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Marketing dinamico

Ya se ha repetido varias veces en este blog que la tecnología está al servicio de las personas y las compañías. En esta entrada quiero dar un ejemplo, de una nueva técnica de marketing y comunicación, que apoyada por la tecnología puede ser muy efectiva. Se trata del marketing dinámico.

¿Y esto es un invento nuevo? Pues no precisamente, pero sí la ejecución del mismo. Imaginemos que podemos analizar el público objetivo que tenemos delante en todo momento, combinarlo con el análisis del stock que tengamos, la previsión de ventas , la estrategia y poder ofrecer al cliente ofertas personalizadas.  Imaginemos un hipermercado o gran superficie comercial. Cada franja horaria es visitada por un perfil diferente de clientes (tanto en edad, como en intereses o necesidades). Podemos añadir pantallas donde mostrar ofertas o promociones basadas en el tipo de clientela que nos visita, e incluso podemos analizar el stock disponible para ofrecer descuentos adicionales. Estaríamos combinado el «pricing» o política de precios con la comunicación, segmentación y posicionamiento del producto.

Está demostrado que cerca del 89% de los usuarios muestran más interés a pantallas digitales o interactivas que a carteles convencionales. Parece ser, que en este caso la ventaja es clara. Si la comunicación es más efectiva, y las ofertas que presentamos están siendo personalizadas en momento real, la venta debería ser más probable  y exitosa.

En general los puestos digitales e interactivos en puntos de venta son más atractivos a los usuarios. Puede que solo den información sobre el producto o servicio, o tener funcionalidades añadidas. Lo que está claro es que utilizar las nuevas tecnologías para estos fines ofrece más beneficios.

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Tocados por un modelo

Un familiar quiere vender unos tocados espectaculares a través de Internet… o eso creía hasta hoy, pues sospecho que más que aportarle luz cuando me ha preguntado acerca de pasarelas de pago, le he dejado con dudas profundas sobre de su modelo de negocio.

Con la llegada de Internet y la “burbuja .com” creo que sufrimos una equivocación en masa, creyendo que todo lo que fuera online debía ser negocio seguro. Vender es muy complicado y vender online no lo es menos.

El caso es que mi familiar ha creado una tienda online a partir de una plataforma gratuita y se encuentra en estos momentos decidiendo cuál debe de ser el sistema de pago. Lo malo es que no ha hecho una prospección de cuál es su cliente, qué necesidades tiene ni cómo compra. Es decir, sería el equivalente a abrir una tienda de sombreros a pie de calle con la excusa de que alguien te ha cedido el local gratis unos meses y estar decidiendo ahora de qué marca debe ser la caja registradora. Todo ello sin saber si los vecinos de la zona usan sombrero, si lo compran ellos o se lo regalan, cuántos usan al año, si las compras se concentran en determinados meses,…

Durante una época ha estado enseñando sus tocados a familiares y amigos pero hasta la fecha ha vendido apenas unos pocos. Cree que es porque no ha comenzado la temporada de bodas, pero yo sospecho que puede haber una razón más profunda.

Y es que de hecho mi familiar lleva una exitosa carrera como artista multidisciplinar, en la que ha sido ampliamente reconocida  su capacidad creadora tanto en pintura como en escultura y fotografía. Por eso creo que debe de replantearse cuáles son sus fortalezas (que son muchísimas) en vez de empantanarse en decisiones sobre elementos transaccionales como puedan ser las pasarelas de pago. Si su fortaleza es la creación y su exquisito manejo del diseño y la estética deberá reflexionar sobre cómo construir a partir de ahí para aportar valor a sus clientes. ¿Podría tener más éxito vendiendo sus tocados a “wedding planners” que son los nuevos  “brokers” en el mercado de oferta y demanda de servicios asociados a enlaces? ¿Tiene que fabricar ella misma sus tocados o el valor añadido que aporta es identificar el tocado ideal que encaja con cierto vestido, en cuyo caso podría comprarlos a terceros o confeccionarlos según la necesidad? Hay tantas preguntas por responder…

No dudo del éxito de mi familiar en el campo de la creación, pero creo que debe de replantearse profundamente su modelo de negocio, cosa muy alejada de decidir si acepta Visa o Mastercard.

