar a dudas todo proceso de venta normal lleva aparejado una negociación entre las partes implicadas. Es más, a través del proceso, comprador y vendedor entran en una dinámica de persuasión en la que ambas partes quieren salir ganadoras. Eso no es otra cosa que negociación.

Ante una venta la primera duda que surge es si las partes han de regatear o, si por el contrario, existe otra forma de hacer las cosas. Desde el ya conocido Getting to yes, de Fisher y Ury, sabemos que así es. Hoy día aplicamos a todos los procesos de negociación, donde la relación entre las partes sea un valor a cuidar, la metodología de negociación basada en intereses. Si bien esta forma de negociar es conocida por muchos, no deja de existir, en la actualidad, un análisis “corto” de lo que ello implica. Paso a exponer lo que, en mi opinión, resulta básico para obtener resultados eficientes.

En primer lugar se trata de pasar de la posición o lo que quiere cada uno a la motivación que le lleva a pedir eso. El vendedor quiere un precio más alto pero ¿Por qué? ¿Por un interés exclusivamente económico o hay otra razón? Y el comprador quiere el objeto pero ¿Por qué? ¿Cuál es la razón por la que quiere seo? Con estas preguntas descubrimos las motivaciones de las partes.

Con la información anterior, las partes pueden pasar a generar diferentes opciones o soluciones que les permitirán negociar sobre precio pero también sobre otras variables representativas del interés de cada uno. Si en una venta sólo existe cosa por precio, evidentemente estamos ante un escenario de reclamación de valor, exclusivamente, o de posicionamiento o regateo. Ante esto, sugiero al lector la siguiente pregunta, ¿Estos escenarios son siempre lo que parecen? Es decir, ¿no se pueden encontrar otras variables diferentes al precio que satisfagan los intereses de las partes? La respuesta es que existen pocos escenarios donde sólo exista la cuestión única con la que negociar, esto es el precio.

Además de los principios fundaméntales de la negociación basada en intereses que son aquí clave, quiero destacar hoy la importancia de la creatividad. El buen vendedor, el buen negociador, en general, debe ser creativo. Sólo siendo creativo será capaz de generar diferentes soluciones al problema después de conocer las motivaciones de las partes y las variables que más satisfacen a cada uno, ésa es la clave.

Por tanto, todo proceso de reclamación de valor, como es una venta, exige, previamente, un proceso de creación de valor anterior, como ha quedado expuesto más arriba. La competición en el proceso negociador no excluye la cooperación. Ambas deben cohesionarse y darse al mismo tiempo: cooperar para poder competir y reclamar luego, ésa es la clave.

Marketing también tiene clientes

* NOTA: Inauguramos una serie de colaboraciones en Marketingstorming en las que profesionales directa o indirectamente relacionados con el Marketing, compartirán sus particulares y siempre interesantes puntos de vista para ampliar la riqueza del debate. Puedes seguirlas en la Categoría: «Invitados».

Daniel Vallespín

Responsable del Mercado de Transporte (División Adhesivos para Industria) en Sika

Cuántos de vosotros al leer el título de esta pequeña reflexión estaréis pensado: ¿En serio? Pues al menos en mi empresa los clientes son siempre responsabilidad de ventas.

Espero que me permitáis este comentario: No digo que siempre, pero los que estéis en este mundillo tendréis que reconocer la aversión de los compañeros de marketing a tener trato directo con los clientes.

Es fundamental, a la hora de pensar en la estrategia para cada mercado, conocer bien las necesidades de nuestros clientes de primera mano. Son ellos los que finalmente van a decidir si nuestro producto merece la pena, o nuestros competidores han sido capaces de entender mejor sus necesidades. Y entender las necesidades del cliente implica detalles difíciles de entender a veces, si no es pensando desde la misma línea de producción del propio cliente.

Los clientes han de ser compartidos, y no sólo por marketing y ventas, incluyo al resto de departamentos: logística, atención al cliente.

Y diréis, pues ponemos una remuneración variable ligada a las ventas a todos ellos y listo. Lo siento, pero si estabais pensando en esto, no estoy de acuerdo con vosotros.

Desde mi punto de vista, y llevo años tratando de forma directa con los clientes en diferentes roles, es fundamental hacer ver que el cliente es de todos, independientemente de quien sea en la empresa el interlocutor.

¿Y cómo conseguir esto?

Tocados por un modelo

Un familiar quiere vender unos tocados espectaculares a través de Internet… o eso creía hasta hoy, pues sospecho que más que aportarle luz cuando me ha preguntado acerca de pasarelas de pago, le he dejado con dudas profundas sobre de su modelo de negocio.

