Categoría: Psicología

Publicado el

Etnografía: Llevar la investigación un paso más allá

Delia Bento y Jesús Ramón

BentoGarcia Etnografía Digital

“Cambiar de respuesta es evolución. Cambiar de pregunta es revolución”

 Jorge Wagensberg

Big data, social data, google analytics, encuestas online, integración de puntos de contacto del cliente… El marketing tecnológico ha traído en la última década una impresionante cantidad de información a los departamentos de marketing, como nunca en su historia… Sin embargo, la sensación generalizada es de que cada vez se tiene menos conocimiento del cliente.

Los cambios sociales, tecnológicos y generacionales que se están produciendo en la sociedad a nivel global también tienen mucho que ver con ello. Un entorno relativamente estable durante décadas se ha fragmentado en microentornos, microsegmentos, micromedios, generándose una mayor dificultad para entender el porqué…

A esto se debe, quizá, el auge que desde hace una década esta teniendo una nueva técnica de investigación denominada etnografía digital… que se basa en las técnicas de investigación antropológica de mediados del s.XIX. Los antropólogos se dieron cuenta de que la mejor forma de entender a las tribus era haciendo una inmersión en ellas, y mediante técnicas de observación profunda e inferencia cultural, lograr entender mejor los comportamientos, actitudes y sentimientos de los mismos. Análogamente, los etnógrafos dedicados actualmente a la investigación del consumidor intentan descubrir “insights”* de los consumidores, mediante la observación. Es una investigación “sin preguntas”.

Adicionalmente, el avance imparable de las tecnologías, especialmente el auge del móvil, permite una investigación etnográfica digital muy potente, ya que permite captar momentos de uso, sin inferencia de ningún tipo y captando todo el contexto mediante el uso del móvil. Os adjuntamos un ejemplo de la diferencia entre pedir a un usuario que describa algo o bien que haga una foto de ese algo. La diferencia de cara a la investigación es apreciable.

 

Capture

También está resultando de gran eficacia el uso de comunidades virtuales o “consumer boards”, donde una muestra mayor participa en una serie de actividades y discusiones y entre ellos intercambian información. Este tipo de proyectos está resultando muy útil en los proyectos de cocreación (a destacar la comunidad de usuarios de Lego o la fans de Nesspreso).

Las características de un proyecto de investigación etnográfica son:

– Mayor duración en el tiempo que otras técnicas de investigación

– Muestras pequeñas (entre 10 y 50 personas)

– Resultados cualitativos abiertos

– Gran impacto en fases iniciales de procesos de innovación o desarrollo de producto

– Se descubren los porqués de determinados grupos sociales, que nos definen el qué, cuándo y el cómo de sus comportamientos.

Para ello se utiliza una metodología de investigación ad-hoc, que tiene mucho que ver con el objeto, presupuesto y timing del proyecto. En términos generales, nuestra metodología se compone de las siguientes fases:

1.Definición del alcance del proyecto: Es crítico consensuar con todos los stakeholders el alcance y los resultados esperados, ya que en una investigación etnográfica los resultados nos pueden llevar a más preguntas.

2.Selección de la muestra y recruiting: Al ser una muestra tan pequeña, es vital que sea representativa del objeto de investigación. En general, se buscan superusuarios, ya que son aquellos que son capaces de dar insights más profundos de tu producto o servicio.

3.Propuesta de actividades: Para que registren de manera sistemática sus acciones a lo largo del día con diferentes técnicas, diario online, vídeoblog, fotoblog, etc…

4.Parametrización de la plataforma: En el caso de uso de plataforma digital, bien para investigación vía móvil o vía web en consumer boards, es necesario la parametrización de la plataforma, en función de las actividades y la carga de los usuarios. Esta plataforma les irá avisando mediante alarmas de las actividades en curso y podrán acceder a ella vía app móvil o navegador web.

5.Investigación y categorización: De los datos etnográficos registrados se realiza por parte del investigación la categorización y análisis de los procesos mentales, significaciones y códigos culturales que están influyendo en esas toma de decisiones de consumo.

6.Visualización: Dentro de nuestra metodología consideramos muy importante la presentación de resultados, por ello trabajamos con técnicas de visual thinking para la presentación de los mismos. Desarrollamos vídeo presentaciones, posters, infografías o revistas. La imagen es fundamental para llegar a entender y comunicar el resultado de la investigación.

Los proyectos de este tipo suelen durar entre 12 semanas y un año; dependiendo de la profundidad y complejidad del análisis. ¿Y para qué se puede utilizar este tipo de investigación?

Pues algunos ejemplos de proyectos de este tipo:

1.Desarrollar una nueva metodología de formación para neurocientíficos

2.Búsqueda de nuevas ideas para desarrollo de zapatillas deportivas

3.Descubrir oportunidades en el mercado de fondos de inversión

4.Determinar el nivel de servicio y su entendimiento por parte del cliente

5.Entender los nuevos hábitos culinarios para el desarrollo de una nueva cocina

Estos retos de marketing estratégico, i+D e innovación pueden ser arquetipos de los tipos de investigación donde la etnografía tiene impacto real en el negocio.

