Categoría: Gestión

Publicado el

10 cuellos de botella que impiden crecer a tu empresa

cuello-de-botella

NOTA: Este post es una colaboración de Jordi Mañé y ha sido publicado previamente en http://www.teragrowth.com

http://teragrowth.com/10-cuellos-de-botella-que-impiden-crecer-a-tu-empresa/

Como ya comentamos en un anterior entrada sobre Cuellos de Botella, en el argot empresarial hablamos de Cuello de Botella de una organización aquel elemento que le impide incrementar el flujo de ‘output’ que saca la Empresa o una parte de la misma.

Por ejemplo, en una Planta de Manufactura podría ser una máquina, que ya trabajando a tres turnos no ‘da más’.    Por más que mejoremos el resto de la Empresa no podremos aumentar la capacidad de producción de la misma a menos que aumentemos el rendimiento de la máquina o compremos otra similar.

Lo lógico para un Emprendedor y/o Empresario es desear que su Empresa Crezca.   El Crecimiento sostenible y rentable de una Empresa conlleva normalmente muchos beneficios , aunque como todo hay que saberlo gestionar y no morir de éxito ni de mala planificación financiera.

Entonces, ¿por qué la mayoría de las Empresas se estancan y no consiguen Crecer por encima de lo que yo llamo el ‘Techo de Crecimiento’ inherente a la Empresa actual?

En realidad normalmente no hay una sola causa.   Normalmente solemos encontrar una combinación de elementos que en una combinación en red impiden a la Empresa cristalizar su potencial de Crecimiento real.

Veamos 10 Cuellos de Botella que impiden Crecer a tu Empresa 

1er Cuello de Botella: Tu Mercado

  • Problema:
    • Una Empresa que se enfoca a un mercado muy nicho puede llegar a ser muy fuerte en ese mercado nicho, si realmente hace las cosas bien y es innovadora en su propuesta de valor.
    • El Mercado pequeño por definición está muy acotado, y por tanto el potencial de Crecimiento de la Empresa en ese mercado será limitado, convirtiéndose el mercado en un Cuello de Botella para el Crecimiento de la Empresa.
  • Solución:
    •  Si la Empresa desea seguir Creciendo, o bien tendrá que expandirse a otro mercado o bien, utilizando la buena relación establecida con los Clientes actuales, hará upselling de productos o servicios nuevos que también puedan ser de interés para su base de Clientes.

2º Cuello de Botella: Tu Tiempo

  • Problema
    • Si eres de los que pluriemplean, si no te consideras una persona altamente productiva, si no eres capaz de delegar en tu equipo, si necesitas estar en todo todo todo de las operaciones actuales de tu Empresa porque sino algo falla, si te pasas el día apagando fuegos, con toda probabilidad tendrás falta de Tiempo.    Si no tienes Tiempo, no podrás dedicar Tiempo de Calidad a Pensar, Planificar y realizar Acciones para conseguir que tu Empresa Crezca
  • Solución
    • Aumenta tu Productividad
    • Invierte en formar a las personas y confiar en ellas, y atrévete a Delegar, manteniendo algunos puntos de check y control. Las personas trabajan mejor si se confía en que pueden hacerlo bien.
    • Mejora la capacidad de tu empresa de aguantar ante las dificultades (resilience) y la solidez de tus procesos, para prevenir fuegos.
    • Aplica alguna de las muchas maneras de renovar tu energía profesional.

3º Cuello de Botella: Tu Producto

  •  Problema
    • Hay muchos casos en los que un Producto puede convertirse en Cuello de Botella.      Por ejemplo, un Producto de mala Calidad genera un boca a boca negativo que frenará cualquier acción de Crecimiento.   Un Producto complejo de fabricar verá limitado su capacidad de generar stock o de servir bajo demanda.   Un Producto complejo de explicar hará más difícil su venta, dificultando su acceso al mercado.  Un Producto que requiere un Ciclo de Ventas muy largo solo permitirá venderse al ritmo del número de ciclos que somos capaces de desarrollar en paralelo.
  • Solución:
    • En algunos casos hay Solución.  Normalmente se puede mejorar el nivel de Calidad de un Producto.   Pero en otros casos solo podemos actuar para influir (ampliando capacidad de fabricación, acelerando el Ciclo de Ventas mediante acciones de Marketing, etc.).
    • La verdadera solución pasa por re-diseñar el Producto o Servicio desde el inicio para prevenir y superar en la medida de lo posible estos obstáculos.

4º Cuello de Botella: Tu Supply Chain

  • Problema:
    •  En realidad, todos los que puedan haber a lo largo de la cadena de aprovisionamiento, fabricación y distribución.
    • Por ejemplo, mala planificación, mala planificación de la Producción, mala gestión del stock, sistema informático no adecuado o mal configurado, errores en la distribución con el impacto en el Nivel de Servicio,…etc.
    • Sin unas Operaciones sólidas detrás, es muy difícil Crecer, básicamente porque con los Clientes actuales estás discutiendo de Problemas más que de Potencial de Negocio, y con los Clientes Potenciales tu Reputación como una Empresa que ofrece un bajo Nivel de Servicio te precede.
  • Solución:
    • Diseñar la Supply Chain de forma estratégica
    • Implementar metodologías de Lean Manufacturing (JIT, Kanban, MRP I y II, OPT, TOC – teoría de los cuellos de botella, 5 S, TQM, …)
    • Aliarse con Partners de Supply Chain fiables
    • Implementar un buen Sistema de IT.