Con la llegada de Internet y la “burbuja .com” creo que sufrimos una equivocación en masa, creyendo que todo lo que fuera online debía ser negocio seguro. Vender es muy complicado y vender online no lo es menos.

El caso es que mi familiar ha creado una tienda online a partir de una plataforma gratuita y se encuentra en estos momentos decidiendo cuál debe de ser el sistema de pago. Lo malo es que no ha hecho una prospección de cuál es su cliente, qué necesidades tiene ni cómo compra. Es decir, sería el equivalente a abrir una tienda de sombreros a pie de calle con la excusa de que alguien te ha cedido el local gratis unos meses y estar decidiendo ahora de qué marca debe ser la caja registradora. Todo ello sin saber si los vecinos de la zona usan sombrero, si lo compran ellos o se lo regalan, cuántos usan al año, si las compras se concentran en determinados meses,…

Durante una época ha estado enseñando sus tocados a familiares y amigos pero hasta la fecha ha vendido apenas unos pocos. Cree que es porque no ha comenzado la temporada de bodas, pero yo sospecho que puede haber una razón más profunda.

Y es que de hecho mi familiar lleva una exitosa carrera como artista multidisciplinar, en la que ha sido ampliamente reconocida  su capacidad creadora tanto en pintura como en escultura y fotografía. Por eso creo que debe de replantearse cuáles son sus fortalezas (que son muchísimas) en vez de empantanarse en decisiones sobre elementos transaccionales como puedan ser las pasarelas de pago. Si su fortaleza es la creación y su exquisito manejo del diseño y la estética deberá reflexionar sobre cómo construir a partir de ahí para aportar valor a sus clientes. ¿Podría tener más éxito vendiendo sus tocados a “wedding planners” que son los nuevos  “brokers” en el mercado de oferta y demanda de servicios asociados a enlaces? ¿Tiene que fabricar ella misma sus tocados o el valor añadido que aporta es identificar el tocado ideal que encaja con cierto vestido, en cuyo caso podría comprarlos a terceros o confeccionarlos según la necesidad? Hay tantas preguntas por responder…

No dudo del éxito de mi familiar en el campo de la creación, pero creo que debe de replantearse profundamente su modelo de negocio, cosa muy alejada de decidir si acepta Visa o Mastercard.

Tocados por un modelo, o modelos para un tocado…

tocado

Pepe y su maravilloso expositor de pistachos

Hoy os voy a contar una fábula acerca de los costes de puesta en marcha de un producto o servicio. Cuando leáis «pistachos» considerad que podría ser ese proyecto que tenéis en mente y cuando hablemos del pobre Pepe no os riáis de su muy mejorable contabilidad de costes, porque podemos ser cualquiera de nosotros (haz autocrítica). En los comentarios, os animo a discutir las falacias en las que se incurre en las decisiones de negocio de Pepe y su Contable.

 «Pepe y su maravilloso expositor de pistachos»

CONTABLE:  Pepe, dices que has puesto expositor de pistachos porque la gente te preguntaba por ellos, pero… ¿te has puesto a pensar lo que te va costar?

PEPE:  No tiene coste y va a dar beneficios seguro. He pagado 3.200 pts. por la estantería que sujeta las bolsas, los pistachos me cuestan a 7,5 pts./bolsa y los voy a vender a 12,5 pts/bolsa.   Vendiendo 50 bolsas a la semana, en 12 o 13 semanas, habré amortizado la estantería y luego tendré 5 pts. de beneficio por bolsa.

CONTABLE:  Esa es una manera antigua y poco realista de mirar un negocio Pepe, en realidad hay aspectos que deberías contemplar.

PEPE:  ¿Qué?

CONTABLE:  Para ser más preciso los pistachos deben integrarse dentro del total de tus operaciones y compartir los gastos generales del negocio en la parte proporcional que le correspondan, es decir, luz, alquiler, calefacción, depreciación de equipos, salario del cocinero …etc

PEPE:  ¿Cocinero?  ¿Que coño tiene que ver el cocinero, si ni se ha enterado de que he puesto el expositor de pistachos?.

CONTABLE:  Mira Pepe, tienes que entender que el cocinero que trabaja en la cocina, es el que prepara la comida y eso trae a la gente a tu establecimiento, es por eso que debe integrarse. De hecho, no sólo el sueldo del cocinero debe ser incluido en el coste de los pistachos, sino también la parte proporcional de tu sueldo.   He echado unas cuentas por encima y creo que te va a costar unas 159.700 pts. al año.

