Principio de incertidumbre, el gato de Schrödinger y votar con los pies (la Física del Marketing)

Tengo un familiar que es un ferviente defensor de capturar la opinión de los clientes. Lo curioso del caso es que él no tiene ningún negocio sino que por lo que apuesta a capa y espada es por dar su opinión a los dueños de los negocios a los que acude. Al principio sus hijas se abochornaban cuando tras un mal servicio en un restaurante, su padre se dirigía al propietario para indicarle que la sopa había llegado fría o que el arroz estaba pasado. Ahora ya se van acostumbrando.

Lo cierto es que el comportamiento de mi familiar sería el sueño de cualquier responsable de atención al cliente ya que en vez de enfadarse, ofrece al negocio una segunda oportunidad si enmiendan el error.

Cuando veo formularios de sugerencias siempre pienso “si el negocio necesita que sea el cliente el que dé el primer paso transmitiéndole sus impresiones sobre el servicio, mal vamos”. Trazando un paralelismo con la medición de fenómenos físicos, surgen tres problemas:

1. Principio de incertidumbre (error en la medida): Los que hayan estudiado Física recordarán que Heisenberg enunció su famoso principio según el cual el hecho de medir una variable en un sistema, hace que el proceso de medición afecte sobre el valor de esa variable. De este modo, si introducimos sistemas de medición de la calidad de un producto o servicio, el sistema de medida alterará irremediablemente el resultado. Por ejemplo si lo hacemos mediante formulario online, dejará fuera a todos los clientes que no estén habituados a la red (personas ancianas, niños pequeños,…). Si lo hacemos con un formulario escrito, no capturará la opinión de aquellos clientes que vayan con prisa en ese momento.

2. Votar con los pies (sesgo en la muestra): El comportamiento de mi familiar es poco habitual. Lo normal en España es que si quedamos insatisfechos “votemos con los pies”, es decir, abandonemos ese local o no compremos nunca más ese producto. El negocio nunca se enterará de qué fue lo que nos disgustó porque típicamente nunca se lo diremos. Piensa en esa tienda de barrio con una moda insufrible que ve cómo cada vez llegan menos clientes y no sabe muy bien por qué.

3. El gato de Schrödinger (el daño ya está hecho): En 1935 Erwin Schrödinger enunció un experimento ficticio de mecánica cuántica. En una caja opaca hay encerrado un gato junto con un dispositivo con cierta partícula radiactiva que matará al felino si la partícula se desintegra en un tiempo dado. La probabilidad de que se desintegre es del 50%. Pues bien, la paradoja del experimento radica en que desde la teoría cuántica, antes de abrir la caja el sistema se encuentra en una superposición de estados “vivo” y “muerto” y no será hasta que abramos la caja cuando conoceremos la suerte o desgracia del pobre gato. Aplicado a la medición de la satisfacción del cliente, podemos caer en la tentación de creer que hasta que no midamos esa satisfacción no ha pasado nada y es a partir de ese momento cuando tomaremos medidas correctoras. Sin embargo, el no haber medido todavía esa satisfacción no significa que el cliente no tenga ya una opinión formada sobre lo que le hemos ofrecido. Si la opinión es mala, el daño ya está hecho.

Para acabar la reflexión de hoy dejo la Física y vuelvo al Marketing. Hay un viejo principio en Marketing que dice algo así como “no me digas lo que te gusta comprar, enséñame mejor la factura”. En efecto, dejemos de medir comportamientos del consumidor en función de lo que declara y analicemos lo que de verdad hace, prefiere o elige.

Las opiniones

No es muy difícil atacar las opiniones ajenas, pero sí el sustentar las propias: porque la razón humana es tan débil para edificar, como formidable ariete para destruir.

Jaime Luciano Balmes

“Todo el mundo tiene derecho a opinar” habrás oído más de una vez en el fragor de cualquier discusión cuando alguien se enroca en una posición.

Pues yo matizaría: “tiene derecho a opinar cualquier persona que haya fundamentado esa opinión”. Porque una opinión con fundamento permite establecer una discusión ordenada y constructiva acerca de las hipótesis, los cálculos que se hayan hecho, las previsiones que se contemplen,… En cambio una opinión no fundamentada solo lleva a discutir en base a percepciones, sesgos cognitivos y al final se lleva el gato al agua aquel que grite más fuerte o tenga más galones.

