Pensar con arte

Belen Conthe

Bajo el muy sugerente título de “Pensar con arte. Historias que el zorro le contó al erizo“, el economista Manuel Conthe acaba de publicar un ensayo en forma de 61 pequeñas piezas que recogen sus reflexiones a lo largo de todos estos años en su columna semanal en Expansión.

El título hace referencia tanto al hilo argumental de la obra (las piezas están agrupadas alrededor de varias disciplinas artísticas: cine, pintura, arquitectura, música,…) como a su enfoque multidisciplinar. Así, el filósofo Isaiah Berlin reflexionaba a partir del pensamiento del clásico griego Arquíloco sobre las dos posibles formas que los humanos tienen de enfrentar la realidad del Mundo. Mientras que los “erizos” consideran que hay una única verdad que todo lo explica, los “zorros” comprenden que la realidad es tremendamente compleja y tratan de entenderla enfocándola desde ángulos diversos, complementarios e incluso a veces opuestos.

En Marketingstorming somos eminentemente “zorros”. Somos conscientes de que la realidad de los mercados, las empresas, los competidores,… no es única y por eso asumimos nuestras limitaciones como profesionales del Marketing. Entendemos que la representación de una realidad no constituye la misma como ya nos indicaba el genial René Magritte y por ello tratamos de capturar tantas visiones como nos sea posible.

Como buenos “zorros”, no somos fanáticos sino en todo caso escépticos, y por eso nos ha entusiasmado el libro de Manuel Conthe y nos permitimos recomendarlo en el blog.

Las tres tramas que entretejen el ensayo son perfectamente válidas en el mundo del desarrollo de negocio y nos hemos referido a ellas en numerosas ocasiones en Marketingstorming, a saber:

1. Los individuos pocas veces actúan como puros seres racionales. ( post1, post2 )

2. La vida en comunidad ejerce una poderosa influencia sobre sus miembros. ( post1, post2 )

3. Las parábolas, cuentos, mitos e historias son las formas esenciales de la percepción y comunicación social y, por ello, una técnica esencial de persuasión y transmisión del conocimiento. ( post1, post2 )

Si no he sabido todavía generarte interés por el libro de Conthe para pasar un apasionante lectura entre dilemas, falacias, sesgos, motivaciones,… te lanzo amable lector un argumento más: está magníficamente ilustrado por su hermana Belén, que es además mi madre 😉

Aprovecho este foro para despedir el año que acaba y desearte muy feliz Marketingstorming en 2015

Redes sociales

Jacobo Vila

Director de Marketing. Autor del blog Marketing Management

NOTA: Este post fue previamente publicado por su autor en Marketing Management

Acabo de terminar de leer un libro que me ha parecido muy interesante. Se trata de Grouped, escrito por Paul Adams. Paul Adams es el responsable mundial de desarrollo de marca en Facebook y uno de los impulsores de la web 2.0. Tiene además un blog en el que, aunque no de forma muy asidua, publica posts interesantes.

El libro es corto, de esos que se leen en unas pocas tardes, y explica con bastante detalle  el poder que tienen las redes sociales en la configuración de la nueva web. Desde un punto de vista de marketing, resulta muy interesante conocer cómo se forman y estructuran las redes sociales, qué buscan los integrantes de las mismas y cómo se comunican entre sí. Aquí van algunas de las ideas que más me han llamado la atención y que nos ayudan a comprender cómo funcionan las redes sociales:

