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En comunidad para no mostrar debilidad

Cada vez nos damos cuenta de la importancia que tienen las iniciativas de fidelidad de clientes (loyalty como se conoce en el mundo anglo sajón). De hecho, no es la primera vez que hablamos de este tema en este blog (acceder a este link para ver referencias). Esta claro que en este territorio podemos hacer muchas cosas, y posiblemente nunca será suficiente. Pero una de las mejores iniciativas pueden ser aquellas que partan directamente de nuestros clientes o usuarios. O si no partes directamente de ellos, que participen y activamente.

Hay cantidad de ejemplos, pero me gustaría citar dos de ellos. Y el motivo para hacerlo es el siguiente, la iniciativa funciona, dándole un valor añadido adicional a la marca, simplemente por que los propios usuarios o clientes son lo que la recomiendan, refuerzan el branding y posiblemente adquieran nuevos «adeptos a la causa». Y de hecho con las herramientas que nos proporcionan las nuevas tecnologías, a las que todos tenemos acceso, esto se hace más latente y más sencillo de explotar. Me refiero a las comunidades de usuarios o clientes.

Si nos remontamos a algunas de estas primeras comunidades, cuando no había internet, existía una comunidad muy extensa a nivel mundial, que eran auténticos creyentes de la marca a la que adoraban. De hecho se trataba (aun hoy en día así sucede), de una forma de vida. Y, ¿qué hay mejor, desde el punto de vista de la marca y de la empresa, que tus clientes lo consideren como su forma de vida?. Cualquiera de los que estéis leyendo este post, seguro que estáis pensando en ejemplos (marcas deportivas, aventura, mundo de los negocios,..) . En este caso yo estoy hablando de la marca más mítica del mundo de las dos ruedas, Harley Davidson. Si pensamos en cualquiera de sus usuarios seguro que nos viene a la mente un estereotipo de persona, que por encima de todo tiene un amor especial a su moto. Pero esa moto, y sus complementos solo pueden ser de una marca en concreto. Es más, los chalecos, chaquetas (chupas en el argot) y cualquier otro textil llevan referencias o parches de la marca de motos.

Esta comunidad se formaba por usuarios de la marca en diferentes territorios, que querían compartir un hobby y forma de vida similar o parecida. Realizan quedadas, viajes y otras muchas actividades. Seguro que no es el único ejemplo, y hay otros muchos muy parecidos.

Con la llegada de muchas de las herramientas que nos presentan las nuevas tecnologías, estas comunidades son mucho más fáciles de formar, incluso son mucho más dinámicas y con miembros de muchos mas sitios y más lejanos. En algunos casos serán los usuarios los que sigan impulsando estas iniciativas, pero en otras, son las marcas quien crean los portales (ahora comunidades) y los usuarios quien las avivan. Es una forma muy buena de tener feedback real, tanto colectivo como individual de la mejor forma posible. Se puede hacer estudios de mercado, recoger quejas, mejoras y realizar cualquier otro tipo de análisis que se nos pueda ocurrir.

No en vano, algunas de los principales proveedores de sistemas CRM se han percatado de esto hace tiempo y han creado un producto anexo al sistema CRM para crear estas comunidades. En el caso de Salesforce (líder actual en este mercado) tiene un producto llamado «Communities», que algunas grandes corporaciones han implementado con resultados notables.

De hecho los portales están dejando paso a las comunidades. Las características son muy similares, pero hay un punto diferencial: «la información es bi-direccional».  Se trata, como se ha comentado antes, de soluciones mucho más dinámicas en las que se adquiere un mayor conocimiento del cliente, tanto de forma colectiva, como individual.

Estoy convencido que todos formamos parte de una o varias de estas comunidades y si pensamos en ello, nuestro uso y visión de estas marcas o productos habrá cambiado. ¿A que comunidades pertenecéis y que uso hacéis de ellas?

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No a las ofertas

Empecemos poniendo un ejemplo. Supongamos que sufres un dolor de cabeza y te dispones a comprar algún medicamento para curarlo. Al llegar al establecimiento ves 2 botes, uno de una marca conocida y que cuesta 3 €, y otro sin marca que cuesta 1. ¿Cual comprarías?  Supongo que una gran mayoría optaría por la primera opción.

¿Cual es el por qué de esta razón? Pueden ser varios, pero los fundamentales son dos: las ofertas no funcionan y la importancia de la imagen de marca o «branding«. Empecemos por la segunda, ya hemos hablado en más de una entrada de estos conceptos. Ya sea por fidelidad a la marca, la confianza que nos inspira o la imagen de resolver este tipo de problema (responder a nuestras necesidades) el producto elegido será basado en la marca que lo fabrica o comercializa.

