Categoría: Estrategia

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El método Amazon

Que Amazon es una revolución es dato. Su modelo de negocio y de operaciones ha sido comentado ampliamente (y posiblemente algún que otro post se publicará con este tema). Pero en este caso me quiero centrar en la última gran noticia que toca a esta empresa, aunque haya sido de hace un tiempo. Me refiero a la compra de Washington Post, por parte de su fundador (Jeff Bezos). Fui de los que creía firmemente en que, como no podía ser de otra forma, el lider de Amazon quería revolucionar también el mundo de la información. Ya que no creo que Bezos haya apostado por el diario por ampliar su fortuna, sino por la influencia y el poder, y la posibilidad de romper y crear un nuevo modelo de negocio.

Hasta ahora y desde que internet se democratizó, la información era de libre acceso. Esto ha sido una de las características principales, y llave del gran éxito de la  “LA RED”. Todos podemos buscar cualquier tipo de información y tener acceso a la misma de forma rápida y gratuita. ¿Pero será siempre igual? ¿Se mantendrá este modelo?

Poco a poco va cambiando, y se han probado otras fórmulas de financiación, como la inclusión de publicidad, facturación de algunos artículos ofreciendo algunas noticias gratuitas, registro en el portal (de forma gratuita) para poder acceder a las noticias (pero esos datos serán vendidos a terceros),… Todas estas fórmulas tienen sus puntos positivos y negativos, pero lo que está claro es que hay una tendencia clara a la monetización de la información. El ejemplo es claro con la gran mayoría de diarios a nivel internacional. Algunos juegan con la subscripción “ALL in ONE” (tanto papel como electrónica en todos sus formatos), otras con accesos “All Access” (acceso sin restricciones a toda la información, contenidos y servicios).  Este último caso es el “Orbit” propiedad del diario “El Mundo”.

La cultura, criterios socioeconómicos, incluso tradiciones son muy diferentes entre los países, por lo que una regla general sería muy difícil de definir. Pero en general (a nivel mundial) se podría decir que la lealtad de los subcriptores es mayor a la de usuarios que compran el periódico en un kiosko. Y este punto es hacia donde caminan las mayores publicaciones. Otra información disponible en este link:

En este post podéis ver un pequeño análisis de la operación de compra por parte de Bezos.

Bezos, en una entrevista sobre el modelo de negocio habló de :

“Poner al cliente primero, invertir y ser paciente”.

Veremos en qué se transforma esto, ya que según parece lo que realizará serán diferentes experimentos para dinamizar un mercado (el editorial). La experiencia en el mundo digital y comercio electrónico es innegable, por lo la apuesta irá en ese sentido, pero la pregunta es ¿cómo ejecutará el modelo? ¿Bajo que fórmula?

Vivimos en una sociedad que está intoxicada de información (por sobredosis). Nos invade por todos los sitios y no somos capaces de digerir la gran mayoría. Necesitamos poder centrarnos en que es lo que necesitamos, para ser capaces de leer con atención, detenimiento y asimilación. ¿Nos ayudará esté modelo a asimilarlo? ¿O potenciará esta «infoxicación» (termino referido a la situación de demasiada información)?

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Sprint finales o agujeros negros

“It is far better to do the right thing wrong than to do the wrong thing right.”

Russell Ackoff

Si vas a Bélgica te recomiendo que pruebes la cerveza Passendale, una exquisita “pale-ale” proveniente de un pequeño pueblito cerca de Ypres que podrás maridar con un estupendo queso del mismo nombre. Sin embargo, a principios del S.XX en esta población de Flandes se produjeron experiencias mucho menos agradables que el disfrute de una magnífica cerveza.

Conocida como la Batalla de Paschendaele o Tercera Batalla de Ypres, los enfrentamientos entre Junio y Noviembre de 1917 resultaron ser una absoluta carnicería en la que aproximadamente 400.000 hombres murieron en ambos bandos (Británico y Alemán) disputando unos escasos kilómetros de frente.

La intensa lluvia caída durante esos meses unida a la destrucción de las fortificaciones alemanas que actuaban de diques, produjo la inundación de la zona atrapando a los soldados aliados en un mar de fango que impedía el avance de carros de combate e infantería.