  1. La mayor parte de las redes sociales sigue un patrón 5-15-50-150-500. Es decir, tenemos 5 personas que forman nuestro círculo de influencia y con las que mantenemos lazos estrechos de comunicación, tanto en el mundo off-line como en el mundo on-line; se trata de las personas en las que confiamos, de las que nos dejamos influir y a las que acudimos para recibir consejo cuando lo necesitamos. Alrededor de este círculo hay un segundo grupo formado por unas 12 o 15 personas, que se denomina “sympathy group”; está formado por aquellas personas con las que tenemos contacto regular, estamos al tanto de sus vidas; se suele decir que la muerte de estas personas nos afectaría emocionalmente. A continuación nos encontramos con un grupo de unas 50 personas con las que somos capaces de tener un contacto periódico y que conseguimos tener más o menos situadas. Más allá, se encuentra un grupo de 150 personas; este número lo podemos considerar como la máxima cantidad de contactos con los que somos capaces de mantener una relación social de forma eficiente; independientemente de la tecnología que usemos para conectarnos, parece que este límite de 150 personas se repite constantemente; a partir de 150 personas, los grupos se vuelven poco eficientes y empiezan a mostrar comportamientos destructivos; este límite quedó establecido por el antropólogo Robin Durban en 2010 y se repite a lo largo de la historia de forma constante; parece que el límite de relaciones sociales que somos capaces de mantener está en 150. Por último, nos encontramos con un amplio grupo de unas 500 personas, que es lo que se conoce como “weak ties”, las personas con las que tenemos un grado de conexión débil; son personas que, a pesar de estar en nuestra red, no somos capaces de saber a ciencia cierta cómo y cuándo han llegado a ser parte de ella.
  2. La segunda cosa que hay que conocer en una red social es el hecho de que estos contactos tienden a estructurarse en grupos reducidos de unas 10 ó 12 personas, siendo éstos grupos independientes unos de otros. Solemos contar con unos 4 o 6 grupos de este tipo; los individuos dentro de cada grupo se conocen muy bien pero desconocen a los integrantes de los otros grupos
  3. La tercera cosa es que, independientemente de lo grande que sea nuestra red social y el número de contactos que tengamos, siempre interactuamos con las mismas personas una y otra vez. Se dice que el 80% de nuestro tiempo lo empleamos en comunicarnos con las mismas 5 ó 10 personas de nuestra red, y estas 5 ó 10 personas forman parte del “grupo privilegiado” de nuestro “círculo de influencia” y nuestro “sympathy group”.

Y por qué es importante todo esto? Porque está un tanto alejado de la idea preconcebida que solemos tener de cómo funcionan las redes sociales. Se suele pensar que una persona (o una marca) con 1.000 contactos en Facebook tiene la capacidad de generar 1.000 impactos directos sobre su red y, usando como media la cifra mágica de 150 contactos que, de media, puede tener cada uno de nuestros amigos, el potencial de generar 150.000 impactos adicionales, de manera que cuanto mayor sea la base de conexiones de un individuo concreto, mayor será su valor como potencial prescriptor de nuestro producto o idea. Pues bien, aunque las cuentas salgan sobre el papel, el efecto no es el que refleja la cuenta anterior.

Lo primero que hay que considerar es que únicamente nos fiamos y nos dejamos aconsejar e influir por un grupo muy reducido de contactos, que suele estar formado por integrantes de nuestra familia o por personas muy afines a nosotros mismos en ideas e intereses. Esto reduce la capacidad de impactos “de primer nivel” en una red social determinada a unos 5 ó 10; y si estos 5 o 10 contactos pertenecen a más de un grupo independiente, tendrán la capacidad de transmitir eficientemente nuestro mensaje a sus propios círculos de influencia.

De estas ideas, yo saco dos enseñanzas:

  1. Para sacar partido a la presencia de nuestra marca en una red social necesitamos especialistas; especialistas que conozcan la red, que investiguen cómo está formada y que sean capaces de determinar su configuración; quién está conectado a quién, quién es el influenciador, quién el influenciado y así sucesivamente
  2. Nos tenemos que olvidar de generar contenidos masivos; lanzar un mensaje indiscriminado a toda nuestra red creyendo que va a generar tantos impactos como número de conexiones tengamos multiplicados por el número de conexiones de nuestras conexiones es absurdo. Hay que generar contenidos, promociones o mensajes que sean relevantes para grupos concretos de fans, con la esperanza de que la relevancia de esos contenidos haga que éstos se ocupen de hacer circular el mensaje de forma eficiente

Creo que esto debería cambiar la idea que tenemos hoy del Community Management. Manejar una red social es mucho más complicado de lo que parece, pero si conseguimos conocer su estructura, las acciones de marketing que hagamos sobre nuestra red nos darán cada vez más réditos.

¿Alguna experiencia al respecto? Os animo a dejar vuestros comentarios.

En un abrir y cerrar de ojos

Te han pedido que prepares un análisis de cierta situación para presentar a algún decisor. Estudias las diferentes opciones posibles, sus costes y sus consecuencias de forma que éste pueda elegir. Pero invariablemente te ocurre lo mismo: en vez de optar por uno de los escenarios, te siguen solicitando información adicional. Todos los datos, informes y gráficos resultan ser insuficientes. ¿Te ha ocurrido?

En multitud de ocasiones, pedir información adicional no es sino una estratagema para retrasar la toma de una decisión.

Sin embargo ¿tomar el camino correcto depende de la cantidad de información de que dispongamos o en realidad de nuestra habilidad para procesarla? Esa es la pregunta que Malcolm Gladwell intenta responder en su pequeña joya literaria: “Blink: the power of thinking without thinking

En su libro, Gladwell explora el funcionamiento de las decisiones rápidas tomadas por instinto. Y es que ¿por qué damos más valor a decisiones tomadas conscientemente que a aquellas en las que nos valemos de nuestra experiencia, de esas mariposas que revolotean en nuestro estómago diciendo “no, eso no tiene buena pinta”?

