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Desencadenando el deseo del consumidor

“Motivation is the art of getting other people to do what you want them to do because they want to do it.”

Dwight Eisenhower

Si tuviéramos la “varita mágica” que nos permitiera acceder a los mecanismos y resortes que desencadenan el deseo del consumidor por nuestros productos el trabajo de un responsable de Marketing sería mucho más sencillo. O quizá no, porque en ese caso no seríamos necesarios los que nos dedicamos a estos menesteres, sino que una programación de cierto algoritmo sería suficiente.

Si bien no existen “varitas mágicas”, la Psicología y la Neurociencia nos ofrecen diversos modelos que nos ayudan a comprender no ya solo el comportamiento de los consumidores sino el de los individuos en sociedad. En este post repasaremos algunos de esos modelos:

1. Pirámide de Maslow: Quizá uno de los más conocidos y al que ya Jaime le dedicó todo un post. Este modelo de 1943 defiende que los seres humanos avanzan en su deseo de satisfacer necesidades desde aquellas más básicas de carácter fisiológico (ej: respiración, alimentación,…) hasta las más avanzadas relacionadas con la autorrealización (ej: moralidad, creatividad,…)

2. Los tres cerebros: Teoría que define la existencia de tres zonas de diferente naturaleza en nuestro cerebro. El “cerebro reptiliano” sería aquella parte más primitiva que se encarga de mantener las funciones vitales y de los sentimientos más básicos (ej: miedo, deseo sexual,…). El “cerebro límbico” supone el segundo salto evolutivo, controlando las emociones, recuerdos y permitiéndonos interactuar con el entorno. Por último el “neocórtex” controla los procesos racionales y de gestión consciente: el pensamiento, las decisiones más meditadas, la gestión de las capacidades cognitivas. También dedicamos un post anterior a explicarlos en detalle.

3. Ethos, Logos, Pathos: Son las emociones que Aristóteles definía en su “Retórica” como motores fundamentales de la persuasión.

  • Ethos (Autoridad, Credibilidad, Competencia): aporta reputación al orador, generando confianza acerca de su argumentación. Una trayectoria profesional impecable o una certificación de una prestigiosa escuela de negocios puede ser muy buen ejemplo.
  • Pathos (Emoción, Sentimiento): aporta emoción al mensaje, calando muy profundo en el estado de ánimo del receptor. Se puede construir a partir de historias, anécdotas, metáforas.
  • Logos (Razón): estructura el discurso, basándose en el conocimiento, la lógica, los hechos empíricos. Ejemplos clásicos podrían ser un estudio de mercado, una estadística, un ejemplo en vivo y en directo.

4. Motivaciones intrínsecas y extrínsecas: Las intrínsecas son aquellas que no necesitan de un estímulo externo que las incentive ya que el patrón de esa conducta es inherente a la persona (ej: salir a correr por la sensación de bienestar que nos provoca). Las extrínsecas necesitan de una contingencia externa para su activación en forma de incentivo favorable o amenaza (ej: correr una carrera por el premio económico que puedo obtener si subo al podio).

5. Autonomy, Mastery, Purpose: El divulgador americano Daniel Pink habla de que para activar la motivación humana es necesario tocar tres palancas.

  • Autonomía: el individuo disfruta siendo capaz de avanzar solo. El mejor ejemplo es el de los niños pequeños, y el orgullo que les produce el hecho de ser capaces de desarrollar una nueva habilidad y no necesitar ayuda.
  • Maestría/Dominio: los humanos deseamos ser capaces de realizar tareas con éxito. Por eso nos frustra tanto intentar aprender algo y no ver un avance rápido.
  • Propósito: las personas tratamos de buscar un sentido a aquello que hacemos y si no lo vemos, nuestra motivación sufre. De nuevo si nos fijamos en los niños, dos de las preguntas que más utilizan son “¿por qué?” y  “¿para qué?”.

Los cinco modelos anteriores no son excluyentes, de hecho unos construyen sobre cimientos de otros. El buen profesional del Marketing los puede manejar intentando de esta forma comprender mejor la motivación de los consumidores del mercado al que atiende.

Recomiendo encarecidamente el vídeo de Daniel Pink en el que explica su modelo aplicado al “problema de la vela”. Su tesis es que si bien para actividades repetitivas y sencillas los incentivos extrínsecos pueden ser muy útiles, a medida que avanzamos hacia la resolución de problemas complejos las palancas de la autonomía, la maestría y el propósito resultan mucho más efectivas.

http://www.youtube.com/watch?v=VU8XtG9GmGE

En tu experiencia como profesional del Marketing ¿qué palancas te resultaron más interesantes?

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Etnografía: Llevar la investigación un paso más allá

Delia Bento y Jesús Ramón

BentoGarcia Etnografía Digital

“Cambiar de respuesta es evolución. Cambiar de pregunta es revolución”

 Jorge Wagensberg

Big data, social data, google analytics, encuestas online, integración de puntos de contacto del cliente… El marketing tecnológico ha traído en la última década una impresionante cantidad de información a los departamentos de marketing, como nunca en su historia… Sin embargo, la sensación generalizada es de que cada vez se tiene menos conocimiento del cliente.