Publicado el

Director de Preguntas Fundamentales

«La calidad de la vida de una persona depende de la calidad de las preguntas que se hace.»

Anthony Robbins

¡Ya lo tengo! Creo que he encontrado el trabajo más interesante del Mundo.

¿Te imaginas dedicar tu tiempo exclusivamente a realizar preguntas? Pues el caso es que en algunas empresas en Alemania (Daimler, SAP, Bayer,…) existe la figura del Direktor Grundsatzfragen que vendría a significar algo así como «Director de Preguntas fundamentales«.  Su misión es identificar las barreras al crecimiento y las oportunidades de negocio mediante la utilización sistemática de la pregunta.

Las preguntas pueden ser como la palanca que usas para abrir la tapa pegada de una lata de pintura. Si usamos una palanca corta, romperemos la tapa de la lata. Pero si usamos una palanca más larga (o una pregunta más potente), podremos abrir la lata y acceder a todo su contenido.

Seguro que has experimentado en alguna reunión de trabajo o en algún proceso de venta esa «pregunta killer» ó «pregunta a la yugular«, que cuando alguien la lanza comprendes que acaba de destapar el tarro de las esencias, ¿verdad?. Probablemente su tono aparentaba absoluta normalidad, pero su efecto es tan devastador en el desarrollo de la conversación como un misil tomahawk.

Lo bueno de esas preguntas es que rompen el status quo, permiten a la audiencia replantearse las «verdades absolutas» que quizá nadie se atrevió a contradecir en el pasado.

Recomiendo la lectura del pequeño ensayo «El arte de las preguntas poderosas» de Eric Vogt, Juanita Brown y David Isaacs en el que dan algunas pistas sobre cómo formular esas preguntas fundamentales. También Antonio Moar ha escrito un libro curioso titulado «Pregunting» que versa sobre idénticos asuntos.

Aquellos lectores que hayan pasado por un proceso de coaching (bien como coach o como coachee) habrán visto de primera mano el efecto de las preguntas poderosas. En estos procesos el coach utiliza la pregunta como el «abrelatas» que permite explorar al coachee los hechos alcanzando un entendimiento más profundo.

En Marketingstorming también hemos hablado de las preguntas en varios post, como por ejemplo en «El poder de las preguntas«, «Las 3 preguntas del proceso de ventas» y «Solo sé que no sé nada«.

Y dirás ¿qué tiene que ver esto de las preguntas con la venta o el desarrollo de negocio? Muchísimo.

En el libro «Vender es fácil, si sabe cómo«, Alejandro Hernández ilustra con magníficos ejemplo la utilización de la pregunta para retomar el control en un diálogo de venta. En momentos críticos en los que el producto ha fallado, la entrega no se ha producido, el precio ha resultado ser diferente del esperado,… el vendedor tiene la opción de ponerse a la defensiva y someterse al rapapolvo del cliente justificándose con respuestas, o dar la vuelta a la conversación y utilizar la pregunta para adelantarse al cliente explorando sus necesidades subyacentes y recuperar la credibilidad:

– ¿Por qué no ha llegado el pedido de ayer?

– Pues que no apareció en el sistema hasta muy tarde, y como no quiero que vuelva a suceder, dígame ¿cuándo es su siguiente pedido?

– El martes.

– El martes me encargaré entonces personalmente de que le llegue a la hora ¿a qué hora lo necesita?

– A las 10:00 en punto.

– A esa hora estará ¿qué más puedo hacer por usted?

– Nada más. Eso es todo, muchas gracias.

Y recuerda lo que decía Voltaire: «Judga a un hombre por sus preguntas, mejor que por sus respuestas«.

¿Qué opinas?

(NOTA: Si quieres evaluarte como «killer» en el arte de la pregunta, puedes hacer este curioso cuestionario)

Publicado el

Decisiones: al diario

¿Tomas decisiones de negocio a diario?

Si la respuesta es «NO» entonces probablemente deberías replantearte tu función como responsable de desarrollo de negocio. Aunque en todo caso, no tomar ninguna decisión, constituye en sí mismo una decisión.

Si la respuesta es «SI», entonces mi pregunta sería: ¿Y llevas algún tipo de seguimiento sobre esas decisiones y su impacto?

Por supuesto que nos resultaría imposible llevar un control de todas las decisiones de negocio que tomamos. Muchas de ellas de hecho las realizamos utilizando el pensamiento subconsciente (lo cual facilita sobremanera aquellas cuya naturaleza es repetitiva).

Sin embargo, en aquellas decisiones trascendentales, aquellas en las que sabemos que «nos la estamos jugando», el premio Nobel Daniel Kahneman recomienda que las documentemos en un diario. Si en un proceso productivo existe un control de calidad ¿no debería existir algo similar para los procesos en los que el «producto» es una decisión?