Los ejemplos analizados en el libro van desde la identificación de falsificaciones artísticas, a la predicción del futuro de una pareja basada en una somera observación de su conversación, a las citas a ciegas, a las entrevistas de trabajo, a la identificación de futuros éxitos de ventas musicales,…

¿Se puede entrenar de alguna forma ese “sexto sentido” de forma que las primeras impresiones sean más y más fiables? Gladwell apuesta que sí. Y realiza una defensa de la espontaneidad. Un análisis pormenorizado de determinados asuntos hará que “los árboles no nos dejen ver el bosque”.

Pero no todo es blanco y negro. A menudo la utilización de una mezcla entre el análisis y el instinto es la clave. Como por ejemplo en el Hospital Cook County de Chicago, donde un avanzado algoritmo indica a los cardiólogos la posibilidad de que un paciente que acude a urgencias con un dolor de pecho, padezca un infarto. La aplicación de dicho algoritmo, mejora las posibilidades de acierto en el diagnóstico y “libera” a los doctores de una parte de su atención mental, que puede dedicarse a gestionar la información adicional que dicta su instinto.

Y es que en la toma de decisiones a menudo se cumple la máxima simétrica a la pregonada por el genial Mies van der Rohe: “menos es más”. La saturación de información hace la toma de decisiones inoperativa.

En otras ocasiones en cambio, los numerosos sesgos cognitivos ó “mochilas mentales” que acarreamos en base a nuestra experiencia hacen que tomar una decisión “con las tripas” no sea lo más aconsejable.

La próxima vez que los nervios te impidan decidir ante un reto en tu negocio, ¿te atreverás a hacerlo en “un abrir y cerrar de ojos”?

¿Qué desencadena un fenómeno de masas?

¿En qué momento una idea, un producto o un movimiento pasa de ser algo minoritario a convertirse en un fenómeno de masas? Responder a esta pregunta sería encontrar la piedra filosofal de la comercialización de bienes y servicios.

Es precisamente esa pregunta la que el libro de Malcolm Gladwell The tipping point pretende ayudar a contestar. Los libros de Gladwell son una delicia de leer y éste no lo es menos. Escritor en “The New Yorker”, maneja como nadie el ensayo en el que mezcla conceptos de sociología, economía y marketing. En este volumen, analiza cómo funcionan los desencadenantes, a menudo aparentemente muy pequeños, de auténticos fenómenos de “epidemia social”.

Las tres reglas de las epidemias:

Hay tres reglas que determinan la fortaleza del arranque de una tendencia:

1. La regla del 80/20: Como ya enunciara Pareto, en cualquier fenómeno se cumple una distribución en la que apenas un 20% de los individuos produce el 80% de los resultados. De este modo, no importa tanto la cantidad de personas que participen en esa etapa inicial de esa nueva corriente como que pertenezcan a los tres grupos que Gladwell identifica como los tres tipos de personas cooperadores necesarios para desencadenar una moda.

El “experto” es esa persona que lo sabe absolutamente todo de un asunto. Seguro que conoces a algún fanático de la fotografía al que le consultarías si vas a comprarte una nueva cámara réflex. O seguro que tienes un amigo al que le preguntarías sobre los restaurantes de moda en tu ciudad si tienes una cita importante.

Los “conectores” son aquellas personas hipersociales, que les sueltas en mitad de una fiesta y en cinco minutos han descubierto que tienen amigos comunes con multitud de asistentes. Participan en multitud de comunidades, asociaciones, círculos sociales. Les hablas de un asunto y te dicen aquello de “pues tengo un amigo que…”

Por último los “vendedores” son aquellas personas que serían capaces de vender un helado en mitad del Polo Norte. Piensa por un momento y seguro que te viene a la mente alguien al que le confiarías la venta de tu coche usado.

2. El factor “pegadizo”: Gladwell explica cómo funcionan programas de televisión para niños tremendamente pegadizos como Barrio Sésamo. Aparentemente simples, encierran un guión cuidadosamente elaborado para que su contenido sea memorable. Utilizan recursos como la repetición, la apelación al “ethos, pathos y logos”, la sencillez. Gladwell recoge elementos comunes con “Made to stick”, otro libro que ya comentamos en otro post pasado.