Los cambios sociales, tecnológicos y generacionales que se están produciendo en la sociedad a nivel global también tienen mucho que ver con ello. Un entorno relativamente estable durante décadas se ha fragmentado en microentornos, microsegmentos, micromedios, generándose una mayor dificultad para entender el porqué…

A esto se debe, quizá, el auge que desde hace una década esta teniendo una nueva técnica de investigación denominada etnografía digital… que se basa en las técnicas de investigación antropológica de mediados del s.XIX. Los antropólogos se dieron cuenta de que la mejor forma de entender a las tribus era haciendo una inmersión en ellas, y mediante técnicas de observación profunda e inferencia cultural, lograr entender mejor los comportamientos, actitudes y sentimientos de los mismos. Análogamente, los etnógrafos dedicados actualmente a la investigación del consumidor intentan descubrir “insights”* de los consumidores, mediante la observación. Es una investigación “sin preguntas”.

Adicionalmente, el avance imparable de las tecnologías, especialmente el auge del móvil, permite una investigación etnográfica digital muy potente, ya que permite captar momentos de uso, sin inferencia de ningún tipo y captando todo el contexto mediante el uso del móvil. Os adjuntamos un ejemplo de la diferencia entre pedir a un usuario que describa algo o bien que haga una foto de ese algo. La diferencia de cara a la investigación es apreciable.

 

Capture

También está resultando de gran eficacia el uso de comunidades virtuales o “consumer boards”, donde una muestra mayor participa en una serie de actividades y discusiones y entre ellos intercambian información. Este tipo de proyectos está resultando muy útil en los proyectos de cocreación (a destacar la comunidad de usuarios de Lego o la fans de Nesspreso).

Las características de un proyecto de investigación etnográfica son:

– Mayor duración en el tiempo que otras técnicas de investigación

– Muestras pequeñas (entre 10 y 50 personas)

– Resultados cualitativos abiertos

– Gran impacto en fases iniciales de procesos de innovación o desarrollo de producto

– Se descubren los porqués de determinados grupos sociales, que nos definen el qué, cuándo y el cómo de sus comportamientos.

Para ello se utiliza una metodología de investigación ad-hoc, que tiene mucho que ver con el objeto, presupuesto y timing del proyecto. En términos generales, nuestra metodología se compone de las siguientes fases:

1.Definición del alcance del proyecto: Es crítico consensuar con todos los stakeholders el alcance y los resultados esperados, ya que en una investigación etnográfica los resultados nos pueden llevar a más preguntas.

2.Selección de la muestra y recruiting: Al ser una muestra tan pequeña, es vital que sea representativa del objeto de investigación. En general, se buscan superusuarios, ya que son aquellos que son capaces de dar insights más profundos de tu producto o servicio.

3.Propuesta de actividades: Para que registren de manera sistemática sus acciones a lo largo del día con diferentes técnicas, diario online, vídeoblog, fotoblog, etc…

4.Parametrización de la plataforma: En el caso de uso de plataforma digital, bien para investigación vía móvil o vía web en consumer boards, es necesario la parametrización de la plataforma, en función de las actividades y la carga de los usuarios. Esta plataforma les irá avisando mediante alarmas de las actividades en curso y podrán acceder a ella vía app móvil o navegador web.

5.Investigación y categorización: De los datos etnográficos registrados se realiza por parte del investigación la categorización y análisis de los procesos mentales, significaciones y códigos culturales que están influyendo en esas toma de decisiones de consumo.

6.Visualización: Dentro de nuestra metodología consideramos muy importante la presentación de resultados, por ello trabajamos con técnicas de visual thinking para la presentación de los mismos. Desarrollamos vídeo presentaciones, posters, infografías o revistas. La imagen es fundamental para llegar a entender y comunicar el resultado de la investigación.

Los proyectos de este tipo suelen durar entre 12 semanas y un año; dependiendo de la profundidad y complejidad del análisis. ¿Y para qué se puede utilizar este tipo de investigación?

Pues algunos ejemplos de proyectos de este tipo:

1.Desarrollar una nueva metodología de formación para neurocientíficos

2.Búsqueda de nuevas ideas para desarrollo de zapatillas deportivas

3.Descubrir oportunidades en el mercado de fondos de inversión

4.Determinar el nivel de servicio y su entendimiento por parte del cliente

5.Entender los nuevos hábitos culinarios para el desarrollo de una nueva cocina

Estos retos de marketing estratégico, i+D e innovación pueden ser arquetipos de los tipos de investigación donde la etnografía tiene impacto real en el negocio.

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¿A quien quieres más, a papá o a mamá?

Entre las muchas presiones a las que nos enfrentamos diariamente en el mundo profesional, hay una (desde mi punto de vista) que es especial. Se trata de los resultado corporativos. Podemos hablar de dos grandes tipos, a corto y a largo plazo.