El gran error del general Douglas Haig que comandaba las tropas Británicas fue creer que con un pequeño esfuerzo adicional (“one last push”), sería capaz de romper finalmente las líneas alemanas. Sin embargo, el avance se complicó de tal manera que la escabechina estuvo a la altura de las ya famosas del Somme y Verdún.

En nuestro post anterior “Una honrosa retirada a tiempo” ya hablábamos de cómo reconocer cuándo nos encontramos en ese punto de la curva del éxito en el que se necesitan ingentes cantidades de energía para superar las barreras de acceso. El magnífico libro de Seth Godin “The Dip” reflexiona en profundidad al respecto.

En nuestras decisiones de negocio es importante ser capaces de reconocer cuándo es necesario ese “último empujón” y cuándo merece la pena asumir la derrota, recuperar fuerzas y preparar la siguiente ofensiva. Al Product Manager enamorado de su línea de producto le resultará complicado “matar a su hijo” pero otros líderes con mejor visión de conjunto le deberían llamar al orden y hacerle entender que futuras victorias dependerán de no poner toda la carne en el asador en batallas perdidas.

Me aventuraría a indicar que el ego es en efecto el mayor freno a matar esos proyectos condenados al fracaso. Razonamientos del tipo “si ahora retiro ese lanzamiento será interpretado como una derrota y condenará mi carrera” unido a la escasa cultura latina de reconocimiento del fracaso como fuente de aprendizaje, nos empujan a carreras por callejones sin salida.

Los “costes hundidos” también condicionan erróneamente nuestras decisiones: “si ya he gastado una fortuna en ese lanzamiento, cómo voy a explicar ahora que ha sido en balde” y nos empujan a fenómenos de “patadón p’adelante”.

Tomar estas decisiones de matar un proyecto o lanzamiento es muy complicado. A posteriori, siempre se ve clarísimo. ¿Cuántas veces has escuchado aquello de “si ya lo decía yo”?. Así como a los éxitos les salen muchas novias los fracasos están huérfanos de compañeros de viaje. Pero ese sesgo retrospectivo que hace que nos parezca evidente a “toro pasado” que debíamos haber abandonado cierto proyecto no significa que fuera sencillo tomar aquella decisión en su momento.

Cierro esta reflexión haciendo mención al post de nuestro amigo Jordi Mañé en el que cuestiona qué organizaciones obtienen mejores resultados, las eficientes o las eficaces. Porque mientras que las primeras pueden estar haciendo muy eficientemente lo incorrecto, las segundas son capaces de ejecutar lo correcto (retirándose de batallas perdidas) y tan solo necesitarán mejorar en su forma de hacerlo.

¿El reto al que te estás enfrentando se trata de un sprint final o de un pozo sin fondo, un agujero negro?

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Renovarse o morir

En varias ocasiones hemos hablado de que una empresa es algo «vivo» que tiene que ir evolucionando. Y más si hablamos sobre su modelo de negocio.  Como por ejemplo cuando hablamos de modelos de negocio que tenían que adecuarse a las necesidades actuales.

Sin querer entrar en detalles, o mejor dicho en ejemplos concretos, me gustaría realizar un pequeño análisis de hacia dónde van las ventas en general. Inicialmente, las empresas se centraban en ofrecer su producto, y eran los consumidores quienes tenían que adecuarse a esta oferta. Posteriormente se descubrió que había que darle la vuelta a la tortilla, y las empresas empezaron a centrarse en los clientes, ofreciendo productos que pudieran cubrir sus necesidades. Últimamente se ha dado un paso más, porque los clientes o consumidores no queremos productos. Queremos soluciones a nuestros problemas. Y esto es mucho más significativo en el ambiente corporativo o empresarial, donde debería dar igual el portfolio de productos ofertado. Lo que realmente cuenta e importa es cómo con todos esos productos/servicios, somos capaces como empresa, de ofrecer una solución diferencial a los problemas o necesidades de nuestros clientes. Es decir, no ofrecer productos, sino ofrecer soluciones.

Pero todo esto está cambiando poco a poco. Los clientes y consumidores cada vez tienen más información sobre el mercado, sobre productos, competencia,… Las empresas ya no son tan efectivas ofreciendo sus soluciones, porque es el cliente quien acude a los «proveedores» cada vez que lo necesita. Es más, el proceso de negociación también está cambiando, ya que el cliente tiene más poder, y mas conocimiento que antaño.

