Lo que fácil llega, rápido se va

“Lo que fácil llega, rápido se va”.

Refrán popular

 

Uno de los aspectos más interesantes del año que cursé el Executive MBA en IE Business School fue el exponerse a diferentes disciplinas y poder hibridar ideas y teorías entre ellas. Uno de los conceptos que se me quedó grabado a fuego durante las magníficas clases de Macroeconomía del Profesor Rafael Pampillón (y cuesta quedarse con uno porque las sesiones con él no tenían desperdicio) fue la diferencia entre variables “flujo” y variables “stock”.

Rafael explicaba que el problema de España no era tanto el nivel de endeudamiento como el déficit. De hecho la deuda pública en aquel momento (Otoño de 2011) estaba por debajo de la de otros países de nuestro entorno. Sin embargo, lo verdaderamente preocupante era la velocidad o tasa a la que esta deuda aumentaba, es decir el déficit público.

En Macroeconomía una variable stock es aquella que se mide de forma acumulada (ej: la deuda pública), mientras que una variable flujo es la que se mide en un marco temporal concreto (ej: el déficit público de un ejercicio). De este modo, al acabar el año el “reloj del déficit se pone a cero” mientras que la “mochila de la deuda” la seguimos cargando sobre nuestras espaldas.

¿Y qué tiene que ver exactamente esto con el Marketing y el desarrollo de negocio? Absolutamente todo:

Las variables flujo entusiasman a aquellos que tienen una visión cortoplacista del negocio, por ejemplo a ese jefe de ventas que no cabe en sí de gozo por haber generado unas ventas récord en el primer trimestre del año. O a ese CEO que sueña con entregar en los altares de Wall Street una mejora de doble dígito en el beneficio en el primer año de mandato. Las variables flujo no es que sean malas ni buenas, pero en todo caso deben ser escrupulosamente analizadas para comprender si constituyen tendencia o son resultados aislados difíciles de repetir. A menudo a éxitos fulgurantes les siguen caídas espectaculares en fenómenos de “regresión a la media”.

Las variables stock son las favoritas de los responsables de negocio que velan por la viabilidad del mismo en el medio plazo. Algunos ejemplos podrían ser la cuota de mercado, el número de usuarios de mis productos, la marca.

El gran inconveniente de las variables stock es que típicamente son más complicadas de medir. Mientras que conocer mis ventas en un trimestre dado es inmediato, averiguar cuál es el “brand equity” de mi marca o la cuota de los productos que comercializo es a menudo un arduo ejercicio. Además, cuesta muchísimo esfuerzo construir “stock” de ellas y el retorno no resulta inmediato. Incluso ese “stock” se puede erosionar gravemente en un plazo de tiempo muy corto (ej: una crisis de reputación de mi empresa que elimine mi credibilidad y deteriore significativamente mi marca).

El sistema de incentivos de la organización tiene un efecto inmediato sobre el enfoque a variables stock o flujo de los empleados. ¿Resulta rentable para el ejecutivo comprometer la viabilidad de la empresa a medio plazo en aras de conseguir unos resultados récord en el corto plazo? ¿Cómo es su sistema retributivo? ¿Cuál es el marco temporal en el que mido los resultados empresariales?

Desde mi punto de vista la diferencia fundamental entre ambos tipos de variables es el impacto que tienen. Mientras que las variables flujo tienen impactos tácticos en el ejercicio en curso, las variables stock tienen impactos transformacionales de carácter exponencial. La magia del “crecimiento compuesto” hace acto de presencia cuando aumentamos las variables stock. Por ejemplo, si el número de clientes crece, tendré acceso a un mayor número de usuarios a los que ofrecer otros productos o servicios en el futuro. No se trata ya de las ventas que sea capaz de hacer en ese año sino de las que me permite alcanzar en el futuro el hecho de tener esa base de clientes con los que interactuar.

Cierro la reflexión de hoy con la lectura que hago a ambos tipos de variables en base a mi experiencia. Las variables flujo son un mecanismo interesante de alerta temprana. Permiten identificar rápidamente cambios en el mercado y mantenerme alerta a la espera de confirmar si generan una tendencia. Sin embargo son las variables stock las que indican la salud estructural de mi negocio, su viabilidad y sostenibilidad en el tiempo.

4 pensamientos en “Lo que fácil llega, rápido se va

  1. Me parece que aquí se plantea un típico asunto de equilibrio y no de oposición
    Si no consigo sobrevivir a corto plazo, no habrá largo plazo
    Pero si no logro construir hoy los mecanismos para mejorar, no tendré futuro

    Aquí no existe: “¿A quién quieres más, a mamá o a papá?”

    Una herramienta que creo que es útil en la búsqueda de ese equilibrio, siempre dinámico e inestable, complejo y debatible, el el “Balanced Scorecard” de Kaplan y Norton
    En sus cuatro cuadrantes se pueden encontrar variables, tanto de tipo “stock” como de tipo “flujo” y. además unas y otras se interrelacionan y se puede analizar los impactos cruzados entre ellas
    Para mí, lo más útil no es el documento BS que consensuemos finalmente, sino el debate que se genera para lograrlo

    Una última reflexión: a veces el camino más corto (en términos de plazo, coste o esfuerzo) entre dos puntos, no es la línea recta.
    O en los términos de este post: “al stock por el flujo”
    Esto me recuerda al libro: “Al patrimonio por el matrimonio” de Cyril Northcote Parkinson

    En ocasiones es mejor “ir directamente al asunto de forma indirecta” (“The Paradox Principles”, Editado por PricewaterhouseCoopers)

    • Gracias por tu comentario, Rafael

      Otro aspecto a tener en cuenta sería el entender si nuestro negocio es de ingresos recurrentes o no.
      En el primer caso (por ejemplo el de una compañía telefónica que cuenta con una clientela fija de abonados) el comprender la evolución de las variables stock como por ejemplo el número de clientes es fundamental ya que mis ventas dependerán de su gasto recurrente. Lo mismo ocurre en empresas que trabajen por proyectos en los que una vez vendido, éste genera ingresos durante una serie de años.
      En cambio en negocios cuya venta es puntual (por ejemplo un taxista, cuyos ingresos diarios dependen exclusivamente de los clientes que sea capaz de transportar en ese día concreto), la variable que tendrán más en consideración será alguna tipo flujo (en ese ejemplo la caja diaria que genere).
      Javier Megías y Borja Prieto tienen dos post interesantes acerca de cómo generar recurrencia.

      http://javiermegias.com/blog/2013/09/15-ideas-generar-ingresos-recurrentes-modelo-de-negocio/

      http://desencadenado.com/2013/08/por-que-necesitas-ingresos-recurrentes.html

      Saludos

  2. Pingback: Cazadores-recolectores ó agricultores-ganaderos | marketingstorming

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