3. El poder del contexto: Algunos de los experimentos más curiosos en sociología demuestran cómo el contexto es crucial para determinar comportamientos. La Teoría de los Cristales Rotos demuestra cómo en una ciudad en la que no se vayan arreglando las ventanas que se rompen accidentalmente, el vandalismo hará pronto acto de presencia. Los experimentos de Philip Zimbardo en Stanford en los que unos estudiantes debían comportarse como carceleros de otros ponen de manifiesto la brutalidad que podemos llegar a ejercer cuando formamos parte de una masa.

Gladwell acaba el libro con una serie de casos prácticos tremendamente ilustrativos acerca de por qué la moda de fumar se extiende rápidamente entre los quinceañeros en los institutos o cómo unas zapatillas de otra época pueden pasar rápidamente a estar de rabiosa actualidad.

Si quieres aprender sobre los factores que afectan a las modas a la vez que disfrutas de una entretenida lectura, “The tipping point” es una opción muy recomendable.

¿Qué tienen que ver los hedge funds y el Marketing?

Alguien dijo que “para aquel que tiene un martillo, todo son clavos”. A veces es interesante realizar ejercicios de cambio de marco de referencia para entender una disciplina utilizando recursos y conocimientos de otras áreas que enriquecen nuestra visión. Por este motivo, cuando leí el magnífico libro de Daniel Lacalle (@dlacalle) titulado “Nosotros los mercados“, no pude evitar el sentirme identificado con muchas de las decisiones que describe que debe tomar alguien que trabaja en un hedge fund con aquellas a las que los profesionales del Marketing nos debemos enfrentar todos los días. Lacalle describe de forma amena y desenfadada desde su experiencia como gestor de algunos de los más prestigiosos hedge funds de EEUU y la City de Londres, en qué consiste el día a día de un profesional curtido en mil batallas en mercados financieros.

En primer lugar los paralelismos empiezan porque ambos operamos en mercados, unos de capital y otros de bienes y servicios. En ellos debemos casar oferta y demanda de manera que se generen relaciones “win-win” duraderas con los clientes.

Además, ambas profesiones están tremendamente desprestigiadas. Ni los gestores financieros gozan del glamour de Gordon Gekko en “Wall Street” ni los Brand Managers de hoy en día suscitan las pasiones de Don Draper en “Mad Men“. Mientras que los primeros aparecen en las portadas de los periódicos como los malvados causantes de la crisis actual, los segundos cargan con el sambenito de promover el consumismo y necesidades ficticias en los pobres ciudadanos.

En ambas profesiones resulta fundamental anticipar tendencias e interpretar información multicanal de forma que podamos convertir datos en conocimiento relevante que ayude a las empresas a generar beneficios. Mientras que el gestor de hedge funds busca ineficiencias del mercado con las que generar ganancias, el profesional del Marketing espera encontrar necesidades no satisfechas y nichos de mercado por explorar. En ambos casos la meta es la generación de valor para inversores, clientes y la propia empresa.

Lacalle aconseja retar constantemente lo establecido, las posiciones de consenso, el status quo. Afirma que apostar por esas inversiones que todo el mundo considera atractivas no lleva sino a conseguir rendimientos mediocres en tanto en cuanto las ineficiencias del mercado se producen precisamente cuando las valoraciones aceptadas por todos los inversores no concuerdan con los “fundamentales” de la empresa. En Marketing ocurre lo mismo: si comercializas un producto indiferenciado, estás muerto.

Por último me gustaría trazar un paralelismo entre los 10 criterios que Daniel considera críticos para una buena inversión y algunas claves para un buen desarrollo de un producto o servicio:

1. Compra lo que entiendas: Opera en mercados que conozcas.

2. No compres una acción por su valor y la aguantes por su dividendo: Entiende bien la naturaleza de cada producto dentro de tu portfolio. Unos aportarán gran rentabilidad, otros gran crecimiento en ventas, algunos servirán para absorber costes de estructura,… objetivos muy loables todos ellos pero diferentes.

3. Fíjate en los números, no en las opiniones: Analiza los resultados, no caigas en sesgos cognitivos clásicos.

4. Las recomendaciones son gratis: O como se dice en Marketing “no me digas lo que comprarías, enséñame mejor el ticket de lo que compraste”.

5. Piensa cuánto puedes perder antes de pensar cuánto puedes ganar: Deja a un lado los “cuentos de la lechera” y realiza análisis de sensibilidad de diferentes escenarios según variables macro del mercado e internas de tu empresa.

6. Si buscas invertir a largo plazo, escala tus apuestas: Si vas a entrar en nuevos segmentos de mercado, asegúrate de tener un músculo financiero suficiente que te permita aguantar el tirón de los hipotéticos malos resultados iniciales.

7. Cuidado con la teoría del “tonto mayor”: No hagas aquello de “que viene el lobo, que viene el lobo”. Entrega al cliente siempre más de lo que prometes, nunca al revés.