Todas estas son algunas de las claves del éxito del e-commerce (en sus múltiples variedades, B2B, B2C, G2C,..) Las entidades ofrecen en plataformas sus soluciones, y cuando el cliente o usuario final las necesita, acude a ellas a comprar y negociar.

Como se indicaba en un comentario de uno de nuestros últimos post, algunos artículos cuentan, que la maquinaria de ventas debe evolucionar. La fuerza comercial sigue siendo necesaria, pero no en el papel clásico de vendedor, sino un paso más allá. Ya no sirve el papel del comercial que sólo recoge pedidos o se dedica a perseguirlos.  Debe ayudar al cliente a encontrar cómo realizar esa compra, entender la necesidad y la casuística de cómo debe realizarse, y poder ofrecerle diferentes alternativas. Y esto no significa que nos olvidemos de los clientes, de conocer el mercado o de los maravillosos sistemas CRM. Son cosas totalmente complementarias, pero es importante que no perdamos de vista esta nueva variante. Y sobre todo en la vía digital, donde las compras están a un click. La misma distancia a la que se encuentra la competencia.

Por lo tanto, es el momento en que pensemos, cómo de eficaces somos. Que pensemos, si realmente poder ayudar al cliente no solo a resolver sus necesidades, sino a realizar la compra del modo que lo necesite (¿personalización de las compras?) y que analicemos nuestros procesos de negocios relacionados con las ventas, para ver si se pueden estar alejando, de esto que parece que es lo siguiente.

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Salgamos de compras

El objetivo principal de cualquier empresa es crecer. Crecer tanto en ingresos, beneficios, cuota de mercado, número de clientes,… Y está claro, que quien no avanza, desgraciadamente muere. En general todas las compañías se ha tomado muy en serio esto, y la presión para alcanzar grandes cifras es tremenda (excepto aquellas, que de momento, con sobrevivir tienen demasiado, pero al fin y al cabo, consiste en crecer más que el resto).

En los últimos años, las grandes empresas están inmersas en una vorágine de compras de otras empresas. Y estas compras, en muchos casos intentan sustituir al famoso I+D+I. ¿Acierto o error? supongo, que esto irá por barrios. En la memoria tenemos algunos casos como la adquisición de Skype por parte de Microsoft, Youtube por parte de Google, la compra de Instagram por parte de Facebook, y otros tantos casos en energéticas (caso Enel), telefónicas (Verizon y Vodafone, Telefonica y O2,…)

Principalemente, existen 2 grandes formas para seguir creciendo, y es lo que se llama crecimiento orgánico, o crecimiento inorgánico o por adquisiciones. El primero se centra en intentar crecer por tus propios medios. Realizando las operaciones diarias, de modo que cada día sea un éxito nuevo en la batalla que se está librando. Algunas corporaciones se centraran en mejorar la calidad, otras en la diversificación del portfolio, diferenciación por precio u otras características,…

Sin embargo, otras empresas (aquellas con músculo financiero suficiente como para poder soportar estas operaciones), prefieren salir de compras. De modo que adquiriendo otra compañía, podamos tener acceso a productos más novedosos, una cartera de clientes más especifica o más amplia, introducción en ciertos mercados, …

Existirán tantas opiniones como situaciones sobre qué alternativa será mejor adoptar. Cualquier inversión en investigación y desarrollo será (posiblemente) más cara, y sobre todo mucho más lenta. Los resultados, en caso de llegar, tardarán en hacerlo, y la paciencia, no es una de las características de los mercados actuales. Por lo que, invertir ese dinero (o parte del mismo) en la adquisición de una compañía, que tenga ese producto, o esa gama de productos, que necesitamos, nos ofrecerá resultados más rápidos. La pregunta es, ¿qué pasará cuando este producto no sea novedoso? ¿Compraremos otra empresa o será hora de invertir en I+d?

Otro aspecto a tener en cuenta es el número de empleados. Cuanto mayor volumen de negocio tenga una empresa, más empleados debería tener para manejarlo. Si la empresa ha optado por una adquisición de otra compañía, tenemos las temidas fusiones, en las que posiblemente, existan puestos duplicados, y existan despidos (aunque el número total de empleados si crecerá).  Sin embargo, el I+D+I, requerirá la contratación de más recursos, aunque esta ampliación se hará de forma más lenta.

