Hoy en el mercado, evita comprar limones

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¿Qué precio estarías dispuesto a pagar por un coche de segunda mano? La pregunta parece en principio sencilla, pero ciertamente tiene mucha “miga”.

El gran problema al tratar de valorar un coche de segunda mano es que como compradores, no conocemos si el conductor anterior castigaba el motor a fondo o por el contrario era un auténtico “manitas” que hacía un mantenimiento ejemplar del mismo.

En un vehículo, al permanecer toda la mecánica oculta bajo la chapa, resulta complicado para un profano evaluar su estado de conservación. Al final, el comprador realiza una especie de apuesta en la que asume un cierto estado del vehículo y se arriesga a que aparezcan defectos posteriores.

Reflexionar sobre este dilema aparentemente mundano, le valió a George Akerlof el Nobel de Economía en el año 2001. A partir de la publicación en 1971 de su famoso artículo The Market for Lemons: Quality Uncertainty and the Market Mechanism”, Akerlof ha reflexionado durante toda su brillante carrera como economista acerca de la eficiencia de los mercados y la información asimétrica.

En efecto, el gran problema de los “mercados de limones” (en Inglés se denomina popularmente “limón” a un coche aparentemente en buen estado pero al que tras la compra le surgen numerosos defectos), es que la información sobre el bien que se vende es asimétrica. El vendedor conoce todo el historial de su producto: si ha necesitado ser reparado en el pasado, si la mecánica ha fallado con anterioridad, si ha sufrido algún accidente con él,… Por el contrario, el comprador está casi ciego, debiéndose fiar del aspecto exterior de lo que compra.

El problema de este tipo de mercados según Akerlof, es que los precios sufren una espiral descendente. Como el comprador no se fía del historial del vehículo, asume que tiene una cantidad de defectos ocultos media y reduce el importe de su oferta. Al ser el precio bajo, si el vendedor tiene un vehículo en un magnífico estado, decide no venderlo. Al final, solo quedan en el mercado los vehículos con mayor cantidad de defectos y por lo tanto el potencial comprador reduce aún más su puja.

Recordaba hace unos días estas teorías sobre los mercados de información asimétrica al leer el magnífico post de Deborah Mills-Scofield sobre los costes de la desconfianza en las transacciones comerciales. Utilizando una bonita metáfora de una jam-session en la que un grupo de músicos de jazz  a pesar de no conocerse son capaces de improvisar un magnífico recital, Mills-Scofield habla de la pérdida de energía que supone no fiarse de las personas con las que interactuamos.

La no confianza genera irremediablemente:

  • Estructuras de supervisión de la red de ventas
  • Reuniones continuas de seguimiento con clientes
  • Mecanismos de control en todos los procesos
  • Fijaciones de precios “absurdas” muy por debajo del justi-precio (como consecuencia de los mercados de limones)
  • Inversión en publicidad para persuadir de la bondad del producto

La confianza por el contrario es una fuente de eficiencia y eficacia. Se dedica mucha menos energía en cada eslabón del proceso (eficiencia) y se enfocan los recursos a lo que de verdad importa (eficacia).

¿Y cómo podemos reducir la incertidumbre y mejorar la confianza del consumidor en nuestros productos para evitar la creación de “mercados de limones”? Dejo un espacio para la reflexión en forma de comentarios de los amables lectores, aunque puedo adelantar que en sucesivos post daremos algunas pistas…

El proceso del arte

belen conthe ansorena

Cuentan la historia de un gran trasatlántico en el que un día falló el motor. El propietario, preocupado por las pérdidas que le ocasionaba tener el gran buque parado, llamó al mejor mecánico de la ciudad. Éste se puso manos a la obra, sacando de su maletín de herramientas una enorme llave y  tras apretar un par de tuercas el problema del motor se resolvió rápidamente.

Unas semanas más tarde el armador recibió la factura y se llevó las manos a la cabeza:

9 € – apretar la tuerca

9.991 € – saber qué tuerca apretar

TOTAL = 10.000 €

“¿Pero si el mecánico apenas empleó media hora en la reparación? ¿Cómo puede ser posible?”

Hace unos días recordaba esta vieja fábula cuando alguien me preguntaba sobre el precio de los cuadros que pinta mi madre a raíz de su reciente inauguración de una exposición en la Galería Ansorena de Madrid (la cual te animo encarecidamente a visitar si pasas por la capital).

Y es que en el mundo del arte se asume con mayor naturalidad el hecho de que la valoración de una obra no tiene nada que ver con el coste de los materiales utilizados en su creación ni en las horas directamente empleadas en la misma. Pintar un cuadro puede ser fruto de un par de jornadas de trabajo, pero subyace una trayectoria creativa que puede llevar muchos años.

Conviene recordar estos conceptos cuando como profesionales del Marketing definimos el precio de los productos que vendemos. El precio no debería estar en relación con el coste unitario de fabricación del producto (materia prima, mano de obra, transporte,…) sino con el valor que aporta al cliente. En el caso del mecánico del trasatlántico bien pudiera reclamar por la reparación un importe equivalente a la caja que el armador genera en una jornada de navegación del buque porque ese es el valor que éste pierde si el barco queda amarrado a puerto.

Muchos clientes compran “procesos” no “resultados”. Y por eso muchos proveedores tratan de vender también procesos y justifican sus tarifas en función de la complejidad de los mismos:

No sabes lo complicado que nos ha sido realizar ese estudio. Tuvimos que entrevistar al doble de personas de las inicialmente previstas. Además, no nos valió con la zona de Valencia sino que tuvimos que desplazarnos a Barcelona”.

En el fondo como cliente el proceso de ese proveedor debería ser una especie de “caja negra”. Lo que necesito es que el resultado me aporte valor. Si los procesos de mi proveedor son complejos es responsabilidad suya el optimizarlos.

