¿Porque nos cuesta tanto ver y entender el nivel estratégico?

La palabra “estratégico” y todas sus derivaciones es otro de esos términos que parece que también están de moda. Ya que nos lo estamos encontrando funcionando como adjetivo en multitud de ocasiones. Como se ha comentado varias veces en este blog, algunas de ellas utilizadas de forma acertada y otras no tanto.

Pero en esta ocasión no vamos a hablar de sus diferentes usos, sino, de por qué nos cuesta tanto entenderlo y aceptarlo. Uno de estos casos, y que me gustaría dejar a un lado en este pequeño ejercicio, es el derivado de la mala utilización de esta palabra. Ya que, aunque puede quedar muy impactante y llamativo introducir esta palabra en una frase, des-virtua el sentido de lo que queremos expresar y por ello se hace mas difícil de entender o de explicar.

Sin embargo hay otros dos puntos que sí pueden explicar por qué nos cuesta tanto poder entenderlo:

  • Es intangible: tal y como se explicó en otro de los post de este blog la parte estratégica define a muy alto nivel los puntos que se estén tratando. En niveles posteriores (táctico y/o operativo) se definirán con mas detalle y se bajan al papel los puntos clave y acciones a realizar. Justo por esto, por no existir acciones concretas, se nos hace difícil aterrizar la idea. Aunque es importante decir también que el nivel estratégico no sirva para nada sin el resto tal y como acabamos de explicar
  • Periodo de tiempo:  Por definición la estrategia siempre es algo a largo plazo, que se materializará (como se ha comentado en el punto de arriba) en puntos posteriores. Por este mismo motivo, el no ver acciones concretas no ayuda tampoco a poder comprender exactamente lo que se define a este alto nivel. Cada vez mas, se busca un retorno de la inversión (ROI, return on invesment en inglés) cada vez más rápido, pero como se ha comentado, en la estrategia no hay puntos concretos solo ideas a alto nivel a realizar en un plazo de tiempo a largo plazo.
  • Dificultad de medir su impacto: Como se ha comentado en los puntos anteriores, se tratan de conceptos a largo plazo y sin acciones concretas a realizar. Por lo tanto medir el retorno de inversión, o el impacto no es del todo sencillo. Por lo que cualquier iniciativa de este estilo y sin bajar a un nivel operativo será difícil de vender y comprender

Pueden existir multitud de ejemplos, pero llevándolo a mi terreno, me gustaría citar uno: la planificación CRM. A la hora de implementar cualquier sistema, lo primero que se mira es el retorno de la inversión. Por lo tanto entramos en uno de los puntos anteriormente citados. Por otro lado se trata de unas estrategia empresarial que no dará resultado el primer día de vida, sino que habrá que esperar un tiempo prudencial hasta que podamos ver algún resultado. Y por último, no todos el mundo ve su valor, ya se no arroja resultados tangibles. Un sistema CRM ayuda a mejorar las ventas de una compañía, siempre y cuando los comerciales introduzcan todos los datos relacionados con su actividad de negocio. Si estos supuestos beneficios son a largo plazo, no verán el beneficio de reportar sus datos, por lo que no lo harán. Todo esto se debe, como hemos hablado durante estos párrafos, que se trata de un proceso estratégico, y por tanto no es fácil de ver sin detallar actividades complementarias

Cazadores-recolectores ó agricultores-ganaderos

“La vida del agricultor es la mejor calculada para la felicidad y las virtudes humanas”

Thomas de Quinceny

 

Uno de los cambios fundamentales en la historia de la Humanidad se produjo aproximadamente en el 8.500 a.C. El Hombre había seguido hasta ese momento un modelo de subsistencia basado en la caza y en la recolección. Con la llegada del Neolítico se produjo una evolución hacia un modelo de agricultura y ganadería, donde el Hombre no tenía que perseguir el alimento cada día sino que podía establecerse en pequeños núcleos donde aprovechar los ciclos de la Naturaleza para obtener comida de forma más o menos estable.