La discusión debería empezar por saber cúal es el fin último de una compañía. Y no me refiero a saber su misión o su visión. Me refiero a saber si deben preocuparse principalmente por sus productos y el desarrollo de negocio, o si deben centrarse en  proporcionar beneficios a los inversores (además del retorno de la inversión realizada, ROI)

Obviamente una empresa que no venda productos o servicios, poco tiene que hacer. Por lo tanto, las ventas será lo que hagan que su operación siga funcionando.  Por otro lado destacar que cualquier proyecto empresarial necesita de una financiación, que posiblemente se haya conseguido de forma externa. Cualquier inversor querrá no sólo que su dinero sea devuelvo en el menor plazo de tiempo posible, sino que también querrá la máxima rentabilidad posible.

El origen de este asunto deriva después de la segunda guerra mundial. Las tasas e impuestos en estados unidos de los altos ejecutivos de las empresas era muy altas, por lo que se diseñó una nueva forma de compensación: las «stock options». La fiscalidad de esta nueva alternativa era mucho más favorable para los empresarios y alta dirección. Además se implicaba a los altos directivos de forma especial en la compañía, de forma que la sensación de pertenencia era mucho más alta.

Teniendo en cuenta este factor, y que como se ha comentado antes, los inversores querrán tener un ROI (retorno de la inversión) cuanto más alto mayor, la presión por los resultados a corto plazo, centrados principalmente en estos asuntos cobran un mayor interés. El precio de la acción depende de multitud de factores, que no vamos a entrar a determinar ni valorar ahora, pero uno de ellos es la predictabilidad de la compañía al igual que las expectativas puestas en la misma. Estos resultados son seguidos de forma minuciosa casi a diario, con una publicación  masiva al final de cada trimestre.

¿Y como afecta esto a nuestro trabajo? De muchas formas, pero todos los esfuerzos van destinados a que estos indicadores suban cuanto más mejor (reducción de costes, subir precio de la acción, mejorar el margen,…). Sea cual sea el sector en el que operemos o nuestras responsabilidades, nuestra empresa venderá productos o servicios. ¿Que relación tienen estas ventas con las acciones? Como resumen rápido y tosco, cuanto más vendamos, más ROI tengamos. El problema viene cuando la presión es únicamente estas métricas de alto nivel (precio acción, ROI inversión,..) porque las ventas «pasan a un segundo lugar», o mejor dicho, todo vale por vender y que consigamos las previsiones que hemos pronosticado al principio del periodo (trimestre normalmente).

Esta fijación única por el corto plazo hace desatender (o prestar menos atención) a otros factores, que son vitales para el desarrollo de negocio futuro como pueden ser la innovación, calidad, motivación, desarrollo de productos,… Es difícil balancear ambas dimensiones, sobre todo cuando solo hay altas retribuciones por las corto-placistas. Claro está que la película cambia en cada empresa, y de su situación. Si por ejemplo la empresa tiene un único dueño, que es el mayor dirigente de la misma, ya se cuidará muy bien de bailar con ambas chicas a la vez (corto y largo plazo).

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Director de Preguntas Fundamentales

«La calidad de la vida de una persona depende de la calidad de las preguntas que se hace.»

Anthony Robbins

¡Ya lo tengo! Creo que he encontrado el trabajo más interesante del Mundo.

¿Te imaginas dedicar tu tiempo exclusivamente a realizar preguntas? Pues el caso es que en algunas empresas en Alemania (Daimler, SAP, Bayer,…) existe la figura del Direktor Grundsatzfragen que vendría a significar algo así como «Director de Preguntas fundamentales«.  Su misión es identificar las barreras al crecimiento y las oportunidades de negocio mediante la utilización sistemática de la pregunta.

Las preguntas pueden ser como la palanca que usas para abrir la tapa pegada de una lata de pintura. Si usamos una palanca corta, romperemos la tapa de la lata. Pero si usamos una palanca más larga (o una pregunta más potente), podremos abrir la lata y acceder a todo su contenido.

Seguro que has experimentado en alguna reunión de trabajo o en algún proceso de venta esa «pregunta killer» ó «pregunta a la yugular«, que cuando alguien la lanza comprendes que acaba de destapar el tarro de las esencias, ¿verdad?. Probablemente su tono aparentaba absoluta normalidad, pero su efecto es tan devastador en el desarrollo de la conversación como un misil tomahawk.

Lo bueno de esas preguntas es que rompen el status quo, permiten a la audiencia replantearse las «verdades absolutas» que quizá nadie se atrevió a contradecir en el pasado.

Recomiendo la lectura del pequeño ensayo «El arte de las preguntas poderosas» de Eric Vogt, Juanita Brown y David Isaacs en el que dan algunas pistas sobre cómo formular esas preguntas fundamentales. También Antonio Moar ha escrito un libro curioso titulado «Pregunting» que versa sobre idénticos asuntos.

Aquellos lectores que hayan pasado por un proceso de coaching (bien como coach o como coachee) habrán visto de primera mano el efecto de las preguntas poderosas. En estos procesos el coach utiliza la pregunta como el «abrelatas» que permite explorar al coachee los hechos alcanzando un entendimiento más profundo.