El Marketing es como el fútbol o las tertulias radiofónicas: todo el mundo se siente capacitado para opinar sobre cualquier asunto sin tener la más remota idea de la situación que se está valorando. Igual que todos los españoles somos un entrenador en potencia, muchos ejecutivos creen tener legitimidad para imponer cierto criterio comercial sin mayor apoyo que su puro instinto.

Mi experiencia cursando un MBA me demostró que si bien todos los alumnos mostraban una prudencia exquisita para opinar sobre Finanzas, en Marketing cualquier persona arrancaba sin ningún pudor a hablar sobre cuál debería ser la mejor campaña de lanzamiento para un producto. Y en cierto modo es comprensible ya que todos somos público objetivo de productos de consumo y en cambio pocos trabajamos en mercados financieros por lo que nos sentimos más seguros con los primeros que con los segundos.

El “problema” que tiene opinar con fundamento es que hay que “hacer las tareas”, es decir, hay que valorar los diferentes escenarios, diseñar las hipótesis, contrastar las fuentes, hacer números. Así, la pereza hace acto de presencia y opinamos alegremente y “si cuela, cuela”. Hasta que llega alguien (un directivo, un cliente, un proveedor) con el colmillo retorcido y gran solidez intelectual y echa por tierra nuestra credibilidad y la de nuestro proyecto con apenas un par de quirúrgicas preguntas. Recomiendo la lectura de este pequeño artículo de Shane Parrish “The work required to have an opinion” que explica el arduo trabajo que debemos de hacer antes de opinar.

Mis dos recomendaciones para valorar la solidez de la opinión sobre una oferta comercial son:

1. Si estás comprando: usa la pregunta como ese “abrelatas” mágico que desvele el contenido y la solidez de la propuesta comercial que te están haciendo y te permita formarte una opinión fundamentada. Acepta y valora positivamente aquel que ante una pregunta tuya te reconozca que no conoce la respuesta pero se comprometa a averiguarla.

2. Si estás vendiendo: estudia tu propuesta, analizándola con mimo y poniéndote en los pies del cliente tratando de argumentar y contra argumentar la opinión que pueda tener tu cliente sobre ella. Deberías ser tan crítico como el más duro de tus clientes, conociendo en profundidad las debilidades y fortalezas de tu propuesta. Una buena forma de analizarla es seguir el método que describimos en nuestro post “cómo comerse un elefante”. Cuando el cliente te diga “ese producto me parece caro” avanza en esa línea argumental probando la solidez de su opinión y cuáles son sus motivaciones subyacentes: “¿en relación a qué te parece caro?, ¿qué beneficios esperarías tener a cambio de ese precio?, ¿hay alguna hipótesis de mi oferta que no te encaja?”

Para apoyar tus argumentos puedes utilizar la técnica que en negociación se denomina la búsqueda de los “criterios externos de legitimidad”, es decir, apoyarte en criterios objetivos externos como pueden ser testimonios de reconocidos clientes, de instituciones de prestigio, de tendencias del sector,…

Por último, en esa lucha construyendo y destruyendo opiniones recuerda lo que decía Winston Churchill sobre las opiniones y los fanatismos: “Un fanático es alguien que no puede cambiar de opinión y no quiere cambiar de tema”.

Por cierto, todo lo anterior no deja de ser una opinión (he hecho el trabajo de argumentarla, pero no obstante, tómala con pinzas).

La sombra del marketing es alargada

Si preguntamos a varias personas que nos digan la primera palabra que asocien a marketing, tendremos tantas respuestas diferentes como personas. Y resulta que el marketing es tan amplio, que cada uno tiene una visión muy personal de este área.

Abarca tantos campos y temas que cada compañía se organiza de una forma totalmente diferente. Para algunos el marketing es organización de eventos, para otros es publicidad y comunicación, estrategia, producto, precio, segmentación, posicionamiento, ventas,….

Tal y como yo lo veo, podríamos separarlo en dos grandes grupos:

  • Visión estratégica: como puede ser la fase de diseño de una estrategia, diseño del producto, precio o posicionamiento. Análisis de mercado, competencia y producto, o análisis del plan estratégico de relaciones comerciales o de mercado. Por resumirlo, tener claro la misión y visión de la que hablaba Alberto Terol en una entrada anterior.
  •  Gestión operativa: que correspondería a la ejecución de las campañas de marketing, telemarketing, emailing ,… Generación de demanda en general o ejecución de eventos, desayunos de trabajo u otros modelos. Campañas de publicidad y comunicación, venta pura del producto o servicio.