Ahora avancemos por un momento y saltemos al año 2014. Aunque creas que la Humanidad ha evolucionado mucho hasta la fecha vamos a ver cómo todavía numerosas áreas de actividad siguen patrones anteriores al Neolítico.

Hace apenas unos días reflexionábamos sobre los gestores empresariales que atienden a la evolución de las variables flujo ó aquellos que se preocupan por las variables stock. En los comentarios, me atrevía a definir a los taxistas como claros exponentes del primer modelo ya que su negocio dependía de la caja que fueran capaces de generar cada jornada y cada día “el reloj se ponía a cero”. ¿Seguro…….?

Observemos con atención la enorme convulsión del sector del transporte de viajeros a raíz de la llegada de nuevos operadores como Uber, que se han atrevido a romper con las reglas establecidas desde hace décadas y construir relaciones “persona a persona” con sus clientes.

Más allá de las quejas que los taxistas vierten contra Uber relacionadas con que no pagan licencia, o de que se trata de economía sumergida, creo que la irritación tiene motivos mucho más profundos. La regulación de negocios como el de Uber llegará antes o después, y contribuirán vía pago de impuestos como no puede ser de otra forma. Sin embargo la brecha profunda que ha creado Uber es un cambio en el paradigma del transporte de pasajeros mediante automóviles con conductor.

Analiza por un momento cuál era tu experiencia como usuario del taxi hasta la fecha. Éstos patrullaban las calles de tu ciudad al acecho en búsqueda de viajeros. Tú te aproximabas a una esquina y al paso de un taxi libre levantabas la mano en señal de aviso. En ese momento el taxista te había “cazado”. El valor de su servicio se basaba en esa coincidencia espacio-temporal. No importaba si el coche estaba limpio o sucio, si la emisora te atronaba, si el asiento era más o menos confortable. Lo más probable era que el taxista nunca más te fuera a atender, por lo que no tenía incentivos para ofrecer otro tipo de valor.

La expansión de las radio-emisoras de taxi y las paradas oficiales modificó en cierta forma la operativa de los mismos. Ya no eran “cazadores” de potenciales viajeros sino que podían “recolectarlos” bien recogiéndolos en las correspondientes paradas o atendiendo los avisos de las emisoras. Sin duda un salto evolutivo adicional.

Sin embargo lo que permiten modelos como el de Uber es dar paso al siguiente paso evolutivo: abandonar el modelo cazador-recolector y adentrarse en la “agricultura” por medio de un activo fundamental en la nueva economía: la reputación. Los conductores adscritos a Uber cuentan con un perfil histórico en el que los usuarios valoran su experiencia de viaje. El valor que esto aporta al viajero es enorme, reduciendo la incertidumbre sobre el servicio que puede esperar y permitiéndole elegir. El conductor perteneciente a Uber deberá funcionar como un “agricultor”, sembrando con su excelente atención una cartera de clientes que le proporcionen ingresos recurrentes. El fruto de esa siembra será la mejora de la reputación.

En cualquier organización empresarial ocurre exactamente lo mismo. Hay gestores que se comportan como auténticos “tiburones” (el nombre no es casual), siempre al acecho de su presa y basando su mecánica de caza en la búsqueda de una ventaja táctica temporal pero tremendamente efectiva que le permita capturar cierta oportunidad de negocio.

Otros perfiles se asemejan en cambio al de un agricultor-ganadero que observa los ciclos del entorno, busca el entendimiento profundo de los mismos y adapta su actividad a ellos sembrando allá donde considera que la producción será más propicia.

El primero basará su gestión en el seguimiento de variables flujo (ventas mensuales, llamadas diarias a clientes,…) y el segundo se guiará por variables stock (cuota de mercado en cada segmento, notoriedad de marca,…).

¿Caben ambos planteamientos en la misma organización? Mi opinión personal es que sí, por ejemplo gestionando negocios con diferente grado de madurez. Así como el cazador-recolector será muy eficaz en entornos muy volátiles, negocios incipientes aún por explorar o afrontando empresas de incierto final, el agricultor-ganadero cosechará magníficos resultados en áreas con mayor estabilidad, en negocios con una mayor trayectoria y caracterizados por retornos de la inversión a más largo plazo y modelos de ingresos recurrentes.