5º Cuello de Botella: Tu capacidad Financiera

  • Problema
    • Crecer requiere normalmente (aunque no siempre) de financiación.
    • Por ejemplo, una Empresa que pague a sus empleados a final de mes pero cobre de sus Clientes a 90 días, requiere un mínimo de 3 meses de financiación.
    • Si la Empresa crece, probablemente crecerán el número de sus Empleados y también el valor de las Cuentas a Cobrar.   Ello conlleva mayor necesidad de dinero para financiar el Circulante.
  • Solución:
    • En la mayoría de las veces, más que solución lo que es necesario es una buena planificación financiera y algo de inyección de Capital.
    • A veces se puede minimizar la necesidad de financiación revirtiendo los beneficios, también crecientes, en financiar la Empresa.  Otras se puede hacer ampliando los fondos propios.  Otras veces podríamos intentar bajar los plazos de Cobro descontando algo al Cliente.
    • De todas maneras, normalmente tendremos que echar mano de alguna de las muchas posibilidades de financiarse.

 6º Cuello de Botella:  Tu Proceso de Ventas

  • Problema
    • Vender es una Arte y una Ciencia.
    • Tu proceso de Ventas tiene que ser eficaz de Principio a fin.    En los Procesos, en las herramientas que usas, en las herramientas y acciones de Marketing, en la capacidad de tu Fuerza de Ventas.   Y mucho más.
  • Solución
    • Invierte en cada una de las piezas de tu Proceso de Ventas.     Solo así, después de mucho invertir, conseguirás un Motor de Ventas suficientemente engranado.

7º Cuello de Botella:  Tu estilo de Liderazgo y el tipo de Talento que atraes y contratas

  • Problema
    • El estilo de Liderazgo del fundador, del Propietario, del Empresario, del Director General – se va a reflejar en el comportamiento de toda tu Empresa.
    • Si tu estilo es autoritario nadie se atreverá a decir nada, por temor a represalia o ser despedido.   Evitarán tomar riesgos. Y te perderás su creatividad y capacidad de innovar.  Si tu estilo es paternalista los empleados estarán sobreprotegidos y ‘aplatanados’, no habrá motivación para la innovación y para el high performance.
    • Además, el tipo de personas que atraerás serán de los que viven bien en este entorno.   Y las personas con Talento y capacidad de movimiento dejarán tu Empresa.
  • Solución:

8º Cuello de Botella: Tu Capacidad de Viralizar tu Empresa

  • Problema:
    • Una Empresa puede nadar a contracorriente o nadar a favor de la corriente.   Una Empresa que nada contracorriente está todo el día superando obstáculos.  A la que se para la presión, todo se para.  Nada fluye por inercia.
    • En cambio, si todo fluye correctamente se creará un ciclo virtuoso positivo que conseguirá promover la empresa – normalmente a través del boca a boca –  a tener más y mejores clientes.
  • Solución:
    • La Empresa tiene que ofrecer un Servicio o Producto y una Experiencia de Cliente que supere las expectativas del Cliente.  Ello contribuirá a formar un boca a boca positivo.
    • Si combinamos el punto anterior con algunos ingredientes de Growth Hacking, podemos tener una empresa que dentro de su mercado y potencial, pueda viralizarse.

9º Cuello de Botella: Tu Modelo de Negocio

  • Problema:
    • Un modelo de negocio mal diseñado es la condena de la Empresa a la mediocridad.   Es un factor determinante para su Escalabilidad y Crecimiento.
    • En otros casos, el modelo de negocio indica claramente la limitación del Crecimiento. Por ejemplo, un modelo de Consultoría está por definición limitado por el número de horas instaladas en la Empresa – es decir, por el número de profesionales que puedes atraer, seleccionar, contratar, formar y pagar para desempeñar tu misión como Empresa.
  • Solución:

10º Cuello de Botella:  Tu Cultura de Empresa

  •  Problema
    • Sí, la Cultura de Empresa puede ser junto con tu estilo de Liderazgo un Cuello de Botella para el Crecimiento de tu Negocio.
    • Culturas cerradas, anacrónicas, totalmente jerárquicas, limitan el Crecimiento de la Empresa – sí, es cierto, hay excepciones de empresas gigantescas que han conseguido crecer a modo de replicar como setas fábricas cerradas o hipermercados determinados.  Pero en muchas de ellas, el trabajador está desaprovechado desde el punto de vista de mejorar las Ventas, puesto que es un actor privilegiado en lo que podría mejorar la Empresa para aumentar la Satisfacción del Cliente y por tanto en la probabilidad de que vuelva y siga comprando en la Empresa.
    • En otras Culturas de Empresa, no se forma al empleado ni se quiere desarrollar su Talento.  Esto limita la aportación del Empleado a la Empresa, y hace que aquél empleado con Talento deje la Empresa, y aquél empleado que no puede irse se quede  ’cautivo’  en un tedio mediocre.  Básicamente, se crea un nivel mediocre que consigue que la Empresa se convierta en una Empresa mediocre.   Y una Empresa mediocre no Crece o no lo hace tanto como podría.
  • Solución
    • Dentro de cada caso e Industria específica, fomentar una Cultura abierta e innovadora, participativa, conversacional, en la que todos pueden aportar para una misión común.
    • La jerarquía sigue existiendo pero su función es el ‘servant leadership’,  el liderazgo servidor del resto de empleados.   Mi función como jefe es liderar pero sobre todo es ayudar a los empleados a tener éxito en sus misiones.   El empowerment es real.   Cada uno es responsable de sus decisiones, existe la meritocracia y no la dedocracia, y se busca el alto desempeño de la organización y de los individuos.
    • Los Profesionales son equivalentes y se les paga para pensar además de para hacer.  Para hacer ya están las queries y las máquinas.
    • Se ayuda a mejorar la Productividad de los Empleados y a hacerles Crecer.   Su Crecimiento es el Crecimiento de la Empresa.