PEPE:  ¿Por unos pistachos?

CONTABLE:  En realidad es un poco más porque habría que añadir los gastos comunes como la limpieza diaria del servicio, las pastillas de jabón, la limpieza de cristales …etc.  En total unas 164.000 pts al año.

PEPE:  Pero el vendedor me dijo que era dinero fácil, “ponlo al final de la barra me dijo y ganarás 5 pts. por bolsa”.

CONTABLE:  Claro él no es contable. ¿Te has parado a pensar en el espacio de la barra que le dedicas al expositor?  ¿merece la pena?

PEPE:  Claro, era un espacio muerto a final de la barra.

CONTABLE:  No hay espacios muertos en contabilidad.  Tu mostrador tiene 20 m2 y genera un negocio de 1.875.000 pts al año, por lo tanto lo que ocupa tu estante vale 31.250 pts. Y teniendo en cuenta que es espacio que le quitas a la barra, tienes que cargar ese valor a la nueva ocupación.

PEPE:  ¿Quieres decir que tengo que añadir otras 30.000 pts a los puñeteros pistachos?

CONTABLE:  Exacto, si añades esto a lo anterior, te quedan unos gastos de 195.000 pts al año más o menos.  Como vas a vender 50 bolsas a la semana, el coste por bolsa te sube a 75 pts.

PEPE:  ¿¿¿¿Comorrrr..????

CONTABLE:  Obviamente a las 7,5 pts bolsa de coste tienes que añadirle 75 pts más de coste, osea que si lo vendes a 12,5 , vas a perder unas 70 ptas por bolsa.

PEPE:  Es una locura.

CONTABLE:  Esto te demuestra que tal y como planteabas el negocio te podía haber llevado a la ruina.

PEPE:  ¿Y si me empeño en vender montones de bolsas a la semana?

CONTABLE:  No, no lo entiendes. Cuanto más vendas más aumentas el coste, más bolsas, más tiempo, más depreciaciones, más de todo.  El principio básico de la contabilidad es firme ente eso…. cuanto mayor es la operación, mayores son los gastos que hay que distribuir. Aumentar ventas no te ayudará.

PEPE:  Bueno ¿entonces qué hago?

CONTABLE:  Fácil, tienes que reducir gastos.  Podrías cambiarte a un edificio de renta más baja, cambiar de cocinero, disminuir la frecuencia de limpieza … si llegaras a reducir hasta un 50 % …

PEPE:  Pero es una locura…..

CONTABLE:  Piensa que seguirías perdiendo 32,5 pts por bolsa, así que también tendrías que subir el precio a 50 pts /bolsa.

PEPE:  Imposible, ¿quieres decir que aún reduciendo los gastos a la mitad, tendría que cobrar una bolsa de pistachos a 50 pts?.  Nadie lo comprará.

CONTABLE:  Ese es otro tema pero al menos tú cubrirías gastos.

PEPE:  Tengo otra idea, ¡a la mierda la estantería con los pistachos!.

CONTABLE:  No sé si te lo puedes permitir Pepe.

PEPE:  Por supuesto. Sólo tengo 50 bolsas, y  perderé 3.125 pts a la semana del estante… ¡Que les den a los pistachos!

CONTABLE:  No es tan fácil Pepe, tú ya estás en el negocio de  los pistachos. Si lo tiras todo, tendrás que añadir las 195.000 pts al resto de tus operaciones.  Sé realista, no puedes hacerlo.

PEPE:  Es inaudito, hace una semana ganaba dinero y por poner un estante con pistachos que me iban a dar un beneficio extra, ahora estoy en un callejón sin salida.

CONTABLE: Bueno, en realidad no todo es exactamente así, pero creo que has entendido como funciona la contabilidad moderna y a partir de ahora te lo pensarás antes de aceptar otra “ganga”.

* NOTA: Esta pequeña fábula me la facilitó un jefe que además de ser estupendo profesional, me inculcó la importancia del Plan de Marketing

Distribución comercial

El mercado es tan grande como nosotros queramos. Tenemos la posibilidad de poder vender nuestros productos y servicios en cualquier parte, pero todo tiene un coste. Está claro que vender nosotros mismos nos trae un mayor margen y beneficio, pero en algunos casos es recomendable utilizar cierta ayuda externa.

Es muy costoso (tanto en dinero como en recursos) estar presente en cualquier parte del mercado, y por eso debemos recurrir a distribuidores comerciales. El canal de distribución nos ayudará a comercializar nuestros productos en aquellos sitios que decidamos no hacerlo por nosotros mismos. Bien por que no podamos, o porque no queramos. Y que otros beneficios nos puede aportar trabajar con un tercero en la distribución?

