Lo que fácil llega, rápido se va

“Lo que fácil llega, rápido se va”.

Refrán popular

 

Uno de los aspectos más interesantes del año que cursé el Executive MBA en IE Business School fue el exponerse a diferentes disciplinas y poder hibridar ideas y teorías entre ellas. Uno de los conceptos que se me quedó grabado a fuego durante las magníficas clases de Macroeconomía del Profesor Rafael Pampillón (y cuesta quedarse con uno porque las sesiones con él no tenían desperdicio) fue la diferencia entre variables “flujo” y variables “stock”.

Rafael explicaba que el problema de España no era tanto el nivel de endeudamiento como el déficit. De hecho la deuda pública en aquel momento (Otoño de 2011) estaba por debajo de la de otros países de nuestro entorno. Sin embargo, lo verdaderamente preocupante era la velocidad o tasa a la que esta deuda aumentaba, es decir el déficit público.

En Macroeconomía una variable stock es aquella que se mide de forma acumulada (ej: la deuda pública), mientras que una variable flujo es la que se mide en un marco temporal concreto (ej: el déficit público de un ejercicio). De este modo, al acabar el año el “reloj del déficit se pone a cero” mientras que la “mochila de la deuda” la seguimos cargando sobre nuestras espaldas.

¿Y qué tiene que ver exactamente esto con el Marketing y el desarrollo de negocio? Absolutamente todo:

Las variables flujo entusiasman a aquellos que tienen una visión cortoplacista del negocio, por ejemplo a ese jefe de ventas que no cabe en sí de gozo por haber generado unas ventas récord en el primer trimestre del año. O a ese CEO que sueña con entregar en los altares de Wall Street una mejora de doble dígito en el beneficio en el primer año de mandato. Las variables flujo no es que sean malas ni buenas, pero en todo caso deben ser escrupulosamente analizadas para comprender si constituyen tendencia o son resultados aislados difíciles de repetir. A menudo a éxitos fulgurantes les siguen caídas espectaculares en fenómenos de “regresión a la media”.

Las variables stock son las favoritas de los responsables de negocio que velan por la viabilidad del mismo en el medio plazo. Algunos ejemplos podrían ser la cuota de mercado, el número de usuarios de mis productos, la marca.

El gran inconveniente de las variables stock es que típicamente son más complicadas de medir. Mientras que conocer mis ventas en un trimestre dado es inmediato, averiguar cuál es el “brand equity” de mi marca o la cuota de los productos que comercializo es a menudo un arduo ejercicio. Además, cuesta muchísimo esfuerzo construir “stock” de ellas y el retorno no resulta inmediato. Incluso ese “stock” se puede erosionar gravemente en un plazo de tiempo muy corto (ej: una crisis de reputación de mi empresa que elimine mi credibilidad y deteriore significativamente mi marca).

El sistema de incentivos de la organización tiene un efecto inmediato sobre el enfoque a variables stock o flujo de los empleados. ¿Resulta rentable para el ejecutivo comprometer la viabilidad de la empresa a medio plazo en aras de conseguir unos resultados récord en el corto plazo? ¿Cómo es su sistema retributivo? ¿Cuál es el marco temporal en el que mido los resultados empresariales?

Desde mi punto de vista la diferencia fundamental entre ambos tipos de variables es el impacto que tienen. Mientras que las variables flujo tienen impactos tácticos en el ejercicio en curso, las variables stock tienen impactos transformacionales de carácter exponencial. La magia del “crecimiento compuesto” hace acto de presencia cuando aumentamos las variables stock. Por ejemplo, si el número de clientes crece, tendré acceso a un mayor número de usuarios a los que ofrecer otros productos o servicios en el futuro. No se trata ya de las ventas que sea capaz de hacer en ese año sino de las que me permite alcanzar en el futuro el hecho de tener esa base de clientes con los que interactuar.

Cierro la reflexión de hoy con la lectura que hago a ambos tipos de variables en base a mi experiencia. Las variables flujo son un mecanismo interesante de alerta temprana. Permiten identificar rápidamente cambios en el mercado y mantenerme alerta a la espera de confirmar si generan una tendencia. Sin embargo son las variables stock las que indican la salud estructural de mi negocio, su viabilidad y sostenibilidad en el tiempo.

Hacernos trampas al solitario y salgamos bien en la foto

En los tiempos en los que vivimos intentamos medir todo. Hacemos que todo tenga una puntuación, poder evaluar de alguna forma nuestro trabajo, pero,¿es siempre efectivo? ¿se debe medir todo sea cual sea el campo o área a medir?
Creo que es incuestionable la utilidad de los cuadros de mando (sobre todo en ambientes directivos). Estos informes, nos ayudan a entender de forma rápida cual es el estado de nuestro negocio y sobre todo donde pueden estar los problemas. Lo que nos permite, ser reactivos a esto, y poder poner en marcha alguna iniciativa para frenarlo o por lo menos paliarlo. Cada empresa, o incluso cada persona puede utilizar métricas diferentes, pero algunos criterios son comunes. Algunos de los más comunes, en el área del marketing o de las ventas puede ser el Share of Wallet (cuota de mercado), penetración de mercado, número de unidades vendidas, .. Pero existen métricas para otras áreas de la empresa como pueden ser numero de incidencias solventadas, grado de satisfacción de ciertas funciones, grado de adopción de procesos o sistemas, …
Como hemos comentado las métricas a las que mas podemos estar acostumbrados (ya que son las que se suelen publicar mas ampliamente) corresponderían a métricas de ventas, pero también existirían algunas métricas internas, utilizadas para el control de diferentes equipos. Mucho de ellos pueden ser equipos  relacionados con tareas operacionales. Los cuales,  mediante estos informes o métricas podremos valorar, y ver si su trabajo es efectivo o debemos revisarlo. Normalmente el trabajo de algunas de estas funciones internas afecta (directamente o indirectamente) a los equipos de ventas/marketing, por lo que nuestra posición en el mercado se puede ver también impactada. Ese es el motivo, para solucionar los problemas que encontremos al analizar las métricas, con cierta importancia, y viendo la compañía como un todo (con pequeñas partes todas perfectamente sincronizadas)
El problema viene cuando intentamos poner métricas a todo, y cuando en vez de preocuparnos por el negocio, nos preocupamos de salir “bien en la foto”. Sería lo mismo que hacernos trampas al solitario. En las métricas realizadas por consultoras independientes o de cara al mercado, es más difícil ver este  efecto. Pero si puede ser el caso de métricas de equipos funcionales internos. En los que las métricas servirá para ver el comportamiento de ciertos proyectos o equipos. Si lo que hacemos es intentar subir las métricas, pero sin atajar el problema de raiz, estaremos mirando a corto plazo. Es decir, que no nos llamen la atención por este problema, pero lo estaremos atrasando, ya que volverá a salir en cualquier otro momento.
Por otro lado, está la discusión de si se puede medir todo. Variables como unidades vendidas, facturación total o market share son más o menos objetivas. Pero ¿como se mide la satisfacción del cliente? Normalmente en base a cuestionarios realizados al propio cliente.. ¿Son fiables? ¿Se lo debemos lanzar a todos los clientes, o solo a un grupo seleccionado?