Los Cuellos de Botella están ahí.  A veces nos parecen invisibles a nuestros ojos.  Lo primero es detectarlos.  Lo segundo es actuar sobre ellos. Cuantos más Cuellos de Botella identifiques y soluciones en tu Empresa, Negocio u Organización, mayor es la Probabilidad de que ésta inicie el Crecimiento hasta su verdadero Potencial.

Un abrazo,

Jordi Mañé

*******

Sobre el autor, Jordi Mañé

Ingeniero Industrial, durante 5 años contribuyó en España y Brasil al Crecimiento de una Start-up de BPO que creció de 1m€ a 25 millones de € en este periodo.

Luego se incorporó a Hewlett-Packard dónde durante 11 años ha desarrollado, implantado y gestionado Planes de Crecimiento y Estrategias de Operaciones y Ventas para grandes unidades de negocios en EMEA. Ello le ha permitido asumir recientemente un nuevo reto, la Dirección General para Europa de una de las divisiones de una Empresa multinacional francesa con la misión de hacerla Crecer.

Además, Jordi Mañé escribe en su blog www.teragrowth.com sobre su pasión: el Crecimiento de Empresa, donde busca compartir ideas relacionados sobre esta temática para Negocios, Empresa y Organizaciones de cualquier tamaño así como a ayudar a Empresarios, Directivos y Profesionales de las mismas a desarrollar y hacer emerger su máximo Potencial profesional.

Su e-mail de contacto es  teragrowth@teragrowth.com y su Twitter es @teragrowth.

Publicado el

El sesgo del superviviente

“The cemetery of failed restaurants is very silent.”

Nassim Nicholas Taleb

¿Cuántas veces estás en una conversación informal entre amigos y alguien dice aquello de “yo lo que quiero es dejar lo que hago actualmente y montar un bar”? Tu amigo no se refiere por supuesto al bar de la esquina sino a un magnífico chiringuito en un remoto lugar del Caribe o un apetecible cocktail-bar en el que servir Martinis “mezclados, no agitados”.

Casos extremos aparte, es cierto que la hostelería (sea una franquicia o un negocio propio) parece ser una de las actividades que más atraen a aquellas personas que se encuentran con cierto capital tras una jugosa indemnización, una herencia o cualquier situación en el que sus activos hayan aumentado considerablemente en un corto periodo de tiempo. Este fenómeno me llama poderosamente la atención en tanto en cuanto son negocios terriblemente complejos de gestionar en los que intervienen productos perecederos, manipulaciones alimentarias, normativas muy estrictas, puntas de trabajo que dificultan dimensionar la plantilla, estacionalidad, modas,…

Lo que ocurre a estos valientes aprendices de hosteleros es que están viéndose afectados por el “sesgo del superviviente” (survivorship bias). Es el sesgo cognitivo mediante el cual nuestra visión del Mundo se ve alterada de forma que vemos el éxito y no el fracaso, las aventuras empresariales que llegan a buen puerto y no las que han acabado en quiebra. Nunca prestamos atención a la cantidad de bares que han cerrado en nuestro barrio, sino a aquel que está siempre de moda, por lo que asumimos que las posibilidades de éxito de este tipo de negocios son mucho más altas que las que demuestra su alta tasa de mortalidad.

Durante la Segunda Guerra Mundial los mandos de las Fuerzas Aéreas Británicas estaban preocupados por la gran cantidad de bajas que experimentaban sus bombarderos al sobrevolar territorio enemigo. Atacados desde el aire y desde tierra, su capacidad de maniobra limitada les hacía muy vulnerables. Tratando de perfeccionar el blindaje de los aviones, los militares pidieron la ayuda a un matemático de origen húngaro llamado Abraham Wald. La intuición indicaba que los bombarderos deberían ser protegidos en aquellas partes del fuselaje donde se concentraba una mayor cantidad de daños. Sin embargo Wald entendió rápidamente que estaban siendo víctimas del sesgo del superviviente ya que si un avión era capaz de volar de vuelta a Inglaterra con semejante cantidad de daños, era precisamente en esos lugares donde no había que protegerlo. En este caso no había que observar a los bombarderos que habían sobrevivido sino a los que no habían conseguido regresar. Por este motivo y a partir de ese momento, los refuerzos en las aeronaves se concentraron precisamente en aquellos lugares donde los aviones que regresaban a casa no habían sufrido ningún daño.

Los casos de éxito ó best-practices resultan muy entretenidos para las clases en escuelas de negocio, pero no nos ofrecen tantas pistas sobre lo que es necesario para tener éxito como los negocios fallidos. A “toro pasado” todos sabemos explicar las causas de un éxito, pero ¿y si se trata del fruto del azar o de una serie de encadenadas casualidades?. Recomiendo hacer “post-mortem” al menos tan frecuentemente como analizamos esas historias empresariales de éxito, porque en esto, como en tantas cosas, a veces se aprende más de los fallos que de los aciertos.

