Categoría: Gestión

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Preparados, apunten, disparen

¿Disparas antes de apuntar ó apuntas antes de disparar?

La corriente metodológica “Lean Startup” tan en boga en el mundo del emprendimiento me hace a menudo reflexionar sobre los procesos de planificación y ejecución del modelo clásico de las grandes corporaciones frente al de los pequeños emprendedores.

Una posible aproximación al asunto sería asimilar a los estrategas de las grandes empresas con un modelo causal de comprensión del entorno competitivo. Dado un objetivo empresarial que se quiere alcanzar, se analizan los medios necesarios para llegar a ese resultado. Se hacen preguntas como “¿qué es necesario para alcanzar x% de cuota de mercado?” ó “¿cómo puedo llegar a ser el líder de cierto segmento?”. Lo importante sería conocer las causas que llevan a ciertos efectos para tratar de controlarlas y garantizar ciertos resultados.

En cambio, los estrategas de las pequeñas startups tendrían una aproximación más “probabilista”. No definirían un objetivo estricto y buscarían comprender cómo llegar a él sino que tratarían de entender qué es lo que pueden conseguir con los medios que tienen disponibles en ese momento. Imaginarían varios futuros posibles a partir de los recursos con los que cuentan y entenderían que la excepción es más habitual que la norma (“the best way to predict the future is to create it”).

En el fondo ambos modelos serían compatibles y la flexibilidad de adoptar uno u otro en función del grado de madurez del mercado en el que competimos, de la capacidad de movilizar recursos que tengamos, de la rapidez de los ciclos de venta,… podría ser la clave.

Mientras que los entusiastas del “Lean Startup” apostarían por un proceso tipo “Preparados-Dispara-Corrige-Apunta” en ciclos continuos de iteración, los planificadores clásicos preferirían el “Preparados-Apunta-Dispara-Corrige”.

¿Qué experiencias tienes tú con ambas aproximaciones? ¿En qué situaciones fueron más efectivas y eficientes una y otra?

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Unos por otros, la casa sin barrer

Diversas gestiones personales que he tenido que hacer en los últimos días en las que he visitado multitud de ventanillas para sufrir el clásico “venga usted mañana…” me han recordado la entretenida charla que el Profesor Jean Pierre Benoit pronunció en el marco de la Conferencias Magistrales de la Fundación Rafael del Pino hace unos años. Y es que en la Administración (y en muchas otras organizaciones), se recurre habitualmente a la duplicidad de funciones pretendiendo de este modo aumentar las garantías de los procesos.

El Profesor Benoit desgranó en aquella ocasión el mecanismo del “Redundancy Problem”, según el cual en una cadena de producción en la que cada inspector falla en la detección de un error con cierta probabilidad, en la práctica el proceso no mejora si se añaden más inspectores.

Un sencillo cálculo mostraría que si la probabilidad de error de un inspector es de 1/10, la de dos inspectores sería de 1/10 * 1/10 = 1/100 y así sucesivamente. Si se añaden más inspectores la probabilidad teórica de error disminuye a gran velocidad. Pero eso es solo la teoría, ya que un bien intencionado inspector podría pensar que con tantos compañeros vigilando, podría prestar menos atención al proceso y dedicar parte de su tiempo a otros menesteres: “Total, aunque falle ahora más, todavía quedan muchos compañeros que detectarán el hipotético fallo”.

El problema acontecería cuando todos los inspectores “pensaran” de este modo. Así, la probabilidad de fallo en el caso de 7 inspectores “sin pensar así” sería de 1/(10)^7 = 0,0000001. Admitiendo que si un inspector “pensara así” su probabilidad de error se dispara a 4/10, pues si solo un inspector “pensara así” la probabilidad de error sería de 1/(10)^6 * 4/10 = 0,0000004. Apenas ha empeorado la cifra. Pero si los 7 inspectores cometieran la insensatez de “pensar así” el efecto sería devastador, ya que la probabilidad de fallo sería de (4)^7/(10)^7 = 0,0016384.

¿Crees que esa probabilidad sería remota? Bueno, pues si estuviéramos hablando de una central nuclear y esa fuera la probabilidad de accidente diario, sería el equivalente a pasar de un error cada 27.397 años a un error cada 1,67 años. ¿Escalofriante, verdad?

Y no estamos hablando de inspectores que quieran “escurrir el bulto” sino de operarios perfectamente preparados que creen con toda su mejor intención que optan por la decisión correcta.

El mismo fenómeno ocurre cuando los padres dejan a cargo de los hermanos al hijo menor. Si no existe un responsable definido, todos creerán que serán los otros los que se encarguen del pequeño. Del mismo modo, si los marcajes en un saque de esquina en un partido de fútbol no están bien acordados, el riesgo de que los defensas dejen a los delanteros marcar será mayor cuantos más defensas haya en el área.

Volviendo a las temidas colas de la Administración: si un papeleo requiere de varias firmas (pretendiendo asegurar un mayor rigor en el proceso), el primer firmante podrá pensar: “¿Para qué voy a investigar si se cumplen todos los requisitos, si hay tantas otras personas que van a revisar después de mí el expediente?”. Y el último firmante pensará a su vez: “¿Para qué revisar todo el expediente, si ha habido tanta gente que lo ha revisado ya antes?”.