En cuanto a la otra razón, las ofertas no funcionan, me gustaría desgranarlo un poco mas. Una oferta fuera de una estrategia comercial será tenida en cuenta como un producto barato (posiblemente low cost). No nos hará vender más, y posiblemente vaya en perjuicio de nuestro futuro. ¿Queremos realmente que nos compren por precio? (recordemos que siempre puede haber un competidor más barato que nosotros) Es más, ¿Queremos vender el producto o que nos compren el producto? Todos nuestros esfuerzos deben estar encaminados en presentar al cliente o consumidor por qué nuestro producto es la mejor solución, por qué debe comprarlo y confiar en nosotros. Si nuestra estrategia consiste en ofrecer el producto en oferta tras oferta, en el momento que queramos ponerlo al precio normal, los clientes lo verán como una subida de precio. Estarán acostumbrados a comprar (o por lo mejor ver) el producto solo por el precio, por lo que con un precio normal no será evaluado como opción. De hecho, es posible que todos nuestros modelos financieros, modelos de negocio y demás estarán planteados con un precio que no sea la oferta, por lo que ¿será rentable vender siempre bajo ofertas?

Las ofertas deben estar siempre integradas bajo una estrategia comercial clara y bien definida. Ese descuento adicional, es decir la oferta, debe obedecer a un motivo, como pueda ser un lanzamiento comercial, redución de stock por lanzamiento de nuevo modelo, llegada a nuevo segmento de clientes o mercado,…

Antes preguntaba,  ¿Queremos vender el producto o que nos compren el producto? pero no hemos respondido a esta pregunta. Puede parecer que se refiere exactamente a lo mismo, pero a largo plazo no es así. Si hablamos de la pura transacción, si lo es. Se trata de la entrega de un producto a cambio de dinero, pero si tenemos en cuenta porque se produce esta transacción la cosa cambia. No es lo mismo que nosotros, como marca, a través de nuestras campañas o iniciativas de marketing convenzamos a los clientes de porque somos la mejor opción. Por otro lado, si el cliente es quien nos compra nuestros productos, será porque esa imagen ya está instaurada, ha calado en el mercado y nuestra marca ya está reconocida. Detrás de esto está la importancia de la comunicación, tema que animo a tratar en una entrada independiente (ya que el tema así lo requiere).

Como bien definió Kotler, el precio es una de las famosas cuatro P´s. Obviamente es un punto muy importante a tener en cuenta, pero no el único. Además debe ir integrado dentro de la estrategia general. Y debe estar pensado, no solo desde el punto de vista de que soporte las decisiones financieras, sino que debemos pensar en el cliente. Y que este precio sea aquel que el cliente está convencido de pagar por dejarnos ayudarle a cubrir sus necesidades.

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El secreto de Häagen-Dazs

Daniel Vecino

Creador y autor de “El Plan del Héroe. Un camino gamificado y lean en busca de tu estrategia ganadora”. Experto en estrategia ágil y neuromarketing.

Lo reconozco, soy un fan de los helados. Los como durante todo el año, y prácticamente me gustan de todos los sabores.

No tanto como para inclinarme por extrañas variedades como el de chorizo y caramelo, uno de los más vendidos en Nueva York en OddFellows Ice Cream, pero casi. Es más, uno de los momentos más placenteros que recuerdo, fue entrar en la increíble heladería Della Palma en Roma, donde puedes perderte entre los más de 150 sabores diferentes que siguen ofreciendo cada día. Todos ellos de una calidad insuperable.

Pero reconozcámoslo, hablar de helados, es hablar por méritos propios de Häagen-Dazs. Es difícil que no los hayas probado nunca. Y más que no hayas participado en alguna ocasión, en una distendida conversación entre amigos, tratando de dilucidar cuál es el mejor de todos los sabores que ofrecen. El de vainilla con nueces de macadamia, el de chocolate belga,… uhm! A quién no se le hace la boca agua. Pero dejémonos de torturas culinarias, y centrémonos en lo importante de esta historia.

El poder de las percepciones

Mientras piensas en Häagen-Dazs, me gustaría que por un momento cerraras los ojos (pero sin dejar de leer), y trates de responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Cuál es la primera imagen que te viene a la cabeza al pensar en sus helados?
  • ¿Qué colores visualizas al recordar su logotipo y establecimientos?
  • ¿Asocias el comerte un helado Häagen-Dazs, con algún momento concreto del día? ¿Con algún estado de ánimo?
  • ¿Dirías que son helados premium?
  • ¿Häagen-Dazs representa tradición o modernidad?
  • ¿Cuándo crees que fue fundada la compañía? Y especialmente, ¿dónde?

Te confieso que este test no es nuevo. Una y otra vez lo pongo a prueba en algunos de los talleres y conferencias que imparto. La experiencia en este caso me dice, que una gran mayoría de los encuestados, aunque no todos, asocian Häagen-Dazs con:

  • Imágenes íntimas y acogedoras.
  • Colores como el granate y el dorado.
  • Helados que se disfrutan en momentos especiales, buscando en muchos casos una recompensa, apoyado en el carácter premium que casi todos le confieren.
  • Una marca que evoca cultura, tradición y calidad, y que, en muchas ocasiones por el nombre, la mayoría localiza su origen en países como Noruega, Suecia o Bélgica.