Por lo tanto, el marketing es tan amplio como queramos. Lo que sí debemos tener en mente es que las cosas tienen que tener un principio y un fin. Con esto me refiero a que lo primero será definir qué es lo que queremos conseguir (fase de estrategia, con su misión, visión y objetivos), cómo lo vamos a conseguir (fase táctica) y la ejecución de las acciones pertinentes (fase operativa). De nada sirve realizar campañas muy impactantes, sin tener un objetivo claro. Necesitamos ser consistentes, y si queremos que nuestra empresa triunfe, debemos hacer que el marketing sea parte del todo. Que esté profundamente integrado en el negocio, y pueda soportar con todas las herramientas disponibles, la generación de ingresos (cuantos más mejor). Por lo tanto, el marketing (y me refiero a las personas que trabajan en este área) tienen que formar parte activa del negocio, no ser un soporte puramente reactivo. El marketing tiene que saber anticipar problemas/soluciones de negocio, ser imaginativo y poder ofrecer una herramienta que ayude a crecer a la compañía.

El trabajo realizado impactará directamente (y con mucha visibilidad) en factores críticos como el posicionamiento de la compañía, la fidelidad de los clientes, relación con el canal de distribución, imagen de marca… Es decir, los activos intangibles de cualquier organización.

No se trata de pensar solo a corto plazo (aunque es importante para la ejecución de diferentes proyectos o iniciativas). Es muy importante tener una visión a largo plazo, que nos permita analizar, cual es nuestra misión, visión y objetivos, y que vamos a hacer para lograr alcanzarlos (o sobrepasarlos).

Por último, me gustaría introducir una nueva variable en esta ecuación, y es el área comercial. Hay opiniones para todos los gustos. Algunas personas creen que el área comercial debe estar dentro del marketing, otras que son áreas separadas. Cada organización tendrá un modelo diferente, que puede adecuarse mejor al tipo de mercado en el que compite, o que responda a aspectos políticos internos,… Pero lo que está claro, es que son departamentos o áreas que deben trabajar en conexión directa. La retro-alimentación constante entre estos equipos debe ser un proceso clave, que nos hará lograr mayores éxitos.

Y tu, ¿Qué visión tienes del marketing?

Aportando Valor

Nuestro post anterior sobre cómo vender valor ha generado un debate en nuestra comunidad de LinkedIn en el que una amiga nos comentaba: «El tema es que no basta decir que aportamos valor, frase muy manida, sino que hay que definir en cada caso la propuesta concreta de valor para cada cliente potencial.»

Efectivamente el término «aportar valor» ha sido tan utilizado que a menudo nos suena vacío. En Marketingstorming vamos a coger el guante e intentar a través de una serie de post, mostrar cómo entregar valor a nuestros clientes. Porque qué es el Marketing sino la pura generación, comunicación y entrega de valor.

Para entender el concepto de «valor» os recomiendo que partamos de la base de nuestro post «Características, Ventajas y Beneficios«. Y es que como ya comentamos en aquel momento, a menudo al vender un producto nos centramos en sus características, a veces en sus ventajas y muy de vez en cuando en sus beneficios. Pues bien, la propuesta de valor de nuestro producto normalmente se encuentra muy próxima al área de los beneficios. Y estos beneficios pueden ser muy diferentes para un mismo producto según el consumidor. Por eso estamos plenamente de acuerdo con el debate generado, ya que efectivamente la propuesta de valor puede y debe ser muy diferente para cada cliente.

Para explicarlo mejor permitidme usar un ejemplo que nuestra amiga María del Pilar Galeote emplea en sus clases de negociación en el IE Business School. Imaginemos el caso de la venta de una naranja. El valor para un cliente puede residir en la pulpa, que quiere emplear para hacer zumo. Para otro sin embargo puede estar en la cáscara, que va a rallar para hacer un bizcocho. Incluso para una tercera persona el valor puede estar en su capacidad ornamental en un centro de mesa. ¿Si yo fuera a vender esas naranjas, debería de comunicar las tres propuestas de valor de la misma manera? La respuesta obvia es que por supuesto que no.