Un problema parecido ocurre en los procesos de venta largos en los que participan muchos agentes. El agente comercial realiza la primera oferta, que pasa a un Técnico para que la revise. A continuación el Departamento de Ventas formaliza la operación y Facturación realiza el cobro al cliente. Por último, Logística envía el producto y Post-Venta atiende las posibles reclamaciones.

La cadena es tan larga que la operación comercial puede frustrarse a lo largo de muchos eslabones. La responsabilidad de la misma queda de tal forma distribuida, que nadie la sentirá como propia a no ser que existan potentes mecanismos de incentivos que alineen a todas las personas implicadas en la operación.

Unos por otros, la casa sin barrer… a veces, “menos es más”.

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El efecto centinela y la estrategia

Carlos Herreros de las Cuevas

Socio en HFC Consultores. Presidente en Santander Coach. Decano de Honor en Santander Business School

NOTA: Este post es una colaboración de Carlos Herreros y ha sido publicado previamente en http://www.knowsquare.es

 

Hace unos meses, el consejo o patronato de la Universidad de Virginia cesó a su presidenta Teresa Sullivan por razones que parecían arbitrarias y con escasa consideración de un “proceso justo”: la rectora del patronato Helen Dragas telefoneó a todos los miembros para asegurarse de su apoyo a la decisión de despedir a Teresa que sólo llevaba dos años en  la presidencia. Cuando la rectora Dragas comprobó que la mayoría la apoyaba, llamó a Teresa y le pidió la dimisión diciéndole que había pedido la confianza del patronato. Profesores y estudiantes reaccionaron airadamente ante lo que les pareció una decisión arbitraria y arrogante.

No hace falta decir que el proceso del patronato fue extremadamente torpe. Los profesores y los alumnos se sintieron atacados por la espalda y durante varios días el patronato fue incapaz de explicar la lógica de por qué sus miembros despidieron a Teresa Sullivan a toda prisa. La opinión de un patrón fue que el patronato quería una presidente que pudiera liderar con un espíritu de “dinamismo estratégico”, una frase que carece de toda precisión e hizo que los miembros de la universidad pensaran que los patronos habían sido más que bobos para dejarse influir por otra de las modas pasajeras (fads) del Management.

A medida que se fue sabiendo más, estaba claro que el patronato estaba preocupado porque Teresa Sullivan era demasiado “incrementalista”. Había dedicado sus dos, y únicos, primeros años desarrollando un nuevo proceso presupuestario para la universidad y los patrones creían que la institución necesitaba un líder transformador que, sobre todo, los llevara al mundo de la formación on-line. De ahí el término “dinamismo estratégico” que utilizaron. Todo esto nos plantea dos preguntas: ¿por qué de verdad despidieron a Sullivan?; ¿y por qué de una forma tan torpe y auto-destructiva? Una hipótesis es que la respuesta a ambas es única y la misma.

Antes del despido, toda la prensa hablaba de la irrupción del aprendizaje on-line desde lo que hasta hace poco era una curiosidad relegada a las universidades que sólo buscaban hacer dinero, hasta que era adoptado por instituciones de élite como Stanford, MIT y Harvard entre otras muchas. Por ejemplo, el año pasado dos profesores de ingeniería de Stanford, Peter Nerving y Jennifer Widom ofrecieron cursos on line sobre mecanización e inteligencia artificial y entre ambos tuvieron más de 250.000 alumnos en todo el mundo. Como escribió un periodista: “aunque los estudiantes no reciben la acreditación de Stanford por su trabajo, acceden a los profesores»; Harvard y MIT destinarán 60 millones de dólares al desarrollo de cursos on-line gratis; otros dos profesores de Stanford que ayudaron a desarrollar la plataforma informática para los cursos on-line han formado la conocida compañía Coursera.

Una hipótesis es que este frenesí de actividad en el aprendizaje on-line es un “acontecimiento centinela”, un evento que concatena varias tendencias a largo plazo que, hasta el momento, habían operado por debajo del “radar social”. Un evento así cristaliza el significado potencial de estas tendencias que, si se toman en conjunto, ofrecen la explicación que cómo pueden alterar y perturbar a las empresas, a los estatus de las jerarquías y a los mercados. Son tendencias que, retrospectivamente, parecían obvias. Clay Christensen las explica muy bien en su libro, sobre todo con el ejemplo de cómo las mini-acererías fueron echando del mercado a los gigantes de los altos hornos. En el caso de la enseñanza, la proliferación de las conexiones de Internet a alta velocidad, la capacidad para procesar y gestionar bases de datos a gran escala, el aumento de la clase media en buena parte del mundo y una cultura emprendedora que está re-conformando la vida universitaria. Considerada separadamente ya  teníamos toda esta información. Lo que no supimos valorar es su fuerza de cambio al tomarlas en su conjunto.