Muchos de los competidores que han revolucionado industrias basan su éxito en la competición pura y dura en base a resultados, con procesos absolutamente diferentes. Netflix acabó con Blockbuster aportando un valor superior al consumidor de películas de cine mediante un proceso radicalmente diferente (sin soporte físico, mediante canal online).

“¿Cuál debería ser el precio de los cuadros que pinta tu madre?” me preguntaba mi amigo. A lo que yo le respondía con otra pregunta: “¿qué objetos o experiencias te aportan una satisfacción parecida al disfrute que te produce mirar sus cuadros? Ese es el precio que debería tener para ti esa pintura”.

Belén Conthe y Ana Troya

Exposición: “Los hilos de la memoria”

Galería Ansorena. C/ Alcalá 52. Madrid

Regulando que es gerundio

“La visión gubernamental de la economía puede resumirse en una corta frase: Si se mueve, póngasele un impuesto. Si se sigue moviendo, regúlese, y si no se mueve más, otórguesele un subsidio”

Ronald Reagan

Sucede una y otra vez a lo largo de la Historia. Los gobiernos tratan de regular actividades comerciales a un ritmo muchísimo más lento del que lleva la realidad económica. Lo hacen con desconocimiento profundo sobre los temas que tratan de organizar y sin entender las consecuencias profundas de las medidas que imponen.

En las últimas semanas han sido tres actividades las que han salido a la palestra de la actualidad, todas ellas con un componente “online” fundamental:

1. Uber: La empresa que propone un nuevo modelo de negocio para el transporte de viajeros basado en el acuerdo individual entre usuario y chófer.

2. Airbnb: La plataformas online para establecer relaciones comerciales entre propietarios de viviendas y particulares que desean aquilarlas típicamente por un periodo corto de tiempo (menos de 1 semana).

3. “Tasa Google” ó cánon AEDE: Cánon por el cual se crea un derecho irrenunciable para que toda web genera automáticamente un derecho de cobro sobre cualquier otra web que enlace algún contenido suyo (e.j.: Google News debería pagar a los periódicos a los que enlace en su agregador de noticias).

Los poderosos lobbies que presionan para acabar con Uber, Airbnb o cobrar la “Tasa Google” claramente no han estudiado Marketing y por lo tanto no comprenden que la actividad comercial se basa en el intercambio de valor entre un proveedor y su cliente. Las industrias se transforman con el avance de las necesidades de los consumidores y los modelos de negocio que fueron perfectamente válidos en el pasado se quedan pronto caducos. Intentar “forzar la máquina” y tratar de poner puertas al campo vía regulación podrá evitar en el corto plazo que el cliente elija, pero mucho me temo que en el medio plazo, la batalla está perdida para esos lobbies. Además, desconocen el llamado “efecto Streisand” y cómo poner el foco en un asunto que quieren tapar, no hace sino alimentar con publicidad gratuíta aquello que pretenden ocultar.

Enrique Dans lo expresa de forma sencilla en su post “El problema de legislar a la carta“. El mayor error de este tipo de vorágines reguladoras es que….. ¡¡¡ NO FUNCIONA !!! El ser humano es tremendamente creativo a la hora de idear subterfugios que anulen regulaciones.

Este juego del “ratón y el gato” ha funcionado siempre en cualquier actividad comercial. Los incentivos generan comportamientos, y eso ha ocurrido y ocurrirá siempre:

  • Si has tenido la suerte de pasear por el magnífico centro histórico de Amsterdam habrás observado con asombro la extrema desproporción de la superficie de fachada de sus casas con respecto a su tamaño. Si crees que es por un motivo arquitectónico siento defraudarte, la razón es mucho más banal. En el pasado los impuestos municipales se pagaban en función de la anchura de la fachada de la construcción, por lo que los arquitectos se las ingeniaban para edificar volumenes altos y profundos.
  • Ya quedan pocos diarios impresos de gran formato, pero si haces memoria recordarás la época en la que los periódicos ingleses eran una gran sábana que los “gentleman” de la City manejaban con elegante maestría para poder leerlos en las aglomeraciones del suburbano. ¿Eran cómodos esos formatos? En absoluto, pero como los diarios debían pagar impuestos en función del número de páginas, las grandes sábanas permitían encajar la misma cantidad de texto en un menor número de ellas.

El desarrollo de la actividad comercial y las dinámicas empresariales recuerdan mucho a los modelos de supervivencia de las especies. Más le valdría a los reguladores observar lo que los naturalistas han aprendido desde Darwin acerca de cómo los animales se adaptan para sobrevivir a los cambios en el entorno. Las “cascadas tróficas” son un fenómeno ampliamente estudiado por los biólogos según el cual los organismos situados en lo alto de la pirámide de una cadena trófica pueden ejercer una serie de efectos directos e indirectos muy potentes y amplificados conforme se baja en la cadena. Un ejemplo famoso ocurrió a partir del año 1995 cuando se comenzó a repoblar el parque de Yellowstone con lobos. La población de ciervos comenzó rápidamente a reducirse y los pastos de los que se alimentaban a crecer, especialmente en los valles donde los ciervos se sentían más vulnerables al ataque del lobo. Las zonas desnudas de estas riveras se comenzaron a repoblar con álamos y evitaban la erosión de los riachuelos. La re-introducción del lobo había conseguido ¡¡¡ cambiar el curso de los ríos !!!

La actividad regulatoria puede ser tremendamente útil para reducir desigualdades, evitar abusos, incrementar la seguridad de las transacciones,… pero siempre debería ser diseñada con una especial sensibilidad desde el punto de vista de cliente y la aportación de valor a éste. No vaya a ser que persigamos “reintroducir un lobo” y lo que consigamos sea “modificar el curso de un río”.