8. Hay valores baratos porque lo merecen: Del mismo modo hay “océanos azules” que realmente son pozos negros. Si nadie opera en esos mercados quizá es que no hay forma de capturar y entregar valor de forma rentable.

9. Compra un valor por lo que es, no por lo que al equipo directivo del banco le gustaría que fuera: Analiza con justicia la propuesta de valor de tu producto e identifica su posicionamiento objetivo con respecto a la competencia.

10. Busca la alineación de intereses corporativos con accionariales: Trabaja con clientes y proveedores cuyos intereses a medio plazo estén alineados con los de tu empresa.

En fin, dos mundos aparentemente alejados y sin embargo profundamente cercanos. Gracias Daniel por acercarnos la realidad de esos “malvados mercados” y demostrarnos que no nos atacan sino que se defienden.

El manual del estratega

En el mundo empresarial todo el mundo dice tener visión estratégica aunque resulte evidente la falta generalizada de reflexión a la hora de tomar decisiones.

Cuando “El manual del estratega” cayó en mis manos, ya desde las primeras páginas me quedó claro el por qué esa aparente dicotomía entre lo que yo entiendo por “estrategia” y lo que frecuentemente observo: resulta que no hay un único tipo de estratega sino 5 diferentes formas de practicarla.

En este libro, Rafael Martínez Alonso (@estratega) realiza un viaje a lo largo de 5 tipologías de estrategas que además de resultar ameno e instructivo (no obstante es profesor de IE Business School), revisa de manera sencilla casi todas las herramientas utilizadas habitualmente en Planificación Estratégica.

Si buscas un manual académico en el que te expliquen las 5 fuerzas de Porter, la matriz del Boston Consulting Group o la cadena de valor, lo siento pero quizá deberías consultar alguna obra de Robert Grant. En “El manual del estratega” se hace mención a todas ellas, pero no con el objetivo de explicarlas en profundidad sino para dibujar con ejemplos el comportamiento de los 5 tipos de estrategas.

Pero si lo que buscas es entender qué barreras son necesarias derribar para hacer estrategia en una empresa y qué mueve a las diferentes tipologías de líderes, este libro te va a resultar muy útil.

Rafael comienza explicando el mapa mental que vertebra su libro, el modelo de la triple AAA que nos ayuda a superar la incertidumbre:

Anticipación:

Entender con antelación qué es lo que va a ocurrir y cómo nos va a impactar. ¿Qué escenario futuro es más probable y qué riesgo hay de que ocurra?

Adaptación:

¿Estamos preparados para funcionar en ese entorno que está por llegar?. ¿Cuáles son nuestras capacidades y qué proceso de cambio debemos poner en marcha para hacerlas más efectivas en ese futuro probable?

Acción:

¿Cómo vamos a poner en marcha ese cambio?. ¿Qué podemos hacer para impactar favorablemente en ese entorno?

A partir de esos tres vértices, “El manual del estratega” revisa cómo los diferentes tipos de estrategas juegan con ellos.

Estratega #1: Es el “emprendedor”, orientado fundamentalmente a la acción. Su ambición no conoce límites y es a menudo irreflexivo. Las historias de éxito recientes de los negocios online le han insuflado un optimismo galopante que hace que no vea la realidad.

Estratega #2: Es el “pequeño negocio familiar”. La receta de su éxito ha sido observar en su entorno qué problemas tiene la gente y tratar de resolverlos, por lo que su fuerte es la adaptación. Pero su incapacidad para delegar y pensar en grande le complica el crecimiento.

Estratega #3: Criado al abrigo de la metodología de las escuelas de negocio, aplica Porter en cuanto tiene la menor oportunidad. Habita en grandes multinacionales que se pueden permitir el disponer de un grupo de Planificación. Su pormenorizado y frecuentemente acertado análisis del entorno, le facilita la anticipación. Sin embargo el moverse en organizaciones muy pesadas le dificulta la adaptación y la acción.

Estratega #4: Es el estratega “darwinista”, convencido de que el mundo de la empresa es un territorio hostil donde impera la ley de la jungla y sobrevive el mejor adaptado. Obsesionado con aportar valor a los inversores, es capaz de multiplicar el precio de la acción en poco tiempo, a veces comprometiendo el futuro de la empresa. Poco amigo de la anticipación, cree que la clave es la ejecución. Gordon Gekko en la película “Wall Street” sería un claro estratega 4.

Estratega #5: Es el estratega “del cambio”, que se mueven como pez en el agua en un mundo hiperconectado. Cree que es posible modelar el futuro y se dedica en cuerpo y alma a ello. Creador de plataformas, apuesta por el cliente como co-creador de productos y servicios.

