Indicadores que indican

Domingo Gaitero es informático. Lleva más de 30 años en el sector de las Tecnologías de la
 Información, donde desde muy pronto se identificó e involucró con la Calidad del Software. Ha
 participado en numerosos simposios nacionales e internacionales, y ha impartido clases en
 universidades como Deusto, Politécnica de Cataluña, Carlos III de Madrid y Politécnica de
 Sevilla sobre Ingeniería del software y Calidad. Ha diseñado y puesto en marcha dos factorías
 de software y Testing en Valladolid y Sevilla. Ha colaborado en la práctica de SQA de las olimpiadas de Beijing, Vancouver y Londres. Ha sido vicepresidente del comité de TIC en la AEC (Asociación Española de Calidad) durante diez años y autor de varios libros. Es TEDx Speaker e imparte clases en el IE Bussiness School. Semanalmente escribe en “la Bitácora de Domingo” (www.domingogaitero.com), donde ha sido publicado previamente este post

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Hace unas semanas mi amiga Montse me comentaba que andaba desquiciada porque le habían pedido una serie de indicadores que no existían y que por lo tanto casi se los tenia que inventar. La verdad es que su historia no me sorprendió ya que si algo se puede mostrar como debilidad en nuestra profesión es la “medición”.

Resulta curioso que en una profesión donde la ingeniería, los números, la estadística tiene tanto que ver nos cueste tanto medir. Los informáticos somos unas personas que nos gusta mucho la literatura, por eso hacemos tanto uso de los adjetivos, ¿No os habéis dado cuenta?.

Si le preguntas a un técnico que cuanto le queda para terminar su trabajo posiblemente te responderá: “poco” o “mucho”, si le preguntamos que cuantas incidencias ha resuelto lo más probable es que nos suelte: “un huevo”, y por supuesto, el clásico de los clásicos,  cuando preguntamos por el nivel del avance del proyecto y recibimos esa magnifica y  ya legendaria respuesta: “estamos al 95%”.

Lo bueno de esta respuesta es que nos la van a dar llevemos un mes, una semana o dos años en el proyecto, evidentemente el 5% restante se trata del resto de nuestra vida en ese proyecto, y además con una característica que lo hace increíble: nunca se termina y casi nunca pasa nada.

La situación actual, en donde nuestros gerentes solo quieren números y datos, hace que estemos viviendo una época “ansiosa” de datos, lo cual no significa que hayamos avanzado algo en el tema. Seguimos pidiendo, u ofreciendo, unos cuadros de mando que no son ni más ni menos que unos PowerPoint “hormonados” con Excel que generalmente no ayudan sino a confundir más a los equipos.

Lo primero a determinar es “que” datos obtenemos y para que los obtenemos.

Si ,por ejemplo, queremos saber el número de alumnos que han asistido a un curso, nos bastará, o bien con coger la lista de hoja firmadas y contarlas, o bien ir al mismo aula y contar a los alumnos. Pero eso solamente: “contarlos”, es decir: “uno, dos, tres, cuatro, cinco, seis, siete…..once y doce”.

Y digo esto porque si voy al aula y cuento cuantos alumnos han asistido y salen doce seguro que alguien dice, “perdone no somos doce somos catorce porque Ramón y Marga iban a venir pero no han podido”, y ya empieza el lio.

¿Que quiero saber yo? ¿Cuantos alumnos han asistido o cuantos alumnos deberían haber asistido?.

Son dos preguntas diferentes y que establece básicamente para que quiero medir y que quiero medir.

A este dato le llamamos “medida”, es básico y se obtiene o bien de manera directa, o a través del uso de una herramienta. Generalmente para conseguirlo solo se debería usar la operación de la suma.

Ahora bien, puede resultar que yo tengo el dato de la gente apuntada al curso, y son 24. A partir de ese dato objetivo y usando la medida recogida puedo calcular que han asistido el 50% de los alumnos previstos. A ese 50% lo denomino “métrica” y la puedo haber obtenido usando operaciones como la multiplicación y la división.

Para terminar, resulta que mi dirección quiere saber el éxito de los cursos y para ello establecen unos niveles en base al numero de asistentes, si han asistido más del 90% es un éxito, si han asistido entre el 50 y el 90% esta bien y si han asistido menos del 50% ha sido un fracaso. En este caso cogeré mi métrica y en base a los niveles solicitados los convertiré en un “indicador”, es decir un dato que me indica algo.

Doce alumnos que han venido al curso, son el 50% de los que deberían haber asistido y representan que el curso ha estado bien.