Frío y de chocolate

Colores nobles y robustos, calidad, tradición, y un origen asociado al frío y a los chocolates de la máxima calidad. Son los ingredientes que forman la percepción que muchos de nosotros nos creamos como clientes, y que nos hacen soñar con una experiencia premium pero accesible, tremendamente reconfortante.

Un 10 para Häagen-Dazs. Y un 10 por ser capaces de crear en nuestra mente esa potente percepción, totalmente alineada (FocoFocoFoco), con su principal objetivo de negocio: facilitar momentos de disfrute únicos a través del helado. Pero…

  • ¿Siempre fue así?
  • ¿Es solo la incuestionable calidad de sus productos, lo que construye dicha percepción?
  • Y en caso contrario, ¿cómo ha conseguido Häagen-Dazs crear en nuestras mentes esa mágica percepción?

La respuesta está en el marketing, y en lo que Antonio Damasio denominó, marcadores somáticos.

Los marcadores somáticos

Sin entrar en tecnicismos, te diré que los marcadores somáticos facilitan la toma de decisiones, a través de relaciones establecidas entre nuestra propuesta (un producto, servicio, empresa o nosotros mismos), y elementos de los cuales deseamos absorber parte de sus cualidades.

Por ejemplo, si queremos que un perfume se perciba como sexy, podemos utilizar estilizados y sensuales recipientes, que evocando la silueta de un cuerpo desnudo, nos permitan inferir desde fuera ese componente sexy.

O si queremos crear la percepción de que un nuevo modelo de gafas de sol son “lo más de lo más”, lucharemos porque la IT GIRL más de moda del momento, aparezca con ellas puestas.

El perfume o las gafas en si mismas, no tienen la cualidad de ser sexy o “molonas”. Es la relación con elementos terceros lo que nos permite sellar esa percepción en nuestras mentes. Y eso Häagen-Dazs lo hace francamente bien.

¿Noruega? ¿Bélgica?…

¿Te has preguntado de dónde viene el nombre Häagen-Dazs? O incluso, ¿qué significa?

Siento romper el hechizo, pero Häagen-Dazs es una palabra inventada. Y su objetivo, generar la percepción de que la empresa que hay detrás, tiene su origen localizado en la cuna de los buenos chocolates y del frío.

Algo realmente curioso teniendo en cuenta que fue fundada en el Bronx (New York) en 1961. Es más, en los primeros envases, se incluyó el contorno de Escandinavia, y palabras como Oslo, Copenhage y Estocolmo, para reforzar esa relación. Más curioso todavía es saber, que Häagen-Dazs no dispone de ningún establecimiento en Escandinavia.

Así que tenemos un nombre, que representa un potente marcador somático sobre el que se apoya el resto de “la historia” que la marca quiere que nos contemos:

  • Los colores granates y dorados los asociamos habitualmente al lujo y la tradición.
  • La iluminación de sus locales, cálida, tenue, íntima.

Todo lo que se respira alrededor de Häagen-Dazs está alineado para que seamos capaces de construir esa percepción.

Algo que indudablemente puedes y debes hacer tu mismo con tu empresa, producto, servicio o marca personal. Y que gracias a métodos como El Plan del Héroe, ahora puedes trabajar de manera ágil, sencilla, efectiva, e incluso gamificada. Para ello, sigue estos pasos:

  • Determina quién es tu cliente objetivo
  • Analiza cuál es tu mantra. Qué necesidades vas a satisfacer en tus clientes.
  • Determina qué valores quieres que cuente la historia asociada a tu marca, siempre y cuando estén alineados con la satisfacción de la necesidades de dichos clientes.
  • Establece relaciones con elementos terceros, que te ayuden a construir dichas percepciones.

Y eso sí, nunca olvides que de nada sirve crear percepciones, si detrás de ellas no hay una propuesta que las sustente. Quizás Häagen-Dazs no tenga su origen en Noruega o Bélgica. Poco importa la verdad. Especialmente si tenemos en cuenta, que sus productos están realmente buenos.

¿Te apetece un helado?

Acerca de Daniel Vecino

Creador y autor de “El Plan del Héroe. Un camino gamificado y lean en busca de tu estrategia ganadora”. Experto en estrategia ágil y neuromarketing.

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Metiéndonos en un jardín

jardin ingles

«If you put fences around people you get sheep.»

William McKnight

¿Conoces la diferencia que existe entre un jardín francés y un jardín inglés?

El jardín francés surge en el Renacimiento y se caracteriza por un cuidadoso diseño en el que predomina la simetría y el orden, trazado con escuadra y cartabón.

Frente a esa concepción renacentista surgió el jardín inglés, muy influido por las corrientes del Romanticismo, y que trata de integrarse con la naturaleza caracterizándose por permitir el libre desarrollo de la flora y las formas irregulares. Juega habitualmente con la orografía del terreno, tratando de no domesticar demasiado el entorno natural.