En Marketingstorming también hemos hablado de las preguntas en varios post, como por ejemplo en «El poder de las preguntas«, «Las 3 preguntas del proceso de ventas» y «Solo sé que no sé nada«.

Y dirás ¿qué tiene que ver esto de las preguntas con la venta o el desarrollo de negocio? Muchísimo.

En el libro «Vender es fácil, si sabe cómo«, Alejandro Hernández ilustra con magníficos ejemplo la utilización de la pregunta para retomar el control en un diálogo de venta. En momentos críticos en los que el producto ha fallado, la entrega no se ha producido, el precio ha resultado ser diferente del esperado,… el vendedor tiene la opción de ponerse a la defensiva y someterse al rapapolvo del cliente justificándose con respuestas, o dar la vuelta a la conversación y utilizar la pregunta para adelantarse al cliente explorando sus necesidades subyacentes y recuperar la credibilidad:

– ¿Por qué no ha llegado el pedido de ayer?

– Pues que no apareció en el sistema hasta muy tarde, y como no quiero que vuelva a suceder, dígame ¿cuándo es su siguiente pedido?

– El martes.

– El martes me encargaré entonces personalmente de que le llegue a la hora ¿a qué hora lo necesita?

– A las 10:00 en punto.

– A esa hora estará ¿qué más puedo hacer por usted?

– Nada más. Eso es todo, muchas gracias.

Y recuerda lo que decía Voltaire: «Judga a un hombre por sus preguntas, mejor que por sus respuestas«.

¿Qué opinas?

(NOTA: Si quieres evaluarte como «killer» en el arte de la pregunta, puedes hacer este curioso cuestionario)

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Ya tengo mi lata

Coca-cola es una de las marcas que mayor impacto tiene a nivel mundial. No en vano, esta empresa americana se gasta grandes cantidades de dinero en campañas de marketing para el aumento del valor de marca (en otros artículos ya hemos hablado del branding). Todas las navidades es esperado el anuncio televisión de la compañía, al igual que algunas de sus ideas han marcado historia ( por ejemplo «la hora coca-cola light»)

Pero en este caso hay que hablar de la última iniciativa de la marca de Atlanta: La personalización de latas con diferentes nombres. Esta acción también había sido llevada a cabo por Nutella (la marca Italiana de crema de cacao), aunque el impacto no ha sido el mismo. Simplemente había que echar un ojo alrededor y comprobarlo. Las redes sociales se han llenado de comentarios, fotos y alusiones sobre la posesión o no de la lata buscada (siendo trending topic de Twitter). Cualquier casa tenía latas con los nombres de los componentes de ese hogar, incluso a nivel profesional, las oficinas se llevaban de estos envases de aluminio personalizado. Personalmente, y no creo que haya sido el único, me han regalado una lata con mi nombre antes de empezar una reunión con proveedores.

Para analizar los resultados, habría que mirarlo por varias vertientes. El impacto es innegable y acabamos de hablar de él. Pero la imagen de marca en los lineales de los supermercados, en ciertas ocasiones dejaba que desear. Era (y es) habitual ver latas tiradas por doquier, o packs totalmente desmantelados, ya que los clientes sólo querían comprar algunas de las latas (dependiendo del nombre impreso en la misma). Pero un coste oculto de esta iniciativa que haya que tener en cuenta será el reprocesamiento de los packs o el trabajo extra de los reponedores para poder mantener el orden habitual en los lineales. En cuanto a resultados, la iniciativa ha incrementado las compras de la bebida, pero en número de compras, no está tan claro si en volumen de facturación. Ya que algunos de los cliente compraban una sola lata y no el pack entero. Puede que estos fueran efectos secundarios no previamente previstos, pero no cabe duda del éxito de la iniciativa. Que por dar un dato más, empezo en Australia y se ha extendido por todo el mundo, a través de las tres variedades de Coca-cola (normal, zero y light)

Otro caso, aunque no de la misma envergadura: aquellos que residan en Madrid o en la zona noroeste, seguramente hayan visto algunos coches decorados con pegatinas de la universidad «Francisco de Vitoria». Estos anuncio están personalizados con la localidad donde vive el conductor del vehículo con mensajes del estilo «Vivo en Pozuelo y estudio en la UFV». Esta claro que esta acción no tiene el mismo objetivo, ni impacto que la de Coca-cola, ni es comparable. Pero es un buen ejemplo de ese tipo de acciones de marketing. En todas ellas, se buscan varios efectos como: conocimiento de la marca, personalización del producto, incremento del sentimiento de pertenencia y fidelidad a la  marca y por supuesto el aumento de las ventas (o número de matriculas en el caso de la universidad). Todas estas características potencian el Branding, que como se ha comentado en otras ocasiones, hacen mejorar las ventas a largo plazo.

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Un año!