Y por favor, si quieres arrancar con un negocio prométeme que no es un bar. Si al final lo haces y tienes éxito a lo mejor me toca pagar la primera ronda…

 

***

Algunos links interesantes si quieres seguir explorando este asunto:

Publicado el

Hacernos trampas al solitario y salgamos bien en la foto

En los tiempos en los que vivimos intentamos medir todo. Hacemos que todo tenga una puntuación, poder evaluar de alguna forma nuestro trabajo, pero,¿es siempre efectivo? ¿se debe medir todo sea cual sea el campo o área a medir?
Creo que es incuestionable la utilidad de los cuadros de mando (sobre todo en ambientes directivos). Estos informes, nos ayudan a entender de forma rápida cual es el estado de nuestro negocio y sobre todo donde pueden estar los problemas. Lo que nos permite, ser reactivos a esto, y poder poner en marcha alguna iniciativa para frenarlo o por lo menos paliarlo. Cada empresa, o incluso cada persona puede utilizar métricas diferentes, pero algunos criterios son comunes. Algunos de los más comunes, en el área del marketing o de las ventas puede ser el Share of Wallet (cuota de mercado), penetración de mercado, número de unidades vendidas, .. Pero existen métricas para otras áreas de la empresa como pueden ser numero de incidencias solventadas, grado de satisfacción de ciertas funciones, grado de adopción de procesos o sistemas, …
Como hemos comentado las métricas a las que mas podemos estar acostumbrados (ya que son las que se suelen publicar mas ampliamente) corresponderían a métricas de ventas, pero también existirían algunas métricas internas, utilizadas para el control de diferentes equipos. Mucho de ellos pueden ser equipos  relacionados con tareas operacionales. Los cuales,  mediante estos informes o métricas podremos valorar, y ver si su trabajo es efectivo o debemos revisarlo. Normalmente el trabajo de algunas de estas funciones internas afecta (directamente o indirectamente) a los equipos de ventas/marketing, por lo que nuestra posición en el mercado se puede ver también impactada. Ese es el motivo, para solucionar los problemas que encontremos al analizar las métricas, con cierta importancia, y viendo la compañía como un todo (con pequeñas partes todas perfectamente sincronizadas)
El problema viene cuando intentamos poner métricas a todo, y cuando en vez de preocuparnos por el negocio, nos preocupamos de salir “bien en la foto”. Sería lo mismo que hacernos trampas al solitario. En las métricas realizadas por consultoras independientes o de cara al mercado, es más difícil ver este  efecto. Pero si puede ser el caso de métricas de equipos funcionales internos. En los que las métricas servirá para ver el comportamiento de ciertos proyectos o equipos. Si lo que hacemos es intentar subir las métricas, pero sin atajar el problema de raiz, estaremos mirando a corto plazo. Es decir, que no nos llamen la atención por este problema, pero lo estaremos atrasando, ya que volverá a salir en cualquier otro momento.
Por otro lado, está la discusión de si se puede medir todo. Variables como unidades vendidas, facturación total o market share son más o menos objetivas. Pero ¿como se mide la satisfacción del cliente? Normalmente en base a cuestionarios realizados al propio cliente.. ¿Son fiables? ¿Se lo debemos lanzar a todos los clientes, o solo a un grupo seleccionado?
Publicado el

Las opiniones

“No es muy difícil atacar las opiniones ajenas, pero sí el sustentar las propias: porque la razón humana es tan débil para edificar, como formidable ariete para destruir.”

Jaime Luciano Balmes

“Todo el mundo tiene derecho a opinar” habrás oído más de una vez en el fragor de cualquier discusión cuando alguien se enroca en una posición.

Pues yo matizaría: “tiene derecho a opinar cualquier persona que haya fundamentado esa opinión”. Porque una opinión con fundamento permite establecer una discusión ordenada y constructiva acerca de las hipótesis, los cálculos que se hayan hecho, las previsiones que se contemplen,… En cambio una opinión no fundamentada solo lleva a discutir en base a percepciones, sesgos cognitivos y al final se lleva el gato al agua aquel que grite más fuerte o tenga más galones.

El Marketing es como el fútbol o las tertulias radiofónicas: todo el mundo se siente capacitado para opinar sobre cualquier asunto sin tener la más remota idea de la situación que se está valorando. Igual que todos los españoles somos un entrenador en potencia, muchos ejecutivos creen tener legitimidad para imponer cierto criterio comercial sin mayor apoyo que su puro instinto.

Mi experiencia cursando un MBA me demostró que si bien todos los alumnos mostraban una prudencia exquisita para opinar sobre Finanzas, en Marketing cualquier persona arrancaba sin ningún pudor a hablar sobre cuál debería ser la mejor campaña de lanzamiento para un producto. Y en cierto modo es comprensible ya que todos somos público objetivo de productos de consumo y en cambio pocos trabajamos en mercados financieros por lo que nos sentimos más seguros con los primeros que con los segundos.

El “problema” que tiene opinar con fundamento es que hay que “hacer las tareas”, es decir, hay que valorar los diferentes escenarios, diseñar las hipótesis, contrastar las fuentes, hacer números. Así, la pereza hace acto de presencia y opinamos alegremente y “si cuela, cuela”. Hasta que llega alguien (un directivo, un cliente, un proveedor) con el colmillo retorcido y gran solidez intelectual y echa por tierra nuestra credibilidad y la de nuestro proyecto con apenas un par de quirúrgicas preguntas. Recomiendo la lectura de este pequeño artículo de Shane Parrish “The work required to have an opinion” que explica el arduo trabajo que debemos de hacer antes de opinar.

Mis dos recomendaciones para valorar la solidez de la opinión sobre una oferta comercial son:

1. Si estás comprando: usa la pregunta como ese “abrelatas” mágico que desvele el contenido y la solidez de la propuesta comercial que te están haciendo y te permita formarte una opinión fundamentada. Acepta y valora positivamente aquel que ante una pregunta tuya te reconozca que no conoce la respuesta pero se comprometa a averiguarla.