Tocados por un modelo, o modelos para un tocado…

tocado

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Una honrosa retirada a tiempo

“El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse.”

Winston Churchill

Es curiosa la diferente aproximación al éxito que hay en las culturas anglosajonas y en las culturas latinas. Mientras que en las primeras se asume con naturalidad que antes de llegar a él hay que pasar por multitud de fracasos, en las segundas se produce una veneración total al triunfo y las derrotas se esconden debajo de la alfombra.

Existe muy abundante y estupenda bibliografía acerca de cómo comenzar proyectos empresariales (mi libro favorito es “The art of start” de Guy Kawasaki) pero son escasas las referencias acerca de cuándo rendirse ante el fracaso y dar una aventura por finalizada.

Una pequeña joya es “The Dip” de mi admirado Seth Godin. Y digo pequeña porque ni es excesivamente conocida ni muy extensa. Consiste en un ensayo acerca de cómo reconocer cuándo nos encontramos en ese punto de la curva del éxito en el que se necesitan ingentes cantidades de energía para superar las barreras de acceso. Cualquier ingeniero encontrará similitudes con las curvas de energía potencial eléctrica.

Y es precisamente en esas altas barreras de acceso donde se esconde una gran recompensa al que las supera. Sin embargo, la dificultad consiste en identificar cuándo estamos ante barreras franqueables y cuándo ante lo que los franceses denominan “cul de sac”. La hipótesis de Godin (no por obvia menos interesante recordarla) es que los ganadores son capaces de dar por fracasado un proyecto concentrándose en rearmarse de energía, minimizar pérdidas, aprender de los errores. Consideraciones todas ellas útiles para nuestro desdichado Pepe, que en su afán por escuchar los consejos de su contable, no sabía cómo concluir un proyecto que ni siquiera había comenzado.

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Lo primero es el cliente

Se habla mucho sobre la fidelización de los clientes por parte de una empresa. Y creo que es una buena discusión, porque los clientes son el activo principal para la compañía, que hay que cuidar, ya que cuanto mejor sea la relación que tengamos, mayores serán también nuestros beneficios (lo que se llama una relación win-win).

Y para darle una pequeña vuelta a este tema, me gustaría analizar qué es lo que me gustaría a mí, como usuario final, que una empresa tuviera en cuenta. Es decir, qué es lo que busca en usuario (ya sea un cliente final o una empresa cuando actúa como cliente):

  • Precio acorde al perfil del cliente:  si soy un buen cliente, dentro de lo posible, me gustaría obtener ciertos beneficios. Puede ser un descuento en cada compra, una mejor financiación, algún obsequio adicional, una rebaja en la compra de segundo o terceros productos,..
  • Reconocimiento por parte del vendedor: Cuando entramos es un comercio de confianza nos gustaría que nos saludaran y nos preguntaran, ya que nos conocen (o deberían hacerlo). Tanto si es un entorno online como un entorno tradicional con venta presencial, es bueno saber quién es el cliente que se tiene enfrente. Que tengan nuestro historial de compras en la cabeza, que intenten solucionar nuestras necesidades o problemas con sus productos o soluciones, que sepan nuestras preferencias, y en la medida de lo posible que se adelanten a nuestras necesidades.
  • Mejora en los procesos de compra y servicio postventa. Cuántas veces nos hemos quejado del servicio de atención al cliente de alguna compañía? Las quejas o reclamaciones deben estar en continua revisión para favorecer la visita del cliente
  • Comunicación controlada: Como usuarios finales muchas veces lo que tenemos es exceso de información, (y gracias a los filtros de SPAM de los correos electrónicos que algún email nos evitan). La información es buena para el usuario, pero en su justa medida. La empresa debe controlar la publicidad y el envío que hace de la misma. Y como paso importante, al igual que se favorece el registro, deberían poder facilitar la baja del servicio o suscripción de los  usuarios con la misma facilidad (así evitaremos de paso algún problema con la LOPD y la agencia española de protección de datos)
  • Ventajas en el servicio: no es aplicable a todas las empresas, pero, ¿y si por ser un buen cliente me beneficiara de algunos servicios? Al igual que se hace con los coches de sustitución, ¿no se podría hacer lo mismo con otros artículos? ¿O tener la posibilidad de ser los primeros en poder adquirir ciertas novedades?