 

El valor de una marca y cómo medirlo

Iván Díaz

Fundador de Branzai y Senior Client Partner en Morillas Branding Agency

NOTA: Este post es una colaboración de Iván Díaz y ha sido publicado previamente en Branzai.com

 

¿Qué aporta una marca?Esta es la gran pregunta que muchas veces es difícil de contestar, si no es a través de los intangibles que genera, las percepciones que crea y los significados que es capaz de construir en sus audiencias.¿Qué aporta? ¿Más ventas? ¿Más fidelidad?.. ¿Se puede medir? ¿Cómo?

A veces los intangibles, suena a ‘A qué huelen las nubes’?, pero por suerte el branding ha avanzado más que la ciencia que mide el olor de una nube.

Existen muchas formas de evaluar intangibles de marca, desde la medición de la Fuerza de Marca, pasando por la Lealtad de Consumidor, o incluso simples estudios cualitativos de asociación de atributos a marcas.

Pero existen otros métodos más cuantitativos que nos permiten tener una visión más exacta sobre nuestra marca y lo que aporta a nuestra compañía, al mercado y a la categoría. Que nos permite medir de una manera precisa si la estamos enfocando bien y qué valor nos proporciona.

Hoy las marcas son uno de los activos más importantes de la compañía, capaces de generar valor más allá de los productos y servicios, más allá de sus activos y patrimonio. Se estima que el valor medio de una marca ronda el 38% del valor total de la compañía, en término medio.

Cuanto más intangible sea la propuesta de valor, más peso tiene la marca en ella:

Más allá de valoraciones complejas de marca, donde consultoras como Interbrand dan soluciones magistrales de Brand Valuation que permite construir rankings como Best Global Brands, utilizados para poner un precio a la marca y utilizarlo para ventas, fusiones, adquisiciones o atracción de inversores.

Hoy nos vamos a centrar en algo más sencillo, pero no menos efectivo: Brand Insight Value, que permite a cualquier marca, grande o pequeña conocer el Valor que tiene su marca dentro de su entorno competitivo, y poder cuantificarlo de forma genérica. 

EL BRAND INSIGHT VALUATION, medir el valor de una Marca

¿Podemos cuantificar el valor de nuestra marca para el público de una categoría concreta? ¿Tenemos la marca construida sobre el mejor territorio? ¿Podemos utilizar otro territorio que nos de un mejor valor de marca?

Primero, definimos VALOR. El Valor de una marca lo podemos definir como la aportación monetaria que genera la marca a la compañía, o la importancia que genera la marca en sus audiencias en una categoría. Y nos vamos a centrar en la segunda definición, la importancia de la marca para un consumidor traducido en una estimación monetaria.

El Brand Insight Valuationes una medición funcional de los intangibles de marca relevantes para una categoría concreta, basada en los intereses, necesidades y deseos de sus consumidores.

Las marcas responden a las necesidades específicas de sus consumidores, generan deseo o contextos para la construcción de nuevas necesidades. Básicamente, las marcas intentan contestar a los insights de consumidor.

Cada categoría de productos y servicios tiene unos insights de consumidor relevantes sobre los que la marca ha construido un territorio concreto. Es decir, factores por los que los consumidores compran un producto o necesidades que necesitan cubrir.

Ej. Sobre el insight de consumidor ‘Necesito hacer deporte’, puedes construir en una misma categoría varios territorios para dar respuesta a ese insight, ej. ‘Bienestar’, o ‘Competición,  o ‘Energía’, o ‘Diversión’ etc..

Las marcas juegan un rol muy determinante en la forma a la que damos respuesta a esas ‘necesidades y deseos’ ya que son las encargadas de transmitir el significado relevante y diferenciador que da respuesta a ese insight concreto de sus consumidores.

Para ser prácticos, y poder hacernos una idea del valor que tiene nuestra marca en una categoría concreta,debemos contemplar lo siguiente:

CONOCER LOS INSIGHTS DE LA CATEGORÍA
Debemos conocer en profundidad qué busca, qué mueve, qué desea y qué necesita el público objetivo de la categoría.

Si están buscando innovación, tradición, precio, cuidado, bienestar, exclusividad, practicidad, etc..

Mediante un estudio cuantitativo podemos conocer los drivers que mueven la categoría y lo que buscan y persiguen los consumidores de la misma.

CONOCER QUÉ PAPEL JUEGA LA MARCA. CUANTO IMPORTA LA MARCA
Evidentemente para cada insight de una categoría la marca juega un papel más o menos relevante, en función de la capacidad que tenga la misma de generar diferenciación, seguridad, o la capacidad de generar los significados adecuados para construir el imaginario que el consumidor está buscando.

Una marca no juega el mismo papel sobre un insight de ‘Tradición y Saber hacer’, que sobre uno de ‘Precio y Disponibilidad’.

En ‘Tradición’ se valorará más la presencia de una marca que nos garantice el proceso, nos genere confianza y nos aporte calidad. Mientras que si el consumidor busca ‘El Precio’ la marca tendrá menos relevancia para él.

Eso también es cuantificable a través de estudios cuantitativos, donde el consumidor nos desvela cuanto de importante es la marca para cada uno de los insights detectados.

Ahora que sabemos qué busca nuestro consumidor, o qué valora en nuestra categoría, y qué peso tiene una marca en esa decisión, podemos empezar a extrapolar, genéricamente, y repito genéricamente, el valor que estamos ofreciendo con nuestra marca.

PRIMERO:
Podremos saber si estamos construyendo la marca en el territorio adecuado y bajo el insight adecuado.