El significado del “efecto centinela” está vinculado tanto a sentimientos de entusiasmo como de ansiedad. Los cursos on-line de Stanford entusiasmaron a los observadores porque permitían que estudiantes de todo el mundo tuvieran acceso al mejor material pedagógico, cualquiera que fuera su extracción social, grupo étnico o geográfico. Pero también crearon mucha ansiedad porque implicaban que se podía “des-intermediar” a las universidades tradicionales. ¿Podrían en el futuro los estudiantes preferir certificados de competencia en habilidades particulares en lugar de títulos de instituciones, especialmente si estos certificados estaban emitidos por instituciones de élite que garantizaban la utilización de la mejor pedagogía y los mejores métodos de evaluación? 

Sostengo que cualquiera que sea el sector empresarial siempre existen “efectos centinela” y en artículos futuros intentaré presentar cómo intentar identificarlos. La neurociencia es una gran herramienta para este fin como creo poder demostrar.

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¿A quien quieres más, a papá o a mamá?

Entre las muchas presiones a las que nos enfrentamos diariamente en el mundo profesional, hay una (desde mi punto de vista) que es especial. Se trata de los resultado corporativos. Podemos hablar de dos grandes tipos, a corto y a largo plazo.

La discusión debería empezar por saber cúal es el fin último de una compañía. Y no me refiero a saber su misión o su visión. Me refiero a saber si deben preocuparse principalmente por sus productos y el desarrollo de negocio, o si deben centrarse en  proporcionar beneficios a los inversores (además del retorno de la inversión realizada, ROI)

Obviamente una empresa que no venda productos o servicios, poco tiene que hacer. Por lo tanto, las ventas será lo que hagan que su operación siga funcionando.  Por otro lado destacar que cualquier proyecto empresarial necesita de una financiación, que posiblemente se haya conseguido de forma externa. Cualquier inversor querrá no sólo que su dinero sea devuelvo en el menor plazo de tiempo posible, sino que también querrá la máxima rentabilidad posible.

El origen de este asunto deriva después de la segunda guerra mundial. Las tasas e impuestos en estados unidos de los altos ejecutivos de las empresas era muy altas, por lo que se diseñó una nueva forma de compensación: las «stock options». La fiscalidad de esta nueva alternativa era mucho más favorable para los empresarios y alta dirección. Además se implicaba a los altos directivos de forma especial en la compañía, de forma que la sensación de pertenencia era mucho más alta.

Teniendo en cuenta este factor, y que como se ha comentado antes, los inversores querrán tener un ROI (retorno de la inversión) cuanto más alto mayor, la presión por los resultados a corto plazo, centrados principalmente en estos asuntos cobran un mayor interés. El precio de la acción depende de multitud de factores, que no vamos a entrar a determinar ni valorar ahora, pero uno de ellos es la predictabilidad de la compañía al igual que las expectativas puestas en la misma. Estos resultados son seguidos de forma minuciosa casi a diario, con una publicación  masiva al final de cada trimestre.

¿Y como afecta esto a nuestro trabajo? De muchas formas, pero todos los esfuerzos van destinados a que estos indicadores suban cuanto más mejor (reducción de costes, subir precio de la acción, mejorar el margen,…). Sea cual sea el sector en el que operemos o nuestras responsabilidades, nuestra empresa venderá productos o servicios. ¿Que relación tienen estas ventas con las acciones? Como resumen rápido y tosco, cuanto más vendamos, más ROI tengamos. El problema viene cuando la presión es únicamente estas métricas de alto nivel (precio acción, ROI inversión,..) porque las ventas «pasan a un segundo lugar», o mejor dicho, todo vale por vender y que consigamos las previsiones que hemos pronosticado al principio del periodo (trimestre normalmente).

Esta fijación única por el corto plazo hace desatender (o prestar menos atención) a otros factores, que son vitales para el desarrollo de negocio futuro como pueden ser la innovación, calidad, motivación, desarrollo de productos,… Es difícil balancear ambas dimensiones, sobre todo cuando solo hay altas retribuciones por las corto-placistas. Claro está que la película cambia en cada empresa, y de su situación. Si por ejemplo la empresa tiene un único dueño, que es el mayor dirigente de la misma, ya se cuidará muy bien de bailar con ambas chicas a la vez (corto y largo plazo).

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Decisiones: al diario

¿Tomas decisiones de negocio a diario?

Si la respuesta es «NO» entonces probablemente deberías replantearte tu función como responsable de desarrollo de negocio. Aunque en todo caso, no tomar ninguna decisión, constituye en sí mismo una decisión.

Si la respuesta es «SI», entonces mi pregunta sería: ¿Y llevas algún tipo de seguimiento sobre esas decisiones y su impacto?

Por supuesto que nos resultaría imposible llevar un control de todas las decisiones de negocio que tomamos. Muchas de ellas de hecho las realizamos utilizando el pensamiento subconsciente (lo cual facilita sobremanera aquellas cuya naturaleza es repetitiva).

Sin embargo, en aquellas decisiones trascendentales, aquellas en las que sabemos que «nos la estamos jugando», el premio Nobel Daniel Kahneman recomienda que las documentemos en un diario. Si en un proceso productivo existe un control de calidad ¿no debería existir algo similar para los procesos en los que el «producto» es una decisión?