No siempre es fácil poder satisfacer todas estas peticiones, pero si fuera así, ¿los clientes no serian más fieles a algunas marcas? ¿Hay alguna otra petición o aspecto a tener en cuenta?

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Enterrado antes que muerto

Además de incurrir en numerosos errores de contabilidad de costes, la pequeña fábula de «Pepe y su expositor de pistachos» pone de manifiesto un fenómeno típico en las grandes corporaciones: los enormes costes de estructura, hunden cualquier proyecto que quiera arrancar si estos costes le son repercutidos de la misma forma que lo hacen sobre los proyectos con solera.

Cuando lanzamos un nuevo producto o servicio ¿de verdad requiere del esfuerzo comercial de toda la red de delegados de venta aunque se venda a través de un canal muy diferente o vaya muy enfocado a algún «key account» muy específico? ¿le debo repercutir íntegramente el cánon que me cobra el «call center» que da soporte post-venta a todo mi departamento cuando sé que apenas se van a producir fallos? ¿debe soportar un producto de marca privada parte del presupuesto de publicidad que utilizo para promocionar mi marca premium?

Subvencionar este nuevo producto o servicio parecería tan injusto como cargarle una serie de mochilas a la espalda con las que apenas podrá dar unos pasos en su ya de por sí complicado viaje.

Una de las soluciones más típicas es la de crear pequeñas divisiones que a modo de «start-up» puedan operar «por debajo del radar», gobernándose con otros mecanismos diferentes de las estructuras de costes que se aplican en el resto de la organización. Sin embargo, esta opción también plantea inconvenientes como por ejemplo decidir en qué momento integraremos esa pequeña división dentro de la matriz. ¿Qué tamaño debe de alcanzar esa división para jugar en primera? o dicho de otro modo ¿cuántos pelos se le tienen que caer a alguien para ser considerado calvo (ver «El dilema de la pendiente«)?

Y es que algunos proyectos, antes de morir, nacieron ya enterrados…

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Comprando en la Web

Hay muchos ejemplos de éxito en el mundo del e-commerce o comercio electrónico (Amazon, ebay ,Lastminute.com, Groupon,…) pero me gustaría destacar otro: “Barrabes” (http://www.barrabes.com). Todos los amantes de la montaña y el esquí conocerán la tienda y posiblemente la historia, pero me gustaría resumirla para el resto.

En el pueblo aragonés de Benasque, hay una tienda de montaña que ocupa varias plantas, pero no siempre ha sido tan grande. Se trataba de un comercio, conocido por los lugareños y todos los visitantes estivales que por ahí paraban. Su buen trato, material de calidad y una localización perfecta hacían que este negocio vendiera más cada año. Pero cuando resurgió fue el año 1996, cuando se abrió a Internet. Empezó a comercializar artículos de montaña por la red, y actualmente sobrepasa los 200 empleados y factura más de 18 M€. Es un referente en el mundo del alpinismo, y muchas de las expediciones himalayistas más importantes a nivel internacional adquieren su material en este establecimiento. Actualmente cuenta con varias tiendas en Madrid, Zaragoza, Barcelona y, obviamente, en Benasque (Huesca)

Fue el comercio electrónico lo que les ayudo a crecer, a ser conocidos por la comunidad montañera internacional y a expandirse a otras provincias. Es un claro caso de éxito que se estudia en escuelas de negocio y del que podemos aprender todos muchos.