El Profesor Kahneman recomienda llevar un «Diario de Decisiones» y que lo revisemos cada cierto tiempo. En Farnam Street definen el contenido ideal de este diario de la siguiente forma:

1. Incluye la situación y contexto en los que tomaste la decisión.

2. Define el problema al que te enfrentabas y el marco de referencia.

3. Incorpora las variables que gobernaban la situación.

4. Añade tu perspectiva sobre la complejidad de la decisión en ese momento.

5. Dibuja las alternativas que consideraste como sólidas y por qué finalmente no las elegiste.

6. Explica los resultados que esperabas de tu decisión, con un rango de probabilidad.

7. Documenta en qué momento del día tomaste la decisión y cómo te encontrabas (ej: cansado, alegre,…)

Si llevas a cabo este ejercicio y repasas tus decisiones más importantes con la perspectiva del tiempo observarás probablemente tres efectos:

1. Te darás cuenta del sesgo retrospectivo con el que frecuentemente justificamos nuestras decisiones: «es que yo no era consciente de…», «si ya te decía yo que…», «estaba clarísimo que … iba a ocurrir». Para eso lo ideal sería antes de leer el diario tratar de imaginar por qué tomaste aquella decisión. A continuación, lo comparas con lo que documentaste en el diario.

2. Observarás que muchas veces el resultado de aquella decisión ha sido bueno… aunque en numerosas ocasiones por otras razones muy diferentes a aquellas que te llevaron a tomar esa decisión.

3. Aprenderás cuál es de verdad tu «círculo de competencia» y qué decisiones podría haber tomado un mono con mejor resultado final.

Moraleja: Si tomas decisiones a diario –> lleva esas decisiones «al diario»

Publicado el

En la cresta de la ola

Uno de los deportes más complicados de aprender es el surf. Requiere de fuerza, concentración, técnica, paciencia y sobre todo entender el mar. A modo de resumen rápido y simplificando mucho, podríamos decir que hay varias fases para coger una ola: La espera, visualización de la ola, preparación, remar, levantarse y surfear. Lo que me lleva a plantearme un paralelismo con cualquier empresa que esté empezando (start-ups,…) y que aquellas que quieran sacar un nuevo producto, competir en un nuevo mercado,…

Todas las caraterísticas citadas coinciden plenamente con cualquier persona responsable de lanzar un nuevo proyecto al mercado y podemos desgranar poco a poco cada una de ellas.

–Espera: Al igual que pasa en el mar, es el momento en el que analizamos todo el conjunto, número de actores involucrados, estado del mercado, de nuestro producto y decidimos si queremos o no lanzarnos a esta aventura. Como pasa en el surf, este es uno de los puntos clave, ya que si no estamos seguros lo único que posiblemente haremos es desperdiciar esfuerzos y tiempo.

–Visualización: Una vez estudiado todo el conjunto, nos centramos en nuestro objetivo (en este caso en nuestra ola). Siguiendo con el símil, el mar está lleno de olas, y tenemos que estar muy seguros de cuál es la que queremos coger, ya que no todas son iguales. Pero no solo depende de la ola, sino también de nuestro estado, analizando previamente si estamos preparados y dispuestos a enfrentarnos a esta ola, o es mejor hacerlo con una posterior… Obviamente no vale de nada lamentarse y pensar en las olas que hemos dejado pasar.

–Preparación: Es el momento de entrar en acción de forma seria. Tenemos que empezar a preparar todo para cuando llegue el momento, anticipar todo lo que pueda pasar, y ver alternativas de éxito. Es fundamental querer coger esa ola, y estar muy seguros de que es nuestra oportunidad. Si no confiamos en nosotros mismos y nuestra oportunidad, es posible que no nos enfrentemos como debamos. Esta ola que hemos decidido surfear es la nuestra y, aunque miremos de reojo al resto por estar alerta a nuestro alrededor, debemos luchar por este momento.

–Remar: Con todo el trabajo hecho, el momento del lanzamiento se acerca. Es el momento de hacer los ajustes necesarios en el proyecto, en nosotros mismos e seguir intentando anticiparse a como será el momento de la verdad. Al igual que en el surf, debemos controlar la velocidad y ver si vamos muy rápido y la ola nos va a pasar por encima, o si vamos muy lento y no tendremos la fuerza necesaria para coger esta ola. En este momento también es critico mirar alrededor para ver que otros actores hay involucrados

–Levantarse: Es el momento más importante, ya que es cuando realmente ponemos en practica todo lo preparado anteriormente. El público (el mercado) va a ser realmente consciente de nuestra presencia y todos los pasos anteriormente dados tienen su reflejo.

–Surfear: el esfuerzo realizado solo lo sabemos nosotros (y nuestro equipo), pero es ahora cuando tenemos que demostrar de los que somos capaces. Una vez en pie, es el momento de seguir luchando a la vez que disfrutamos. Si todos nuestros pasos han sido acertados, este debería será el paso más largo y donde saborearemos el éxito. Sino es así, lo único que tenemos que hacer es pensar en qué hemos fallado, para poder repetir el proceso de nuevo, con muchas más probabilidades de éxito.