2. Si estás vendiendo: estudia tu propuesta, analizándola con mimo y poniéndote en los pies del cliente tratando de argumentar y contra argumentar la opinión que pueda tener tu cliente sobre ella. Deberías ser tan crítico como el más duro de tus clientes, conociendo en profundidad las debilidades y fortalezas de tu propuesta. Una buena forma de analizarla es seguir el método que describimos en nuestro post “cómo comerse un elefante”. Cuando el cliente te diga “ese producto me parece caro” avanza en esa línea argumental probando la solidez de su opinión y cuáles son sus motivaciones subyacentes: “¿en relación a qué te parece caro?, ¿qué beneficios esperarías tener a cambio de ese precio?, ¿hay alguna hipótesis de mi oferta que no te encaja?”

Para apoyar tus argumentos puedes utilizar la técnica que en negociación se denomina la búsqueda de los “criterios externos de legitimidad”, es decir, apoyarte en criterios objetivos externos como pueden ser testimonios de reconocidos clientes, de instituciones de prestigio, de tendencias del sector,…

Por último, en esa lucha construyendo y destruyendo opiniones recuerda lo que decía Winston Churchill sobre las opiniones y los fanatismos: “Un fanático es alguien que no puede cambiar de opinión y no quiere cambiar de tema”.

Por cierto, todo lo anterior no deja de ser una opinión (he hecho el trabajo de argumentarla, pero no obstante, tómala con pinzas).

Publicado el

Hay que ser cocinero antes que fraile

La globalización nos afecta en casi todo lo que nos rodea. Tiene algunos beneficios muy favorables para las empresas, pero algunos puntos negativos, que deberíamos analizar y pensar sobre ellos.

En tiempos como los que estamos viviendo (al menos en España) la demanda de productos y servicios ha caído dramáticamente (y con ellos obviamente las ventas, presupuestos, contrataciones,…). Una de las posibles salidas que hay es globalizar nuestro producto/servicio y extender nuestra actividad a otros regiones geográficas, incluso países o continentes. Como no todas las áreas se comportan igual, de hecho cuanto más alejadas, más diferentes suelen ser,  nos servirá para asegurar algunos de los puntos críticos que podemos estar viviendo. Es decir, balancear los riegos, y explotar otros territorios que pueden sernos igualmente rentables (o incluso más).

Todo esto requiere mucho trabajo, y esfuerzo. Y la primera decisión es, qué equipos deben trabajar localmente, y cuáles dando servicio de forma centralizada. El problema viene, cuando se trabaja con clientes muy diferentes (debido a la geografía donde se encuentren). Las condiciones (las preferencias, gustos, forma de trabajar, competencia,..) serán tan diferentes, que deberemos re-diseñar muchos de los procesos actuales, incluso adecuar el producto que ofrecemos. Ya que recordemos que para que tenga éxito el producto/servicio debe cubrir las necesidades del cliente, sin tratar de imponer nuestro producto simplemente porque tengamos un volumen de ventas que alcanzar.

La centralización de ciertos servicios corporativos ahorrará  costes, provocará estandarización,  tendremos una visión común, y haremos de la globalización una característica beneficiosa. Siempre y cuando, mantengamos la identidad del producto ofrecido. Para ello es siempre necesaria una cierta flexibilidad para los equipos locales (que son los que poseen el conocimiento sobre el cliente final), de forma que sean ellos quienes ajusten el producto estándar, a la necesidades locales.

Obviamente es muy  difícil poner un límite a esta “caracterización” local del producto, pero será lo que aporte un valor añadido real final. Para ello, los equipos centrales, y directivos de la compaña, deben estar en contacto permanente con los equipos locales, para entender y aplicar conjuntamente los criterios acordados. A niveles organizativos es importante que los equipos locales tengan un peso importante dentro de la organización, para que no sean el último escalón, y no se conviertan en un único punto de distribución.

¿Qué equipos se deben centralizar y cuáles  no? Esta es una pregunta muy difícil de responder y daría para hojas y hojas de debate (tantas como opiniones existan).  Lo que sí está claro es que se debe analizar muy cuidadosamente, sobre todo que en los equipos centrales existan roles senior, con fuerte experiencia local (hay que ser cocinero antes que fraile). De esta forma, se podrá entender claramente a los equipos locales, ver por qué piden las cosas, y analizar si tienen o no sentido (teniendo esa visión global que da un equipo central).

Estos modelos de negocio, son muy complejos de diseñar, y no hay solución fácil ni acertada. Por lo que es importante tener capacidad de reacción, para rectificar y adaptar las rectificaciones detectadas lo más rápido posible.

Publicado el

Una nueva religion

En el mundo emprendedor, se han puesto de «moda» muchas palabras. Una de ellas es Lean, que hace referencia a una metodología de trabajo o de gestión de proyectos. No es intención de este post hacer un análisis detallado de esta metodología, sino analizar por qué se debe o no seguir una.

Simplemente a modo de referencia decir, que se trata de una metodología con ciclos de trabajo muy rápidos, en la que casi no existe la planificación y la ejecución y el permanente control ocupan casi todo el protagonismo. Para ver más detalles consultar este link.

Una metodología viene a ser un conjunto de buenas prácticas o estándares recomendables para seguir (algo se me ha quedado al estudiar el PMI-PMP). Pero como conjunto de buenas prácticas, y tal y como hablamos en algún post anterior, no deben ser aplicadas a lo loco o sin pensar. Es necesario aplicar el sentido común, y sobre todo ver en qué sector estamos, qué tipo de empresa o proyecto vamos a gestionar, qué es lo que queremos conseguir, objetivos, producto o servicio a desarrollar …. A nadie se le ocurriría aplicar la misma metodología de trabajo para construir una central nuclear (o de cualquier otro tipo), que para lanzar una tienda on-line de ropa para niños. Son proyectos totalmente diferentes, con requerimientos y objetivos nada parecidos. La primera necesitará etapas de planificación muy lentas y concienzudas, mientras la segunda podrá ser gestionada con un modelo evolutivo basado en prototipos.

