Aportando Valor

Nuestro post anterior sobre cómo vender valor ha generado un debate en nuestra comunidad de LinkedIn en el que una amiga nos comentaba: “El tema es que no basta decir que aportamos valor, frase muy manida, sino que hay que definir en cada caso la propuesta concreta de valor para cada cliente potencial.”

Efectivamente el término “aportar valor” ha sido tan utilizado que a menudo nos suena vacío. En Marketingstorming vamos a coger el guante e intentar a través de una serie de post, mostrar cómo entregar valor a nuestros clientes. Porque qué es el Marketing sino la pura generación, comunicación y entrega de valor.

Para entender el concepto de “valor” os recomiendo que partamos de la base de nuestro post “Características, Ventajas y Beneficios“. Y es que como ya comentamos en aquel momento, a menudo al vender un producto nos centramos en sus características, a veces en sus ventajas y muy de vez en cuando en sus beneficios. Pues bien, la propuesta de valor de nuestro producto normalmente se encuentra muy próxima al área de los beneficios. Y estos beneficios pueden ser muy diferentes para un mismo producto según el consumidor. Por eso estamos plenamente de acuerdo con el debate generado, ya que efectivamente la propuesta de valor puede y debe ser muy diferente para cada cliente.

Para explicarlo mejor permitidme usar un ejemplo que nuestra amiga María del Pilar Galeote emplea en sus clases de negociación en el IE Business School. Imaginemos el caso de la venta de una naranja. El valor para un cliente puede residir en la pulpa, que quiere emplear para hacer zumo. Para otro sin embargo puede estar en la cáscara, que va a rallar para hacer un bizcocho. Incluso para una tercera persona el valor puede estar en su capacidad ornamental en un centro de mesa. ¿Si yo fuera a vender esas naranjas, debería de comunicar las tres propuestas de valor de la misma manera? La respuesta obvia es que por supuesto que no.

Cerramos este primer post de reflexión acerca de la aportación de valor tomando otro ejemplo de negociación (y es que una venta no es más que una negociación). Para demostrar que los procesos de venta de valor pueden ser mucho más enriquecedores que los de la venta en base a un precio vamos a pensar en el caso de una permuta de unos terrenos. Para los propietarios de los dos terrenos existe un precio de mercado al que se pueden tasar sus propiedades. Si el único criterio para la venta fuera el precio, estaríamos ante un “juego de suma cero”, es decir, cuanto menor sea el precio de la transacción mejor será la operación para el comprador y peor para el vendedor. Sin embargo si ambos propietarios consiguen acordar una permuta, el valor que a cada uno de ellos le ofrece el terreno que vende es menor que el valor que le aporta al que lo compra. Ambos terrenos sufren por tanto una revalorización sobre su precio teórico de mercado.

La venta de valor requiere un esfuerzo mucho mayor que la venta “a precio”. Tenemos que dedicar un tiempo a entender las necesidades de los clientes y cómo podemos aportarle valor con nuestros productos y servicios. Sin embargo, constituye una manera estupenda de establecer relaciones comerciales a largo plazo ya que genera lazos de interés mutuo mucho más duraderos. Incluso entre los propios clientes: imagina que varios se ponen de acuerdo para comprar esa naranja. Uno la usa de adorno y posteriormente la cede a los otros dos que aprovechan respectivamente la pulpa y la cáscara. Fíjate el valor que puede haber aportado esa pequeña fruta. ¿Te parece un ejemplo ingenuo?. Pues piensa por ejemplo en por qué se están disparando las redes de “bancos de tiempo“, “crowdworking” y “open innovation“.

NOTA: Este post forma parte de una serie dedicada al concepto de “valor”. Para localizar otras entradas puedes buscar a través de la etiqueta “valor”: https://marketingstorming.com/tag/valor/

Vender valor

“Todo necio confunde valor y precio”

Antonio Machado

Recuerdo mi época en Consultoría, donde los proyectos se presupuestaban en función de las horas de consultor que se estimaba que eran necesarias para llevarlos a cabo. Como las presiones para sacar una oferta competitiva eran enormes, los proyectos se presupuestaban con una planificación muy ajustada que caía como castillo de naipes en cuanto surgía la más mínima incidencia. Si el presupuesto estaba cerrado, debía ser el tierno analista el que echara interminables horas de más. Si el presupuesto podía modificarse, era el cliente el que se hacía cargo de las horas extra.