Todos los comienzos son difíciles. Y desde mi punto de vista hay que tener en cuenta los siguientes puntos: el resultado final depende de todo el trabajo realizado previamente (prestemos atención a todos los detalles), tenemos que estar seguros de lo que estamos haciendo sin lamentarnos de otras alternativas o posibilidades y sobre todo si disfrutamos con lo que hacemos se notará positivamente en el resultado y la posibilidad de éxito aumenta.

Publicado el

La teoría del «segundo mejor»

Hubo un tiempo en el que el Director de la división en la que trabajaba difrutaba alargando las reuniones de equipo hasta que llegara la hora de cenar. Salíamos de la oficina en dirección al restaurante y poco después de sentarnos el camarero traía la carta de vinos. No importaba a quién se la hubiera entregado, porque todos estábamos absolutamente aleccionados sobre qué vino elegir:

Si elegías el más caro sería un síntoma claro de esnobismo por lo que nunca ocurría. Pero si pedías el más barato serías tachado de «cutre» por lo que tampoco nadie osaba hacerlo. La regla no escrita era clarísima, siempre había que elegir el segundo más caro.

Ese comportamiento debe de ser muy habitual en las comidas de negocios y aprovechado por los restaurantes, porque no importaba dónde fuéramos a cenar lo cierto es que pidiendo el segundo vino más caro, también te «pegaban un palo» bastante considerable y casi similar al primero.

En Economía se conoce como «Teoría del segundo mejor» a la que dice que si una de las condiciones necesarias para alcanzar un óptimo de Pareto no se puede conseguir, las demás condiciones dejan de ser deseables. Es decir, que en ese caso es mejor abandonar el resto de condiciones para alcanzar un segundo mejor punto óptimo.

En Marketing la triquiñuela del segundo mejor precio es ampliamente utilizada. Posicionando productos con precios muy elevados, hacemos óptimo el producto de «segundo precio». Nuestra mente no evalúa si un precio es elevado o bajo en términos absolutos sino en relación con un marco de referencia. Si el marco de referencia es un producto carísimo, cualquier producto por debajo de él nos parecerá «un chollo».

Un fenómeno primo hermano del anterior pero en sentido contrario también es utilizado en Ventas. Así, si necesitamos comprar por ejemplo un disco duro y dudamos sobre la capacidad de almacenamiento que necesitamos, es probable que el vendedor establezca la conversación en estos términos:

– Hola, buenos días. Venía a comprar un disco duro pero no sé la capacidad que necesito.

– Estupendo ¿para qué lo quiere?

– Pues para almacenar fotos y vídeos de las vacaciones.

– Muy bien, pues en ese caso y siempre que no lo necesite para absolutamente nada más, probablemente le sea suficiente con uno de 1 TB.

En el momento que el vendedor pronuncia «y siempre que no lo necesite para absolutamente nada más» se activa una señal de peligro en nuestra mente que nos transmite inseguridad: «¿de verdad no lo necesitaré para nada más?» nos preguntamos. El vendedor ha conseguido de forma hábil definir un marco de referencia y transmitirnos que no nos quiere «colar cualquier cosa» sino que vela por nuestro interés. Lo más probable es que salgamos de la tienda con un disco duro de 3TB que jamás hubiéramos comprado de primeras.

Cierro el post retomando la Economía. El premio Nobel John Nash (célebre por sus contribuciones a la Teoría de Juegos) tenía muy claro que para tener éxito ligando con chicas debía apostar por la «segunda mejor». Desconozco los resultados de nuestro amigo Nash en sus conquistas, pero su táctica de ignorar a la más guapa y centrarse en las menos llamativas es en cualquier caso divertida:

http://www.youtube.com/watch?v=krewT6cILJY

Publicado el

Véndeme este boli

¿Cuál serían las respuestas más habituales a: «Véndeme este boli «?

Posiblemente algunas de este estilo

  • Es un buen bolígrafo que sirve para….
  • Este bolígrafo es el mejor del mercado…
  • Existen otros muchos modelos….

Estas podrían ser muchas de las respuestas que obtendríamos si hiciéramos la pregunta en general. Quien haya visto la película “El Lobo de Wall Street”, habrá visto la escena en la que se describe este punto. ¿Y qué respuesta da el sujeto? Una de las mejores que se pueda dar. Es decir, ir directamente a las necesidades reales del cliente.

En este link podéis ver la escena a la que me refiero. Está en inglés, pero a continuación podéis ver traducida la parte más importante a la que me refiero con la venta del boligrafo

http://www.youtube.com/watch?v=lPKm-dIIIkY

Traducción:

-Belfort: Véndeme este bolígrafo.

-Amigo: ¿Quieres que te venda este boli? Está bien: escríbeme tu nombre en la servilleta.

-Belfort: No tengo boli.

-Amigo: Exacto. Oferta y demanda, amigo mío.

-Belfort: ¿Véis lo que digo? Hay que crear necesidad. Hacer que quieran comprar las acciones, como si lo necesitaran.