Es decir ¿Hemos escogido para construir nuestro territorio el insight que más ‘marca’ necesita?Aquel insight donde la marca tiene un mayor peso en la decisión de compra, es porque requiere un mayor peso de intangibles. Lo que nos proporciona un escenario competitivo más ámplio, pudiendo construir significados diferenciales a los de nuestros competidores.

Si fuera un insight muy racional, tipo ‘precio’ y la marca tiene poco peso, es porque el intangible no es valorado y sólo se construye en aspectos racionales. Lo que limita el espacio competitivo, y por lo tanto el VALOR de Marca.

SEGUNDO:
A todo eso le podemos dar una extrapolación económica.

Sabiendo en qué territorio construimos la marca, y sobre que insight actúa. Y sabiendo que peso tiene ‘la Marca’en ese insight concreto, podemos llevarlo a una cuantificación económica sobre nuestras ventas.

Si vendemos 10 millones de Euros en ventas netas (fuera costes fijos y cargas fiscales), y nuestra marca se construye sobre un insight en el que el peso de la marca tiene un 20%, en el proceso de compra. El valor de nuestra marca sobre las ventas es de 2 Millones de Euros.

Esto nos permite saber, qué pasaría si en lugar de construir sobre el insight donde el peso de la marca es del 20%, fuera del 40%. Las ventas serían las mismas SI!, y los beneficios también? NOPorque aquí estaríamos construyendo una marca que genera más intangibles, y por lo tanto, más diferenciación, y por lo tanto, menos genérica, y por lo tanto.. Menos sustituible!, por eso el valor de la marca en este caso sería de 4 Millones de Euros, y no de 2.

¿Fácil No?

REPETIMOS, esto es un caso sencillo, para marcas pequeñas y medianas, que quieran aventurarse en el mundo de la valoración de marcas, pero muy práctico para todas, que permite conocer de una forma fácil, dónde estamos llevando la marca y qué valor potencial nos está generando o nos puede generar.

La Marca no aumenta las ventas, pero sí que puede ofrecer una herramienta para generar más valor a la compañía.

En fin, dime cuanto vales y te diré quién eres.

Lo que somos y lo que hacemos

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Si te gustan las aventuras, los viajes y las motos seguramente conozcas a Miquel Silvestre. Cabalgando sobre su BMW GS 1200 recorre el Planeta siguiendo la pista a las épicas expediciones de viejos exploradores españoles por Asia y América, o relatando la experiencia de cruzar Norteamérica en moto, o la aventura de recorrer “Un millón de piedras” en África. Lo curioso del caso es que Miquel no siempre tuvo esa vida tan ajetreada sino que dejó su más cabal oficio de registrador de la propiedad en Dènia para embarcarse en estas peripecias.

Lo que me encanta de Miquel es cómo define en qué consiste su nueva vida. Relatando su aventura en EEUU comenta:

“¿En qué trabajo? Me alojo en los moteles más baratos de USA. Mis vecinos son trabajadores del petróleo, viajantes, inmigrantes. Aquí la gente habla mucho. Me preguntan, y ¿tú a qué te dedicas? Lo pienso unos segundos y respondo: “fabrico la imagen que necesitan los sueños de libertad de mucha gente. Creo una curva, un cielo, una silueta y un horizonte donde otros solo verían tierra yerma. Mi trabajo consiste en mirar”. No creo que entiendan exactamente qué quiero decir, pero por mi expresión se que comprenden lo feliz que me hace mi trabajo. Y sé que compartimos motel barato, pero que yo me siento rico.”

Los que nos dedicamos al Marketing frecuentemente reflexionamos sobre la venta de valor, y cómo para ello no debemos confundir las características de nuestro producto, con sus ventajas ni con los beneficios que produce en el cliente. Esto, que parece tan sencillo cuando se trata de vender productos con los que no tenemos ningún tipo de vínculo emocional, nos resulta mucho más complicado cuanto más cercano es aquello que debemos vender.

De este modo, si hemos participado activamente en el desarrollo de un producto, caeremos frecuentemente en glosar las bondades de sus características porque no sabemos abstraernos de ese proceso creativo en el que participamos y pensar más friamente en términos de beneficios para el cliente.

Por este motivo quizá uno de los “productos” más difíciles de vender es a nosotros mismos. Y esto supone una barrera importante cuando no vendemos productos físicos sino por ejemplo servicios profesionales. ¿Cómo poner en valor el beneficio que tienen nuestros servicios para el cliente?

En estas ocasiones debemos hacer el ejercicio de abstracción de la reflexión de Miquel y distinguir entre lo que somos y lo que hacemos. Nuestro aventurero de Dènia es objetivamente un viajero: recorre miles de kilómetros cabalgando su BMW. Es a lo que dedica prácticamente toda su jornada. Sin embargo, tiene muy claro que lo que hace no es avanzar kilómetros sino “fabricar la imagen que necesitan los sueños de libertad de mucha gente”. ¿Fantástica distinción entre “ser” y “hacer”, verdad?

Siguiendo esa analogía en otro tipo de situaciones de venta como por ejemplo en el terreno de la búsqueda de empleo:

SOY: mi definición de puesto actual, mis títulos, mi experiencia, mis habilidades, mis contactos,…

HAGO: el valor que aporto a mi empresa, a mis clientes,…

Recomiendo dos post magníficos de Florian MueckWhat do you do for a living” y Conor NeillYour job is not your job” en los que reflexionan sobre la propuesta de valor que hacemos como profesionales en mercados de servicios.

De postre, te recomiendo este vídeo del Profesor Kofman. Después de verlo, seguro que tienes mucho más claro el valor que entregas.