Hace un año, el día 3 de Marzo de 2013 nació este blog con la idea de servir como punto de encuentro y discusión sobre diversos asuntos del mundo del marketing, las ventas y el desarrollo de negocio. Durante este tiempo hemos disfrutando mucho pudiendo plasmar en más de 130 artículos (o posts) y más de 530 comentarios muchas opiniones. Si cualquier lector ha disfrutado o ha encontrado interesante un simple párrafo de cualquier artículo, nos damos por satisfechos. Nuestra idea es seguir mejorando día a día, poder seguir hablando de temas actuales o conceptos clásicos, y poder seguir contando con todos vosotros.

Esos 130 artículos han versado sobre muchos temas y hemos podido repasar conceptos sobre segmentación, posicionamiento, innovación, gestión de equipos, gestión de productos, branding… Hemos aprendido con Pepe y su maravilloso expositor de pistachos cómo realizar la diversificación de un negocio y como imputar sus costes. Hemos tenido la maravillosa visión de Pilar Galeote sobre negociación, Daniel Vallespin y sus discusión sobre de quién son los clientes, Alberto Jiménez nos contó las tendencias en Startups, Miguel Sanz nos habló acerca de diferentes aspectos de las marcas, Celso Masid nos descubrió por qué un Ingeniero de Caminos puede hablar de Marketing, Miguel Blanco nos ilustró sobre qué es la innovación, Jordi Mañe nos descubrió las claves por las que  un negocio puede no crecer, Pedro Lantero nos habló de la función de la fundación Tomillo, aprendimos lo que es el Lean Start gracias a Juan Nuñez, hablamos sobre emprendimiento con Guillermo Sanchez y Rafael Diaz nos habló sobre las funciones del director de marketing. Un año da para mucho como hemos visto, pero esperamos poder seguir hablando sobre este apasionante mundo.

Nacimos con la misión de poder acercar el marketing a cualquier persona, sea del sector que sea, de forma que lo vea como algo asequible y poco farragoso. No cejaremos en nuestro empeño, pero seguimos necesitando vuestra ayuda a través de comentarios o de post invitados. ¿Estáis preparados?

Muchas gracias por un año espectacular, que esperemos superemos con creces al siguiente, lo que indicará que nos lo hemos seguido pasando bien, haciendo lo que más nos gusta.

Muchas gracias

Alberto Terol y Jaime Jiménez

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Decisiones: al diario

¿Tomas decisiones de negocio a diario?

Si la respuesta es «NO» entonces probablemente deberías replantearte tu función como responsable de desarrollo de negocio. Aunque en todo caso, no tomar ninguna decisión, constituye en sí mismo una decisión.

Si la respuesta es «SI», entonces mi pregunta sería: ¿Y llevas algún tipo de seguimiento sobre esas decisiones y su impacto?

Por supuesto que nos resultaría imposible llevar un control de todas las decisiones de negocio que tomamos. Muchas de ellas de hecho las realizamos utilizando el pensamiento subconsciente (lo cual facilita sobremanera aquellas cuya naturaleza es repetitiva).

Sin embargo, en aquellas decisiones trascendentales, aquellas en las que sabemos que «nos la estamos jugando», el premio Nobel Daniel Kahneman recomienda que las documentemos en un diario. Si en un proceso productivo existe un control de calidad ¿no debería existir algo similar para los procesos en los que el «producto» es una decisión?

El Profesor Kahneman recomienda llevar un «Diario de Decisiones» y que lo revisemos cada cierto tiempo. En Farnam Street definen el contenido ideal de este diario de la siguiente forma:

1. Incluye la situación y contexto en los que tomaste la decisión.

2. Define el problema al que te enfrentabas y el marco de referencia.

3. Incorpora las variables que gobernaban la situación.

4. Añade tu perspectiva sobre la complejidad de la decisión en ese momento.

5. Dibuja las alternativas que consideraste como sólidas y por qué finalmente no las elegiste.

6. Explica los resultados que esperabas de tu decisión, con un rango de probabilidad.

7. Documenta en qué momento del día tomaste la decisión y cómo te encontrabas (ej: cansado, alegre,…)

Si llevas a cabo este ejercicio y repasas tus decisiones más importantes con la perspectiva del tiempo observarás probablemente tres efectos:

1. Te darás cuenta del sesgo retrospectivo con el que frecuentemente justificamos nuestras decisiones: «es que yo no era consciente de…», «si ya te decía yo que…», «estaba clarísimo que … iba a ocurrir». Para eso lo ideal sería antes de leer el diario tratar de imaginar por qué tomaste aquella decisión. A continuación, lo comparas con lo que documentaste en el diario.

2. Observarás que muchas veces el resultado de aquella decisión ha sido bueno… aunque en numerosas ocasiones por otras razones muy diferentes a aquellas que te llevaron a tomar esa decisión.

3. Aprenderás cuál es de verdad tu «círculo de competencia» y qué decisiones podría haber tomado un mono con mejor resultado final.