El Profesor Kahneman recomienda llevar un «Diario de Decisiones» y que lo revisemos cada cierto tiempo. En Farnam Street definen el contenido ideal de este diario de la siguiente forma:

1. Incluye la situación y contexto en los que tomaste la decisión.

2. Define el problema al que te enfrentabas y el marco de referencia.

3. Incorpora las variables que gobernaban la situación.

4. Añade tu perspectiva sobre la complejidad de la decisión en ese momento.

5. Dibuja las alternativas que consideraste como sólidas y por qué finalmente no las elegiste.

6. Explica los resultados que esperabas de tu decisión, con un rango de probabilidad.

7. Documenta en qué momento del día tomaste la decisión y cómo te encontrabas (ej: cansado, alegre,…)

Si llevas a cabo este ejercicio y repasas tus decisiones más importantes con la perspectiva del tiempo observarás probablemente tres efectos:

1. Te darás cuenta del sesgo retrospectivo con el que frecuentemente justificamos nuestras decisiones: «es que yo no era consciente de…», «si ya te decía yo que…», «estaba clarísimo que … iba a ocurrir». Para eso lo ideal sería antes de leer el diario tratar de imaginar por qué tomaste aquella decisión. A continuación, lo comparas con lo que documentaste en el diario.

2. Observarás que muchas veces el resultado de aquella decisión ha sido bueno… aunque en numerosas ocasiones por otras razones muy diferentes a aquellas que te llevaron a tomar esa decisión.

3. Aprenderás cuál es de verdad tu «círculo de competencia» y qué decisiones podría haber tomado un mono con mejor resultado final.

Moraleja: Si tomas decisiones a diario –> lleva esas decisiones «al diario»

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Eterno mientras dura

“Sic transit gloria mundi” – “Así pasa la gloria del Mundo”                    

Locución latina para señalar lo efímero de los triunfos.

Es curiosa la aparente fortaleza de grandes empresas actuales como Apple, Google, Amazon, Zara, Mercadona,…Enormes conglomerados que representan el arquetipo del éxito empresarial, del proyecto sólido y del éxito seguro.

Sin embargo la historia de la humanidad es una sucesión de caídas de imperios teóricamente indestructibles. Romanos, Persas, el Imperio Napoleónico,… todas y cada una de las grandes acumulaciones de poder acabaron por sucumbir dando paso a otras.

En el terreno empresarial ocurre exactamente lo mismo. ¿Quién hubiera dicho que Kodak, el gran gigante de la fotografía, iba a desmoronarse con la llegada de la tecnología digital? ¿O que Andersen Consulting dejaría de ser en el espacio de unos meses la gran potencia mundial en Auditoría? ¿O que la melodía de Nokia no sería la más escuchada en los teléfonos móviles de medio mundo?

A menudo la Historia se repite, y me atrevería a decir que la revolución actual que ha precipitado la caída de grandes corporaciones guarda similitudes con otros periodos de nuestro pasado en los que las capacidades necesarias para sobrevivir en un entorno, resultaban inútiles al cambiar el escenario.

Los antropólogos no se ponen de acuerdo sobre cómo se produjo la caída del homo Neanderthal en favor de la expansión del Sapiens. Todo parece indicar que la fortaleza que caracterizaba a los Neanderthales y que tan útil era en la época de las grandes glaciaciones fue superada por las habilidades sociales del homo Sapiens una vez que el clima resultó más favorable. La lucha entre clanes rivales de los Neanderthales resultó menos eficaz que la hibridación de conocimiento y la puesta en común de tecnologías de nuestros antepasados Sapiens (recomiendo si te interesan estos asuntos este magnífico documental de RTVE).

Trazando un paralelismo con las empresas de los siglos XX y XXI, aquellas que crecieron al ser capaces de generar enormes barreras de entrada y magníficas y muy eficientes economías de escala (atributos relacionados con la fortaleza), comienzan a ser superadas por aquellas que operan con menores estructuras, capacidades distribuidas en red y “mayor cintura” (atributos relacionados con la flexibilidad y la colaboración). Ya no se trata de proteger una patente y echarse a dormir, o llegar primero a un mercado mediante poderosas inversiones que constituyan infranqueables barreras de entrada a otros seguidores.

Estamos inmersos en nuevos paradigmas de modelos de coopetición (el competidor puede ser al mismo tiempo socio, complementando a nuestra empresa en ciertas actividades), de innovación abierta (cooperación con profesionales externos a la empresa en el ámbito de la innovación) y de crowdfunding (microfinanciación colectiva de proyectos) que apuestan por una nueva concepción del mundo de los negocios.

En este aspecto, auguro mejores comportamientos futuros a empresas como Google que apuestan por sistemas abiertos tipo Android que aquellas como Apple que siguen basando su fortaleza en avanzadísimos sistemas cerrados que aunque ofrecen mayor garantía frente al fallo, están aislados del exterior. Y estoy convencido de ello porque por muy potente que sea nuestra empresa en el ámbito de la innovación, jamás tendrá la capacidad de desarrollar tanto conocimiento como el que se produce fuera de ella.