Revisando el concepto de Estrategia

Una colaboración para el “think tank” Knowsquare (dirigido por Juan Fernández-Aceytuno) me ha llevado recientemente a recapitular sobre el concepto de “Estrategia”. Reproduzco a continuación mis reflexiones:

¿Qué es la Estrategia?:

Resulta curiosa la frivolidad con la que se emplea el término “estrategia” en las empresas. Cualquier decisión ahora es “estratégica”, como si calificarla así la revistiera de un halo de importancia infinita. Si encima le acompaña la palabra “planificación” delante ya se convierte en “el bálsamo de Fierabrás” que hace bueno cualquier proyecto o iniciativa e incuestionable su hoja de ruta.

La esencia de la “Planificación Estratégica” es mucho más sencilla de definir y al mismo tiempo más complicada de ejecutar de lo que habitualmente creemos. El origen del término se remonta a la antigua Grecia, y significaba “Stratos” = ejército y “Agein” = conductor, guía. Es decir, algo así como “el arte de dirigir ejércitos”.

Peter Drucker, el padre de la gestión empresarial moderna, la definía en una traducción libre como el proceso continuo de tomar arriesgadas decisiones en el momento actual sobre situaciones futuras, organizando de manera sistemática los recursos y esfuerzos necesarios para ejecutarlas y midiendo los resultados contra las expectativas en un proceso de retroalimentación continua. Comparto absolutamente esa definición, en cuanto a que habla de toma de decisiones actuales, de manejar incertidumbres y riesgos sobre el futuro, así como de priorizar recursos.

Cualquier manual moderno te hablará de que para definir tu estrategia tendrás que formular una “misión”, “visión”, “valores”, “estrategias”, “tácticas”,… Sin embargo, resulta mucho más práctico olvidarse en un primer lugar de todo ese lenguaje tan académico y corporativo y centrarse en aclarar las respuestas a las preguntas fundamentales a las que debe responder cualquier planteamiento estratégico de negocio:

  1. ¿En qué negocio queremos competir? ¿Quiénes son los clientes?
  2. ¿Cómo se les puede aportar valor?
  3. ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Todo lo demás puede ayudar a comunicar tu estrategia, pero no constituye la misma. Como decían los arquitectos funcionalistas: “la forma sigue a la función”. Antes de armar el caparazón del mensaje hay que tener claro qué se va a comunicar.

¿Cómo averiguar si una empresa tiene Estrategia?:

Un reto interesante para averiguar si los empleados de una empresa han hecho suya la estrategia corporativa consiste en preguntar a diez personas de diferentes áreas cuál es en su opinión la estrategia de la compañía. Probablemente sea difícil encontrar una situación en la que la respuesta sea única. No importa el esfuerzo ingente que se haya podido hacer con campañas de comunicación internas que ilustren sobre la “misión” y la “visión” si los empleados no comparten una idea común de cuál es la dirección de la compañía. Y si no la conocen y comparten va a ser imposible su ejecución, se quedará en una simple formulación y por lo tanto será inútil.

Por cierto, afirmaciones como “queremos ser el número uno en el mercado de los smartphones” o “queremos liderar la cuota de mercado en el sureste asiático” no son estrategias sino en todo caso metas. Alcanzarlas o no dependerá de lo acertado de las estrategias para conseguirlas. Si no definimos el “cómo” sino solo el “qué” nos estaremos quedando en meras declaraciones de intenciones o como dicen los americanos “wishful thinking”, no en estrategias.

¿Tiene sentido la Estrategia en entornos de incertidumbre?:

Más que nunca. Sin embargo su formulación sufre matices:

Resulta interesante recordar el origen militar de la Planificación Estratégica y observar la transición que se está produciendo en los ejércitos modernos desde unos planes detallados a lo que se denomina “commander’s intents” o formulaciones estratégicas con mayor grado de autonomía.  Y es que ya lo decía Dwight E. Eisenhower: los planes son inútiles, pero planificar es fundamental. Ningún Plan Estratégico resiste el contacto con la realidad, pero coloca a la empresa en mucho mejor lugar para reaccionar al entorno cambiante. Nunca el desarrollo de los acontecimientos coincidirá con lo previsto, pero el haber trabajado diferentes escenarios nos habrá dejado en mejor lugar al enfrentarlos.

Como decía Richard Rumelt en la edición de Junio de 2009 del McKinsey Quarterly, la estrategia tiene más que ver con saber surfear la ola de la realidad que con tener una visión absolutamente cierta de lo que deparará el futuro. Es entender qué fuerzas modelarán esa realidad y cómo sacar partido de ellas más que conocer el estado final de las cosas.

Cuentan de hecho que el éxito de la captura de Osama Bin Laden se debió entre otras cosas a ese enfoque dinámico de las modernas estrategias militares. Aunque el primer helicóptero fue abatido, el grado de autonomía de los soldados permitió ejecutar la misión sin ver truncados sus planes.

¿Cuáles son algunas de las mayores dificultades a la hora de definir y ejecutar una Estrategia?:

  • Deberíamos reflexionar sobre el hecho de que tomar decisiones estratégicas implica renunciar activamente a ciertas opciones. Se puede hacer cualquier cosa, pero no se pueden hacer todas las cosas. De este modo, el estratega deberá “matar a sus hijos”, decidiendo qué escenarios abandonar, qué empresas no emprender o qué productos y servicios eliminar. Eso nunca resulta fácil.
  • Las estrategias llevan intrínsecamente asociados procesos de cambio. La gestión de ese cambio es a menudo compleja. Resulta interesante seguir la metodología en ocho pasos del maestro John Kotter: 1. Cree sentido de urgencia. 2. Establezca una coalición poderosa. 3. Cree una visión para el cambio. 4. Comunique la visión. 5. Elimine los obstáculos. 6. Asegúrese pequeñas victorias rápidas. 7. Construya sobre el camino. 8. Ancle el cambio en la cultura de la empresa.
  • Antes el pasado era interesante para predecir el futuro, la información era escasa y cara, y las comunicaciones complejas y poco fiables. Ahora que las tres variables han mejorado, la formulación de la estrategia corre el riesgo de quedarse obsoleta.
  • A menudo confundimos tener una estrategia con haber redactado un Plan Estratégico. Nada más lejos de la realidad. Una buena formulación estratégica puede perfectamente caber en una nota adhesiva Post-It. Armar el Plan Estratégico habrá sido la excusa ideal para establecer las conversaciones poderosas que habrán llevado a la formulación estratégica, pero el documento en sí tiene poco valor.
  • Los estrategas deben poner toda la carne en el asador o como dice Nassim Nicholas Taleb, “skin in the game”. Los juegos intelectuales resultan preciosos y el papel lo aguanta todo, pero si no te juegas algo con esa estrategia (tanto en su fracaso como en su acierto), será poco ambiciosa y relevante. El toreo de salón no vale.
  • La calidad del proceso de definición de la estrategia dependerá en gran medida de la bondad del conocimiento del mercado. Si alimentamos la maquinaria intelectual con información de dudosa calidad, nada bueno saldrá de ese ejercicio. El “market research” será en este caso la materia prima que nutra el proceso.
  • La obsesión actual por la definición de objetivos medibles facilita caer en la trampa de formular estrategias en base a la facilidad de medición de los indicadores de su plan de control.

Reflexiones finales:

Roger Martin, Decano de la Rotmasn School of Management lo resume estupendamente. Tener una estrategia no es más ni es menos que tener una respuesta para las cinco preguntas siguientes:

1. ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?

2. ¿Dónde vamos a competir?

3. ¿Cómo vamos a ganar?

4. ¿Qué capacidades debemos tener?

5. ¿Qué sistemas de gestión son necesarios?

Sin embargo qué complicado resulta responderlas con rigor, comunicarlas con eficacia y ejecutarlas con maestría.

Decía Lao-Tse que un viaje de mil millas comienza con el primer paso. La situación actual de nuestras empresas requerirá de un largo viaje. ¿No merece la pena pues preparar con rigor la ruta?

Bueno, bonito, barato. El fútbol y la manta corta

good fast cheap

Es por todos conocida la pasmosa habilidad de los argentinos por convertir en poesía todo lo relacionado con el fútbol. “Piquitos de oro” que dan lecciones de oratoria en cada rueda de prensa. Sin embargo, en una ocasión fue el técnico de los “Matadores”, el brasileño Elba de Padua Lima “Tim”, el que reflejó sintéticamente el problema habitual al tener que elegir:

“Jugar al fútbol es como tratar de taparse con una manta corta. Si uno se cubre la cabeza es inevitable que se descubra los pies. Y si se tapan los pies, queda destapada la cabeza”.

Se refería a la necesidad de concentrar los recursos del equipo en la delantera o en la defensa.

En Marketing ocurre exactamente lo mismo. Siempre estamos debatiendo sobre cómo alcanzar los resultados esperados tratando de manejar diferentes dimensiones a menudo antagónicas. Por ejemplo alcanzar el máximo impacto en nuestro público objetivo con el mínimo presupuesto de publicidad.

La propuesta de valor que hagamos con nuestro producto o servicio deberá también apostar por un elemento claramente, ya que si intentamos perseguir una solución de compromiso, probablemente nuestro posicionamiento sea indiferenciado respecto a la competencia, “ni chicha ni limoná”.

Michael Porter ya lo decía hace tiempo: “la esencia de la estrategia consiste en decidir lo que no se va a hacer”.

El típico “mission statement” de una empresa formulado por un comité que haya caído en el síndrome de la solución de compromiso dirá algo así como: “Ofrecer los mejores productos, al mejor precio, a todo tipo de clientes, con una organización motivada y cumpliendo el código ético”. Aparte de resultar absolutamente anodino (podría servir para una empresa de espárragos de Navarra de la misma manera que para una start-up en San Francisco), se nota a la legua que ha sido cocinado por un comité formado por Marketing, Ventas, RRHH y Financiera: cada uno tratando de arrimar el ascua a su sardina.

Pero cuidado, porque podemos caer en el caso contrario, formulando una propuesta de valor tan exhaustivamente acotada, que sea relevante para un nicho de mercado tan pequeño que no haya beneficio posible. En negocios “long tail” digitales puede ser viable, pero en negocios físicos nos puede ocurrir como a nuestro amigo del post de los picatostes: “No trabajamos el pan tostado”.

Recomiendo la lectura del post de Greg Satell en Forbes: “Marketing buzzwords that you really shouldn’t use”. En él alerta sobre esas propuestas de valor tan cerradas que el público objetivo al que le pueden resultar relevantes es virtualmente nulo.

¿Bueno, bonito, barato? Tengo una mala noticia: solo puedes elegir dos.

Renovarse o morir

En varias ocasiones hemos hablado de que una empresa es algo “vivo” que tiene que ir evolucionando. Y más si hablamos sobre su modelo de negocio.  Como por ejemplo cuando hablamos de modelos de negocio que tenían que adecuarse a las necesidades actuales.

Sin querer entrar en detalles, o mejor dicho en ejemplos concretos, me gustaría realizar un pequeño análisis de hacia dónde van las ventas en general. Inicialmente, las empresas se centraban en ofrecer su producto, y eran los consumidores quienes tenían que adecuarse a esta oferta. Posteriormente se descubrió que había que darle la vuelta a la tortilla, y las empresas empezaron a centrarse en los clientes, ofreciendo productos que pudieran cubrir sus necesidades. Últimamente se ha dado un paso más, porque los clientes o consumidores no queremos productos. Queremos soluciones a nuestros problemas. Y esto es mucho más significativo en el ambiente corporativo o empresarial, donde debería dar igual el portfolio de productos ofertado. Lo que realmente cuenta e importa es cómo con todos esos productos/servicios, somos capaces como empresa, de ofrecer una solución diferencial a los problemas o necesidades de nuestros clientes. Es decir, no ofrecer productos, sino ofrecer soluciones.