Moraleja: Si tomas decisiones a diario –> lleva esas decisiones «al diario»

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Que levante la mano quien haya tenido un nokia

Si te digo Nokia, ¿qué palabra te viene a la mente? Posiblemente móvil (es obvio), innovación, juego de la serpiente, symbian,… Creo que es innegable el valor que supuso Nokia para el mercado de la telefonía.  Durante años fueron los dueños del market share de estos dispositivos, y la innovación era su bandera. Hay varias claves para su éxito, pero ¿por qué no hablamos actualmente de esta empresa de la misma forma? ¿Qué es lo que les llevó de líderes en el sector a la situación actual? Alberto Terol hace una semana habló sobre este tema en un articulo muy interesante sobre lo efímero del éxito empresarial, pero en este caso me gustaría darle una vuelta más.

Los orígenes de Nokia son muy diferentes de lo que conocemos. Su principal actividad estaba en el procesamiento de material forestal. De ahí pasó a la fabricación de neumáticos y de componentes electrónicos. Después es donde descubren el potencial de esta rama, y se involucran al 100% en la telefonía y sus infraestructura (esta es la parte que todos conocemos). Como podemos ver, la innovación o adaptación al medio es lo que les guió en su éxito. Consiguieron entender qué es lo que les demandaba el mercado, y se pusieron manos a la obra.

La evolución de esta marca finlandesa tiene principalmente varias claves:

  • Innovación: Los diferentes modelos eran sinónimo de tecnología punta. Cualquier funcionalidad nueva que aparecía en el mercado, estaba disponible en los modelos de Nokia. Los equipos de I+D (investigación y desarrollo) era de los mejores y mayores del sector, y la inversión en este campo fue superior a la que el resto de los competidores podían realizar. Este era la piedra filosofal de la empresa.
  • Producto: además del punto anterior (innovación) el punto fuerte de nokia residía en el gran producto que ofrecían. Creo que es universal que los dispositivos que nokia ofrecía eran conocidos por su robustez y su facilidad de uso. Lo que hizo crecer una imagen de gran marca con una reputación en este sector.
  • Fidelidad de clientes: Al tratarse de productos con una gran usabilidad por parte de los usuarios, esto facilitaba su fidelidad. La curva de aprendizaje del software de estos dispositivos era muy rápida, por lo que la adaptación se hacia a la misma velocidad. Al tratarse de algo muy intuitivo y con las funcionanlidades necesarias, los usuarios no dudaban en su siguiente compra y volvían a repetir en la confianza en esta marca
  • Funcionalidades: Todos los modelos eran iguales en cuanto a funcionalidades básicas y a su mecánica de uso. Sin embargo lograron integrar muy bien las distintas innovaciones, ya que cada poco se lanzaba un nuevo modelo con algo diferente, o una funcionalidad mejorada respecto a su predecesor. Por ejemplo el famoso juego de la serpiente existía en todos los modelos, ya sea el más básico o si hablamos de el de más alta gama. Sin embargo, las características de la cámara de fotos, conexión con diferentes medios (bluetooth, infrarrojos,..) no era la misma en todos los modelos.

La pregunta es, ¿si cumplía casi todos los puntos críticos de gestión de una gran compañía, por qué empezó su debacle? Aunque la investigación y el desarrollo era uno de los puntos fuertes de  Nokia, no supo adaptarse al nuevo movimiento que se estaba empezando a vislumbrar allá por 2007: «Los smartphones«. Se centraron en su visión de negocio, principalmente basado en su propio sistema operativo (Symbian, en el que habían invertido una cantidad ingente de dinero). No supieron ver «la necesidad» del usuario, que empezaba a reclamar smarphones, que no era otra cosa que un pequeño giro a lo ya estaban haciendo. Eso terminó por dinamitar su modelo de negocio.

Como vemos, la adaptación al cambio y tener ojos y oídos permanentemente puestos en los clientes es vital. Por lo hablar de tener el suficiente giro de cintura para poder cambiar el rumbo si es necesario.

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Eterno mientras dura

“Sic transit gloria mundi” – “Así pasa la gloria del Mundo”                    

Locución latina para señalar lo efímero de los triunfos.

Es curiosa la aparente fortaleza de grandes empresas actuales como Apple, Google, Amazon, Zara, Mercadona,…Enormes conglomerados que representan el arquetipo del éxito empresarial, del proyecto sólido y del éxito seguro.

Sin embargo la historia de la humanidad es una sucesión de caídas de imperios teóricamente indestructibles. Romanos, Persas, el Imperio Napoleónico,… todas y cada una de las grandes acumulaciones de poder acabaron por sucumbir dando paso a otras.

En el terreno empresarial ocurre exactamente lo mismo. ¿Quién hubiera dicho que Kodak, el gran gigante de la fotografía, iba a desmoronarse con la llegada de la tecnología digital? ¿O que Andersen Consulting dejaría de ser en el espacio de unos meses la gran potencia mundial en Auditoría? ¿O que la melodía de Nokia no sería la más escuchada en los teléfonos móviles de medio mundo?

A menudo la Historia se repite, y me atrevería a decir que la revolución actual que ha precipitado la caída de grandes corporaciones guarda similitudes con otros periodos de nuestro pasado en los que las capacidades necesarias para sobrevivir en un entorno, resultaban inútiles al cambiar el escenario.