 

 

¿A quien quieres más, a papá o a mamá?

Entre las muchas presiones a las que nos enfrentamos diariamente en el mundo profesional, hay una (desde mi punto de vista) que es especial. Se trata de los resultado corporativos. Podemos hablar de dos grandes tipos, a corto y a largo plazo.

La discusión debería empezar por saber cúal es el fin último de una compañía. Y no me refiero a saber su misión o su visión. Me refiero a saber si deben preocuparse principalmente por sus productos y el desarrollo de negocio, o si deben centrarse en  proporcionar beneficios a los inversores (además del retorno de la inversión realizada, ROI)

Obviamente una empresa que no venda productos o servicios, poco tiene que hacer. Por lo tanto, las ventas será lo que hagan que su operación siga funcionando.  Por otro lado destacar que cualquier proyecto empresarial necesita de una financiación, que posiblemente se haya conseguido de forma externa. Cualquier inversor querrá no sólo que su dinero sea devuelvo en el menor plazo de tiempo posible, sino que también querrá la máxima rentabilidad posible.

El origen de este asunto deriva después de la segunda guerra mundial. Las tasas e impuestos en estados unidos de los altos ejecutivos de las empresas era muy altas, por lo que se diseñó una nueva forma de compensación: las “stock options”. La fiscalidad de esta nueva alternativa era mucho más favorable para los empresarios y alta dirección. Además se implicaba a los altos directivos de forma especial en la compañía, de forma que la sensación de pertenencia era mucho más alta.

Teniendo en cuenta este factor, y que como se ha comentado antes, los inversores querrán tener un ROI (retorno de la inversión) cuanto más alto mayor, la presión por los resultados a corto plazo, centrados principalmente en estos asuntos cobran un mayor interés. El precio de la acción depende de multitud de factores, que no vamos a entrar a determinar ni valorar ahora, pero uno de ellos es la predictabilidad de la compañía al igual que las expectativas puestas en la misma. Estos resultados son seguidos de forma minuciosa casi a diario, con una publicación  masiva al final de cada trimestre.

¿Y como afecta esto a nuestro trabajo? De muchas formas, pero todos los esfuerzos van destinados a que estos indicadores suban cuanto más mejor (reducción de costes, subir precio de la acción, mejorar el margen,…). Sea cual sea el sector en el que operemos o nuestras responsabilidades, nuestra empresa venderá productos o servicios. ¿Que relación tienen estas ventas con las acciones? Como resumen rápido y tosco, cuanto más vendamos, más ROI tengamos. El problema viene cuando la presión es únicamente estas métricas de alto nivel (precio acción, ROI inversión,..) porque las ventas “pasan a un segundo lugar”, o mejor dicho, todo vale por vender y que consigamos las previsiones que hemos pronosticado al principio del periodo (trimestre normalmente).

Esta fijación única por el corto plazo hace desatender (o prestar menos atención) a otros factores, que son vitales para el desarrollo de negocio futuro como pueden ser la innovación, calidad, motivación, desarrollo de productos,… Es difícil balancear ambas dimensiones, sobre todo cuando solo hay altas retribuciones por las corto-placistas. Claro está que la película cambia en cada empresa, y de su situación. Si por ejemplo la empresa tiene un único dueño, que es el mayor dirigente de la misma, ya se cuidará muy bien de bailar con ambas chicas a la vez (corto y largo plazo).

A largo plazo todos muertos

Decía el genial economista británico John Maynard Keynes que “a largo plazo, todos muertos”, criticando la natural tendencia de los analistas económicos que, incapaces de explicar las evoluciones y bruscos cambios del presente, afirman que no hay que preocuparse, porque a largo plazo las aguas volverán a su cauce.

Un curioso estudio de Harvard Business School analiza cómo las decisiones de los individuos se ven afectadas por el plazo esperado en el que dichas elecciones tendrán efecto. Así, por ejemplo, una lista de la compra elaborada una semana antes de ir al supermercado contendrá productos mucho más saludables que aquella redactada apenas unas horas antes de la compra.