Pero todo esto está cambiando poco a poco. Los clientes y consumidores cada vez tienen más información sobre el mercado, sobre productos, competencia,… Las empresas ya no son tan efectivas ofreciendo sus soluciones, porque es el cliente quien acude a los “proveedores” cada vez que lo necesita. Es más, el proceso de negociación también está cambiando, ya que el cliente tiene más poder, y mas conocimiento que antaño.

Todas estas son algunas de las claves del éxito del e-commerce (en sus múltiples variedades, B2B, B2C, G2C,..) Las entidades ofrecen en plataformas sus soluciones, y cuando el cliente o usuario final las necesita, acude a ellas a comprar y negociar.

Como se indicaba en un comentario de uno de nuestros últimos post, algunos artículos cuentan, que la maquinaria de ventas debe evolucionar. La fuerza comercial sigue siendo necesaria, pero no en el papel clásico de vendedor, sino un paso más allá. Ya no sirve el papel del comercial que sólo recoge pedidos o se dedica a perseguirlos.  Debe ayudar al cliente a encontrar cómo realizar esa compra, entender la necesidad y la casuística de cómo debe realizarse, y poder ofrecerle diferentes alternativas. Y esto no significa que nos olvidemos de los clientes, de conocer el mercado o de los maravillosos sistemas CRM. Son cosas totalmente complementarias, pero es importante que no perdamos de vista esta nueva variante. Y sobre todo en la vía digital, donde las compras están a un click. La misma distancia a la que se encuentra la competencia.

Por lo tanto, es el momento en que pensemos, cómo de eficaces somos. Que pensemos, si realmente poder ayudar al cliente no solo a resolver sus necesidades, sino a realizar la compra del modo que lo necesite (¿personalización de las compras?) y que analicemos nuestros procesos de negocios relacionados con las ventas, para ver si se pueden estar alejando, de esto que parece que es lo siguiente.

¿Qué tienen que ver los hedge funds y el Marketing?

Alguien dijo que “para aquel que tiene un martillo, todo son clavos”. A veces es interesante realizar ejercicios de cambio de marco de referencia para entender una disciplina utilizando recursos y conocimientos de otras áreas que enriquecen nuestra visión. Por este motivo, cuando leí el magnífico libro de Daniel Lacalle (@dlacalle) titulado “Nosotros los mercados“, no pude evitar el sentirme identificado con muchas de las decisiones que describe que debe tomar alguien que trabaja en un hedge fund con aquellas a las que los profesionales del Marketing nos debemos enfrentar todos los días. Lacalle describe de forma amena y desenfadada desde su experiencia como gestor de algunos de los más prestigiosos hedge funds de EEUU y la City de Londres, en qué consiste el día a día de un profesional curtido en mil batallas en mercados financieros.

En primer lugar los paralelismos empiezan porque ambos operamos en mercados, unos de capital y otros de bienes y servicios. En ellos debemos casar oferta y demanda de manera que se generen relaciones “win-win” duraderas con los clientes.

Además, ambas profesiones están tremendamente desprestigiadas. Ni los gestores financieros gozan del glamour de Gordon Gekko en “Wall Street” ni los Brand Managers de hoy en día suscitan las pasiones de Don Draper en “Mad Men“. Mientras que los primeros aparecen en las portadas de los periódicos como los malvados causantes de la crisis actual, los segundos cargan con el sambenito de promover el consumismo y necesidades ficticias en los pobres ciudadanos.

En ambas profesiones resulta fundamental anticipar tendencias e interpretar información multicanal de forma que podamos convertir datos en conocimiento relevante que ayude a las empresas a generar beneficios. Mientras que el gestor de hedge funds busca ineficiencias del mercado con las que generar ganancias, el profesional del Marketing espera encontrar necesidades no satisfechas y nichos de mercado por explorar. En ambos casos la meta es la generación de valor para inversores, clientes y la propia empresa.

Lacalle aconseja retar constantemente lo establecido, las posiciones de consenso, el status quo. Afirma que apostar por esas inversiones que todo el mundo considera atractivas no lleva sino a conseguir rendimientos mediocres en tanto en cuanto las ineficiencias del mercado se producen precisamente cuando las valoraciones aceptadas por todos los inversores no concuerdan con los “fundamentales” de la empresa. En Marketing ocurre lo mismo: si comercializas un producto indiferenciado, estás muerto.

Por último me gustaría trazar un paralelismo entre los 10 criterios que Daniel considera críticos para una buena inversión y algunas claves para un buen desarrollo de un producto o servicio:

1. Compra lo que entiendas: Opera en mercados que conozcas.

2. No compres una acción por su valor y la aguantes por su dividendo: Entiende bien la naturaleza de cada producto dentro de tu portfolio. Unos aportarán gran rentabilidad, otros gran crecimiento en ventas, algunos servirán para absorber costes de estructura,… objetivos muy loables todos ellos pero diferentes.

3. Fíjate en los números, no en las opiniones: Analiza los resultados, no caigas en sesgos cognitivos clásicos.

4. Las recomendaciones son gratis: O como se dice en Marketing “no me digas lo que comprarías, enséñame mejor el ticket de lo que compraste”.

5. Piensa cuánto puedes perder antes de pensar cuánto puedes ganar: Deja a un lado los “cuentos de la lechera” y realiza análisis de sensibilidad de diferentes escenarios según variables macro del mercado e internas de tu empresa.