Grandes pensadores actuales en el mundo de la gestión empresarial hablan del fin de la “ventaja competitiva” en los términos en los que la describía Michael Porter. Ya no se trata de dar con la piedra filosofal y construir barreras que la protejan sino que acaso la venta competitiva podría ser el poseer las competencias y los sistemas para ir descubriendo “piedras filosofales transitorias” y ser capaces de reinventarse. Recomiendo el artículo de Rita Gunther McGrath en HBR “Transient advantage” que profundiza en estos conceptos.

Cada vez resulta más complicado establecer los límites de los productos que fabricamos y los mercados en los que competimos. Prueba de ello es la reciente normativa en Europa encaminada a que los agregadores de noticias como Google News recompensen a los generadores de contenidos. ¿El producto consumido por el cliente final es la noticia o el servicio de agregación de noticias? En estas situaciones cada vez más frecuentes de barreras difusas es donde nuestra empresa debe de entender las interrelaciones entre los diferentes agentes de influencia (stakeholders) de la industria en la que compite y comprender cómo generar valor. Muchas veces será vía la alianza, la coopetición, la “joint-venture”.

La época de las grandes corporaciones aprovechando sus economías de escala y avanzando en la búsqueda de la eficiencia operativa quizá esté próxima a su fin. Nassim Taleb destaca al respecto el ejemplo del elefante y el ratón. Mientras que el elefante es uno de los animales con un metabolismo más eficiente, el ratón es un ejemplo de “despilfarro” en términos biológicos. Sin embargo, hay más ratones en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la humanidad. Es decir, aunque un ratón aislado sea poco eficiente (casi un “fungible” dentro de su comunidad) y un elefante pueda sobrevivir muchos años, la ventaja para la supervivencia de la especie cae dramáticamente del lado del ratón.

La pregunta es ¿la caída de una gran corporación es fruto de un puro fenómeno de “regresión a la media”, es un destino final del que ninguna empresa puede escapar o se trata de una conjunción de elementos que se pueden evitar?

John Naughton opina en The Guardian que la caída de estos grandes colosos es inevitable (recomiendo su artículo: “Why the Facebook and Apple empires are bound to fall”) mientras que el Corporate Executive Board es más optimista y cree que la mayor parte de las razones que explican una caída dramática de los ingresos de una compañía se pueden controlar. Cierro el post resumiendo estas razones:

1. Continuismo como líder de mercado
No ser capaz de adaptar las tácticas en respuesta a la entrada de competidores “low-cost” o al cambio de las preferencias de los clientes.

2. Rotura en la gestión de la innovación
No tener éxito consiguiendo el ROI esperado en las inversiones en desarrollo de nuevos productos, servicios y negocios.

3. Escasez de talento
Falta de líderes adecuados con las capacidades necesarias para la ejecución efectiva de la estrategia.

4. Adquisiciones fallidas
Caída de los ingresos como consecuencia de adquisiciones desastrosas.
5. Cambios regulatorios (no controlable)
Intervenciones gubernamentales para limitar el poder de ciertas empresas, reduciendo la libertad de mercado.

6. Abandono prematuro del “Core Business”
Salir demasiado pronto del “core business”, sin ser capaces de extraer todo el valor en esos productos, canales o clientes.

7. Depender de clientes clave
No ser capaces de diversificar la cartera de clientes de forma que los más importantes adquieren tal poder de negociación que lastra la rentabilidad de las operaciones de la empresa.

8. Falta de foco
Superabundancia de iniciativas estratégicas que diluyen el esfuerzo y los resultados de la compañía.

9. Inacción del Comité de Dirección
El Comité falla en el ejercicio de su mandato para reconducir la empresa frente a evidentes errores estratégicos o toma de decisiones erróneas.

10. Caída de la economía (no controlable)
Caídas del Mercado en las industrias en las que una empresa participa como consecuencia de una severa contracción económica.

11. Errores al entrar en mercados adyacentes
La empresa entra en mercados adyacentes que ofrecen retornos mucho menores a los inicialmente previstos.

12. Fallos en la expansión internacional
Expansiones internacionales con resultados desastrosos.

13. Definición incorrecta de KPIs de negocio
Los planes de crecimiento se basan en KPIs de negocio equivocados.

14. Desaceleración voluntaria del crecimiento
El Comité de Dirección decide voluntariamente desacelerar el crecimiento, típicamente antes de un gran plan de adquisiciones.

15. Fallos en el diseño organizativo
El diseño organizativo impide la competitividad por introducir ineficiencias o limitar el desarrollo de la empresa.

16. Cambios en el contexto geopolítico (no controlable)
Factores exógenos geopolíticos (guerras, catástrofes, carteles que fijan precios,…) erosionan los resultados de la empresa.

17. Falta de flexibilidad en el Mercado laboral (no controlable)
Los cambios regulatorios en el Mercado laboral impiden adecuar la estructura de la empresa a los resultados empresariales.

Un fenómeno fascinante el de la evolución de estas grandes empresas a las que le ocurre como dice la canción: “El amor (en este caso el éxito) es eterno mientras dura”.