A los paisajistas ingleses les resultaba una aberración el forzar la acción de la naturaleza, al mismo tiempo que con su concepción menos intervencionista rechazaban el régimen absoluto de sus vecinos franceses.

Hace poco el economista Jesús Fernández-Villaverde recordaba esta diferencia al referirse a su inclinación hacia que los estados condicionen lo menos posible la libre acción de los agentes económicos, las decisiones individuales, las inversiones de la empresa privada. Él se declaraba partidario de que el estado garantice el cumplimiento de unas mínimas reglas como si se tratara de un jardín inglés, pero no intervenga en demasía como hacían los jardineros franceses.

Llevada esta misma metáfora al terreno del Marketing, a menudo observo cómo los profesionales del Marketing nos obsesionamos con construir verdaderos jardines franceses:

  • Queremos obligar a los clientes a circular por determinados senderos, que experimenten ciertos “customer journeys”.
  • Les pretendemos segmentar en una serie de categorizaciones demográficas.
  • Aspiramos a tutelarles acerca de qué producto consumir o cómo hacerlo.

Sin embargo, tal y como afirma Gonzalo Brujó de Interbrand, estamos metidos de lleno en la “era of you”, del “empoderamiento” del cliente. El cliente no pertenece a nadie y de hecho hace apología de su promiscuidad con las marcas. No se considera miembro de un segmento demográfico sino en todo caso de una tribu con motivaciones comunes.

El cliente quiere participar de una experiencia con nuestras marcas mucho más similar a un paseo por un jardín inglés. Quiere sentir que controla la velocidad a la que se relaciona con nosotros y que transita por el espacio que desea.

Y tú como profesional del Marketing ¿sabes en qué tipo de jardín estás metido?

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Hoy en el mercado, evita comprar limones

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¿Qué precio estarías dispuesto a pagar por un coche de segunda mano? La pregunta parece en principio sencilla, pero ciertamente tiene mucha “miga”.

El gran problema al tratar de valorar un coche de segunda mano es que como compradores, no conocemos si el conductor anterior castigaba el motor a fondo o por el contrario era un auténtico “manitas” que hacía un mantenimiento ejemplar del mismo.

En un vehículo, al permanecer toda la mecánica oculta bajo la chapa, resulta complicado para un profano evaluar su estado de conservación. Al final, el comprador realiza una especie de apuesta en la que asume un cierto estado del vehículo y se arriesga a que aparezcan defectos posteriores.

Reflexionar sobre este dilema aparentemente mundano, le valió a George Akerlof el Nobel de Economía en el año 2001. A partir de la publicación en 1971 de su famoso artículo «The Market for Lemons: Quality Uncertainty and the Market Mechanism», Akerlof ha reflexionado durante toda su brillante carrera como economista acerca de la eficiencia de los mercados y la información asimétrica.

En efecto, el gran problema de los “mercados de limones” (en Inglés se denomina popularmente “limón” a un coche aparentemente en buen estado pero al que tras la compra le surgen numerosos defectos), es que la información sobre el bien que se vende es asimétrica. El vendedor conoce todo el historial de su producto: si ha necesitado ser reparado en el pasado, si la mecánica ha fallado con anterioridad, si ha sufrido algún accidente con él,… Por el contrario, el comprador está casi ciego, debiéndose fiar del aspecto exterior de lo que compra.

El problema de este tipo de mercados según Akerlof, es que los precios sufren una espiral descendente. Como el comprador no se fía del historial del vehículo, asume que tiene una cantidad de defectos ocultos media y reduce el importe de su oferta. Al ser el precio bajo, si el vendedor tiene un vehículo en un magnífico estado, decide no venderlo. Al final, solo quedan en el mercado los vehículos con mayor cantidad de defectos y por lo tanto el potencial comprador reduce aún más su puja.

Recordaba hace unos días estas teorías sobre los mercados de información asimétrica al leer el magnífico post de Deborah Mills-Scofield sobre los costes de la desconfianza en las transacciones comerciales. Utilizando una bonita metáfora de una jam-session en la que un grupo de músicos de jazz  a pesar de no conocerse son capaces de improvisar un magnífico recital, Mills-Scofield habla de la pérdida de energía que supone no fiarse de las personas con las que interactuamos.

La no confianza genera irremediablemente:

  • Estructuras de supervisión de la red de ventas
  • Reuniones continuas de seguimiento con clientes
  • Mecanismos de control en todos los procesos
  • Fijaciones de precios “absurdas” muy por debajo del justi-precio (como consecuencia de los mercados de limones)
  • Inversión en publicidad para persuadir de la bondad del producto

La confianza por el contrario es una fuente de eficiencia y eficacia. Se dedica mucha menos energía en cada eslabón del proceso (eficiencia) y se enfocan los recursos a lo que de verdad importa (eficacia).