Los antropólogos no se ponen de acuerdo sobre cómo se produjo la caída del homo Neanderthal en favor de la expansión del Sapiens. Todo parece indicar que la fortaleza que caracterizaba a los Neanderthales y que tan útil era en la época de las grandes glaciaciones fue superada por las habilidades sociales del homo Sapiens una vez que el clima resultó más favorable. La lucha entre clanes rivales de los Neanderthales resultó menos eficaz que la hibridación de conocimiento y la puesta en común de tecnologías de nuestros antepasados Sapiens (recomiendo si te interesan estos asuntos este magnífico documental de RTVE).

Trazando un paralelismo con las empresas de los siglos XX y XXI, aquellas que crecieron al ser capaces de generar enormes barreras de entrada y magníficas y muy eficientes economías de escala (atributos relacionados con la fortaleza), comienzan a ser superadas por aquellas que operan con menores estructuras, capacidades distribuidas en red y “mayor cintura” (atributos relacionados con la flexibilidad y la colaboración). Ya no se trata de proteger una patente y echarse a dormir, o llegar primero a un mercado mediante poderosas inversiones que constituyan infranqueables barreras de entrada a otros seguidores.

Estamos inmersos en nuevos paradigmas de modelos de coopetición (el competidor puede ser al mismo tiempo socio, complementando a nuestra empresa en ciertas actividades), de innovación abierta (cooperación con profesionales externos a la empresa en el ámbito de la innovación) y de crowdfunding (microfinanciación colectiva de proyectos) que apuestan por una nueva concepción del mundo de los negocios.

En este aspecto, auguro mejores comportamientos futuros a empresas como Google que apuestan por sistemas abiertos tipo Android que aquellas como Apple que siguen basando su fortaleza en avanzadísimos sistemas cerrados que aunque ofrecen mayor garantía frente al fallo, están aislados del exterior. Y estoy convencido de ello porque por muy potente que sea nuestra empresa en el ámbito de la innovación, jamás tendrá la capacidad de desarrollar tanto conocimiento como el que se produce fuera de ella.

Grandes pensadores actuales en el mundo de la gestión empresarial hablan del fin de la “ventaja competitiva” en los términos en los que la describía Michael Porter. Ya no se trata de dar con la piedra filosofal y construir barreras que la protejan sino que acaso la venta competitiva podría ser el poseer las competencias y los sistemas para ir descubriendo “piedras filosofales transitorias” y ser capaces de reinventarse. Recomiendo el artículo de Rita Gunther McGrath en HBR “Transient advantage” que profundiza en estos conceptos.

Cada vez resulta más complicado establecer los límites de los productos que fabricamos y los mercados en los que competimos. Prueba de ello es la reciente normativa en Europa encaminada a que los agregadores de noticias como Google News recompensen a los generadores de contenidos. ¿El producto consumido por el cliente final es la noticia o el servicio de agregación de noticias? En estas situaciones cada vez más frecuentes de barreras difusas es donde nuestra empresa debe de entender las interrelaciones entre los diferentes agentes de influencia (stakeholders) de la industria en la que compite y comprender cómo generar valor. Muchas veces será vía la alianza, la coopetición, la “joint-venture”.

La época de las grandes corporaciones aprovechando sus economías de escala y avanzando en la búsqueda de la eficiencia operativa quizá esté próxima a su fin. Nassim Taleb destaca al respecto el ejemplo del elefante y el ratón. Mientras que el elefante es uno de los animales con un metabolismo más eficiente, el ratón es un ejemplo de “despilfarro” en términos biológicos. Sin embargo, hay más ratones en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la humanidad. Es decir, aunque un ratón aislado sea poco eficiente (casi un “fungible” dentro de su comunidad) y un elefante pueda sobrevivir muchos años, la ventaja para la supervivencia de la especie cae dramáticamente del lado del ratón.

La pregunta es ¿la caída de una gran corporación es fruto de un puro fenómeno de “regresión a la media”, es un destino final del que ninguna empresa puede escapar o se trata de una conjunción de elementos que se pueden evitar?

John Naughton opina en The Guardian que la caída de estos grandes colosos es inevitable (recomiendo su artículo: “Why the Facebook and Apple empires are bound to fall”) mientras que el Corporate Executive Board es más optimista y cree que la mayor parte de las razones que explican una caída dramática de los ingresos de una compañía se pueden controlar. Cierro el post resumiendo estas razones:

1. Continuismo como líder de mercado
No ser capaz de adaptar las tácticas en respuesta a la entrada de competidores “low-cost” o al cambio de las preferencias de los clientes.

2. Rotura en la gestión de la innovación
No tener éxito consiguiendo el ROI esperado en las inversiones en desarrollo de nuevos productos, servicios y negocios.

3. Escasez de talento
Falta de líderes adecuados con las capacidades necesarias para la ejecución efectiva de la estrategia.

4. Adquisiciones fallidas
Caída de los ingresos como consecuencia de adquisiciones desastrosas.
5. Cambios regulatorios (no controlable)
Intervenciones gubernamentales para limitar el poder de ciertas empresas, reduciendo la libertad de mercado.