Este es un ejemplo más de los muchos que podemos nombrar pero todos tiene varios pilares básicos en común:

  •  Modelo de negocio: El modelo de negocio es vital y clave a la hora de poner en marcha cualquier negocio. Este será el verdadero núcleo, y la tecnología lo que hará será soportarlo y amplificarlo. De nada servirá tener una web muy llamativa, conexión con todas las redes sociales y pasarelas de pago incluidas sino tenemos contenido o no tenemos claro que es lo que hacemos y como.
  • Arquitectura web:  podemos dividirlo en 2 grandes grupos: capa de usuario (o web con la que el usuario final interactúa) y la capa técnica (incluiría los algoritmos que manejan los procesos de negocio, las bases de datos, conectores y conexiones entre módulos…). Hay que ser muy conscientes que cual son las necesidades que debemos cubrir, ya que hay multitud de tecnologías, lenguajes de programación, bases de datos,.. Cada uno de ellos tiene unas características diferentes, y nos proporcionara diferentes beneficios. Lo que sí es común a cualquiera de ellas es que debe simplificar la experiencia del usuario, haciendo que la compra se traduzca en una cómoda, rápida y sencilla transacción.
  •  Elementos de Seguridad: Podríamos agruparlos dentro de la capa técnica del apartado anterior, pero es mejor destacarlo de forma separada. Internet es un muy buen medio de promoción y comercialización de productos, pero tiene el gran inconveniente de ser muy abierto y por ende estar muy expuesto a diferentes peligros. Debemos proporcionar a nuestros clientes la seguridad necesaria para poder realizar las transacciones sin peligro alguno. Para ello contaremos con elementos como pasarelas de pago seguras, bases de datos (con los datos de nuestros clientes) bien protegidas, movimiento de transacciones encriptadas,..
  •  SEO, SEM y publicidad: Negocios en Internet hay muchos y lo que tenemos que hacer es destacar por encima del resto. Imaginemos que tenemos una tiendecita (de forma física) en un pequeño callejón. Como atraemos a los clientes? Pues el reto es exactamente el mismo, pero utilizando las nuevas tecnologías (redes sociales, SEM, SEO, blogs,) y publicidad offline o convencional.
  • Fidelización: es importante tener nuevos clientes, pero más importe es mantener los que ya tenemos. La fidelización es muy importante en el e-commerce, ya que la competencia está a un solo click. Hay muchas técnicas o métodos, algunos más efectivos que otros, pero lo más importante es elegir el más adecuado para nuestro negocio. Barrabes en este caso, ha conseguido elaborar una revista técnica con multitud de artículos de escalada. Los usuarios (entre los que me incluyo), visitan la página, no solo para realizar compras, sino para leer noticias relevantes de este campo, revisiones de productos, ….

Es cierto que el modelo más habitual es aquel en el que una empresa ofrece sus productos o servicios a los usuarios finales. Pero existen algunos otros casos:

  • B2B: Busines to business. Es decir negocio entre dos empresas. Por ejemplo portales de compra de proveedores para mayoristas
  • B2C: Busines to Customer: Es decir, al que estamos acostumbrados desde el punto de vista de usuario final. Una empresa vende sus productos a individuos
  • G2C: Goberment to citizen. Aquellas aplicaciones en las que los ciudadanos hacen transacciones con las entidades gubernamentales

En todos ellos, los beneficios son los mismos (másclientes potenciales, total disponibilidad de la tienda, rapidez y facilidad, menores costes,..) y es uno de los principales motivos por lo que este sector crezca a doble dígito año sobre año. Y el ejemplo más claro lo tenemos en nosotros mismos. Cuantos productos sueles comprar por Internet cuando antes lo hacías en un comercio tradicional?