¿Y cómo podemos reducir la incertidumbre y mejorar la confianza del consumidor en nuestros productos para evitar la creación de “mercados de limones”? Dejo un espacio para la reflexión en forma de comentarios de los amables lectores, aunque puedo adelantar que en sucesivos post daremos algunas pistas…

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El proceso del arte

belen conthe ansorena

Cuentan la historia de un gran trasatlántico en el que un día falló el motor. El propietario, preocupado por las pérdidas que le ocasionaba tener el gran buque parado, llamó al mejor mecánico de la ciudad. Éste se puso manos a la obra, sacando de su maletín de herramientas una enorme llave y  tras apretar un par de tuercas el problema del motor se resolvió rápidamente.

Unas semanas más tarde el armador recibió la factura y se llevó las manos a la cabeza:

9 € – apretar la tuerca

9.991 € – saber qué tuerca apretar

TOTAL = 10.000 €

“¿Pero si el mecánico apenas empleó media hora en la reparación? ¿Cómo puede ser posible?”

Hace unos días recordaba esta vieja fábula cuando alguien me preguntaba sobre el precio de los cuadros que pinta mi madre a raíz de su reciente inauguración de una exposición en la Galería Ansorena de Madrid (la cual te animo encarecidamente a visitar si pasas por la capital).

Y es que en el mundo del arte se asume con mayor naturalidad el hecho de que la valoración de una obra no tiene nada que ver con el coste de los materiales utilizados en su creación ni en las horas directamente empleadas en la misma. Pintar un cuadro puede ser fruto de un par de jornadas de trabajo, pero subyace una trayectoria creativa que puede llevar muchos años.

Conviene recordar estos conceptos cuando como profesionales del Marketing definimos el precio de los productos que vendemos. El precio no debería estar en relación con el coste unitario de fabricación del producto (materia prima, mano de obra, transporte,…) sino con el valor que aporta al cliente. En el caso del mecánico del trasatlántico bien pudiera reclamar por la reparación un importe equivalente a la caja que el armador genera en una jornada de navegación del buque porque ese es el valor que éste pierde si el barco queda amarrado a puerto.

Muchos clientes compran “procesos” no “resultados”. Y por eso muchos proveedores tratan de vender también procesos y justifican sus tarifas en función de la complejidad de los mismos:

“No sabes lo complicado que nos ha sido realizar ese estudio. Tuvimos que entrevistar al doble de personas de las inicialmente previstas. Además, no nos valió con la zona de Valencia sino que tuvimos que desplazarnos a Barcelona”.

En el fondo como cliente el proceso de ese proveedor debería ser una especie de “caja negra”. Lo que necesito es que el resultado me aporte valor. Si los procesos de mi proveedor son complejos es responsabilidad suya el optimizarlos.

Muchos de los competidores que han revolucionado industrias basan su éxito en la competición pura y dura en base a resultados, con procesos absolutamente diferentes. Netflix acabó con Blockbuster aportando un valor superior al consumidor de películas de cine mediante un proceso radicalmente diferente (sin soporte físico, mediante canal online).

“¿Cuál debería ser el precio de los cuadros que pinta tu madre?” me preguntaba mi amigo. A lo que yo le respondía con otra pregunta: “¿qué objetos o experiencias te aportan una satisfacción parecida al disfrute que te produce mirar sus cuadros? Ese es el precio que debería tener para ti esa pintura”.

Belén Conthe y Ana Troya

Exposición: “Los hilos de la memoria”

Galería Ansorena. C/ Alcalá 52. Madrid

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Cazadores-recolectores ó agricultores-ganaderos

«La vida del agricultor es la mejor calculada para la felicidad y las virtudes humanas»

Thomas de Quinceny

 

Uno de los cambios fundamentales en la historia de la Humanidad se produjo aproximadamente en el 8.500 a.C. El Hombre había seguido hasta ese momento un modelo de subsistencia basado en la caza y en la recolección. Con la llegada del Neolítico se produjo una evolución hacia un modelo de agricultura y ganadería, donde el Hombre no tenía que perseguir el alimento cada día sino que podía establecerse en pequeños núcleos donde aprovechar los ciclos de la Naturaleza para obtener comida de forma más o menos estable.

Ahora avancemos por un momento y saltemos al año 2014. Aunque creas que la Humanidad ha evolucionado mucho hasta la fecha vamos a ver cómo todavía numerosas áreas de actividad siguen patrones anteriores al Neolítico.

Hace apenas unos días reflexionábamos sobre los gestores empresariales que atienden a la evolución de las variables flujo ó aquellos que se preocupan por las variables stock. En los comentarios, me atrevía a definir a los taxistas como claros exponentes del primer modelo ya que su negocio dependía de la caja que fueran capaces de generar cada jornada y cada día «el reloj se ponía a cero». ¿Seguro…….?

Observemos con atención la enorme convulsión del sector del transporte de viajeros a raíz de la llegada de nuevos operadores como Uber, que se han atrevido a romper con las reglas establecidas desde hace décadas y construir relaciones «persona a persona» con sus clientes.