Cerramos este primer post de reflexión acerca de la aportación de valor tomando otro ejemplo de negociación (y es que una venta no es más que una negociación). Para demostrar que los procesos de venta de valor pueden ser mucho más enriquecedores que los de la venta en base a un precio vamos a pensar en el caso de una permuta de unos terrenos. Para los propietarios de los dos terrenos existe un precio de mercado al que se pueden tasar sus propiedades. Si el único criterio para la venta fuera el precio, estaríamos ante un «juego de suma cero», es decir, cuanto menor sea el precio de la transacción mejor será la operación para el comprador y peor para el vendedor. Sin embargo si ambos propietarios consiguen acordar una permuta, el valor que a cada uno de ellos le ofrece el terreno que vende es menor que el valor que le aporta al que lo compra. Ambos terrenos sufren por tanto una revalorización sobre su precio teórico de mercado.

La venta de valor requiere un esfuerzo mucho mayor que la venta «a precio». Tenemos que dedicar un tiempo a entender las necesidades de los clientes y cómo podemos aportarle valor con nuestros productos y servicios. Sin embargo, constituye una manera estupenda de establecer relaciones comerciales a largo plazo ya que genera lazos de interés mutuo mucho más duraderos. Incluso entre los propios clientes: imagina que varios se ponen de acuerdo para comprar esa naranja. Uno la usa de adorno y posteriormente la cede a los otros dos que aprovechan respectivamente la pulpa y la cáscara. Fíjate el valor que puede haber aportado esa pequeña fruta. ¿Te parece un ejemplo ingenuo?. Pues piensa por ejemplo en por qué se están disparando las redes de «bancos de tiempo«, «crowdworking» y «open innovation«.

NOTA: Este post forma parte de una serie dedicada al concepto de «valor». Para localizar otras entradas puedes buscar a través de la etiqueta «valor»: https://marketingstorming.com/tag/valor/

Pilotar un avión solo con la vista

No cabe duda de que la crisis está afectando mucho al mercado Europeo, y especialmente al Español. Pero no creo que sea la excusa para todo. No podemos culpar a la crisis de nuestros problemas (o mejor dicho, de los de nuestras empresas) hace unos cuantos años atrás. Al igual que cuando estamos enfermos, lo primero que se nos pide es realizarnos una analítica, lo mismo deberíamos hacer las empresas. Pero creo que este ejercicio es muy sano, y no debería hacerse solo en situaciones adversas, sino constantemente para poder ser competitivos y poder enfrentarnos a nuestra competencia, a nuestro mercado, poder atender mejor a nuestros clientes. Creo que el marketing analítico es el gran olvidado en muchas organizaciones. Nos regimos por “el sentido común”, por lo que sabemos hacer, o nuestros propios “feelings” o sensaciones.

Estos análisis pueden ser ejecutados teniendo en cuenta muchos elementos: procesos de negocio, ventas realizadas, predicciones, datos de mercado, información recibida por los clientes o por los propios empleados,.. Actualmente tenemos muchas facilidades, y en el mercado existen cantidad de soluciones tecnológicas que nos permiten analizar cualquier tipo de dato. Desde datos más tradicionales a los datos desestructurados o Big data.

Y no solo contamos con la ayuda de sistemas informáticos, sino que muchas consultoras (Nielsen, Gartner, IDC,..), e incluso instituciones públicas (el INE, o instituto nacional de estadística) ofrecen muchísimos datos, que pueden servirnos de ayuda.

¿Por qué no se utilizan estos análisis si son tan beneficiosos? Pues en muchos casos porque desde la cúpula directiva no ven la necesidad, y otro gran obstáculo es afrontar cambios en nuestra manera de hacer las cosas. La gestión del cambio es muy costosa y no siempre exitosa.

 Analizar nuestro entorno (compañía, mercado y competencia) nos guiará a la hora de tomar decisiones, a la hora de planificar estratégicamente y a la hora de ser más competitivos. Es una de las razones del éxito del Business Intelligence, que tanto ha triunfado en algunos sectores y países, y poco a poco se va asentando en sectores más “clásicos”. Pero hay que tener cuidado, porque si no se invierte lo necesario (tanto en recursos económicos como humanos) tenderá a desaparecer. Al ser un “centro de coste” y no una unidad productiva, está muy expuesto a recortes económicos (sobre todo en estas épocas que vivimos). Pero estos cambios no se notaran a corto plazo, sino a largo, cuando nuestra estrategia y decisiones estén sustentadas sobre sensaciones.. Haciendo un símil, al fin y al cabo, estaremos intentando gobernar un avión solo con la vista sin poder hacer vuelo instrumental (que obviamente, nos ofrece mayores garantías).