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En la cresta de la ola

Uno de los deportes más complicados de aprender es el surf. Requiere de fuerza, concentración, técnica, paciencia y sobre todo entender el mar. A modo de resumen rápido y simplificando mucho, podríamos decir que hay varias fases para coger una ola: La espera, visualización de la ola, preparación, remar, levantarse y surfear. Lo que me lleva a plantearme un paralelismo con cualquier empresa que esté empezando (start-ups,…) y que aquellas que quieran sacar un nuevo producto, competir en un nuevo mercado,…

Todas las caraterísticas citadas coinciden plenamente con cualquier persona responsable de lanzar un nuevo proyecto al mercado y podemos desgranar poco a poco cada una de ellas.

–Espera: Al igual que pasa en el mar, es el momento en el que analizamos todo el conjunto, número de actores involucrados, estado del mercado, de nuestro producto y decidimos si queremos o no lanzarnos a esta aventura. Como pasa en el surf, este es uno de los puntos clave, ya que si no estamos seguros lo único que posiblemente haremos es desperdiciar esfuerzos y tiempo.

–Visualización: Una vez estudiado todo el conjunto, nos centramos en nuestro objetivo (en este caso en nuestra ola). Siguiendo con el símil, el mar está lleno de olas, y tenemos que estar muy seguros de cuál es la que queremos coger, ya que no todas son iguales. Pero no solo depende de la ola, sino también de nuestro estado, analizando previamente si estamos preparados y dispuestos a enfrentarnos a esta ola, o es mejor hacerlo con una posterior… Obviamente no vale de nada lamentarse y pensar en las olas que hemos dejado pasar.

–Preparación: Es el momento de entrar en acción de forma seria. Tenemos que empezar a preparar todo para cuando llegue el momento, anticipar todo lo que pueda pasar, y ver alternativas de éxito. Es fundamental querer coger esa ola, y estar muy seguros de que es nuestra oportunidad. Si no confiamos en nosotros mismos y nuestra oportunidad, es posible que no nos enfrentemos como debamos. Esta ola que hemos decidido surfear es la nuestra y, aunque miremos de reojo al resto por estar alerta a nuestro alrededor, debemos luchar por este momento.

–Remar: Con todo el trabajo hecho, el momento del lanzamiento se acerca. Es el momento de hacer los ajustes necesarios en el proyecto, en nosotros mismos e seguir intentando anticiparse a como será el momento de la verdad. Al igual que en el surf, debemos controlar la velocidad y ver si vamos muy rápido y la ola nos va a pasar por encima, o si vamos muy lento y no tendremos la fuerza necesaria para coger esta ola. En este momento también es critico mirar alrededor para ver que otros actores hay involucrados

–Levantarse: Es el momento más importante, ya que es cuando realmente ponemos en practica todo lo preparado anteriormente. El público (el mercado) va a ser realmente consciente de nuestra presencia y todos los pasos anteriormente dados tienen su reflejo.

–Surfear: el esfuerzo realizado solo lo sabemos nosotros (y nuestro equipo), pero es ahora cuando tenemos que demostrar de los que somos capaces. Una vez en pie, es el momento de seguir luchando a la vez que disfrutamos. Si todos nuestros pasos han sido acertados, este debería será el paso más largo y donde saborearemos el éxito. Sino es así, lo único que tenemos que hacer es pensar en qué hemos fallado, para poder repetir el proceso de nuevo, con muchas más probabilidades de éxito.

Todos los comienzos son difíciles. Y desde mi punto de vista hay que tener en cuenta los siguientes puntos: el resultado final depende de todo el trabajo realizado previamente (prestemos atención a todos los detalles), tenemos que estar seguros de lo que estamos haciendo sin lamentarnos de otras alternativas o posibilidades y sobre todo si disfrutamos con lo que hacemos se notará positivamente en el resultado y la posibilidad de éxito aumenta.

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¿Y de dónde saco el dinero?

fases de financiacion de Startups

Emprender es la palabra de moda es estos últimos años. Todos queremos crear el próximo Facebook, y la verdad es que buenas ideas no faltan. Pero para conseguir llegar a ejecutar ese idea, y que se materialice en un proyecto real se necesita dinero. La formación de una Startup es una empresa arriesgada no falta de obstáculos y riesgos. Uno de ellos es la financiación, ya que sin ésta no hacemos nada. En este post vamos a intentar hacer un pequeño resumen de cuáles podrían ser los pasos más lógicos a llevar a cabo, pero siempre teniendo en cuenta que cada proyecto y cada equipo es un mundo y no todos tienen por qué seguir los mismos pasos, aunque las fases más habituales son:

  • Idea: Después de mucho pensar, darle vueltas a algún tema en concreto o por la experiencia propia sobre algún asunto se suele llegar a una idea, que podemos creer buena para ejecutar e intentar vivir de ella. Este es el momento de madurar la idea de negocio Puede surgir en solitario, o con algún otro «cofundador«. Si la idea ha sido en solitario, es el momento de buscar alguien que nos ayude a ejecutar la idea. Este perfil debería ser complementario al nuestro de forma que cubramos el espectro entero de funciones dentro de una empresa. Un punto muy importante a aclarar es el porcentaje que cada uno de los miembros posee sobre el futuro proyecto.
  • 3F (family, friends and fools): una vez que el equipo se ha puesto en marcha madurando la idea y aportando su propio capital, suele ser habitual recurrir a amigos y familia para que aporten algo más de capital (a cambio de un porcentaje del proyecto). Con estos dos pasos podemos empezar a echar a andar nuestra aventura, al menos durante unos meses. Estas cantidades podrían rondar entre los 5.000 y 10.000 euros a cambio de un 5% o 10%
  • Business angels: cuando alcancemos este paso normalmente la empresa ya tenga contratados sus primeros empleados. Estos posiblemente sean retribuidos por un salario pactado y un paquete accionarial del proyecto. Habremos lanzado al mercado nuestro producto/servicios y deberíamos haber obtenido nuestros primeros éxitos. Pero para seguir creciendo es necesaria entrada de capital externo. La figura del business angel será una persona (o equipo) que además de aportar ese músculo financiero (a cambio de un porcentaje de acciones), podrá aconsejarnos sobre la ejecución de la idea. Lo normal es recurrir a alguna persona con experiencia en nuestro sector. Las cantidades aportadas por un business angel son muy variables, pero podemos hacernos la idea de contar con cantidades entre 25.000  y 100.000 euros aproximadamente, y un porcentaje de acciones negociable. Como paso intermedio entre las 3F y los business angels tenemos las aceleradoras o incubadoras (Wayra, SeedRocket, Tetuan Valley, ….). Estas entidades además del preciado capital a cambio de otro porcentaje, nos aportarán asesoramiento y un lugar físico de trabajo, donde poder reunirnos, trabajar y conocer a otros equipos con los que intercambiar ideas o experiencias.

Como podemos apreciar, en cada paso que damos en busca de financiación externa, nuestro porcentaje de accionariado se reduce. Es lógico pensar que los beneficios han crecido también, y que un externo no va a poner a nuestra disposición su dinero sin nada a cambio.

  • Capital riesgo: Este será un paso importante (lo que no quiere decir que el resto no lo sean) para nuestro proyecto. La inyección de capital en este punto será muy notable. Nuestro proyecto estará muy consolidado al igual que nuestro equipo (que habrá crecido posiblemente con respecto al original). Los fondos de capital riesgo pueden hacer aportaciones de entre medio millón de euros a varios millones. Obviamente el aporte de accionariado será muy elevado. Es un paso delicado, en el que tendremos que saber que nuestro «poder» (y me refiero  principalmente al porcentaje sobre la idea inicial) va a disminuir.

Se podría decir que hasta aquí llega el ciclo más común (en el caso de haber tenido éxito en nuestra empresa). Pero esta ha podido seguir creciendo y si tenemos planes de expansión es mejor seguir pensando en cómo hacerlo. La ingeniería financiera en este punto es clave, y en nuestro equipo contaremos con profesionales que serán responsables de estos temas.

Normalmente cuando montamos un negocio de este estilo, el fin último no debe ser hacerlo crecer para venderlo. Pero siempre se puede presentar una buena opción a evaluar, y por qué no, ejecutarla. Si por el contrario no queremos deshacernos de ella, podemos intentar la salida a bolsa. Con esta opción ofreceremos al gran público la posibilidad de participar en nuestra empresa, a cambio de una cantidad de dinero con la que seguir financiándonos.

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Arquímedes en la oficina: Apalancamiento operativo

Es increíble la cantidad de lenguaje absurdo que las grandes empresas utilizan en su día a día y en sus comunicaciones. Recomiendo visitar la web «Corporate bullshit generator» en la que con un simplemente golpe de ratón podemos generar una frase perfectamente estúpida, sin significado real pero muy atractiva.

Una de esas palabras de la que frecuentemente abusamos en los últimos años es «apalancamiento«. Frases del estilo «apalancarnos en las sinergias entre la división X y el departamento Y» forman parte de cualquier plan de negocio pretenciosamente absurdo. Si Arquímedes levantara la cabeza, se haría el el harakiri al comprobar que su célebre frase («dame un punto de apoyo y moveré el Mundo«) y sus ley de la palanca son utilizadas de forma torticera. Un responsable de negocio llegó a preguntarme en una ocasión cómo podía incluir «apalancamiento» en cierta frase porque aunque no sabía lo que significaba, veía que quedaba sexy y últimamente lo veía escrito con mucha frecuencia 😉

Sin embargo, hay dos términos empresariales en los que el uso del concepto de «apalancamiento» cobra todo su sentido. En primer lugar el «apalancamiento financiero«, según el cual el apoyarse en cierto endeudamiento puede ser la herramienta que permita la financiación de una operación. Y en segundo lugar el «apalancamiento operativo», motivo de este post.