Lo que si es cierto, es que la estrategia de crecimiento inorgánico es la más común cuando el objetivo es la exploración de mercados no conquistados o desconocidos. Nos aseguramos una base de clientes ya existente, con procedimientos ya probados y sobre todo, experiencia.

Sea cual sea la estrategía, parece que no hay una que se pueda considerar buena y otra mala. Cada una tiene sus propios objetivos pero si parece, que de forma general, se podría decir que el crecimiento inorgánico nos da resultados más rápidos mientras que el orgánico tarda mucho más en dar frutos.

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Vender a toda costa

Vender puede ser un arte o una técnica. Independientemente de esto, que ya discutimos en un post anterior, lo que si es dato es que para vender hay que tener un objetivo. Como en cualquier otro puesto, que sea retador, alcanzable y motivador.
Los comerciales, account manager, gerentes de cuentas o cualquier otro role relacionado con el mundo de las ventas, tiene una sola tarea. Vender parte del portfolio (o todos los productos) al cliente. Si queremos involucrar a esta persona, de forma que se centre en vender, habrá que establecer un plan de compensación atractivo, de forma que vea su esfuerzo frente al cliente correctamente reflejado. El campo de la compensación y beneficios es muy diverso, pero principalmente y referente a ventas podrían existir dos modelos:
  • Comisión por venta
  • Modelo sueldo variable: Porcentaje de su sueldo unido a ventas realizas en un periodo
En este calculo entra en juego finanzas, ya que serán ellos quienes analicen el mejor modelo para nuestra organización, dependiendo del valor de ventas realziadas y de los flujos de caja que tengamos.
La motivación es fundamental en cualquier puesto de trabajo, pero ¿Por qué a los comerciales hay que motivarles solo con dinero? ¿es la única forma? Aparte de la motivación (dejaremos que conteste algún experto en el tema), creo que es un buen parámetro para medir su aporte al negocio. Si alcanzan una cuota de ventas (ya sea en número o en valor), serás retribuido de tal forma.
Por lo tanto, un director de ventas tiene, entre otras tareas, la de controlar y realizar el seguimiento de la actividad comercial de su equipo. Comprobar que los objetivos están alineados con los requisitos corporativos, y si los recursos existentes son los necesarios para conseguirlo.
La siguiente pregunta es, si a una persona, se le compensa por lo que venda, ¿Tendrá algun tipo de “cuidado” a la hora de ir a ver a un cliente? O intentará «colocar» todo el portfolio existente para obtener una remuneración lo mas alta posible? Todo depende de cual sea la estrategia (tanto corporativa como personal). Si solo miramos a corto plazo, intentaremos sacar el máximo beneficio en el mínimo tiempo. Si por el contrario intentamos alcanzar una relación comercial con el cliente, estaremos velando por el largo plazo. Es decir no “matar la gallina de los huevos de oro”, sino que seremos verdaderos consultores del cliente, solucionando sus problemas con nuestro portfolio, sin introducir en las negociaciones productos/servicios innecesarios. Ya que podemos hacer sentir molesto al cliente y que se acabe la relación y busque otro proveedor.
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Un smartphone no es lo mismo que una tableta

Internet ha evolucionado mucho desde sus inicios. En aquellos tiempos principalmente servía para proporcionar información, pero ahora es un canal de venta como otro cualquiera. De hecho en algunos medios ha podido quitar protagonismo a los clásicos.

Como se ha comentado en algún post anterior, nos encontramos en una época en la que la tendencia es hacia la movilidad. Solo hace falta ver las ofertas de empleo, y una gran mayoría son demandando desarrolladores de aplicaciones móviles. Todo tiene una aplicación móvil. ¿Quién no se ha bajado cantidad de aplicaciones? ¿Cuántas de ellas son verdaderamente útiles y cuántas no han sido utilizadas nunca?

Lo que es incuestionable es la utilidad de este tipo de herramientas. Permiten al usuario que se conecte desde cualquier punto con conexión (o cobertura) y se abre al mercado un nuevo canal para explorar. Cuya ventaja principal es el precio, sensiblemente inferior debido al mínimo coste de distribución y gran impacto en los usuarios y consumidores.