Muchas veces este puede ser un fallo en algunos procesos de ventas. No escuchar al cliente, de forma que no le ofrecemos lo que necesita, o si lo hacemos no es en la forma que debemos. Últimamente se habla de la experiencia de usuario, o de clientes. Y está íntimamente relacionado con esto. Si queremos conseguir que el cliente utilice nuestros servicios o compre nuestros productos, no debemos mostrarle nuestro catalogo de porfolio y contarle las bondades de nuestra empresa. Tenemos que hacerle referencia a cómo se van a solucionar sus problemas. Y no solo eso, si no que la forma más sencilla de conseguirlo es con nuestra ayuda. Por lo tanto, ya no sirve tener un producto que ofrecer, hay que hacer que se vea la necesidad de tenerlo y publicitar por qué  hay que utilizarlo. La oferta en el mercado de cualquier tipo de producto es en general enorme (sobre todo en el mundo del gran consumo). En este blog se ha hablado varias veces de la diferenciación y de la segmentación. Son herramientas que nos acercan y facilitan la venta, pero el mensaje de posicionamiento es vital.

El ejemplo del bolígrafo en la película es muy bueno. ¿Cómo voy a escribir mi nombre si no tengo bolígrafo? Algo parecido lleva sucediendo mucho  tiempo cuando llueve. La calle se llena de vendedores ambulantes ofreciendo paraguas. El valor añadido y la proposición de valor es innegable. Pero, ¿por quée no hacemos lo mismo con otros productos o servicios?.

La experiencia de usuario sería el proceso completo de la venta. Desde que el cliente recibe o es consciente de un cierto producto/servicio hasta que lo ha utilizado y quiere repetir. Este es un proceso en el que intervienen muchos factores y todos son importantes. No se trata por tanto solo de una buena publicidad , sino de que la venta sea un proceso ágil, que el comprador pueda recomendar. Y todas los posibles áreas que puedan estar afectadas después (como son post-venta, soporte, …) mantengan el mismo tono.

Cualquier área de la compañía está involucrada en la satisfacción y lealtad del cliente (traducida normalmente como «customer loyalty»). Aunque el empleado no tenga relación directa con el cliente, su trabajo afectará en mayor o menor medida al proceso de venta. El fin último de cualquier empresa es la venta de sus productos y servicios, y todos las tareas están destinas a lo mismo.  ¿No es por esto por lo que todas las compañías deberían poner al cliente en el centro de su negocio?

Publicado el

Posicionamiento

«Positioning is like drilling for oil. Close is not good enough.»

Roman Tschappeler

Arrancaba sonrisas hace unos días el abogado Antonio Garrigues Walker con un chiste durante la ceremonia de entrega de los premios Knowsquare a los mejores libros de empresa en 2013:

Dos amigos abogados se encuentran casualmente a la entrada de un hotel, cada uno del brazo de la mujer del otro. Tras el susto inicial y las caras de bochorno, el más decidido toma la palabra:

– Bueno, nosotros que somos hombres cabales y de leyes vamos a tratar de resolver este incidente de una manera razonada, como auténticos caballeros. Propongo que yo te devuelva a tu mujer y tú hagas lo propio con la mía. A continuación olvidamos este incidente, cada uno emprende la marcha y jamás en la vida volveremos a cometer esta tontería.

El otro abogado, muy estirado, le responde con cara circunspecta:

– Bueno, para ser exactos el caso es que hay una importante diferencia. Mientras que yo estaba entrando al hotel con tu mujer, vosotros ya salíais.

Me sirve esta broma para ilustrar la absoluta importancia de los aparentes matices y de la exactitud a la hora de definir el posicionamiento de una marca. ¿Qué es el posicionamiento? Consiste en el lugar mental que ocupa en un consumidor la percepción de una marca concreta y que le diferencia de las demás. El término fue descrito en 1969 por Jack Trout, y su libro junto con Al Ries «Positioning», es una verdadera referencia en el mundo del Marketing. Ambos definían las 22 leyes básicas del Marketing, muchas de las cuales están directamente relacionadas con el posicionamiento:

1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.

2. Ley de la categoría. Si usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda serlo.

3.  Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta.

4. Ley de la percepción. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones.

5. Ley del enfoque. El principio más poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes.

6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes.

7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldaño que se ocupe en la escalera.

8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes.

9. Ley de lo opuesto. Si opta al 2º puesto, su estrategia está determinada por el líder.

10. Ley de la división. Al tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más.

11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.

12. Ley de la extensión de línea. Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca.

13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra.

14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.

15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le concederá a cambio algo positivo.

16. Ley de la singularidad. En cada situación, únicamente una jugada producirá resultados sustanciales.

17. Ley de lo imprescindible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podrá predecir el futuro.

18. Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso.

19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.

20. Ley del bombo. A menudo, la situación es diferente a como se publica en la prensa.

21. Ley de la aceleración. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias.

22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegará del suelo.