Una vez reconducida mi carrera en el mundo del Marketing, comprendí rápidamente que a los clientes les importa bien poco el coste de los procesos que tengas que desarrollar para ofrecer un producto o servicio. Las famosas “horas de consultoría” resultan irrelevantes para el cliente, que lo que quiere son resultados, no cálculos de variables de entrada sino de salida.

En negocios de servicios profesionales, en los que el producto es un intangible más conceptual que físico, no tiene sentido establecer tarifas en función del esfuerzo que nos lleva realizar ese trabajo concreto porque en primer lugar será difícil establecer una trazabilidad directa del esfuerzo requerido. Si vendo un proyecto de consultoría ¿el esfuerzo que estoy haciendo son las horas dedicadas a ese proyecto en concreto o los 10 años que llevo de experiencia en ese sector?

En un mercado perfecto el precio lo determina el corte de la oferta con la demanda. De este modo, las empresas que configuran sus precios añadiendo un margen a su estructura de costes cometen dos errores fundamentales:

1. Pueden estar colocando sus niveles de precios absolutamente por encima de los precios de mercado, ya que sus procesos pueden resultar ser excesivamente ineficientes y esos costes imposibles de repercutir en el precio.

2. Pueden estar desaprovechando enormes oportunidades facturando muy por debajo del potencial de ese producto o servicio en ese mercado.

Como en cualquier proceso de negociación (y la Venta no deja de ser un proceso de este tipo), el objetivo del que vende debería ser maximizar sus ingresos al ceder o aportar un valor al comprador cuyo coste de producción sea menor que el precio en el que el cliente esté dispuesto a valorarlo. De este modo, no habría un precio universal, único, inamovible, sino que el precio de cada transacción sería aquel que reflejara el valor que para ese cliente y en ese momento tuviera el cubrir una necesidad determinada.

En el entorno actual en el que cada vez es más frecuente competir no en productos sino en modelos de negocio, surgen infinidad de modelos de ingresos en los que los precios se fijan de forma original tratando de maximizar el valor para el cliente y el mínimo coste de producción para el vendedor.

¿Y si por ejemplo Michelin no vendiera neumáticos sino km. recorridos? Es decir, en vez de comprarme unos neumáticos compraría un número de kilómetros y Michelin asumiría el coste del cambio de mis neumáticos cada vez que fuera necesario hasta recorrer ese número de kilómetros. En vez de haberme vendido un producto tangible me habría cubierto una necesidad de transporte. Si el neumático es tan bueno como el fabricante declara, el resultado sería que tendrían que cambiármelo un menor número de veces para recorrer esa distancia. Al final los fabricantes competirían por la excelencia de sus productos, no en precios. Soy consciente de la dificultad de trabajar en este tipo de modelos pero ¿existe otro camino para no entrar en guerras de precio absurdas que destruyen los mercados?

El modelo “tarifa plana” cada vez se extiende a más productos. Para el cliente tiene una ventaja fundamental y es que elimina la ansiedad y el miedo que supone no saber a priori cuál va a ser el desembolso total por un servicio. Al permitir planificar la cuantía del mismo, anima a probar un producto o servicio que de otra forma quizá no estaría dispuesto a consumir.

Otro ejemplo clásico de la venta de valor es el de los precios dinámicos en función de circunstancias temporales. Por ejemplo ciertas máquinas expendedoras de refrescos que actualizan el precio de los mismos en función de la temperatura exterior. O los precios “last minute” que aprovechan la necesidad del ofertante de cubrir la mayor parte de los costes fijos ante el riesgo de dejar una plaza sin vender en un avión, teatro o restaurante.