El «apalancamiento operativo» describe la mejor eficiencia en la utilización de la estructura de costes fijos operativos para generar mayores ingresos. Por ejemplo, si dispongo de una furgoneta de reparto que utilizo para cubrir cierta ruta y consigo encontrar un produto adicional que puedo vender en esos mismos puntos de venta. Mientras que mi coste fijo sigue siendo el mismo, he ganado en la rentabilidad total de mi actividad comercial.

Pido perdón por el circunloquio, pero me permite reflexionar sobre un asunto que observo con preocupación en muchos negocios obsesionados por priorizar sus recursos, centrar su foco. No seré yo el que eche por tierra la necesidad de aplicar Pareto y su regla del 80/20. Lo he defendido en post anteriores, al igual que la importancia de centrar el tiro.

Sin embargo, no podemos perder de vista que los negocios menos prioritarios dentro de nuestro portfolio de productos y servicios pueden perfectamente estar contribuyendo a la absorción de costes fijos en nuestra organización. Es decir, que cierta línea de negocio sea muy rentable puede deberse precisamente al hecho de que reparte con otras menos lucrativas una gran cantidad de costes fijos.

Es como si en un equipo ciclista valoráramos solo a la prima donna que es capaz de ganar el Tour de Francia, cuando el hecho es que ese primer espada puede serlo porque está arropado por un pelotón que asume su papel secundario pero absolutamente crucial.

Al mismo tiempo, tampoco debemos de ser injustos e imputar a nuevas líneas de negocio costes fijos ajenos absolutamente al objeto de esa nueva actividad como hacía nuestro amigo Pepe con su «expositor de pistachos«.

Como la esencia de Marketingstorming.com es observar la realidad del desarrollo de negocio desde todos los ángulos, cierro este post con una referencia a un estupendo artículo de Don Peppers en el que describe brillantemente la regla del 80/20 aplicada al mundo empresarial. Siempre que seamos conscientes de que priorizar el 20% de los clientes que generan el 80% de los beneficios no significa menospreciar el papel absorbiendo costes del resto de clientes, hacer caso a nuestro amigo Pareto resulta efectivamente interesante.

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A Rolex o a setas: Patrones y paradigmas

Bahía de Jávea

No podría decir el número de horas que he disfrutado con mi padre pescando pulpos en la bahía de Jávea (Alicante) en interminables días de playa. Armados con tan solo unas gafas de buceo y un tubo de respiración, peinábamos el fondo marino buscando a los escurridizos cefalópodos.

Al principio el proceso era infructuoso. Y es que ¿cómo encuentras aquello que no sabes qué pinta tiene? ¿cómo debía de ser la guarida de un pulpo? ¿debíamos buscar en el fondo rocoso o en los arenales? El perfecto mimetismo de estos animalillos con el entorno hacía complicado el poder detectarlos a menos que supiéramos reconocer algún patrón de búsqueda.

En algún momento mi padre dio con la clave. En la irregularidad del fondo marino, los pulpos suelen rodear las entradas a sus cuevas con una serie de conchas en un patrón circular. Resultan ciertamente sorprendentes ya que esa precisión geométrica rompe con la aparente aleatoriedad de la Naturaleza.

A partir de aquel día ya no buscábamos pulpos sino estructuras circulares formadas por conchas y piedrecillas. Una vez localizadas, el pulpo podía estar en la entrada de la guarida o a un radio de ella no muy amplio. De nuevo la clave era saber qué patrón debíamos buscar y en ese caso los ojos amarillentos del puplo eran la clave para reconocerlos escondidos entre algas y rocas.

El problema es que los humanos somos muy efectivos reconociendo patrones. De hecho estamos genéticamente programados para hacerlo, interpretando la información en base a modelos y referencias que ya tenemos. Pero en cambio, no somos tan hábiles generando paradigmas nuevos, disruptivos, rompedores. Cuando ponemos el foco en algo, somos tremendamente eficientes, pero perdemos de vista todo lo que no caiga bajo ese paraguas.

Me recuerda al viejo chiste en el que dos vascos están en un bosque buscando setas. De pronto, Chusmari encuentra un flamante Rolex de oro y alborotado, corre a contárselo a su amigo Patxi que le responde indignado: «Chusmari, ¿estamos a Rolex o a setas?».

Otro ejemplo simpático es el del siguiente vídeo: ¿Cúantos pases de balón eres capaz de contabilizar en esta secuencia)

SPOILER: ¿has sido capaz de ver al oso haciendo el «moonwalk»?

Al final, todos somos presa fácil del sesgo de la confirmación, tratando de encajar la información de manera selectiva de acuerdo a nuestras creencias.

En el desarrollo de negocio debemos de ser capaces de conjugar grandes capacidades en cuanto a mantener el foco y la disciplina en la ejecución, con una suerte de visión periférica que nos permita detectar paradigmas nuevos, cambios de modelos, nuevas necesidades de nuestros clientes, la entrada de nuevos competidores.

NOTA: Para aquellos defensores de los animales preocupados por la suerte que corrían los pulpos, les diré que no se preocupen, que tras pasar un rato en un cubo de agua entreteniendo a los niños de la playa, los devolvíamos sanos y salvos a su entorno natural. Nunca acabaron en la cazuela 😉