Más allá de las quejas que los taxistas vierten contra Uber relacionadas con que no pagan licencia, o de que se trata de economía sumergida, creo que la irritación tiene motivos mucho más profundos. La regulación de negocios como el de Uber llegará antes o después, y contribuirán vía pago de impuestos como no puede ser de otra forma. Sin embargo la brecha profunda que ha creado Uber es un cambio en el paradigma del transporte de pasajeros mediante automóviles con conductor.

Analiza por un momento cuál era tu experiencia como usuario del taxi hasta la fecha. Éstos patrullaban las calles de tu ciudad al acecho en búsqueda de viajeros. Tú te aproximabas a una esquina y al paso de un taxi libre levantabas la mano en señal de aviso. En ese momento el taxista te había «cazado». El valor de su servicio se basaba en esa coincidencia espacio-temporal. No importaba si el coche estaba limpio o sucio, si la emisora te atronaba, si el asiento era más o menos confortable. Lo más probable era que el taxista nunca más te fuera a atender, por lo que no tenía incentivos para ofrecer otro tipo de valor.

La expansión de las radio-emisoras de taxi y las paradas oficiales modificó en cierta forma la operativa de los mismos. Ya no eran «cazadores» de potenciales viajeros sino que podían «recolectarlos» bien recogiéndolos en las correspondientes paradas o atendiendo los avisos de las emisoras. Sin duda un salto evolutivo adicional.

Sin embargo lo que permiten modelos como el de Uber es dar paso al siguiente paso evolutivo: abandonar el modelo cazador-recolector y adentrarse en la «agricultura» por medio de un activo fundamental en la nueva economía: la reputación. Los conductores adscritos a Uber cuentan con un perfil histórico en el que los usuarios valoran su experiencia de viaje. El valor que esto aporta al viajero es enorme, reduciendo la incertidumbre sobre el servicio que puede esperar y permitiéndole elegir. El conductor perteneciente a Uber deberá funcionar como un «agricultor», sembrando con su excelente atención una cartera de clientes que le proporcionen ingresos recurrentes. El fruto de esa siembra será la mejora de la reputación.

En cualquier organización empresarial ocurre exactamente lo mismo. Hay gestores que se comportan como auténticos «tiburones» (el nombre no es casual), siempre al acecho de su presa y basando su mecánica de caza en la búsqueda de una ventaja táctica temporal pero tremendamente efectiva que le permita capturar cierta oportunidad de negocio.

Otros perfiles se asemejan en cambio al de un agricultor-ganadero que observa los ciclos del entorno, busca el entendimiento profundo de los mismos y adapta su actividad a ellos sembrando allá donde considera que la producción será más propicia.

El primero basará su gestión en el seguimiento de variables flujo (ventas mensuales, llamadas diarias a clientes,…) y el segundo se guiará por variables stock (cuota de mercado en cada segmento, notoriedad de marca,…).

¿Caben ambos planteamientos en la misma organización? Mi opinión personal es que sí, por ejemplo gestionando negocios con diferente grado de madurez. Así como el cazador-recolector será muy eficaz en entornos muy volátiles, negocios incipientes aún por explorar o afrontando empresas de incierto final, el agricultor-ganadero cosechará magníficos resultados en áreas con mayor estabilidad, en negocios con una mayor trayectoria y caracterizados por retornos de la inversión a más largo plazo y modelos de ingresos recurrentes.

 

 