Por último, querría recoger una reflexión acerca de otros dos precios que en los últimos tiempos están en boca de todos: la prima de riesgo (o el precio de la financiación en mercados exteriores) y el precio de la vivienda. En ambos casos son precios dinámicos que reflejan unas expectativas. En el primer caso el riesgo de insolvencia de un país y en el segundo la evolución de un mercado. A aquellos que dicen “la vivienda no puede bajar más de precio porque ya está muy barata” yo les diría: El precio de la vivienda se ajustará hasta que el valor que proporcione a un comprador el poseer una vivienda en propiedad coincida con su precio. Por eso, es un error utilizar términos como “barato” o “caro” ya que no hay niveles de precios para la vivienda absolutos sino en relación con las expectativas y el coste de oportunidad de satisfacer esa necesidad de alojamiento de otra forma en ese momento y lugar. En el caso de la prima de riesgo ocurre lo mismo. No es ni “justa” ni “injusta”, es la que es dado el nivel de riesgo país que tenga España respecto a Alemania y por lo tanto es el precio que pagamos dado nuestro “modelo de negocio” como país. En ambos casos reflejan el “coste de oportunidad” de cubrir de otro modo una necesidad de alojamiento o de inversión en otro país respectivamente.

NOTA: Este post forma parte de una serie dedicada al concepto de “valor”. Para localizar otras entradas puedes buscar a través de la etiqueta “valor”: https://marketingstorming.com/tag/valor/

Es la guerra, marchando una reducción de precios

Dime honestamente: ¿alguna vez has confesado al que te está vendiendo un producto que te parece realmente barato?

Me jugaría una mano a que no. Decir que algo te parece caro es parte del proceso natural de regateo en la compra. Por ello, es un auténtico error para los que venden escuchar esos “cantos de sirenas” y hacerles caso, porque en raras ocasiones el precio es el único factor determinante en la decisión de compra.

Sin embargo me atrevería a decir que uno de los factores determinantes de la compra es la reducción del riesgo. Riesgo de que ese producto no me convenza pasados unos días, riesgo de que no funcione, riesgo del qué dirán mis amigos al verlo,… Por esa razón durante muchos años El Corte Inglés jugó manejando ese riesgo de manera soberbia con su famoso “si no te gusta, te devolvemos el dinero”. Porque al final cuando compramos algo buscando que sea muy barato no estamos sino tratando de reducir el riesgo económico de pagar mucho por algo que finalmente no nos va a gustar o convencer (¿qué es el comprar “en los chinos” sino una forma de reducir el riesgo de que si ese trasto no funciona al menos lo compraste “tirado de precio”).

Con la llegada de la crisis todos los comercios se han lanzado a una guerra atroz de precios. Es una espiral descendente donde apenas cubren sus costes y en la que cuanto más venden, más pierden. Me llama profundamente la atención que incluso El Corte Inglés, que tan bien manejó la diferenciación en el servicio, se sume ahora a esa guerra de precios.

Al fin y al cabo, o te diferencias en el producto/servicio o te diferencias en precio. Lo que ocurre es que la diferenciación en precio te dura lo que tarda el competidor en igualarlo, por lo que o tienes una ventaja en costes tremenda o tienes perdida desde el principio la guerra.

Además, el precio en sí constituye un atributo del producto que vendes y así comunica un posicionamiento. Si vendes “a precio de chino” serás irremediablemente percibido como “producto de chino”.

Si eres vendedor, te interesará este estupendo artículo de nuestro amigo Jordi Mañé de Teragrowth en el que te ofrece ideas sobre cómo manejar las objeciones sobre el precio sin bajar la rentabilidad.

Y recuerdo lo que dijo Machado: “todo necio confunde valor y precio”. ¿Vendes precio o valor?

Negociación y venta

María del Pilar Galeote Muñoz

Sudirectora del Centro de Negociación y Mediación del IE Business School

Sin lugar a dudas todo proceso de venta normal lleva aparejado una negociación entre las partes implicadas. Es más, a través del proceso, comprador y vendedor entran en una dinámica de persuasión en la que ambas partes quieren salir ganadoras. Eso no es otra cosa que negociación.