Lo complejo de un posicionamiento es que no depende de nosotros mismos sino de la percepción que el consumidor tenga de nosotros. Es decir, es irrelevante si yo quiero ser la marca más saludable de snacks si el consumidor no se puede quitar de la cabeza el que mis productos son «comida basura». El posicionamiento no consiste en lo que yo quiero ser, sino en lo que finalmente soy. Decía Jeff Bezos (CEO de Amazon) que «la marca es lo que la gente dice de ti cuando no estás en la habitación».

¿Quiere decir ésto que no podemos trabajar el posicionamiento? En absoluto. Partiremos de un mapa de posicionamiento actual en el que listaremos todos los competidores, averiguaremos mediante estudios de mercado las dimensiones o atributos relevantes para el consumidor en cuanto a esa categoría de productos y servicios y el espacio que ocupa para él cada competidor en cuanto a esos atributos. A partir de ahí definiremos en qué posición queremos estar y trabajaremos todas las dimensiones del producto y la comunicación para llegar allí.

Jay Levinson (autor de «Guerrilla Marketing») decía que «si no puedes definir tu posicionamiento en menos de 8 palabras, no tienes un posicionamiento claro». En efecto, formulaciones complejas del posicionamiento deseado a menudo constituyen pruebas evidentes de que no lo hemos definido de forma clara, que no tenemos una propuesta de valor sólida.

Mi abuela Carmen conocía perfectamente, sin saberlo, el sentido del posicionamiento. Ella siempre decía que «en la vida había tan solo cuatro verdades inmutables en las que ella creía». Eran por este orden: Dios, El Corte Inglés, el jabón Lagarto y la Aspirina. Sin duda una muestra sólida de que 4 «marcas» ocupaban su espacio mental en cuanto a «productos» que le proporcionaban paz espiritual, seguridad en sus compras, certeza en cuanto a la limpieza del hogar y remedio a las molestias físicas.

Cierro este post volviendo de nuevo a la entrega de premios de Knowsquare. Una de las frases que más se repitió en el evento era que todos los que allí estábamos compartíamos un interés por esta organización y entendíamos que aporta un magnífico valor a la sociedad civil y al conocimiento. Sin embargo, nadie sabía decir muy bien qué es Knowsquare: ¿un «think-tank»? ¿una cooperativa de conocimiento? ¿un espacio de reflexión profesional?,….

Animo desde aquí a su incansable fundador, Juan Fernández Aceytuno, a reflexionar sobre esa inquietud que teníamos los asistentes, síntoma claro de que el posicionamiento no está del todo definido. Y animo a los que no conozcáis Knowsquare a que os suméis a su magnífico proyecto.

Por cierto, el premio al mejor libro de empresa 2013 fue para «El Manual del estratega» de Rafael Martínez Alonso (@estratega), absolutamente recomendable y de deliciosa lectura.

Publicado el

¿Ganó el balón de oro «el del traje rojo»?

El fútbol ocupa gran parte del tiempo de deportes de los telediarios, y esta semana la noticia era la entrega del galardón del balón de oro. Es un premio con amplia repercusión mediática y cobertura internacional, ya que todos los grandes de este deporte están allí presentes. Esta ceremonia se celebró el martes por la noche, y cómo no, el miércoles era el día de comentar la jugada. Sin embargo por las redes sociales, y mensajes de whatsapp lo que llegaba no eran imágenes de Cristinano Ronaldo (ganador del trofeo), sino de Messi y su atuendo. Pasó de ser el «no ganador» al más comentado y reenviado de los asuntos de ese día. ¿Logró lo que quería? Es decir, pasara lo que pasara con la entrega del trofeo, Messi iba a estar en boca de todos. Bien por ser el mejor jugador del mundo de este año o por cualquier otra cosa. Si este era el propósito, lo consiguió (esta vez por su atuendo). Lo que demuestra, que a veces el branding negativo no es tan malo como parece, ya que consigues estar en boca de todos independientemente del resultado, y tu valor de marca sigue incrementándose.

Siguiendo con el ejemplo del fútbol podemos citar otro de los grandes ejemplos: Mourinho. A cuántos madridistas (y a otros aficionados al fútbol) les he oído decir que lo que más les interesaba y divertía eran las ruedas de prensa o sus declaraciones, mucho más que el propio partido en cuestión. La imagen y la marca Mourinho vende, y mucho. No necesariamente tenemos que sentirnos identificados con ella, pero todos hemos hablado de él en algún momento, incluso a personas a las que el fútbol no les interesa en absoluto. En mi caso, mi madre que no es nada aficionada a este deporte, ha sacado más de una vez el tema, sin tener la mas mínima idea de qué partido se jugaba o sobre qué futbolistas se estaba hablando.