Pero también podemos encontrarnos el caso contrario. Es decir, que dispongamos de herramientas muy buenas (sistemas de BI, CRM, analitycs,..) pero no los utilicemos o no lo sepamos hacer. Sería como tener un deportivo para ir a comprar el pan los domingos.  Creo que tan peligrosa es esta situación como lo anteriormente expuesto.

Vender valor

“Todo necio confunde valor y precio”

Antonio Machado

Recuerdo mi época en Consultoría, donde los proyectos se presupuestaban en función de las horas de consultor que se estimaba que eran necesarias para llevarlos a cabo. Como las presiones para sacar una oferta competitiva eran enormes, los proyectos se presupuestaban con una planificación muy ajustada que caía como castillo de naipes en cuanto surgía la más mínima incidencia. Si el presupuesto estaba cerrado, debía ser el tierno analista el que echara interminables horas de más. Si el presupuesto podía modificarse, era el cliente el que se hacía cargo de las horas extra.

Una vez reconducida mi carrera en el mundo del Marketing, comprendí rápidamente que a los clientes les importa bien poco el coste de los procesos que tengas que desarrollar para ofrecer un producto o servicio. Las famosas “horas de consultoría” resultan irrelevantes para el cliente, que lo que quiere son resultados, no cálculos de variables de entrada sino de salida.

En negocios de servicios profesionales, en los que el producto es un intangible más conceptual que físico, no tiene sentido establecer tarifas en función del esfuerzo que nos lleva realizar ese trabajo concreto porque en primer lugar será difícil establecer una trazabilidad directa del esfuerzo requerido. Si vendo un proyecto de consultoría ¿el esfuerzo que estoy haciendo son las horas dedicadas a ese proyecto en concreto o los 10 años que llevo de experiencia en ese sector?

En un mercado perfecto el precio lo determina el corte de la oferta con la demanda. De este modo, las empresas que configuran sus precios añadiendo un margen a su estructura de costes cometen dos errores fundamentales:

1. Pueden estar colocando sus niveles de precios absolutamente por encima de los precios de mercado, ya que sus procesos pueden resultar ser excesivamente ineficientes y esos costes imposibles de repercutir en el precio.

2. Pueden estar desaprovechando enormes oportunidades facturando muy por debajo del potencial de ese producto o servicio en ese mercado.

Como en cualquier proceso de negociación (y la Venta no deja de ser un proceso de este tipo), el objetivo del que vende debería ser maximizar sus ingresos al ceder o aportar un valor al comprador cuyo coste de producción sea menor que el precio en el que el cliente esté dispuesto a valorarlo. De este modo, no habría un precio universal, único, inamovible, sino que el precio de cada transacción sería aquel que reflejara el valor que para ese cliente y en ese momento tuviera el cubrir una necesidad determinada.

En el entorno actual en el que cada vez es más frecuente competir no en productos sino en modelos de negocio, surgen infinidad de modelos de ingresos en los que los precios se fijan de forma original tratando de maximizar el valor para el cliente y el mínimo coste de producción para el vendedor.

¿Y si por ejemplo Michelin no vendiera neumáticos sino km. recorridos? Es decir, en vez de comprarme unos neumáticos compraría un número de kilómetros y Michelin asumiría el coste del cambio de mis neumáticos cada vez que fuera necesario hasta recorrer ese número de kilómetros. En vez de haberme vendido un producto tangible me habría cubierto una necesidad de transporte. Si el neumático es tan bueno como el fabricante declara, el resultado sería que tendrían que cambiármelo un menor número de veces para recorrer esa distancia. Al final los fabricantes competirían por la excelencia de sus productos, no en precios. Soy consciente de la dificultad de trabajar en este tipo de modelos pero ¿existe otro camino para no entrar en guerras de precio absurdas que destruyen los mercados?

El modelo “tarifa plana” cada vez se extiende a más productos. Para el cliente tiene una ventaja fundamental y es que elimina la ansiedad y el miedo que supone no saber a priori cuál va a ser el desembolso total por un servicio. Al permitir planificar la cuantía del mismo, anima a probar un producto o servicio que de otra forma quizá no estaría dispuesto a consumir.

Otro ejemplo clásico de la venta de valor es el de los precios dinámicos en función de circunstancias temporales. Por ejemplo ciertas máquinas expendedoras de refrescos que actualizan el precio de los mismos en función de la temperatura exterior. O los precios “last minute” que aprovechan la necesidad del ofertante de cubrir la mayor parte de los costes fijos ante el riesgo de dejar una plaza sin vender en un avión, teatro o restaurante.