Estos indicadores los solemos representar con colores para que el informe sea más visual y más fácil de comprender.  Como decía un amigo mio se establecen los códigos semafóricos, es decir verde, amarillo y rojo, aunque hoy en día hay un sinfín de colores y objetos para representar dichos indicadores.

Evidentemente con esto no basta hay que saber donde guardar los datos, como guardarlos, saber dedonde van a ser obtenidos, a poder ser posible de una misma fuente y a poder ser por una misma persona. Y muy importante hay que saber muy bien, y por lo tanto pensarlo antes, quien y para quequieren esa información.

Una cosa es recoger datos y otra analizarlos. El profesor querrá saber si el curso ha gustado o no a los alumnos, el financiero cuanta gente ha asistido al curso, el de operaciones querrá saber si el curso ha servido para cubrir los objetivos buscados.

Por eso es muy importante tener una estrategia que defina:

  • como se van a tratar dichos datos,
  • como se pueden obtener y,
  • saber cuando y como se van a procesar.

Hoy en día la medición es la base de cualquier acción de mejora continua en las empresas.

Y lo más importante, los datos nos sirven para ver como vamos, no para ver como hacemos las cosas.

Si jugamos un partido de futbol sólo mirando el marcador posiblemente perdamos por goleada. Esto desgraciadamente no es seguido por muchos directivos que incluso prefieren perder talento u oportunidades de mejorar su negocio por cumplir indicadores que a lo mejor se han solicitado en base a un solo objetivo personal y egoista.

La estrategia de los datos debe ser poliédrica, es decir tener diferentes caras, ya que se debe utilizar en diferentes aspectos de la organización. Y nunca debemos olvidar que ”Lo que no se puede medir no mejorará en la vida”.

¿Porque nos cuesta tanto ver y entender el nivel estratégico?

La palabra “estratégico” y todas sus derivaciones es otro de esos términos que parece que también están de moda. Ya que nos lo estamos encontrando funcionando como adjetivo en multitud de ocasiones. Como se ha comentado varias veces en este blog, algunas de ellas utilizadas de forma acertada y otras no tanto.

Pero en esta ocasión no vamos a hablar de sus diferentes usos, sino, de por qué nos cuesta tanto entenderlo y aceptarlo. Uno de estos casos, y que me gustaría dejar a un lado en este pequeño ejercicio, es el derivado de la mala utilización de esta palabra. Ya que, aunque puede quedar muy impactante y llamativo introducir esta palabra en una frase, des-virtua el sentido de lo que queremos expresar y por ello se hace mas difícil de entender o de explicar.

Sin embargo hay otros dos puntos que sí pueden explicar por qué nos cuesta tanto poder entenderlo:

  • Es intangible: tal y como se explicó en otro de los post de este blog la parte estratégica define a muy alto nivel los puntos que se estén tratando. En niveles posteriores (táctico y/o operativo) se definirán con mas detalle y se bajan al papel los puntos clave y acciones a realizar. Justo por esto, por no existir acciones concretas, se nos hace difícil aterrizar la idea. Aunque es importante decir también que el nivel estratégico no sirva para nada sin el resto tal y como acabamos de explicar
  • Periodo de tiempo:  Por definición la estrategia siempre es algo a largo plazo, que se materializará (como se ha comentado en el punto de arriba) en puntos posteriores. Por este mismo motivo, el no ver acciones concretas no ayuda tampoco a poder comprender exactamente lo que se define a este alto nivel. Cada vez mas, se busca un retorno de la inversión (ROI, return on invesment en inglés) cada vez más rápido, pero como se ha comentado, en la estrategia no hay puntos concretos solo ideas a alto nivel a realizar en un plazo de tiempo a largo plazo.
  • Dificultad de medir su impacto: Como se ha comentado en los puntos anteriores, se tratan de conceptos a largo plazo y sin acciones concretas a realizar. Por lo tanto medir el retorno de inversión, o el impacto no es del todo sencillo. Por lo que cualquier iniciativa de este estilo y sin bajar a un nivel operativo será difícil de vender y comprender

Pueden existir multitud de ejemplos, pero llevándolo a mi terreno, me gustaría citar uno: la planificación CRM. A la hora de implementar cualquier sistema, lo primero que se mira es el retorno de la inversión. Por lo tanto entramos en uno de los puntos anteriormente citados. Por otro lado se trata de unas estrategia empresarial que no dará resultado el primer día de vida, sino que habrá que esperar un tiempo prudencial hasta que podamos ver algún resultado. Y por último, no todos el mundo ve su valor, ya se no arroja resultados tangibles. Un sistema CRM ayuda a mejorar las ventas de una compañía, siempre y cuando los comerciales introduzcan todos los datos relacionados con su actividad de negocio. Si estos supuestos beneficios son a largo plazo, no verán el beneficio de reportar sus datos, por lo que no lo harán. Todo esto se debe, como hemos hablado durante estos párrafos, que se trata de un proceso estratégico, y por tanto no es fácil de ver sin detallar actividades complementarias

Lo que fácil llega, rápido se va

“Lo que fácil llega, rápido se va”.