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Pepe y su maravilloso expositor de pistachos

Hoy os voy a contar una fábula acerca de los costes de puesta en marcha de un producto o servicio. Cuando leáis «pistachos» considerad que podría ser ese proyecto que tenéis en mente y cuando hablemos del pobre Pepe no os riáis de su muy mejorable contabilidad de costes, porque podemos ser cualquiera de nosotros (haz autocrítica). En los comentarios, os animo a discutir las falacias en las que se incurre en las decisiones de negocio de Pepe y su Contable.

 «Pepe y su maravilloso expositor de pistachos»

CONTABLE:  Pepe, dices que has puesto expositor de pistachos porque la gente te preguntaba por ellos, pero… ¿te has puesto a pensar lo que te va costar?

PEPE:  No tiene coste y va a dar beneficios seguro. He pagado 3.200 pts. por la estantería que sujeta las bolsas, los pistachos me cuestan a 7,5 pts./bolsa y los voy a vender a 12,5 pts/bolsa.   Vendiendo 50 bolsas a la semana, en 12 o 13 semanas, habré amortizado la estantería y luego tendré 5 pts. de beneficio por bolsa.

CONTABLE:  Esa es una manera antigua y poco realista de mirar un negocio Pepe, en realidad hay aspectos que deberías contemplar.

PEPE:  ¿Qué?

CONTABLE:  Para ser más preciso los pistachos deben integrarse dentro del total de tus operaciones y compartir los gastos generales del negocio en la parte proporcional que le correspondan, es decir, luz, alquiler, calefacción, depreciación de equipos, salario del cocinero …etc

PEPE:  ¿Cocinero?  ¿Que coño tiene que ver el cocinero, si ni se ha enterado de que he puesto el expositor de pistachos?.

CONTABLE:  Mira Pepe, tienes que entender que el cocinero que trabaja en la cocina, es el que prepara la comida y eso trae a la gente a tu establecimiento, es por eso que debe integrarse. De hecho, no sólo el sueldo del cocinero debe ser incluido en el coste de los pistachos, sino también la parte proporcional de tu sueldo.   He echado unas cuentas por encima y creo que te va a costar unas 159.700 pts. al año.

PEPE:  ¿Por unos pistachos?

CONTABLE:  En realidad es un poco más porque habría que añadir los gastos comunes como la limpieza diaria del servicio, las pastillas de jabón, la limpieza de cristales …etc.  En total unas 164.000 pts al año.

PEPE:  Pero el vendedor me dijo que era dinero fácil, “ponlo al final de la barra me dijo y ganarás 5 pts. por bolsa”.

CONTABLE:  Claro él no es contable. ¿Te has parado a pensar en el espacio de la barra que le dedicas al expositor?  ¿merece la pena?

PEPE:  Claro, era un espacio muerto a final de la barra.

CONTABLE:  No hay espacios muertos en contabilidad.  Tu mostrador tiene 20 m2 y genera un negocio de 1.875.000 pts al año, por lo tanto lo que ocupa tu estante vale 31.250 pts. Y teniendo en cuenta que es espacio que le quitas a la barra, tienes que cargar ese valor a la nueva ocupación.

PEPE:  ¿Quieres decir que tengo que añadir otras 30.000 pts a los puñeteros pistachos?

CONTABLE:  Exacto, si añades esto a lo anterior, te quedan unos gastos de 195.000 pts al año más o menos.  Como vas a vender 50 bolsas a la semana, el coste por bolsa te sube a 75 pts.

PEPE:  ¿¿¿¿Comorrrr..????

CONTABLE:  Obviamente a las 7,5 pts bolsa de coste tienes que añadirle 75 pts más de coste, osea que si lo vendes a 12,5 , vas a perder unas 70 ptas por bolsa.

PEPE:  Es una locura.

CONTABLE:  Esto te demuestra que tal y como planteabas el negocio te podía haber llevado a la ruina.