Por último, querría recoger una reflexión acerca de otros dos precios que en los últimos tiempos están en boca de todos: la prima de riesgo (o el precio de la financiación en mercados exteriores) y el precio de la vivienda. En ambos casos son precios dinámicos que reflejan unas expectativas. En el primer caso el riesgo de insolvencia de un país y en el segundo la evolución de un mercado. A aquellos que dicen “la vivienda no puede bajar más de precio porque ya está muy barata” yo les diría: El precio de la vivienda se ajustará hasta que el valor que proporcione a un comprador el poseer una vivienda en propiedad coincida con su precio. Por eso, es un error utilizar términos como “barato” o “caro” ya que no hay niveles de precios para la vivienda absolutos sino en relación con las expectativas y el coste de oportunidad de satisfacer esa necesidad de alojamiento de otra forma en ese momento y lugar. En el caso de la prima de riesgo ocurre lo mismo. No es ni «justa» ni «injusta», es la que es dado el nivel de riesgo país que tenga España respecto a Alemania y por lo tanto es el precio que pagamos dado nuestro «modelo de negocio» como país. En ambos casos reflejan el «coste de oportunidad» de cubrir de otro modo una necesidad de alojamiento o de inversión en otro país respectivamente.

NOTA: Este post forma parte de una serie dedicada al concepto de “valor”. Para localizar otras entradas puedes buscar a través de la etiqueta “valor”: https://marketingstorming.com/tag/valor/

La venta: ¿un arte o una técnica?

Cuántas veces habré tenido esta conversación. La venta ¿es un arte, o es una técnica? Y depende con quien hables te argumentará una cosa o la otra. Personalmente, creo que es una mezcla de ambas. Pero lo que está claro, es que la venta se tiene que ir adecuando las técnicas actuales por muy arte que sea.

Una parte de la venta no cambiará nunca. Esa parte es la parte de la relación humana, en la que el representante de la empresa se relaciona con el comprador, y (en el mejor de los casos) tiene una relación de confianza mutua. En esta parte el «arte» se pone de manifiesto claramente, y cada persona sabrá desenvolverse de una forma diferente. Y esa confianza generada será lo que haga avanzar la relación comercial y pueda dar lugar al resto de las técnicas  (negociación, planificación..).

Cómo se lleve a cabo la relación con el cliente puede variar en cada caso (entre todo, porque cada persona es diferente). Lo que sí tiene que cambiar es la manera tradicional de controlar y gestionar estas relaciones. Muchas personas (sobre todo la vieja escuela) llevan todas estas operaciones en la cabeza, y son incapaces de poder poner por escrito, ni organizar de forma estructurada las oportunidades de negocio existentes. Cierto es que el negocio a corto plazo, puede que esté muy bien controlado, pero hay dos aspectos negativos a destacar: ¿qué pasa con el negocio a medio y largo plazo? y segundo, ¿es consciente la compañía de cuál es el estado de todas estas relaciones comerciales?

Las nuevas tecnologías nos brindan un soporte estupendo para poder gestionar de una forma eficiente estas oportunidades de negocio. Los sistemas de automatización de fuerza de ventas (SFA es su acrónimo en ingles) actualmente están integrados en las diferentes plataformas CRM que existen en el mercado. Con ellas conseguiremos ciertos beneficios:

  • Registrar todas las oportunidades de negocio de forma que no se nos «traspapele» ninguna (algunas compañias toman la filosofía «si no está en el sistema, no existe«
  • Que toda la compañía sea consciente de cuál es el «estado de salud» del negocio.
  • Poder tener en cuenta de forma analítica el negocio a corto, medio y largo plazo (igual de importante son los tres)
  • Favorecer que la compañía sea predecible
  • Tener capacidad de análisis de mercado y del cliente, favoreciendo la toma de decisiones corporativas

Como se puede ver, muchos son los beneficios, tanto para la compañía como para el propio empleado (de la parte de ventas). Sólo a cambio de ir reflejando toda la información que tenga disponible sobre el cliente y las oportunidades de negocio existentes.

Está claro que el negocio a corto plazo será lo que nos dará liquidez, pero el que tengamos a medio y largo plazo será el que nos haga seguir existiendo. Por eso la importancia de los tres, cada uno en su dimensión.