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Por unos euros mas

Pensando en nuestra faceta de comprador o usuario final seguro que nos viene mas de un ejemplo a la mente de situaciones en las que una compra se ha parecido a una carrera de obstáculos o un slalom. Me refiero a todos esos procesos de compra, en los que empezamos con un producto/servicio muy bien definido en la cabeza, pero terminamos con todos los complementos posibles para ese producto inicial. Ya hemos mencionado estas técnicas de ventas en algún post anterior, pero me gustaría poder entrar más en detalle. Se trata del upselling o cross-selling (lo que  en Español se conoce como ventas cruzadas). Pero más que técnicas de ventas en algunas empresas son parte central y fundamental del modelo de negocio (por ejemplo algunas aerolíneas). Si pensamos por ejemplo en un aparato electrónica: smartphone, portátil o similar, ¿que negocio hay montado  al rededor de estos productos? Por citar algunas de estas ventas adicionales podríamos hablar de las fundas, seguros antirrobo o de reparación, cargadores, altavoces, protectores de pantalla… Y aunque no siempre se entienda así, estas técnicas ideadas por marketeros y ejecutadas por las fuerzas comerciales, requieren de un extremo y profundo conocimiento del cliente si quieren ser exitosas. Como se ha repetido multitud de veces, no se trata de realizar una gran venta y ya está. Hay que tratar de fidelizar al cliente, ya  que a largo plazo será una relación muchísimo más beneficiosa por ambas partes. Los sistemas CRM tratan de recopilar todo el conocimiento del cliente existente en una empresa. Gracias a estas plataformas, podremos aconsejar al cliente la compra de ciertos productos, y es donde entran en juego estas técnicas de up-selling y cross-selling. Pongamos el ejemplo del sector turístico. Si estoy realizando la búsqueda de un billete de avión, y si la empresa conoce mis gustos podría no solo aconsejarme sobre el destino, sino también sobre las opciones de alojamiento, la contratación del transporte que más se adecue a mis gustos y necesidades y opciones para actividades durante mi estancia. Todo ello daría como resultado una experiencia de compra mucho más satisfactoria para el cliente, y un retorno y mayor beneficio para la compañía (relación win-win). Pero como se ha comentado antes, no siempre se utilizan estas técnicas como se deben. Ya que muchas veces son empleadas para conseguir cargar al cliente con muchos más productos/servicios de los que necesita, simplemente por ampliar el importe de la factura. ¿Cuantas veces no hemos pensado, este dependiente o comercial me está intentando colocar todo su cartera de productos? Si realmente conociera nuestros gustos, ofrecería solo aquello que tuviera alguna opción real de venta y con lo que quedáramos satisfechos. Y no se trata solo de volumen de facturación, sino de éxito real de venta y la fidelización del cliente. Dentro del terreno de las compras por internet (e-commerce), juegan un papel fundamental las «odiosas Cookies». Se trata de esos ficheros «ocultos» que registran todos nuestros movimientos y preferencias. Por un lado se puede ver como acceso e invasión de nuestra intimidad, pero por otro lado como un punto necesario para conseguir un servicio mucho mas personalizado. Personalmente prefiero que cuando visito páginas, los anuncios que se visualizan sean de productos de mi interés real, con promociones que puedan llegar a interesarme. Otra cosa diferente es la comercialización de estos datos, que suele ser donde está la polémica actual. Pero esto sería objeto de debate para otro post. Las técnicas de venta cruzada se utilizan en todos los sectores, aunque en algunos de ellos son más útiles o más fáciles de implementar. Seguro que en nuestro trabajo diario somo capaces de pensar en ejemplos, que nos permitan conseguir fidelizar a a nuestros clientes y que esta relación sea provechosa para ambas partes.

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Convencer o persuadir

“Sólo podemos dar una opinión imparcial sobre las cosas que no nos interesan, sin duda por eso mismo las opiniones imparciales carecen de valor.”

Oscar Wilde

 

En mi grupo de amigos del colegio suelen surgir discusiones apasionadas acerca de diferentes posturas ideológicas sobre ciertos asuntos. Quizá fruto de una educación que fomentaba el análisis desde muy pequeñitos, lo considero una suerte, porque permite observar el mundo desde perspectivas muy distintas a las propias.

Sin embargo, pocas veces se llega a una posición de consenso, a unas conclusiones compartidas por todos, a una solución comunmente aceptada. Decía Winston Churchill que un fanático es “alguien que no puede cambiar de opinión, y no quiere cambiar de tema”. ¿Acaso mis amigos son fanáticos?

Lejos de preocuparme por la salud mental de mi cuadrilla, entiendo que lo que ocurre en nuestro grupo de amigos no es sino un fenómeno ampliamente estudiado  en el campo de la Psicología, el “sesgo de confirmación”. Mediante este mecanismo mental, procesamos la información de forma que aceptamos aquella que está en línea con nuestras propias creencias y eliminamos de nuestra mente o rechazamos asumiendo que es falsa aquella otra que no apoya nuestra teoría.

Por este motivo las campañas políticas no están encaminadas a ganar nuevos adeptos entre los partidarios de otras corrientes ideológicas, sino en dar “alimento intelectual” a la propia parroquia. Del mismo modo, tus consejos como padre pidiendo prudencia a tu hijo caerán en saco roto hasta que no se produce el desastre y la criatura se abre la cabeza. Ni el votante está preparado mentalmente para abrazar nuevas ideas, ni tu hijo para comprender el peligro de una determinada situación que se le escapa a su entendimiento.

Me sorprende cómo en el mundo del Marketing nos olvidamos con mucha frecuencia de este mecanismo mental y nos ponemos a diseñar como locos campañas de comunicación que buscan “evangelizar” al que confía a pies juntillas en el producto de la competencia. Para ello, generamos toda una batería de argumentos racionales perfectamente elaborados alrededor de las “Características, Ventajas y Beneficios” buscando convencer al cliente prospecto de la bondad de nuestro producto o servicio.

¡¡¡¡¡¡ Craso error !!!!!!

Seth Godin (por si todavía no te has dado cuenta leyendo este blog, es uno de mis referentes en el desarrollo de negocio 😉 ), lo explica con claridad meridiana en su post “Persuade vs. Convince”. Los ingenieros deben convencer, utilizando todo tipo de argumentos racionales y complejas hojas de cálculo. Los profesionales del Marketing sin embargo deben persuadir, apelando a la emoción, al sentido moral, a la voluntad. Es mucho más fácil persuadir a alguien que ya está convencido, pero es absolutamente imposible convencer a alguien de algo basándonos tan solo en nuestros propios argumentos.