  • Presencia geográfica
  • Conocimiento especifico de ciertos clientes o mercados
  • Motivos políticos
  • Mayor capilaridad en la introdución del mercado

Y todo esto a cambio de que? Será un elemento a estudiar y negociar, pero los clásicos suele ser ofrecer un descuento especial para una posterior reventa, perder parte de nuestro margen y cederlo al canal, compensación del tercero por beneficios obtenidos.

Lo que si es muy importante es que estemos completamente involucrados, a gran escala, en los procesos de ventas del canal. No debemos olvidar que estamos «revendiendo» nuestros productos, por lo que debemos intentar cuidar la formación del distribuidor y la imagen hacia el cliente final. De modo que todo esto sea transparente para el cliente final.

Ejemplos de canal de distribución los tenemos en todos los sitios y mercados. Cuantas veces se hacer cargo de las instalaciones telefónicas empresas externas (también es una forma de reventa de servicios)? Y cuando buscamos comprar un producto de una marca que en nuestro país la empresa no tiene presencia? La forma más sencilla de conseguirla suele ser mediante distribuidores oficiales.

La pregunta es, conseguirás vender mas con este tipo de ayudas? Es válido este modelo para todos los mercados? Hay alguna formula de compensación al canal más atractiva que otra?

¿Qué hay de lo mío? Características, ventajas, beneficios

Me encanta la capacidad que tienen los Americanos de sintetizar conceptos con frases coloquiales. Un ejemplo, es la expresión “what’s in it for me?”, que en Castellano vendría a equivaler a nuestra “¿qué hay de lo mío?” y que es tan útil tener en cuenta en la venta.

Frecuentemente cuando vendemos productos o servicios, centramos nuestra presentación en las características. Los comerciales más eficaces llegan incluso a hablar de las ventajas que esas características suponen. ¿Pero cuántas veces se llega a hablar de los beneficios que tiene para el cliente?

Características, ventajas, beneficios (F.A.B. en su acrónimo Inglés), los tres pilares sobre los que construir la propuesta de valor. Para explicarlo mejor, en el caso por ejemplo de un neumático de Invierno la característica sería la especial formulación química de su caucho, la ventaja sería el mayor agarre respecto a un neumático convencional y el beneficio la mejora en la seguridad en condiciones de helada.

Cuando hacemos una oferta comercial, al cliente le importan bastante poco las características, le pueden interesar un poco más las ventajas, pero donde realmente te la juegas en esa “batalla por las percepciones” en la que se ha convertido el Marketing moderno es en los beneficios. ¿Cuántos anuncios de coches conoces en los que el reclamo sean los centímetros cúbicos del motor y los litros de maletero? ¿Y cuántos en los que se vende un beneficio emocional? Tú mismo te has respondido.

La próxima vez que vendas algo olvídate de todos los artilugios que el ingeniero que lo desarrolló le incorporó y centra el debate en lo que el cliente realmente está analizando: “bueno, eso que me cuentas está muy bien pero ¿qué hay de lo mío?”. Céntrate en el beneficio.

Las 3 preguntas del proceso de venta

Un proceso de venta guarda ciertos paralelismos con la dinámica que se genera en una entrevista de trabajo. Por ello, no me extrañó cuando al leer el estupendo artículo de George Bradt en Forbes: “Top executive recruiters agree there are only three true job interview questions” observé que las preguntas que se hace un responsable de recursos humanos y un jefe de compras no son tan diferentes:

  1. ¿Puedes hacer el trabajo? Mientras que el responsable de selección debe de verificar que las fortalezas del entrevistado son adecuadas para desempeñar el rol, un comprador evalúa si las características, ventajas y beneficios del producto son las requeridas para satisfacer una necesidad empresarial.
  2. ¿Te apasiona el trabajo? Del mismo modo que el entrevistador debe medir el grado de motivación del candidato por el puesto, el comprador determinará el grado de compromiso que la potencial empresa proveedora tendrá con él como cliente.
  3. ¿Encajarás en la organización? De igual forma que en la selección del empleado el entrevistador evaluará si hay “feeling” y podrá encajar con una determinada cultura empresarial, en el proceso de venta será fundamental que comprador y vendedor “hablen el mismo idioma”. No sólo desde el punto de vista personal sino que además los procesos de ambas empresas deben de poder ser compatibles.

Al fin y al cabo, ambas situaciones no dejan de ser interrelaciones personales en las que a partir de una serie de conversaciones, debe de poder concluirse si encajan oferta y demanda.

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