Por lo que la conclusión, por mi parte es clara: utilicemos los diferentes medios que la compañía nos brinda (sistemas y nuevas tecnologías) para reflejar el negocio, ya que será beneficioso para todos. Volvamos de nuevo a la pregunta, ¿Es la venta una técnica o un arte?

Ethos, Pathos, Logos

“Ver es creer, pero sentir es estar seguro.”

John Ray (1627-1705) Naturalista británico.

Si la historia de la Humanidad tiene más de 3 millones de años, las emociones que dirigen nuestros comportamientos no han variado demasiado a lo largo de la misma. A veces me pregunto si como profesionales del Marketing nos fijamos en lo que mueve al ser humano y que ya los clásicos griegos estudiaron en profundidad.

Aristóteles enunciaba en su “Retórica” que había tres palancas a través de las cuales construir una argumentación para conseguir la persuasión: apelar al ethos, al pathos y al logos.

  1. Ethos (Autoridad, Credibilidad, Competencia): aporta reputación al orador, generando confianza acerca de su argumentación. Una trayectoria profesional impecable o una certificación de una prestigiosa escuela de negocios puede ser muy buen ejemplo.
  2. Pathos (Emoción, Sentimiento): aporta emoción al mensaje, calando muy profundo en el estado de ánimo del receptor. Se puede construir a partir de historias, anécdotas, metáforas.
  3. Logos (Razón): estructura el discurso, basándose en el conocimiento, la lógica, los hechos empíricos. Ejemplos clásicos podrían ser un estudio de mercado, una estadística, un ejemplo en vivo y en directo.

Para conseguir la persuasión se requiere manejar los tres ingredientes de la pócima, aplicándolos en su justa medida según sea nuestro producto, el canal de comunicación, el cliente, la situación,…

De este modo, cuando queramos vender un producto o servicio tendremos que ir avanzando desde las Características (logos), a las Ventajas (logos-pathos) y Beneficios (pathos), apoyándonos en nuestra Credibilidad (ethos).

Imagina un producto estupendo (carga racional muy potente), tratado de vender por un delegado de ventas que falle en su demostración (dejando el ethos por el suelo). O un comercial con una labia maravillosa (gran carga de pathos) pero que quiera vender un producto que encarece el proceso de fabricación de su cliente (un logos desastroso).

Me atrevería a decir que en este “baile a tres”, los consumidores estamos saturados de datos (logos), descreídos en cuanto a las marcas (ethos) y que la palanca cada vez más potente es apelar a la emoción (pathos).

¿Cuál es tu experiencia?

Generando demanda

Las empresas viven de las ventas, y eso es universal, independientemente de la naturaleza de la corporación. Cuando la situación económica y social es favorable, no suele haber mayor problema. Pero existen algunas situaciones, como la que vivimos actualmente de crisis, o incluso situaciones en la que las empresas tengan que hacer elevar el volumen de ventas de forma considerable, ya sea por exceso de stock, lanzamiento de un nuevo producto,….

En estas situaciones las actividades de generación de demanda masiva se vuelven esenciales y la maquinaria del marketing debe funcionar a toda velocidad. Además todos los departamentos de la compañía deben funcionar al unísono, trabajando para alinear precio, correcto funcionamiento de la cadena de suministro, comunicación y publicidad,….

Muchos son los ejemplos que se me vienen a la cabeza y me gustaría destacar algunos:

