Entre las muchas presiones a las que nos enfrentamos diariamente en el mundo profesional, hay una (desde mi punto de vista) que es especial. Se trata de los resultado corporativos. Podemos hablar de dos grandes tipos, a corto y a largo plazo.
La discusión debería empezar por saber cúal es el fin último de una compañía. Y no me refiero a saber su misión o su visión. Me refiero a saber si deben preocuparse principalmente por sus productos y el desarrollo de negocio, o si deben centrarse en proporcionar beneficios a los inversores (además del retorno de la inversión realizada, ROI)
Obviamente una empresa que no venda productos o servicios, poco tiene que hacer. Por lo tanto, las ventas será lo que hagan que su operación siga funcionando. Por otro lado destacar que cualquier proyecto empresarial necesita de una financiación, que posiblemente se haya conseguido de forma externa. Cualquier inversor querrá no sólo que su dinero sea devuelvo en el menor plazo de tiempo posible, sino que también querrá la máxima rentabilidad posible.
El origen de este asunto deriva después de la segunda guerra mundial. Las tasas e impuestos en estados unidos de los altos ejecutivos de las empresas era muy altas, por lo que se diseñó una nueva forma de compensación: las «stock options». La fiscalidad de esta nueva alternativa era mucho más favorable para los empresarios y alta dirección. Además se implicaba a los altos directivos de forma especial en la compañía, de forma que la sensación de pertenencia era mucho más alta.
Teniendo en cuenta este factor, y que como se ha comentado antes, los inversores querrán tener un ROI (retorno de la inversión) cuanto más alto mayor, la presión por los resultados a corto plazo, centrados principalmente en estos asuntos cobran un mayor interés. El precio de la acción depende de multitud de factores, que no vamos a entrar a determinar ni valorar ahora, pero uno de ellos es la predictabilidad de la compañía al igual que las expectativas puestas en la misma. Estos resultados son seguidos de forma minuciosa casi a diario, con una publicación masiva al final de cada trimestre.
¿Y como afecta esto a nuestro trabajo? De muchas formas, pero todos los esfuerzos van destinados a que estos indicadores suban cuanto más mejor (reducción de costes, subir precio de la acción, mejorar el margen,…). Sea cual sea el sector en el que operemos o nuestras responsabilidades, nuestra empresa venderá productos o servicios. ¿Que relación tienen estas ventas con las acciones? Como resumen rápido y tosco, cuanto más vendamos, más ROI tengamos. El problema viene cuando la presión es únicamente estas métricas de alto nivel (precio acción, ROI inversión,..) porque las ventas «pasan a un segundo lugar», o mejor dicho, todo vale por vender y que consigamos las previsiones que hemos pronosticado al principio del periodo (trimestre normalmente).
Esta fijación única por el corto plazo hace desatender (o prestar menos atención) a otros factores, que son vitales para el desarrollo de negocio futuro como pueden ser la innovación, calidad, motivación, desarrollo de productos,… Es difícil balancear ambas dimensiones, sobre todo cuando solo hay altas retribuciones por las corto-placistas. Claro está que la película cambia en cada empresa, y de su situación. Si por ejemplo la empresa tiene un único dueño, que es el mayor dirigente de la misma, ya se cuidará muy bien de bailar con ambas chicas a la vez (corto y largo plazo).
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Jaime, me parece que este es un dilema clásico que se viene abordando desde muchos puntos de vista y con diferentes modelos y herramientas de gestión
Cada vez se utiliza más el modelo «Balanced Scorecard» de Kaplan y Norton, como herramienta para encontrar ese equilibrio, apoyándose en dos dimensiones: una Finalista/ Instrumental y otra Externa/ Interna. De la combinación de ambas, aparecen 4 cuadrantes con perspectivas diferentes, en los que podemos definir métricas relevantes, con sus correspondientes objetivos: Financiera/ Accionista, Clientes/ Mercados, Procesos/ Eficiencia, Capacidades/ Innovación
Tanto la elección de los indicadores, como de sus valores objetivo y de sus pesos o importancia relativa, estarán guiados por la estrategia vigente, lo que ayuda a «bajarla al suelo», facilitando que se lleve a la práctica en términos concretos
Además, facilita el descubrimiento de relaciones y causas.
Por ejemplo, si baja el valor de la acción (perspectiva financiera), podríamos indagar su relación con el volumen de ventas, su rentabilidad, su «mix», la satisfacción de clientes, la cartera,…. (perspectiva Clientes). También con la efectividad de nuestras operaciones: «time to market», costes unitarios, niveles de calidad/ rechazo, cumplimiento de plazos y presupuestos, .. (perspectiva Procesos). Finalmente, relacionaríamos todo con las capacidades de nuestra organización, especialmente las de las personas, tanto las actuales, como las de aprendizaje (% reducción de costes por mejoras propuestas por los empleados), innovación (% de ingresos que provienen de productos que no existían hace 3 años), flexibilidad, cambio, proactividad, servicio, ….
De esta forma, se pueden integrar las diferentes perspectivas, que ya no resultan contradictorias o incongruentes, sino relacionadas
La mayoría de los ERP´s incluyen este modelo en alguno de sus módulos, para la planificación, gestión de proyectos y control
Finalmente, el proceso para definir los indicadores y objetivos ayuda también a enriquecer la visión y aumenta el compromiso con la estrategia, tanto de la organización como de sus profesionales
Interesante debate el que planteas, Jaime. Es realmente curioso ese enfoque en el corto plazo cuando por ejemplo en EEUU un 73% de los activos de las 1.000 mayores compañías son gestionados por fondos de pensiones que en teoría deberían tener un comportamiento encaminado a valorar el medio plazo.
Hay varias lecturas interesantes al respecto en HBR:
«Focusing capital on the long term» – Dominic Barton
http://hbr.org/2014/01/focusing-capital-on-the-long-term/ar/1
«Thinking long-term in a short-term economy» – Ron Ashkenas
http://blogs.hbr.org/2012/08/thinking-long-term-in-a-short/
«How to make companies think long term» – Roger Martin
http://blogs.hbr.org/2011/10/fixing-corporate-short-termism/
«What shareholder value is really about» – Michael Mauboussin
http://blogs.hbr.org/2011/10/ceos-must-understand-what-crea/
«If brands are built over years, why are they managed over quarters» – Leonard Lodish
http://blogs.hbr.org/2011/10/ceos-must-understand-what-crea/