Creo que el fallo que muchos emprendedores (y empleados de compañías) pueden están cometiendo es aplicar esta metodología lean, simplemente por que está de moda, o porque proporciona rápidos resultados. Por una lado, ponerse a trabajar sin una planificación exhaustiva y la «promesa» de resultados rápidos, puede ser muy atractivo. Pero cualquier proyecto que se nos ponga delante, por grande o pequeño que sea, necesita una planificación. La clave está en saber cómo realizarla, y sabiéndola encuadrar con la metodología perfecta.

Como antes comentaba, las metodologías, son un conjunto de buenas prácticas. Las metodologías no son religiones, que haya que tomar como un dogma.. Por lo que, debemos intentar pensar qué necesitamos para poder adaptarlo a nuestro caso. Ya que las particularidades de nuestro proyecto no están reflejadas en ningún manual, y será necesario saber tratarlas adecuadamente.

Por otro lado también se puede pecar de una excesiva planificación, con largos análisis de mercado. Porque es importante la ejecución. Es decir trabajar, trabajar y trabajar. En esta parte será donde descubramos muchas de las particularidades, pero es importante haber pensado ya en ellas, y haber reflejado en la planificación cuál va a ser la forma de gestionarlas, para que consigamos ejecutarlas con éxito.

«La nueva religión» o metodologías lean, aportan muchos beneficios a las start up. El principal es poder llegar antes al mercado, para poder enfrentarse a la realidad, y ver cómo reacciona el cliente a nuestro producto/servicio.  Porque están basadas en ciclos productivos muy cortos, con entregables a modo prototipos que poder testar fácilmente. Es lo contrario a los «antiguos planes de negocio«, que se basaban más en la planificación y análisis, teniendo un desarrollo muy exacto a lo planificado. Y cuando finalmente se presenta al cliente final, puede que los requerimientos iniciales estuviera desfasados o no bien estimados. Cuya consecuencia es una gestión del cambio muy lenta. Utilicemos nuestro sentido común, y al igual que dijimos con las mejores prácticas, sepamos adaptarlas a nuestro caso.

Publicado el

Antifragilidad: las cosas que mejoran con el desorden

Nassim Nicholas Taleb es de esas personas cuyas ideas no dejan indiferente a nadie. Inversor libanés reconvertido a «gurú» de la nueva economía del conocimiento, ha visto cómo sus dos ensayos «The black swan» y «Fooled by randomness» se han convertido en los últimos años en éxitos de ventas.

Sus ideas giran alrededor de cómo afecta el azar a los fenómenos económicos y nuestra forma de asumir riesgos y de intentar domesticar la incertidumbre. El pasado día 3 de Julio la Fundación Rafael del Pino le invitó a hablar de su nueva obra, «Antifragile: things that gain from disorder» y trufó su charla de numerosos conceptos muy relevantes para el desarrollo de negocio y que paso a resumir.

Antifragilidad

Taleb describe lo «antifrágil» como la cualidad de las cosas que se benefician o mejoran con el desorden, la irregularidad, la volatilidad, la poca estabilidad, el caos, el azar. Frente a las obras de la creación humana como los objetos de consumo que típicamente sufren al interactuar con el entorno, los productos de la Naturaleza mejoran con la exposición al mismo (una lavadora se estropea con el tiempo debido a la cal, mientras que las especies animales mejoran mediante el mecanismo de la supervivencia del mejor adaptado al entorno). Los objetos creados por el hombre son típicamente «frágiles» mientras que los desarrollados por la Naturaleza son «antifrágiles».

Hechos y no teoría

En el desarrollo de productos está ampliamente aceptado que se debe partir de la ciencia básica para construir tecnología que llevaremos a la práctica en forma de productos. Sin embargo, Taleb considera que el flujo debe de ser justo el contrario. Desde la práctica y la experimentación deberíamos ir mejorando la tecnología y al final eso redundaría en la mejora del conocimiento científico. Esta forma de ver el desarrollo de producto está muy vinculada a la metodología de «Lean Start-Up» y la construcción de modelos de negocio experimentales por medio de prototipos que se puedan probar rápido y de forma barata. Como dice Nassim «los pájaros no aprenden a volar leyendo libros». En Marketingstorming ya trabajamos sobre ese concepto (no deja de ser la forma de aprender de los bebés) en este post.

La fragilidad de las tecnologías y el «Efecto Lindy»

Apoyándose en la teoría de fractales de Mandelbrot, Taleb afirma que la experiencia nos indica que la probabilidad de que un producto o servicio sobreviva aumenta con los años que lleve funcionando. En vez de envejecer, las tecnologías ganan con los años de forma que cada día que cumplan aumentará un día más su vida futura. Utilizando esta técnica podemos pronosticar lo que existirá en el futuro no construyendo y proyectando lo que hay ahora sino eliminando lo que tiene pocas probabilidades de sobrevivir. Si un single de los Beatles lleva siendo un éxito de ventas durante 30 años, tiene muchas más probabilidades de aguantar otros 30 años más que el último éxito de Lady Gaga («predict by removing vs. predict by adding»)

«Skin in the game»

Nassim Taleb recomienda no hacer caso a los expertos que no se la jueguen con aquello que recomiendan. De esta forma, las empresas resultan mucho más creíbles cuando asumen su cuota de riesgo en las operaciones que promocionan. El famoso «si no te convence te devolvemos el dinero» es una forma de asumir esa parte proporcional del riesgo en una transacción comercial. De la misma manera, la mejor garantía de que un avión va a volar perfectamente es que el piloto no cuente con un paracaídas (se «juega la piel» en ello).