Muchas decisiones difíciles se facilitan de forma asombrosa cuando se distancian en el tiempo el momento de la elección y el instante en el que tendrá efecto. De esta forma, si preguntamos a un grupo de consumidores si están de acuerdo en aumentar los impuestos sobre los combustibles fósiles, serán mucho más propensos a valorar los efectos positivos sobre el medio ambiente y menos conscientes de la penalización en sus bolsillos, cuanto mayor sea el plazo de implantación de esa medida.

Del mismo modo, el político al borde de acabar el periodo de gobierno se comprometerá a cumplir un programa mucho más ambicioso de lo que realmente cree viable conseguir ya que, al borde del final de su mandato, se encomendará a Keynes y pensará: “hoy me llevo la gloria, y mañana, en el largo plazo, todos muertos”.

En Marketing, esta desconexión entre la elección a corto plazo sobre productos cuyo resultado se verá a largo plazo hará que tengamos que ser cautos ante los resultados de los estudios de mercado previos al lanzamiento de un producto. Cuando un consumidor te dice en una encuesta sobre un potencial producto “probablemente lo compraría”, te recomiendo que le apliques un factor corrector a su respuesta.

Al fin y al cabo el verdadero momento en el que el cliente retrata su decisión es en la compra. Por eso es tan cierta aquella expresión marketiniana de “no me digas lo que te gusta, enséñame la factura”. Es decir, no me cuentes lo que “te gustaría que te gustara” sino déjame ver lo que finalmente has comprado.

La sombra del marketing es alargada

Si preguntamos a varias personas que nos digan la primera palabra que asocien a marketing, tendremos tantas respuestas diferentes como personas. Y resulta que el marketing es tan amplio, que cada uno tiene una visión muy personal de este área.

Abarca tantos campos y temas que cada compañía se organiza de una forma totalmente diferente. Para algunos el marketing es organización de eventos, para otros es publicidad y comunicación, estrategia, producto, precio, segmentación, posicionamiento, ventas,….

Tal y como yo lo veo, podríamos separarlo en dos grandes grupos:

  • Visión estratégica: como puede ser la fase de diseño de una estrategia, diseño del producto, precio o posicionamiento. Análisis de mercado, competencia y producto, o análisis del plan estratégico de relaciones comerciales o de mercado. Por resumirlo, tener claro la misión y visión de la que hablaba Alberto Terol en una entrada anterior.
  •  Gestión operativa: que correspondería a la ejecución de las campañas de marketing, telemarketing, emailing ,… Generación de demanda en general o ejecución de eventos, desayunos de trabajo u otros modelos. Campañas de publicidad y comunicación, venta pura del producto o servicio.

Por lo tanto, el marketing es tan amplio como queramos. Lo que sí debemos tener en mente es que las cosas tienen que tener un principio y un fin. Con esto me refiero a que lo primero será definir qué es lo que queremos conseguir (fase de estrategia, con su misión, visión y objetivos), cómo lo vamos a conseguir (fase táctica) y la ejecución de las acciones pertinentes (fase operativa). De nada sirve realizar campañas muy impactantes, sin tener un objetivo claro. Necesitamos ser consistentes, y si queremos que nuestra empresa triunfe, debemos hacer que el marketing sea parte del todo. Que esté profundamente integrado en el negocio, y pueda soportar con todas las herramientas disponibles, la generación de ingresos (cuantos más mejor). Por lo tanto, el marketing (y me refiero a las personas que trabajan en este área) tienen que formar parte activa del negocio, no ser un soporte puramente reactivo. El marketing tiene que saber anticipar problemas/soluciones de negocio, ser imaginativo y poder ofrecer una herramienta que ayude a crecer a la compañía.

El trabajo realizado impactará directamente (y con mucha visibilidad) en factores críticos como el posicionamiento de la compañía, la fidelidad de los clientes, relación con el canal de distribución, imagen de marca… Es decir, los activos intangibles de cualquier organización.