PEPE:  ¿Y si me empeño en vender montones de bolsas a la semana?

CONTABLE:  No, no lo entiendes. Cuanto más vendas más aumentas el coste, más bolsas, más tiempo, más depreciaciones, más de todo.  El principio básico de la contabilidad es firme ente eso…. cuanto mayor es la operación, mayores son los gastos que hay que distribuir. Aumentar ventas no te ayudará.

PEPE:  Bueno ¿entonces qué hago?

CONTABLE:  Fácil, tienes que reducir gastos.  Podrías cambiarte a un edificio de renta más baja, cambiar de cocinero, disminuir la frecuencia de limpieza … si llegaras a reducir hasta un 50 % …

PEPE:  Pero es una locura…..

CONTABLE:  Piensa que seguirías perdiendo 32,5 pts por bolsa, así que también tendrías que subir el precio a 50 pts /bolsa.

PEPE:  Imposible, ¿quieres decir que aún reduciendo los gastos a la mitad, tendría que cobrar una bolsa de pistachos a 50 pts?.  Nadie lo comprará.

CONTABLE:  Ese es otro tema pero al menos tú cubrirías gastos.

PEPE:  Tengo otra idea, ¡a la mierda la estantería con los pistachos!.

CONTABLE:  No sé si te lo puedes permitir Pepe.

PEPE:  Por supuesto. Sólo tengo 50 bolsas, y  perderé 3.125 pts a la semana del estante… ¡Que les den a los pistachos!

CONTABLE:  No es tan fácil Pepe, tú ya estás en el negocio de  los pistachos. Si lo tiras todo, tendrás que añadir las 195.000 pts al resto de tus operaciones.  Sé realista, no puedes hacerlo.

PEPE:  Es inaudito, hace una semana ganaba dinero y por poner un estante con pistachos que me iban a dar un beneficio extra, ahora estoy en un callejón sin salida.

CONTABLE: Bueno, en realidad no todo es exactamente así, pero creo que has entendido como funciona la contabilidad moderna y a partir de ahora te lo pensarás antes de aceptar otra “ganga”.

* NOTA: Esta pequeña fábula me la facilitó un jefe que además de ser estupendo profesional, me inculcó la importancia del Plan de Marketing

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Distribución comercial

El mercado es tan grande como nosotros queramos. Tenemos la posibilidad de poder vender nuestros productos y servicios en cualquier parte, pero todo tiene un coste. Está claro que vender nosotros mismos nos trae un mayor margen y beneficio, pero en algunos casos es recomendable utilizar cierta ayuda externa.

Es muy costoso (tanto en dinero como en recursos) estar presente en cualquier parte del mercado, y por eso debemos recurrir a distribuidores comerciales. El canal de distribución nos ayudará a comercializar nuestros productos en aquellos sitios que decidamos no hacerlo por nosotros mismos. Bien por que no podamos, o porque no queramos. Y que otros beneficios nos puede aportar trabajar con un tercero en la distribución?

  • Presencia geográfica
  • Conocimiento especifico de ciertos clientes o mercados
  • Motivos políticos
  • Mayor capilaridad en la introdución del mercado

Y todo esto a cambio de que? Será un elemento a estudiar y negociar, pero los clásicos suele ser ofrecer un descuento especial para una posterior reventa, perder parte de nuestro margen y cederlo al canal, compensación del tercero por beneficios obtenidos.

Lo que si es muy importante es que estemos completamente involucrados, a gran escala, en los procesos de ventas del canal. No debemos olvidar que estamos «revendiendo» nuestros productos, por lo que debemos intentar cuidar la formación del distribuidor y la imagen hacia el cliente final. De modo que todo esto sea transparente para el cliente final.

Ejemplos de canal de distribución los tenemos en todos los sitios y mercados. Cuantas veces se hacer cargo de las instalaciones telefónicas empresas externas (también es una forma de reventa de servicios)? Y cuando buscamos comprar un producto de una marca que en nuestro país la empresa no tiene presencia? La forma más sencilla de conseguirla suele ser mediante distribuidores oficiales.