Eficiencia vs. fragilidad

Las organizaciones más eficientes suelen ser al mismo tiempo las más frágiles. Las grandes multinacionales que basaron su éxito en épocas de estabilidad en el manejo de grandes economías de escala, sufren mucho más en épocas de incertidumbre como las actuales frente a variaciones del entorno que las pequeñas empresas menos eficientes pero con mayor capacidad de reacción. Taleb augura el declive de las grandes empresas («los elefantes son uno de los animales más eficientes en términos de metabolismo. Sin embargo, hay muchas más ratas en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la Tierra»).

Empresas «a prueba de tontos»

Parafraseando a Warren Buffet, Nassim Taleb recomienda invertir en empresas con unas operaciones tan sencillas que puedan ser manejadas por idiotas, porque en algún momento estarán manejadas por idiotas.

La burbuja del «Big Data»

Nunca antes en la historia de las Finanzas se había dispuesto de tanta información como antes del estallido de la burbuja financiera internacional. El problema no es disponer de muchos datos sino lo que seamos capaces de hacer con ellos y a menudo la cantidad empeora la calidad y hace complicado separar la señal del ruido. Además, el ser humano es absolutamente irracional, por lo que aunque un departamento de Marketing conociera cantidades ingentes de información sobre nosotros, aún así le sería complicado predecir comportamientos de compra futuros siguiendo criterios estadísticos.

En fin, absolutamente recomendable escuchar a Nassim Taleb y sus teorías sobre la incertidumbre ahora que jugar en ese entorno de futuro incierto se ha convertido en la realidad de cualquier profesional del Marketing

Publicado el

La sombra del marketing es alargada

Si preguntamos a varias personas que nos digan la primera palabra que asocien a marketing, tendremos tantas respuestas diferentes como personas. Y resulta que el marketing es tan amplio, que cada uno tiene una visión muy personal de este área.

Abarca tantos campos y temas que cada compañía se organiza de una forma totalmente diferente. Para algunos el marketing es organización de eventos, para otros es publicidad y comunicación, estrategia, producto, precio, segmentación, posicionamiento, ventas,….

Tal y como yo lo veo, podríamos separarlo en dos grandes grupos:

  • Visión estratégica: como puede ser la fase de diseño de una estrategia, diseño del producto, precio o posicionamiento. Análisis de mercado, competencia y producto, o análisis del plan estratégico de relaciones comerciales o de mercado. Por resumirlo, tener claro la misión y visión de la que hablaba Alberto Terol en una entrada anterior.
  •  Gestión operativa: que correspondería a la ejecución de las campañas de marketing, telemarketing, emailing ,… Generación de demanda en general o ejecución de eventos, desayunos de trabajo u otros modelos. Campañas de publicidad y comunicación, venta pura del producto o servicio.

Por lo tanto, el marketing es tan amplio como queramos. Lo que sí debemos tener en mente es que las cosas tienen que tener un principio y un fin. Con esto me refiero a que lo primero será definir qué es lo que queremos conseguir (fase de estrategia, con su misión, visión y objetivos), cómo lo vamos a conseguir (fase táctica) y la ejecución de las acciones pertinentes (fase operativa). De nada sirve realizar campañas muy impactantes, sin tener un objetivo claro. Necesitamos ser consistentes, y si queremos que nuestra empresa triunfe, debemos hacer que el marketing sea parte del todo. Que esté profundamente integrado en el negocio, y pueda soportar con todas las herramientas disponibles, la generación de ingresos (cuantos más mejor). Por lo tanto, el marketing (y me refiero a las personas que trabajan en este área) tienen que formar parte activa del negocio, no ser un soporte puramente reactivo. El marketing tiene que saber anticipar problemas/soluciones de negocio, ser imaginativo y poder ofrecer una herramienta que ayude a crecer a la compañía.

El trabajo realizado impactará directamente (y con mucha visibilidad) en factores críticos como el posicionamiento de la compañía, la fidelidad de los clientes, relación con el canal de distribución, imagen de marca… Es decir, los activos intangibles de cualquier organización.

No se trata de pensar solo a corto plazo (aunque es importante para la ejecución de diferentes proyectos o iniciativas). Es muy importante tener una visión a largo plazo, que nos permita analizar, cual es nuestra misión, visión y objetivos, y que vamos a hacer para lograr alcanzarlos (o sobrepasarlos).

Por último, me gustaría introducir una nueva variable en esta ecuación, y es el área comercial. Hay opiniones para todos los gustos. Algunas personas creen que el área comercial debe estar dentro del marketing, otras que son áreas separadas. Cada organización tendrá un modelo diferente, que puede adecuarse mejor al tipo de mercado en el que compite, o que responda a aspectos políticos internos,… Pero lo que está claro, es que son departamentos o áreas que deben trabajar en conexión directa. La retro-alimentación constante entre estos equipos debe ser un proceso clave, que nos hará lograr mayores éxitos.

Y tu, ¿Qué visión tienes del marketing?

Publicado el

España – una oportunidad de negocio

Mucho se habla últimamente del mundo emprendedor. Cierto es que es una buena solución a la salida del paro aportando valor añadido. Y por otro lado, todo el mundo quiere intentar o tener su posibilidad de ser el próximo «facebook«. Aunque hay que ser cautos, ya que podemos estar creando una pequeña burbuja. Para mi no todo vale, no cualquier «start-up» aporta valor ni todas son excelentes ideas de negocio. Algunas simplemente aprovechan el tirón e intentan conseguir la financiación necesaria, pero su modelo de negocio y posterior monetización es más que discutible.