Algo parecido le puede pasar a la aerolínea Ryanair. No hay persona que no haya tenido alguna queja o mala experiencia con alguno de sus vuelos (entre los que me incluyo). Pero todos repetimos vuelos con ellos, muchos de nosotros escudados en el precio, en ser la única compañía que cubre cierto trayecto o que los horarios son  los que mejor se ajustan a nuestras necesidades. Incluso su presidente suele ser habitual de noticias con declaraciones polémicas o actuaciones poco adecuadas. Pero todos hablamos de esa empresa. Su valor de marca sigue creciendo (independientemente de su imagen).

Podemos ir más allá, y la famosa frase de Ana Botella durante la exposición de España ante el Comité Olímpico internacional («relaxing cup of café con leche»), fue portada y tema de conversación durante mucho tiempo, pasando la propia candidatura de España a un segundo plano.

En todos estos casos y muchos más que se podrían citar, se puede ver que muchas veces lo importante es estar en la foto, independientemente del resultado. Si conseguimos que se hable de nosotros (como persona o como marca) estaremos consiguiendo publicidad (en algunos casos «casi» gratuita»), y el valor de marca seguirá incrementándose.

En algún post hemos hablado sobre la importancia del branding. En algunos casos las empresas han tenido que hacer una campaña de limpieza de su imagen (caso de BP después de los vertidos) pero en otros casos como algunos de los hablados  la polémica está intrínseca, pero es en parte irrelevante ya que lo que importa es que se hable sobre el tema. Cada empresa, persona o producto tiene su propia estrategia en el branding y como se puede ver todas tienen su efecto, nos guste o no nos guste.

Publicado el

A Rolex o a setas: Patrones y paradigmas

Bahía de Jávea

No podría decir el número de horas que he disfrutado con mi padre pescando pulpos en la bahía de Jávea (Alicante) en interminables días de playa. Armados con tan solo unas gafas de buceo y un tubo de respiración, peinábamos el fondo marino buscando a los escurridizos cefalópodos.

Al principio el proceso era infructuoso. Y es que ¿cómo encuentras aquello que no sabes qué pinta tiene? ¿cómo debía de ser la guarida de un pulpo? ¿debíamos buscar en el fondo rocoso o en los arenales? El perfecto mimetismo de estos animalillos con el entorno hacía complicado el poder detectarlos a menos que supiéramos reconocer algún patrón de búsqueda.

En algún momento mi padre dio con la clave. En la irregularidad del fondo marino, los pulpos suelen rodear las entradas a sus cuevas con una serie de conchas en un patrón circular. Resultan ciertamente sorprendentes ya que esa precisión geométrica rompe con la aparente aleatoriedad de la Naturaleza.

A partir de aquel día ya no buscábamos pulpos sino estructuras circulares formadas por conchas y piedrecillas. Una vez localizadas, el pulpo podía estar en la entrada de la guarida o a un radio de ella no muy amplio. De nuevo la clave era saber qué patrón debíamos buscar y en ese caso los ojos amarillentos del puplo eran la clave para reconocerlos escondidos entre algas y rocas.

El problema es que los humanos somos muy efectivos reconociendo patrones. De hecho estamos genéticamente programados para hacerlo, interpretando la información en base a modelos y referencias que ya tenemos. Pero en cambio, no somos tan hábiles generando paradigmas nuevos, disruptivos, rompedores. Cuando ponemos el foco en algo, somos tremendamente eficientes, pero perdemos de vista todo lo que no caiga bajo ese paraguas.

Me recuerda al viejo chiste en el que dos vascos están en un bosque buscando setas. De pronto, Chusmari encuentra un flamante Rolex de oro y alborotado, corre a contárselo a su amigo Patxi que le responde indignado: «Chusmari, ¿estamos a Rolex o a setas?».

Otro ejemplo simpático es el del siguiente vídeo: ¿Cúantos pases de balón eres capaz de contabilizar en esta secuencia)

SPOILER: ¿has sido capaz de ver al oso haciendo el «moonwalk»?

Al final, todos somos presa fácil del sesgo de la confirmación, tratando de encajar la información de manera selectiva de acuerdo a nuestras creencias.

En el desarrollo de negocio debemos de ser capaces de conjugar grandes capacidades en cuanto a mantener el foco y la disciplina en la ejecución, con una suerte de visión periférica que nos permita detectar paradigmas nuevos, cambios de modelos, nuevas necesidades de nuestros clientes, la entrada de nuevos competidores.

NOTA: Para aquellos defensores de los animales preocupados por la suerte que corrían los pulpos, les diré que no se preocupen, que tras pasar un rato en un cubo de agua entreteniendo a los niños de la playa, los devolvíamos sanos y salvos a su entorno natural. Nunca acabaron en la cazuela 😉

Publicado el

Solo sé que no sé nada

Cerramos un 2013 en el que tras mucho Marketingstorming a uno le queda la duda de si hemos sido capaces de avanzar en el conocimiento o por el contrario, somos más conscientes de las carencias. Mario Benedetti hablaba de que para cuando «conocía las respuestas, la vida le cambiaba las preguntas».

Decía también el filósofo clásico ateniense Sócrates aquello de «solo sé que no sé nada» refiriéndose a la dificultad de conocer las cosas con toda certeza.