El poder de recomendación de las redes sociales (ej: el “otros compradores también se han interesado por esto…” de Amazon) se basa precisamente en ese movimiento desde el tratar de convencer al intentar persuadir. Ya no es que la marca me diga lo que tengo que comprar, sino que busco un sentimiento de pertenencia en el grupo que me persuade para adquirir lo que mis conocidos ya poseen.

A un cliente le convencen más las razones que él ha descubierto que las que le indique el mejor de los comerciales. Por este motivo, la principal labor del responsable de Marketing y de Ventas será la de acompañar al cliente en ese viaje de auto convencimiento. Además, como dice Alejandro Hernández en “Vender es fácil si sabe cómo”, un cliente no pondrá objeciones sobre argumentos que ha sido él mismo el que ha traído sobre la mesa. Si “regalas” beneficios que no te han pedido, te expones a generar objeciones que no deseas. Los clientes buscan argumentos racionales para justificar sus compras emocionales. No necesitan vendedores que les informen sino “sherpas” que les ayuden a avanzar en su decisión.

Observarás que no he empleado en este post ningún dato estadístico, ni referencias a sesudos estudios empíricos. Y es que no pretendo convencerte, amable lector, absolutamente de nada. Tan solo aspiro a haberte persuadido. 😉

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Bibliografía adicional sobre el sesgo de confirmación (Spring.org.uk) (Youarenotsosmart.com)

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El precio no es un simple número

El precio es uno de los factores que más variantes o visiones puede tener.  Casi todas las áreas de la compañía están afectadas de una forma u otra, y su impacto repercute directamente en todos estos equipos. En varios post ya se ha hablado sobre este tema de forma directa o indirecta (recomendamos revisar alguno de estos interesantes posts)

Sin embargo esta vez quiero revisar este concepto desde los diferentes puntos de vista:

 

  • Por un lado el precio de venta de nuestros productos o servicios es fundamental para la facturación. Pero como se ha repetido varias veces, aunque la facturación sea importante, de lo que vive una empresa es del margen y de los beneficios. El precio será clave para que estos resultados sean más o menos positivos. Por lo tanto todos los departamentos financieros y analíticos estarán continuamente pendientes de cómo fluctúa y cómo impacta en los resultados generales de la empresa

 

  • Para generar facturación necesitamos vender, y para eso, además del propio producto el precio es importante. El departamento comercial utilizará el precio como recurso en la negociación con los clientes. Por lo tanto se convierte en una herramienta de venta, con la que se podrá jugar dentro de unos rangos (para mantener el margen)

 

  • El servicio post-venta tampoco está excluido de este impacto. Si todo va bien no debería existir problema, pero si surge algún problema los clientes harán referencia al precio pagado por nuestro producto /servicio y el resultado obtenido.

 

  • Como no, marketing no podía faltar en esta lista. Posiblemente sea uno de los equipos que más pueda jugar e influenciar con este criterio. El precio puede ser utilizado para posicionar el producto, puede servir para realizar generación de demanda, o simplemente para diferenciarse de la competencia.

 

Está claro que eso que el cliente ve como un simple numerito, tiene muchas connotaciones por detrás como acabamos de ver. El precio es una variable que afecta a todos los áreas y equipos de una empresa. Y debido a esto, las decisiones que se tomen deberían estar avaladas, de una forma u otra, por todos los equipos. ¿utópico? Puede ser, pero siempre existirá un responsable final cuya figura puede ser muy diferentes (jefe de producto, director comercial,…) y, dentro de lo posible, si debería hacer este ejercicio.

Teniendo en cuenta todo lo anteriormente escrito, hay que tener en cuenta también el impacto psicológico del precio sobre el cliente. Esta cifra dará una imagen o un valor asociado del producto. ¿Cuantas veces hemos pensado: «Esto es muy barato para ser bueno», sin tener ninguna otra referencia?O alrevés, hemos pensado que un producto/servicio tiene un elevado precio para lo que realmente es. En mucho casos se está pagando algo más que el propio producto. Se está pagando un valor añadido o una imagen asociado. Esto suele pasar con los productos de lujo, en los que se está pagando una exclusividad, una imagen  y/o una sensación. Y aquí es donde entran en juego los productos aspiracionales, que son aquellos que intentan hacer alcanzar al consumidor un estatus o sensaciones.

En las políticas de fijación de precios, no solo se deben tener en cuenta los factores internos de los que se han estado hablando en este texto, sino que existen algunos factores externos que hay que, como mínimo,  escuchar. Estos son algunos como competencia, oferta y demanda o mercado. ¿Es por tanto el precio un simple número que se le asigna a los productos? Parece ser que no, que es algo mucho más complejo, que tiene muchas visiones y que impacta en muchos más equipos de lo que inicialmente se podrías llegar a pensar.