A lo largo de la lectura del libro irás recreando mentalmente en qué tipología englobarías a las distintas personas con las que trabajas en tu día a día, y te sentirás probablemente identificado con características de unos y de otros.

Para aquellos curiosos que se pregunten en qué estilo me englobaría yo, diría que soy un claro estratega 3 por formación, en proceso de evolución hacia estratega 5 por convicción.

Saludos, estrategas

Principios universales de Diseño

A menudo resulta interesante aprovechar conocimiento de disciplinas aparentemente alejadas del Marketing y el desarrollo de negocio para inspirarse. Mi afición por el Diseño me llevó hace tiempo a descubrir una maravilla de libro: “Universal principles of design” de William Lidwell. De una forma muy atractiva y visual, realiza un viaje a lo largo de una serie de principios generales del Diseño, de los cuales recogemos una breve reseña de aquellos con una aplicación más directa al Marketing. No obstante, recomendamos encarecidamente su lectura, absolutamente amena e inspiradora.

Regla del 80/20

Un alto porcentaje de efectos en cualquier sistema grande es causado por un porcentaje bajo de variables.

Accesibilidad

Los objetos y los ambientes se deben diseñar para ser utilizados, sin tener que ser modificados, por tanta gente como sea posible.

Efecto de la Estético-Utilidad

Se perciben los diseños estéticos como más fáciles de utilizar que diseños menos estéticos.

Disonancia cognitiva

Tendencia a buscar consistencia entre actitudes, pensamientos, y creencias.

Confirmación

Técnica para prevenir acciones involuntarias requiriendo la verificación de las acciones antes de que se realicen.

Consistencia

La utilidad de un sistema se mejora cuando las piezas similares se expresan de forma similar.

Costes vs. beneficios

Una actividad será perseguida solamente si sus ventajas son iguales o mayores que los costes de desarrollarla.

Ciclo de desarrollo

Los productos con éxito siguen típicamente cuatro etapas en su creación: toma de requerimientos, diseño, desarrollo y prueba.

Efecto de la exposición

La exposición repetida a estímulos para los cuales la gente tiene sensaciones neutrales aumentará el atractivo de esos estímulos.

Cinco estantes para colocar el sombrero

Hay cinco maneras de organizar la información: por categoría, temporal, por localización, alfabéticamente y como una serie continua.

Flexibilidad vs. Utilidad

Mientras que la flexibilidad de un sistema aumenta, la utilidad del sistema disminuye.

Perdonar el error

Los diseños deben ayudar a evitar errores y reducir al mínimo las consecuencias negativas de errores cuando ocurren.

La forma sigue a la función

La belleza en diseño resulta de la pureza de la función.

Marco de referencia

Técnica que influye en la toma de una decisión y el juicio manipulando la manera de la que se muestra la información.

Parálisis – Escape – Lucha – Rendición

Secuencia típica de respuestas frente a la tensión aguda en seres humanos.

Basura dentro, basura fuera

La calidad de la salida de información de un sistema depende de la calidad de la información de entrada al sistema.

Ley de Hick

El tiempo que requiere tomar una decisión crece al aumentar el número de alternativas.

Jerarquía de las necesidades

Para que un diseño sea acertado, debe resolver las necesidades básicas de la gente antes de que pueda procurar satisfacer necesidades de un nivel superior.

Efectos de interferencia

Fenómeno por el cual el proceso mental va más lento y es menos preciso por el hecho de desarrollar procesos mentales paralelos.

Ciclo vital

Todos los productos progresan secuencialmente en cuatro etapas de existencia: introducción, crecimiento, madurez, y declive.

Modelo mental

La gente entiende e interactúa recíprocamente con los sistemas y los ambientes según las representaciones mentales desarrolladas por la experiencia.

No inventado aquí

Natural inclinación contra las ideas e innovaciones que se originan en otros lugares.

Navaja de Ockham

Dados varios diseños de funcionalidad equivalente, el diseño más simple debe ser seleccionado.

Carga vs. Rendimiento

Cuanto mayor es el esfuerzo para lograr una tarea, menos probable será que la tarea sea lograda con éxito.

Rendimiento vs. Preferencia

Los diseños que ayudan a conseguir rendimientos óptimos a menudo no son los mismos diseños que la gente encuentra más deseables.

Efecto de la superioridad de las imágenes

Se recuerdan las imágenes mejor que palabras.

Prototipo

El uso de modelos simplificados e incompletos de un diseño para explorar ideas, elaborar los requisitos, refinar las especificaciones, y probar la funcionalidad.