Refrán popular

 

Uno de los aspectos más interesantes del año que cursé el Executive MBA en IE Business School fue el exponerse a diferentes disciplinas y poder hibridar ideas y teorías entre ellas. Uno de los conceptos que se me quedó grabado a fuego durante las magníficas clases de Macroeconomía del Profesor Rafael Pampillón (y cuesta quedarse con uno porque las sesiones con él no tenían desperdicio) fue la diferencia entre variables “flujo” y variables “stock”.

Rafael explicaba que el problema de España no era tanto el nivel de endeudamiento como el déficit. De hecho la deuda pública en aquel momento (Otoño de 2011) estaba por debajo de la de otros países de nuestro entorno. Sin embargo, lo verdaderamente preocupante era la velocidad o tasa a la que esta deuda aumentaba, es decir el déficit público.

En Macroeconomía una variable stock es aquella que se mide de forma acumulada (ej: la deuda pública), mientras que una variable flujo es la que se mide en un marco temporal concreto (ej: el déficit público de un ejercicio). De este modo, al acabar el año el “reloj del déficit se pone a cero” mientras que la “mochila de la deuda” la seguimos cargando sobre nuestras espaldas.

¿Y qué tiene que ver exactamente esto con el Marketing y el desarrollo de negocio? Absolutamente todo:

Las variables flujo entusiasman a aquellos que tienen una visión cortoplacista del negocio, por ejemplo a ese jefe de ventas que no cabe en sí de gozo por haber generado unas ventas récord en el primer trimestre del año. O a ese CEO que sueña con entregar en los altares de Wall Street una mejora de doble dígito en el beneficio en el primer año de mandato. Las variables flujo no es que sean malas ni buenas, pero en todo caso deben ser escrupulosamente analizadas para comprender si constituyen tendencia o son resultados aislados difíciles de repetir. A menudo a éxitos fulgurantes les siguen caídas espectaculares en fenómenos de “regresión a la media”.

Las variables stock son las favoritas de los responsables de negocio que velan por la viabilidad del mismo en el medio plazo. Algunos ejemplos podrían ser la cuota de mercado, el número de usuarios de mis productos, la marca.

El gran inconveniente de las variables stock es que típicamente son más complicadas de medir. Mientras que conocer mis ventas en un trimestre dado es inmediato, averiguar cuál es el “brand equity” de mi marca o la cuota de los productos que comercializo es a menudo un arduo ejercicio. Además, cuesta muchísimo esfuerzo construir “stock” de ellas y el retorno no resulta inmediato. Incluso ese “stock” se puede erosionar gravemente en un plazo de tiempo muy corto (ej: una crisis de reputación de mi empresa que elimine mi credibilidad y deteriore significativamente mi marca).

El sistema de incentivos de la organización tiene un efecto inmediato sobre el enfoque a variables stock o flujo de los empleados. ¿Resulta rentable para el ejecutivo comprometer la viabilidad de la empresa a medio plazo en aras de conseguir unos resultados récord en el corto plazo? ¿Cómo es su sistema retributivo? ¿Cuál es el marco temporal en el que mido los resultados empresariales?

Desde mi punto de vista la diferencia fundamental entre ambos tipos de variables es el impacto que tienen. Mientras que las variables flujo tienen impactos tácticos en el ejercicio en curso, las variables stock tienen impactos transformacionales de carácter exponencial. La magia del “crecimiento compuesto” hace acto de presencia cuando aumentamos las variables stock. Por ejemplo, si el número de clientes crece, tendré acceso a un mayor número de usuarios a los que ofrecer otros productos o servicios en el futuro. No se trata ya de las ventas que sea capaz de hacer en ese año sino de las que me permite alcanzar en el futuro el hecho de tener esa base de clientes con los que interactuar.

Cierro la reflexión de hoy con la lectura que hago a ambos tipos de variables en base a mi experiencia. Las variables flujo son un mecanismo interesante de alerta temprana. Permiten identificar rápidamente cambios en el mercado y mantenerme alerta a la espera de confirmar si generan una tendencia. Sin embargo son las variables stock las que indican la salud estructural de mi negocio, su viabilidad y sostenibilidad en el tiempo.