A menudo observo cómo en el Marketing nos obsesionamos por conocer, medir, calcular,… en una carrera sin final por acotar, limitar y tratar de controlar el mundo que nos rodea. Si ya tratamos en otro post la mala fama que tiene la suerte en el mundo empresarial, el admitir que nuestro conocimiento de la realidad es limitado no se le queda a la zaga.

Quizá en otras épocas donde la información era escasa y la realidad más estable, podíamos modelizar mejor los comportamientos de los mercados. En tiempos convulsos de cambio como los actuales, tenemos que ser capaces de sacar a Pareto y su 80/20 a jugar entendiendo el retorno efectivo de esos esfuerzos marginales por recopilar mejor información y plantearnos:

1. ¿Vamos a ser capaces de tomar mejores decisiones si conocemos mejor esa información?

2. Para cuando la conozcamos ¿seguirá siendo relevante?

3. ¿Supondrá para entonces una ventaja competitiva?

Conor Neill habla en su magnífico post «The three hardest words in Management» de la necesidad de saber decir «I don’t know» ante preguntas cuya respuesta desconocemos. Más que un síntoma de debilidad debería ser un indicador de madurez.

Cuando trabajo con proveedores de estudios de mercado, valoro de manera especial aquellos que tras presentarles el briefing indican que hay cierta información que no van a ser capaces de averiguar puesto que la muestra es pequeña, el mercado muy inestable o simplemente porque su fuerte no es el sector para el que les pido información. Si no confesaran sus carencias o las dificultades a las que se tienen que enfrentar, me extrañaría. Porque salvo que les pida información sobre un panel que ya tengan montado, es literalmente imposible que conozcan perfectamente el objeto del estudio.

En «El manual del estratega» Rafael Martínez Alonso (Profesor de IE Business School) habla de las cuatro fases típicas del aprendizaje:

1. Incompetencia incosciente: ó el «no sé que no sé». Es un estado poco deseable y fuente de múltiples calamidades ya que nos lleva a tomar decisiones sin ser conscientes de que nos falta información (o incluso creyendo que la tenemos completa).

2. Incompetencia consciente: ó el «sé que no sé». Es una etapa más avanzada en el que al menos no cometeremos insensateces puesto que seremos conscientes de nuestras carencias.

3. Competencia consciente: ó el «sé que sé». Aparentemente suena estupendo, pero puede que nos cause una sensación de autosuficiencia peligrosa que hará que no pidamos consejo.

4. Competencia inconsciente: ó el «no sé que sé». Ocurre cuando hemos interiorizado tanto el conocimiento que no somos conscientes ya de que lo tenemos, por ejemplo cuando montamos en bicicleta.

La información puede ayudarnos por tanto a avanzar en las competencias que tenemos y en la consciencia de las mismas, pero no olvidemos que ante cambios disruptivos en un mercado a veces lo mejor es ser capaces de «aprender a desaprender» ó soltar lastre para poder avanzar más rápido.

Según relata Manuel Conthe en su blog «El sueño de Jardiel«, el Secretario de Estado de Defensa de EEUU Donald Rumsfeld decía aquello de…

«There are known knowns: these are things we know we know. We also know that there are known unknowns. That is to say, we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns, the ones that we don’t know we don’t know».

…alertando sobre lo que desconocemos que desconocemos y cómo puede tener efectos devastadores en nuestra interpretación de la realidad.

En Farnam Street también hacen una reflexión interesante sobre lo que conocemos y lo que ignoramos: «Two types of ignorance» y analizan en un magnífico post el concepto de «Círculo de Competencia» y cómo Warren Buffet lo utiliza para tomar decisiones de inversión:

«What an investor needs is the ability to correctly evaluate selected businesses. Note that word “selected”: You don’t have to be an expert on every company, or even many. You only have to be able to evaluate companies within your circle of competence. The size of that circle is not very important; knowing its boundaries, however, is vital.»

Mi punto de vista personal cuando tratamos del desarrollo de negocio es tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

1. Empieza siguiendo el consejo de Warren Buffet y trata de comprender cuál es tu círculo de competencia y sus límites.

2. A partir de ahí vete avanzando tratando de llegar a comprender la realidad del mercado como si estuvieras pelando capas concéntricas de una cebolla. Estudios de mercado, observación directa, triangulación de fuentes diversas,… pueden ser magníficas herramientas.

3. Considera cuándo has llegado al nivel del 80/20 de Pareto y mejor información no te va a facilitar la toma de decisiones. A partir de ahí no dediques un minuto más a seguir averiguando y ejecuta. Serás consciente de tus áreas de incompetencia así que en todo caso busca un equipo de confianza que te supla esas carencias.

Y si tu consciencia de lo que desconoces te causa inseguridad recuerda lo que decía Bertrand Russell: «La causa fundamental de los problemas en el mundo es que los inteligentes están llenos de duda y los estúpidos están seguros.»

Cierro este post deseando que nos acompañes en un 2014 lleno de mucho #marketingstorming

Feliz 2014