6. Abandono prematuro del “Core Business”
Salir demasiado pronto del “core business”, sin ser capaces de extraer todo el valor en esos productos, canales o clientes.

7. Depender de clientes clave
No ser capaces de diversificar la cartera de clientes de forma que los más importantes adquieren tal poder de negociación que lastra la rentabilidad de las operaciones de la empresa.

8. Falta de foco
Superabundancia de iniciativas estratégicas que diluyen el esfuerzo y los resultados de la compañía.

9. Inacción del Comité de Dirección
El Comité falla en el ejercicio de su mandato para reconducir la empresa frente a evidentes errores estratégicos o toma de decisiones erróneas.

10. Caída de la economía (no controlable)
Caídas del Mercado en las industrias en las que una empresa participa como consecuencia de una severa contracción económica.

11. Errores al entrar en mercados adyacentes
La empresa entra en mercados adyacentes que ofrecen retornos mucho menores a los inicialmente previstos.

12. Fallos en la expansión internacional
Expansiones internacionales con resultados desastrosos.

13. Definición incorrecta de KPIs de negocio
Los planes de crecimiento se basan en KPIs de negocio equivocados.

14. Desaceleración voluntaria del crecimiento
El Comité de Dirección decide voluntariamente desacelerar el crecimiento, típicamente antes de un gran plan de adquisiciones.

15. Fallos en el diseño organizativo
El diseño organizativo impide la competitividad por introducir ineficiencias o limitar el desarrollo de la empresa.

16. Cambios en el contexto geopolítico (no controlable)
Factores exógenos geopolíticos (guerras, catástrofes, carteles que fijan precios,…) erosionan los resultados de la empresa.

17. Falta de flexibilidad en el Mercado laboral (no controlable)
Los cambios regulatorios en el Mercado laboral impiden adecuar la estructura de la empresa a los resultados empresariales.

Un fenómeno fascinante el de la evolución de estas grandes empresas a las que le ocurre como dice la canción: “El amor (en este caso el éxito) es eterno mientras dura”.

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Ya no regalan móviles

No hace tanto tiempo, no llega al año, las grandes operadoras telefónicas de este país decidieron dejar de subvencionar los dispositivos móviles. Lo que popularmente se dijo es «dejan de regalar móviles«. Cierto es que es lo que parecía (no había conocido sin un móvil último modelo de alta gama, que además renovaban con frecuencia)

El gancho que utilizaban estas empresas para poder «captar» nuevos clientes, era «regalar» (o mas bien subvencionar) terminales móviles de última generación, a cambio de permanencias relativamente altas (no inferiores a 18 meses normalmente). Parece que este modelo o sistema funcionaba, ya que pocas personas escapaban a esta «ganga» y no poseía uno de estos dispositivos. La pregunta es, ¿qué efectos estará teniendo esta iniciativa?  Para ver sus consecuencias, era necesario dejar pasar unos meses, de forma que los últimos dispositivos «regalados» empiecen a estropearse (siguiendo la obsolescencia programada). Este será el momento en el que los usuarios deban plantearse que hacer. La opción de comprarse un dispositivo libre esta abierta a toda la población, pero debido a su alto coste, la segmentación del mercado es clara. Por otro lado, algunas pequeñas operadoras (o menos mayoritarias) siguen subvencionando estos terminales, lo que sería otra de las alternativas.

Otro de los puntos a tener en cuenta en este pequeño análisis son los fabricantes de estos terminales. La guerra por la cuota de mercado es encarnizada, y parece que binaria. Samsung y Apple han barrido del camino al resto de los contendientes. ¿Pero notarán o estarán afectadas en nuestro país por esta decisión de las operadoras? Además hay que tener el cuenta otro punto importante. La innovación en los terminales ha llegado a un punto en el que es inabarcable por el usuario final. Los dispositivos móviles tiene muchas más funcionalidades y características de las que un usuario común pueda hacer uso.  Sobre todo teniendo en cuenta que muchos de estos usuario cuentan con una tablet en su haber. Dispositivo que puede ser utilizado cuando se requiera una pantalla más grande, mayor potencia de procesador o memoria. Incluso ya ha empezado a salir las famosas Phablet (híbrido entre una tableta y un smartphone). Los fabricantes hablan de modelos móviles con pantallas curvas y algunas otras características, que ya no aportan un valor añadido diferencial al usuario, más allá de la propia estética. Recordemos que este criterio, la estética, ha sido decisivo en la estrategia de Apple, y ha sido lo que le llevo (al menos inicialmente) a lograr las mayores cuotas de mercado.

Teniendo todo esto en cuenta, parece que ambos sectores (fabricantes y operadores móviles) puedan estar afectados, cada uno por sus propios retos. Para estas grandes empresas parece ser un mercado muy rentable, pero a base de jugar mucho con el margen y los volúmenes de venta producidos.  Pero si  unimos que los usuarios se pensaran más el momento de la renovación de su terminal móvil y la urgencia de los fabricantes por colocar más unidades en el mercado, tenemos la batalla servida. Sólo el tiempo nos dirá como se cierra finalmente es capítulo.