No se trata de pensar solo a corto plazo (aunque es importante para la ejecución de diferentes proyectos o iniciativas). Es muy importante tener una visión a largo plazo, que nos permita analizar, cual es nuestra misión, visión y objetivos, y que vamos a hacer para lograr alcanzarlos (o sobrepasarlos).

Por último, me gustaría introducir una nueva variable en esta ecuación, y es el área comercial. Hay opiniones para todos los gustos. Algunas personas creen que el área comercial debe estar dentro del marketing, otras que son áreas separadas. Cada organización tendrá un modelo diferente, que puede adecuarse mejor al tipo de mercado en el que compite, o que responda a aspectos políticos internos,… Pero lo que está claro, es que son departamentos o áreas que deben trabajar en conexión directa. La retro-alimentación constante entre estos equipos debe ser un proceso clave, que nos hará lograr mayores éxitos.

Y tu, ¿Qué visión tienes del marketing?

La venta: ¿un arte o una técnica?

Cuántas veces habré tenido esta conversación. La venta ¿es un arte, o es una técnica? Y depende con quien hables te argumentará una cosa o la otra. Personalmente, creo que es una mezcla de ambas. Pero lo que está claro, es que la venta se tiene que ir adecuando las técnicas actuales por muy arte que sea.

Una parte de la venta no cambiará nunca. Esa parte es la parte de la relación humana, en la que el representante de la empresa se relaciona con el comprador, y (en el mejor de los casos) tiene una relación de confianza mutua. En esta parte el “arte” se pone de manifiesto claramente, y cada persona sabrá desenvolverse de una forma diferente. Y esa confianza generada será lo que haga avanzar la relación comercial y pueda dar lugar al resto de las técnicas  (negociación, planificación..).

Cómo se lleve a cabo la relación con el cliente puede variar en cada caso (entre todo, porque cada persona es diferente). Lo que sí tiene que cambiar es la manera tradicional de controlar y gestionar estas relaciones. Muchas personas (sobre todo la vieja escuela) llevan todas estas operaciones en la cabeza, y son incapaces de poder poner por escrito, ni organizar de forma estructurada las oportunidades de negocio existentes. Cierto es que el negocio a corto plazo, puede que esté muy bien controlado, pero hay dos aspectos negativos a destacar: ¿qué pasa con el negocio a medio y largo plazo? y segundo, ¿es consciente la compañía de cuál es el estado de todas estas relaciones comerciales?

Las nuevas tecnologías nos brindan un soporte estupendo para poder gestionar de una forma eficiente estas oportunidades de negocio. Los sistemas de automatización de fuerza de ventas (SFA es su acrónimo en ingles) actualmente están integrados en las diferentes plataformas CRM que existen en el mercado. Con ellas conseguiremos ciertos beneficios:

  • Registrar todas las oportunidades de negocio de forma que no se nos “traspapele” ninguna (algunas compañias toman la filosofía “si no está en el sistema, no existe
  • Que toda la compañía sea consciente de cuál es el “estado de salud” del negocio.
  • Poder tener en cuenta de forma analítica el negocio a corto, medio y largo plazo (igual de importante son los tres)
  • Favorecer que la compañía sea predecible
  • Tener capacidad de análisis de mercado y del cliente, favoreciendo la toma de decisiones corporativas

Como se puede ver, muchos son los beneficios, tanto para la compañía como para el propio empleado (de la parte de ventas). Sólo a cambio de ir reflejando toda la información que tenga disponible sobre el cliente y las oportunidades de negocio existentes.

Está claro que el negocio a corto plazo será lo que nos dará liquidez, pero el que tengamos a medio y largo plazo será el que nos haga seguir existiendo. Por eso la importancia de los tres, cada uno en su dimensión.

Por lo que la conclusión, por mi parte es clara: utilicemos los diferentes medios que la compañía nos brinda (sistemas y nuevas tecnologías) para reflejar el negocio, ya que será beneficioso para todos. Volvamos de nuevo a la pregunta, ¿Es la venta una técnica o un arte?