Ante una venta la primera duda que surge es si las partes han de regatear o, si por el contrario, existe otra forma de hacer las cosas. Desde el ya conocido Getting to yes, de Fisher y Ury, sabemos que así es. Hoy día aplicamos a todos los procesos de negociación, donde la relación entre las partes sea un valor a cuidar, la metodología de negociación basada en intereses. Si bien esta forma de negociar es conocida por muchos, no deja de existir, en la actualidad, un análisis “corto” de lo que ello implica. Paso a exponer lo que, en mi opinión, resulta básico para obtener resultados eficientes.

En primer lugar se trata de pasar de la posición o lo que quiere cada uno a la motivación que le lleva a pedir eso. El vendedor quiere un precio más alto pero ¿Por qué? ¿Por un interés exclusivamente económico o hay otra razón? Y el comprador quiere el objeto pero ¿Por qué? ¿Cuál es la razón por la que quiere seo? Con estas preguntas descubrimos las motivaciones de las partes.

Con la información anterior, las partes pueden pasar a generar diferentes opciones o soluciones que les permitirán negociar sobre precio pero también sobre otras variables representativas del interés de cada uno. Si en una venta sólo existe cosa por precio, evidentemente estamos ante un escenario de reclamación de valor, exclusivamente, o de posicionamiento o regateo. Ante esto, sugiero al lector la siguiente pregunta, ¿Estos escenarios son siempre lo que parecen? Es decir, ¿no se pueden encontrar otras variables diferentes al precio que satisfagan los intereses de las partes? La respuesta es que existen pocos escenarios donde sólo exista la cuestión única con la que negociar, esto es el precio.

Además de los principios fundaméntales de la negociación basada en intereses que son aquí clave, quiero destacar hoy la importancia de la creatividad. El buen vendedor, el buen negociador, en general, debe ser creativo. Sólo siendo creativo será capaz de generar diferentes soluciones al problema después de conocer las motivaciones de las partes y las variables que más satisfacen a cada uno, ésa es la clave.

Por tanto, todo proceso de reclamación de valor, como es una venta, exige, previamente, un proceso de creación de valor anterior, como ha quedado expuesto más arriba. La competición en el proceso negociador no excluye la cooperación. Ambas deben cohesionarse y darse al mismo tiempo: cooperar para poder competir y reclamar luego, ésa es la clave.

Estrategia

Me resulta curiosa la frivolidad con la que empleamos el término “estrategia” en la política, las empresas, el Marketing. Cualquier decisión ahora es “estratégica”, como si calificarla así le diera un halo de importancia infinita. Si encima le metemos la palabra “planificación” delante ya se convierte en “la pera limonera”, parece que nos pone al nivel de la NASA.

Sin embargo la esencia de la “Planificación Estratégica” es mucho más sencilla de definir y al mismo tiempo más complicada de ejecutar de lo que habitualmente creemos.

El origen del término se remonta a la antigua Grecia, y significaba “Stratos” = Ejército y “Agein” = conductor, guía. Es decir, algo así como el arte de dirigir ejércitos.

Peter Drucker, el padre de la gestión empresarial moderna, la definía en una traducción libre como “el proceso continuo de tomar arriesgadas decisiones en el momento actual sobre situaciones futuras, organizando de manera sistemática los recursos y esfuerzos necesarios para ejecutarlas y midiendo los resultados contra las expectativas en un proceso de retroalimentación continua”

Comparto absolutamente esa definición, en cuanto a que habla de toma de decisiones actuales, de manejar incertidumbres y riesgos, así como de priorizar recursos.

En el terreno del Marketing cualquier manual moderno te hablará de que para definir tu estrategia tendrás que formular “misión”, “visión”, “valores”, “estrategias”, “tácticas”,…

Mi recomendación es que te olvides de todo ese lenguaje “corporate” y te centres en aclarar las respuestas a las preguntas fundamentales:

  1. ¿En qué negocio quieres competir? ¿Quiénes son tus clientes?
  2. ¿Cómo les aportas valor?
  3. ¿Qué capacidades necesitas para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?

Todo lo demás puede ayudar a comunicar tu estrategia, pero no constituye la misma.

Por último, si te interesan estos asuntos, te recomiendo la lectura del estupendo artículo de Ken Favaro, consultor de Booz&Co: “How Leaders Mistake Execution for Strategy (and Why That Damages Both)