6. Si buscas invertir a largo plazo, escala tus apuestas: Si vas a entrar en nuevos segmentos de mercado, asegúrate de tener un músculo financiero suficiente que te permita aguantar el tirón de los hipotéticos malos resultados iniciales.

7. Cuidado con la teoría del “tonto mayor”: No hagas aquello de “que viene el lobo, que viene el lobo”. Entrega al cliente siempre más de lo que prometes, nunca al revés.

8. Hay valores baratos porque lo merecen: Del mismo modo hay “océanos azules” que realmente son pozos negros. Si nadie opera en esos mercados quizá es que no hay forma de capturar y entregar valor de forma rentable.

9. Compra un valor por lo que es, no por lo que al equipo directivo del banco le gustaría que fuera: Analiza con justicia la propuesta de valor de tu producto e identifica su posicionamiento objetivo con respecto a la competencia.

10. Busca la alineación de intereses corporativos con accionariales: Trabaja con clientes y proveedores cuyos intereses a medio plazo estén alineados con los de tu empresa.

En fin, dos mundos aparentemente alejados y sin embargo profundamente cercanos. Gracias Daniel por acercarnos la realidad de esos “malvados mercados” y demostrarnos que no nos atacan sino que se defienden.

La propuesta de valor, piedra filosofal de un negocio

Si tuviera que elegir una única carta a la que jugármela a la hora de apostar si un negocio va a tener éxito o no elegiría sin dudarlo el que disponga de una propuesta de valor sólida.

Ya hemos reflexionado en el pasado sobre cómo “aportar valor” y cómo “vender valor“, y con el post de hoy presentaremos algunas herramientas que nos pueden ayudar a comprender si disponemos o no de esa propuesta de valor sólida a la que aspiramos y cómo comunicarla.

Algunos lo llaman “proposición de valor” (pero a mí ese término me recuerda a películas de dudosa calidad con Demi Moore como protagonista). A veces se formula como el “unique selling proposition (USP)“, en otras ocasiones nos referimos a ella como los beneficios que tiene nuestro producto o servicio para el cliente o el “elevator pitch” con el que explicar las bondades de nuestra oferta. Si bien no son términos absolutamente sinónimos, lo que está claro es que todos ellos tratan de apuntar a una propuesta que cumpla las siguientes características:

1. Sea relevante para nuestro cliente, le aporte valor bien reduciendo su sufrimiento o aumentando sus ganancias.

2. Sea única, de forma que nos diferencie de nuestros competidores.

3. Sea sostenible en el tiempo, de tal manera que nos proporcione una ventaja competitiva que pueda durar.

4. Sea sencilla de comunicar (si no te cabe en una nota adhesiva Post-It, tienes un problema).

Además, en ésto ocurre como con el posicionamiento, lo importante no es la propuesta que nosotros hayamos armado sino la que observe y valore el cliente. Si ya dispones de clientes en tu negocio tengo una buena noticia para ti: al menos ya tienes una propuesta de valor para ellos, porque de otro modo no te compraría nadie.

Para valorar la potencia de la propuesta te recomiendo que reflexiones sobre los “dolores = pains” del cliente que es capaz de eliminar o mitigar tu producto o servicio y las “ganancias = gains” que le puede generar tal y como explica Alexander Osterwalder en un desarrollo adicional de su omnipresente “Business Model Canvas“.

Una vez que hayas dedicado un tiempo a entender ese valor en términos de eliminar dolores o potenciar ganancias, puedes pasar a articular tu propuesta, para lo cual existen multitud de maneras de concretarla y de las cuales revisaremos unas pocas:

1. Formulaciones clásicas:

Para (cliente objetivo), que desea (necesidad), nuestro (producto/servicio) es (marco ó categoría en la que competimos) que (beneficio que aporta).

Ej: Para el urbanita de treinta y tantos que le preocupa la visión y estar a la moda, Marketingstorming es la marca de gafas que ofrece las monturas más actuales y los cristales de mejor calidad.

NOTA: frecuentemente se acompañan este tipo de propuestas de valor con algún tipo de “reason why” ó soporte que acredite el beneficio que declaramos. Puede ser el utilizar en la comunicación la figura de personajes famosos, el aportar estadísticas que acrediten las bondades de lo que ofrecemos, mencionar los años que llevamos de éxito continuado en ese negocio,… Todos ellos son recursos para apoyar la credibilidad de nuestra propuesta.

2. Metáforas:

En su libro “Made to Stick” que ya comentamos en el blog, los hermanos Heath describen cómo a menudo resulta útil expresar el valor de nuestro producto basándonos en un ejemplo de otra industria que resulte fácilmente reconocible para nuestro público objetivo. De este modo, los guionistas de la película “Speed” convencieron a los productores para que la financiaran describiéndola como “La jungla de cristal, pero en un autobús”.

La formulación sería algo así como:

(Ejemplo reconocido de cierta industria) en/para (otro nuevo dominio)

Ej: Pans & Company es el McDonald’s del bocata

3. Cliente-Problema-Solución:

Existen diversas formas de expresar este tipo de propuestas pero todas se refieren a quién es el cliente objetivo, qué problema le ayudamos a resolver y cómo.

Ej: Android, el sistema operativo para desarrolladores que quieren escapar del corsé de Apple

Por último, recomiendo la lectura de la numerosa bibliografía interesante que existe al respecto, como por ejemplo Harvard Business Review, Fast Company, Alexander Osterwalder, Javier Meigas, Tor Gronsund y Peep Laja

NOTA: Este post forma parte de una serie dedicada al concepto de “valor”. Para localizar otras entradas puedes buscar a través de la etiqueta “valor”: https://marketingstorming.com/tag/valor/