Recordar vs. Reconocer

La memoria para reconocer las cosas es mejor que la memoria para recordarlas.

Lo mejor es enemigo de lo bueno

A menudo es mejor una solución satisfactoria que una óptima.

Error de escala

Tendencia a asumir que un sistema que trabaja a cierta escala también trabajará en una escala más pequeña o más grande.

Escasez

Los artículos y las oportunidades llegan a ser más deseables cuando se perciben como más escasas.

Señal vs. Ruido

Cuanto mayor sea el cociente entre la señal y el ruido mejor será la transmisión de la información.

Principio de incertidumbre

El acto de medir ciertas variables sensibles en un sistema puede alterarlas, y confunde la exactitud de la medida.

Efecto Veblen

Tendencia a encontrar un producto deseable por el hecho de tener un precio elevado.

Efecto von Restorff

Fenómeno de la memoria por el cual las cosas más atípicas son más probables de ser recordadas que las cosas más comunes.

Animamos a los lectores a que vía comentarios enriquezcan con experiencias personales la aplicación de estas leyes universales del Diseño a casos de desarrollo de productos o servicios.

La rana hervida

Hay una vieja historia que ignoro si es cierta acerca de cómo hervir una rana en un puchero sin que ésta salte fuera del mismo. A mí me la contó mi padre, y cualquier cosa que te cuente tu padre ha de ser tomada como cierta (al menos hasta cumplir los 15 años, momento aproximado en el que se caen muchos mitos).

Cuentan los entendidos, que para hervir una rana viva debes de ir subiendo regularmente la temperatura del fuego, en intervalos tan pequeñitos que el incremento de temperatura resulte apenas perceptible para el pobre batracio. Al final, el tierno animalillo quedará literalmente “cocido” sin apenas haberse movido.

Recordé la vieja historia de la rana al leer la sinopsis del último libro del aclamado profesor de Harvard, Clayton Christensen, titulado “How will you measure your life”. Christensen habla del peligro de adentrarse en la forma de pensar en términos marginales. Cuenta cómo este tipo de razonamientos son el principio del fin de negocios con muy larga trayectoria. Pone como ejemplo a Blockbuster, que fiel a su modelo ignoró la entrada de un nuevo competidor, Netflix, que le “barrió del mapa”.

La teoría económica nos indica que para evaluar una inversión deberíamos olvidarnos de todos los costes hundidos y fijos, considerando tan solo los costes e ingresos marginales de esa nueva opción. Pero eso tiene un problema: que inevitablemente llevará a las compañías a apoyar proyectos basados en apalancarse en los recursos de los que ya disponen, en vez de poner en marcha las capacidades que necesitan para ganar en el futuro. El puro análisis económico, casi siempre indicará que la mejor opción de inversión será la incremental, no la disruptiva. Pero como decía Henry Ford: “Si necesitas una máquina y no la compras, al final comprobarás que es como si hubieras pagado por ella y ni siquiera la tienes”.

Mientras que Netflix ponía en marcha un modelo de negocio absolutamente diferente al videoclub tradicional, Blockbuster seguía explorando las posibilidades de obtener ingresos marginales adicionales explotando las jugosas multas que suponían la devolución tardía del DVD. Del mismo modo numerosas empresas evitan la puesta en marcha de nuevos modelos argumentando que son muy caros, sin considerar que o invierten en ellos o el coste futuro será mayor al quedar “fuera de juego”.

Al final, Christensen traza el paralelismo con una moraleja ética: es mejor hacer las cosas bien el 100% de las veces que el 98% y pone como ejemplos los numerosos escándalos financieros de los últimos años. Si hago “trampas al solitario” cometiendo un error a sabiendas y apoyándome en el argumento de que el impacto marginal del mismo es mínimo, correré la misma suerte que aquel que se planteaba “¿cuántos pelos se le deben de caer a alguien para ser considerado calvo?”

Y tú ¿te aplicas la teoría marginal? ¿cómo hervirías la rana? Por cierto, que en descargo de mi padre hay que decir que la historia “se non è vero, è ben trovato”.

El secreto de una idea “pegadiza”: SUCCES

Inauguramos el “Club de lectura” con esta entrada:

Hay libros de Marketing magníficos pero muy complejos, hay “panfletos” de esos que puedes encontrar en las tiendas de cualquier aeropuerto que prometen que doblarás las ventas si haces no sé qué secuencia de obviedades. Y existe una tercera categoría, la de esos libros sencillos de leer pero que te dejan varias semanas pensando. A este último grupo pertenece “Made to stick”, escrito por los hermanos Heath.