La pregunta es, conseguirás vender mas con este tipo de ayudas? Es válido este modelo para todos los mercados? Hay alguna formula de compensación al canal más atractiva que otra?

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Lo que Eisenhower y Tyson te pueden enseñar sobre Estrategia

Cuando tengo sesiones ayudando a equipos de Marketing a definir sus planes, hay dos frases que me gusta utilizar para enfocar la importancia del proceso de planificación. Al principio les sorprende porque parecen desmitificar el asunto. Luego comprenden que en el fondo ponen de manifiesto justo lo contrario, la enorme importancia de planificar.

Decía el comandante (y después presidente americano) Dwight D. Eisenhower: “In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable.” Es decir, lo importante de la planificación no es el resultado sino el proceso. En un entorno de alta incertidumbre como es el escenario de la batalla, es tremendamente complicado acertar con la estrategia que te llevará a derrotar al enemigo. Sin embargo, cuanto más hayas trabajado los diferentes escenarios, mejor podrás adaptar tu plan una vez entres en combate.

Quién lo diría, pero la segunda frase es de Mike Tyson, boxeador cuya decisión estratégica más recordada fue pegarle un mordisco a su rival en un combate de boxeo. Este “gran filósofo” comentaba: “Everyone has a plan ‘till they get punched in the mouth”. Interesante forma de reflexionar sobre que no importa el plan que tengas ya que se desmoronará en cuanto te enchufen el primer gancho de derechas.

Si alguien te dice que tiene clarísimo el plan y que sabe que va a ocurrir A y luego B y luego C,  desconfía. Y si te dice que él no planifica porque no sabe qué le deparará el futuro, desconfía aún más.

Los seres humanos no somos muy amigos de los entornos de incertidumbre, pero se han convertido en el nuevo estándar y para manejarte en ellos la planificación seguro que te va a ayudar.

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Planificacion en 3 niveles

Cualquier proyecto o programa al que nos enfrentemos debe estar bien planificado. Pero como bien decía Alberto en su articulo «Estrategia«, últimamente todo tiene la palabra «estratégica».

Creo que debemos entender bien, que la planificación tiene 3 simples niveles. Cada uno de ellos muy diferenciado del otro, que se complementan , deben estar bien presentes y que todos deben existir.

Por tanto, podemos pensar en una pirámide con tres compartimentos para definir gráficamente estos tres niveles:

  1. Nivel Superior o «Estratégico«: Centrado en la visión a largo plazo. Se definen los objetivos, misión, visión y valores. Suele ser realizada a muy alto nivel y debemos encontrar los apoyos necesarios para poder llevar a cabo el proyecto.
  2. Nivel intermedio o «Táctico«: Consiste en una visión a medio plazo, en la que iremos entrando en el detalle de lo anteriormente expuesto.  Debemos definir los recursos con los que contamos y cual va a ser su medición (para comprobar si estamos consiguiendo lo deseado o no).
  3. Nivel inferior u «Operativo«: Será la visión a corto plazo y la ejecución de lo anteriormente planeado. Principalmente responde a las preguntas de «Cómo». En este nivel, detallaremos cómo vamos a realizar las tareas, con qué herramientas vamos a trabajar, cómo se van a utilizar.

La planificación estratégica es muy importante, y si ella no tendremos un rumbo fijo que seguir, pero obviamente hay otros 2 niveles que cubrir (tan importantes como el primero) sin los que no obtendremos los objetivos marcados.

Hay muchas metodologías de trabajo que hablan sobre estos temas, y muchas de ellas recomiendan usar un modelo iterativo y en continua revisión. Es importante que revisemos cada una de las fases, para ver si necesitamos hacer ajustes, ya que las desviaciones de los planes iniciales existen, aunque no sean deseadas.

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