De lo que no cabe duda es de que el paradigma de trabajo está cambiando. Las grandes empresas ya no necesitan tanto personal como antes (al menos las multinacionales que tanto trabajo daban) ya que están externalizando muchos servicios y departamentos. A la vez que la crisis les obliga a aligerar sus estructuras organizativas, y sinceramente no creo que vuelvan a ser lo que eran (al menos en un tiempo). Muchas de estas tareas que están desapareciendo se están llevando a centros de bajo coste o subcontratando a pequeñas empresas. ¿No podemos competir nosotros en este ámbito?

España tiene varios factores con los que podemos jugar y que nos brindan esa oportunidad de negocio que necesitamos. Nuestra fortaleza se centra en:

  • Actualmente contamos con sueldos más bajos que el resto de Europa y Estados Unidos
  • Tenemos una gran preparación en todos los campos (por lo que es fácil formar un muy buen equipo multidisciplinar)
  • La situación geográfica es excelente. Nos encontramos en Europa (con la seguridad financiera y legal que esto conlleva), puerta a África y con conexión directa a Latinoamerica
  • El idioma es una pieza fundamental, ya que el español es la segunda lengua más hablada a nivel mundial
  • El sistema sanitario (y sobre todo sus profesionales) son de los mejores a nivel mundial
  • El clima es excepcional, y somo líderes en destino turístico. Aprovechemos esto también para atraer capital, ya que la calidad de vida es muy buena
  • Desgraciadamente tenemos mucha gente disponible debido a la gran tasa de paro.
  • Y el carácter español (como el latino en general) nos hace ser flexible, gente amable y de fácil carácter

Pero no es oro todo lo que reluce y también contamos con algunos puntos negros que suman en nuestra contra. Lo que hay que hacer en trabajar en ello para poder solucionarlos, o por lo menos facilitar el éxito lo más posible. Algunos de estos puntos pueden ser, el miedo al fracaso a la hora de comenzar un proyecto nuevo, la increíble burocracia estatal, los impuestos a pagar (aunque hay que tener en cuenta que el valor de la vida es inferior a otros países por lo que habría que valorar este último punto)

Otro de los puntos que tendríamos que trabajar y que podríamos importar de los pioneros es el enfoque de la universidad. Fijémosnos en el modelo de Silicon Valley, ¿Por qué ha triunfado? Dejando a un lado la facilidad o cantidad de financiación disponible, uno de los conceptos claves por los que ha triunfado es por la proximidad de la universidad al mundo real empresarial. Estos dos son conceptos totalmente unidos, que favorecen la transferencia de conocimiento. Por lo tanto, el enfoque de la universidad española debería cambiar para ser más cercana a la empresa (gran empresa y startups).

Por último decir, que todo esto no es nuevo para nosotros. La mayoría del tejido industrial y empresarial de España se nutre de Pymes. Es decir sabemos hacerlo, llevamos «emprendiendo» mucho tiempo, así que sigamos luchando por ello!

Publicado el

Los 6 hábitos del pensador estratégico

Si hay una crítica generalizada a los líderes actuales en las organizaciones, la de que no tienen “visión estratégica” es de las más habituales. Y es que probablemente el “Principio de incompetencia de Peter” actúa en estos casos en su máxima expresión, de modo que los que hacen magníficamente su trabajo pueden ser ascendidos hasta llegar a su grado máximo de incompetencia. De este modo, nos sentimos más cómodos realizando el trabajo que sabemos hacer bien, por lo que ante un ascenso, es típico que estemos tentados por hacer “micromanagement” en vez de dedicarnos a lo que el nuevo rol requiere y que suele demandar una visión estratégica superior. ¿Pero qué hábitos debemos desarrollar para adquirir esa visión?

Paul J. H. Schoemaker es uno de los académicos contemporáneos más reconocidos en el área de la estrategia y la toma de decisiones en base a la técnica de la “planificación de escenarios”. Desde su cátedra en Wharton School en Pennsylvania, escribe algunos de los estudios más reconocidos en ambas disciplinas. Su artículo “6 habits of true strategic thinkers” en Inc.com es simplemente magnífico. Según Schoemaker, éstos son los seis hábitos que un líder con visión estratégica debe cultivar:

  1. Anticipación: tener una visión periférica que le ponga en guardia ante cambios del entorno alejados de su día a día (el ejemplo clásico es el de los ejecutivos de los ferrocarriles en EEUU, que no supieron anticipar la llegada del transporte aéreo).
  2. Pensamiento crítico: poniendo en duda cualquier verdad absoluta, retando a los equipos a validar sus hipótesis, escapando de los sesgos y prejuicios e identificando las causas raíz de los problemas.
  3. Interpretación: sintetizando información de diferentes fuentes, identificando patrones en datos aparentemente inconexos, probando hipótesis diferentes de forma simultánea.
  4. Decisión: escapando de la “parálisis por el análisis”, valorando en su justa medida la velocidad de una decisión frente al rigor de su razonamiento.
  5. Alineación: buscando compromiso de los diferentes agentes involucrados en la decisión aunque sus intereses (incluyendo los ocultos) sean diferentes.
  6. Aprendizaje: celebrando tanto las victorias como los fracasos no intencionados, admitiendo la equivocación siendo capaz de enderezar el rumbo.

En mi opinión el Director de Marketing es de las figuras que mayor visión estratégica debe de tener en una organización. ¿Echas de menos algún hábito que debiéramos incorporar a la lista?