En él se analiza con sencillez pero profundidad y muy interesantes ejemplos, qué es lo que convierte a un producto, una idea, en algo tremendamente “pegadizo”. Lo resumen en el acrónimo SUCCES:

  1. Simple (sencillo): El producto o idea debe de poderse describir de una manera sencilla, eliminando detalles superficiales hasta capturar su esencia. La utilización de metáforas y símiles es muy útil para este fin (por ejemplo, podríamos describir la película “Speed” como “La jungla de cristal pero en un autobús” o “Alien” como “Tiburón pero en una nave espacial”). Otro ejemplo sería la visión de lo que para John F. Kennedy era la carrera espacial: “Poner un hombre en la Luna y traerlo sano y salvo antes de acabar la década”.
  2. Unexpected (inesperado): A los seres humanos nos encanta tratar de procesar la información de acuerdo con patrones ya conocidos. Por eso, si somos capaces de sorprender rompiendo esos patrones, el recuerdo de lo que presentamos será mucho más duradero. Por ejemplo, cuando los ejecutivos de Sony anunciaban el “Walkman” como un radiocasete de bolsillo, se rompía la idea de que para reproducir una cinta necesitabas un gran aparato de sobremesa. Eso, resultaba memorable.
  3. Concrete (concreto): Numerosos estudios demuestran que recordamos mejor cosas concretas que ideas abstractas. Por ejemplo, si queremos desaconsejar el consumo de palomitas en vez de decir que contienen 20 gramos de grasas, especifiquemos que aportan la misma cantidad que un plato combinado de huevos fritos. Mientras que los gramos son una idea abstracta, la imagen de un grasiento menú es más eficaz.
  4. Credible (creíble): Consiste en apelar directamente al “Ethos”, a la autoridad de quien aconseja ese producto o idea. Incluir estadísticas, testimonios, prototipos, maquetas,… apoya notablemente nuestros argumentos.
  5. Emotional (emocional): En este caso a lo que apelamos es al “Pathos”, a las emociones que queremos despertar en el receptor de nuestro mensaje. Necesitamos hacer que nuestro cliente se preocupe emocionalmente por lo que le ofrecemos, que se identifiquen con ello, que resulte reconfortante para sus emociones más profundas. No es lo mismo para una ONG hablar de que el 50% de la población en un país pasa hambre que el contar la historia concreta de Haile Zenawi que se está muriendo en Etiopía.
  6. Stories (que cuente una historia): No es por nada que las tradiciones más antiguas de la Humanidad han sobrevivido gracias a la tradición oral. Utiliza mitos clásicos como la épica del débil contra el poderoso (ej: Robin Hood), la búsqueda (ej: Ulises),… Puedes encontrar unas cuantas tramas universales en esta estupenda recopilación de @ArtePresentar

La próxima vez que diseñes el lanzamiento de un producto o servicio ¿le pasarás el filtro “SUCCES”?

PD: Por cierto ¿qué libros de Marketing te vas a leer en esta Semana Santa?

Una honrosa retirada a tiempo

“El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse.”

Winston Churchill

Es curiosa la diferente aproximación al éxito que hay en las culturas anglosajonas y en las culturas latinas. Mientras que en las primeras se asume con naturalidad que antes de llegar a él hay que pasar por multitud de fracasos, en las segundas se produce una veneración total al triunfo y las derrotas se esconden debajo de la alfombra.

Existe muy abundante y estupenda bibliografía acerca de cómo comenzar proyectos empresariales (mi libro favorito es “The art of start” de Guy Kawasaki) pero son escasas las referencias acerca de cuándo rendirse ante el fracaso y dar una aventura por finalizada.

Una pequeña joya es “The Dip” de mi admirado Seth Godin. Y digo pequeña porque ni es excesivamente conocida ni muy extensa. Consiste en un ensayo acerca de cómo reconocer cuándo nos encontramos en ese punto de la curva del éxito en el que se necesitan ingentes cantidades de energía para superar las barreras de acceso. Cualquier ingeniero encontrará similitudes con las curvas de energía potencial eléctrica.

Y es precisamente en esas altas barreras de acceso donde se esconde una gran recompensa al que las supera. Sin embargo, la dificultad consiste en identificar cuándo estamos ante barreras franqueables y cuándo ante lo que los franceses denominan “cul de sac”. La hipótesis de Godin (no por obvia menos interesante recordarla) es que los ganadores son capaces de dar por fracasado un proyecto concentrándose en rearmarse de energía, minimizar pérdidas, aprender de los errores. Consideraciones todas ellas útiles para nuestro desdichado Pepe, que en su afán por escuchar los consejos de su contable, no sabía cómo concluir un proyecto que ni siquiera había comenzado.