  1.  Coca-cola es pionera en muchos aspectos corporativos (anuncios de televisión, valor de marca, cadena de suministro,…) pero uno de los casos que más me llama la atención fue como generó demanda a principio de los años 90. Seguro que, al igual que yo, muchos caísteis en esa “oferta”: El beeper. ¿Alguien se acuerda de este aparato? No era otra cosa que un buscapersonas. Este dispositivo, se utilizó mucho en los años 80, y mediante el cual llamando a una centralita se podía dejar un mensaje que el usuario recibiría en su dispositivo en forma de mensaje de texto (cierto es que en algunos hospitales españoles se sigue utilizando dicha tecnología en las guardias de urgencias, pero no viene al caso). En este caso, Coca-cola ofrecía el dispositivo a cambio de 20 tapones de botellas de 1,5 litros. El público objetivo era gente joven que quería empezar a comunicarse con sus amigos, y a sus padres no les importó la idea, de forma que podrían “tener controlados a sus hijos”. Coca-cola elevó sus ventas considerablemente, y creo que es llamativa este tipo de actividad. (en esta entrada de un blog, podemos encontrar más información sobre el beeper: http://www.ionlitio.com/el-beeper-de-coca-cola/ )
  2. El segundo ejemplo es mucho más clásico y puede ser los telemarketing que han realizado algunas empresas de telecomunicaciones o de seguros. Las cuales, han ofrecido precios muy reducidos de sus productos o servicios a los usuarios. Me viene a la cabeza la campaña de Mutua Madrileña para asegurar todos los vehículos de una familia en sus compañía, o por ejemplo campañas de cualquier operador de telefonía para realizar portabilidades ofreciendo terminales de última generación.
  3. Lanjaron, la empresa de agua mineral, lanzó hace un par de años una promoción para un descuento del 20% en el forfait (utilización de remontes mecánicos en las estaciones de ski) para la estación de Sierra Nevada. Obviamente esta promoción se lanzó después de Navidades en plena temporada invernal. Normalmente esta marca es muy geográfica (en el sur de España, especialmente en Granada), pero en alguna universidad de Madrid las existencias de botellas de agua se tenían que reponer a diario varias veces. No solo coincidía con la época de exámenes (en las que este producto puede vender más, aunque compite con otras bebidas con cafeína) sino que a cualquier estudiante el descuento le viene muy bien (más aun teniendo en cuenta el descuento tan agresivo). Esta promoción funcionó tan bien, que se ha repetido varios años después (referencia a la promoción: http://www.lanjaron.com/agualanjaron/nuestras-acciones/forfaits-sierra-nevada/)

Según mi punto de vista estas actividades triunfaron por varios motivos: el primero y primordial ofrecer al cliente algo que “necesita” o que puede ser muy atractivo. Pero también se puede ver una gran colaboración del resto de la compañía, ofreciendo precios atractivos, mejores servicios, campañas de comunicación potentes y multi-canal,…

Como he oído varias veces, lo que hace que una compañía venda más, es que el producto o servicio que ofrezca sea requerido por el cliente. Pero si podemos acompañarlo como actividades de generación de demanda, puede que las ventas mejoren.

Es la guerra, marchando una reducción de precios

Dime honestamente: ¿alguna vez has confesado al que te está vendiendo un producto que te parece realmente barato?

Me jugaría una mano a que no. Decir que algo te parece caro es parte del proceso natural de regateo en la compra. Por ello, es un auténtico error para los que venden escuchar esos “cantos de sirenas” y hacerles caso, porque en raras ocasiones el precio es el único factor determinante en la decisión de compra.

Sin embargo me atrevería a decir que uno de los factores determinantes de la compra es la reducción del riesgo. Riesgo de que ese producto no me convenza pasados unos días, riesgo de que no funcione, riesgo del qué dirán mis amigos al verlo,… Por esa razón durante muchos años El Corte Inglés jugó manejando ese riesgo de manera soberbia con su famoso “si no te gusta, te devolvemos el dinero”. Porque al final cuando compramos algo buscando que sea muy barato no estamos sino tratando de reducir el riesgo económico de pagar mucho por algo que finalmente no nos va a gustar o convencer (¿qué es el comprar “en los chinos” sino una forma de reducir el riesgo de que si ese trasto no funciona al menos lo compraste “tirado de precio”).

Con la llegada de la crisis todos los comercios se han lanzado a una guerra atroz de precios. Es una espiral descendente donde apenas cubren sus costes y en la que cuanto más venden, más pierden. Me llama profundamente la atención que incluso El Corte Inglés, que tan bien manejó la diferenciación en el servicio, se sume ahora a esa guerra de precios.

Al fin y al cabo, o te diferencias en el producto/servicio o te diferencias en precio. Lo que ocurre es que la diferenciación en precio te dura lo que tarda el competidor en igualarlo, por lo que o tienes una ventaja en costes tremenda o tienes perdida desde el principio la guerra.

Además, el precio en sí constituye un atributo del producto que vendes y así comunica un posicionamiento. Si vendes “a precio de chino” serás irremediablemente percibido como “producto de chino”.

Si eres vendedor, te interesará este estupendo artículo de nuestro amigo Jordi Mañé de Teragrowth en el que te ofrece ideas sobre cómo manejar las objeciones sobre el precio sin bajar la rentabilidad.

Y recuerdo lo que dijo Machado: “todo necio confunde valor y precio”. ¿Vendes precio o valor?

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