Como lo que realmente nos gusta desde marketingstorming es analizar y plantearnos las cosas, hagamos las siguientes preguntas: ¿Es necesario tener para todo una aplicación móvil? ¿Puede ser la «App» la única plataforma disponible para nuestra empresa? ¿Podemos sustituirla por algo?. Para mayor detalle de que es una App, visitar el link

No creo que exista una respuesta única ni correcta a estas preguntas. Es más, dependiendo del tipo de empresa, del sector en el que opere, la madurez de sus productos, tipología de usuarios, incluso de empleados, la respuesta puede ser muy diferente. Pero a grandes rasgos, no creo que sea imprescindible tener una App, pero sí muy recomendable. Se trata de un canal nuevo que debemos explorar y cubrir. Debemos estar presentes, y muy importantes estar muy activos, debido a su dinamismo. Pero dependerá del tipo de sector en el que nos encontremos. Intentando responder a la pregunta de si puede ser el único canal de comunicación y ejecución que una empresa mantenga, me salta a la mente el ejemplo de Whatapp. Esta compañía, que se decida a la mensajería instantánea, ha revolucionado el mundo de las comunicaciones solo desde la plataforma móvil. Pero todo depende el modelo de negocio que tengamos en mente o que queramos ejecutar en el futuro. No podemos sustituir este canal por ningún otro, pero creo que sí debemos apostar por este canal, y sobre todo ser constantes en la estrategia.

Sobre el modelo de negocio, mucho se ha hablado y se seguirá haciendo. Actualmente 3 son los que se siguen en este mundo de la movilidad:

  • Gratis/Freemium: del cual ya se habló largo y tendido en un post anterior.
  • Coste por descarga: puede ser el modelo más usado, en el cual cada aplicación tiene un pequeño coste (desde céntimos a unos euros/dolares). En el mundo del software, todo el precio el margen. Y en este caso haremos las cifras con un gran numero de descargar (debido al precio reducido de licencia de uso). Por lo que será importante disponer de una masa critica muy elevada
  • Cross-selling o imagen de marca. Es posible que la propia aplicación sea completamente gratuita, y lo mismo no tenga objeto de hacer negocio. Simplemente una empresa cualquiera la haya desarrollado como imagen de marca, y que tenga un impacto en la sociedad.

Cuando se habla del mundo mobile, ¿nos referimos indistintamente a una tableta que a un smartphone? en la gran mayoria de los casos sí, pero para mí la frontera se está empezando a marcar en estos instantes. El mundo empresarial se está desarrollando más hacia dispositivos tipo tableta y el consumidor más hacia el smartphone. Por lo tanto, un smartphone no es lo mismo que una tableta.

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Quien mucho abarca poco aprieta

Una de las preguntas fundamentales que debemos hacernos al lanzar un nuevo producto/servicio es: ¿a quién queremos que vaya dirigido? Lo que está claro, es que no gustará a todos. Cierto es que recibiremos críticas y halagos, pero éste no el motivo fundamental por el que debemos centrarnos en un publico objetivo.

Un producto o servicio está diseñado (o debería estarlo) para cubrir las necesidad de cierta parte de la población. Porque, por muy bueno que sea este producto, no podrá tener todas las cualidades para cubrir todas las necesidades. Por lo tanto, es imprescindible pensar para quién debe ir destinado inicialmente. Porque también puede pasar, que aunque inicialmente pensemos en un publico objetivo, este vaya poco a poco variando, o incluso el uso de nuestro producto también haya evolucionado.

En general solo las grandes empresas (con grandes recursos y mucho tiempo en el mercado) son capaces de cubrir un gran espectro del mercado ofreciendo un portfolio de productos que cubra una gran necesidad.  Pero no lo hacen con un producto (a no ser que sea muy genérico), sino que lo hacen con una gama mas o menos amplia. Si nos fijamos, muchas organizaciones o proyectos que están triunfando últimamente esta trabajando en nichos de mercado muy específicos. Algunos ejemplos podrían ser:

  • Productos ecológicos: ¿No te has dado cuenta que cada vez que vas al supermercado hay un sección, que cada día tiene más variedad, de productos ecológicos? Las ventas de huevos de gallina ecológicos han crecido exponencialmente. Al igual que la carne de vacuno ecológica. No se trata de otra cosa que alimentar a los animales de forma natural sin antibióticos, hormonas y otros químicos.  El estilo de vida saludable esta siendo adaptado por gran cantidad de la población, y este es un nicho con muchas oportunidades.
  • Productos low cost: Puede que el abanderado de este nicho sea la aviación, con las aerolineas de bajo coste (Easyjet, Ryanair,..). Aunque muchos otros sectores están viendo que las oportunidades pueden ser grandes, y están trasformando sus productos/servicios habituales en «low Cost». Estos sectores de los que hablo son telefónica, seguros incluso automoción. Quien no ha visto los vehículos Tata (esta marca tiene el automóvil más barato del mundo)
  • Moda o tendencia: algunos productos se compran porque están de moda o crean tendencia. Fue el caso inicial de Iphone ( y en general casi todo lo que saca apple). Posteriormente se convierte en un producto accesible para todo el mundo. Estos telefonos eran deseados por mucha parte de la población, pero solo unos cuantos lo tuvieron en sus manos como primeros usuarios. Lo mismo puede pasar con ciertas marcas de ropa, gafas de sol o zapatillas deportivas

Ejemplos hay tantos como productos. Lo importante es ver, que el publico objetivo al que va destino inicialmente está muy analizado y se intenta posicionar tanto el producto como la empresa. Luego será el mercado quien «decida» cómo se posicionará. Pero sin una guía inicial nos será imposible salir a competir.

Puede que este punto, sea uno de los factores que hace que muchas startups no consigan levantar el vuelo. Aunque parezca muy básico, no todas tienen claro quién es su publico objetivo, y en otros casos intentarán abarcar más de lo que puedan.

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Teorías y juegos

“La vida es un juego del que nadie puede retirarse llevándose las ganancias.”

André Maurois

Llevaba tiempo queriendo conocer la oferta educativa de Coursera, una plataforma online en la que se puede disfrutar de interesantísimos cursos gratuitos de las más variopintas disciplinas impartidos por profesores de prestigiosas universidades Americanas (y cada vez más Europeas).

Uno de los cursos que ofrecen llamó recientemente mi atención: “Competitive Strategy”, impartido por el Profesor Tobías Kretschmer. El syllabus parecía sumamente interesante, por lo que me inscribí inmediatamente.

Tras un mes siguiendo los estupendos materiales ofrecidos (videoconferencias, foros de discusión, documentación), debo de reconocer que el curso prepara magníficamente bien…

… el problema es que prepara magníficamente bien para una situación que jamás te vas a encontrar en la vida real: mercados de información perfecta y con competidores racionales.

El curso realiza un viaje a lo largo de la “Teoría de Juegos”, en el que propone analizar todo tipo de situaciones competitivas entre rivales que deben elegir cómo posicionar sus precios, si entrar a ciertos mercados, si colaborar o competir.

Sin embargo, ese intento por modelizar matemáticamente el comportamiento y estrategia de los agentes en los mercados se encuentra con varias dificultades al trasladarlo a la vida real:

  • Nunca conocemos a todos los jugadores: Prueba de ello son los profundos cambios en industrias de todo tipo que se están produciendo en los últimos años como consecuencia de nuevos competidores que entran con modelos de negocio innovadores y que no figuraban “en el radar” de los que ya operaban en esos mercados. ¿Era consciente la industria discográfica de que un fabricante de dispositivos electrónicos como Apple iba a ser su mayor pesadilla?
  • Nuestros comportamientos nunca son 100% racionales: La teoría de juegos explica el comportamiento de unos competidores que fueran racionales y que además creyeran que los demás también lo son. Un pequeño repaso a las últimas investigaciones sobre economía conductual demuestran la consistente irracionalidad de la conducta humana (aplicado al Marketing sugiero la lectura de “Predictably Irrational” de Dan Ariely).
  • No todo es competición: Los agentes en los mercados adoptan frecuentemente roles híbridos. Un competidor puede ser al mismo tiempo proveedor, cliente, complementador. Hay tantas tonalidades de grises entre la competición y la cooperación que resulta complicado encontrar situaciones de pura competencia.
  • ¿Información perfecta? ¡Venga hombre!: ¿De verdad crees que es posible conocer a ciencia cierta el retorno de la inversión que va a ocasionar a un competidor el adoptar cierta decisión o adoptar determinada estrategia? Salvo que se trate de un cártel, sospecho que te será complicado conocer su estrategia dominante.
  • ¿De verdad estamos considerando todas las variables?: Precios, cantidades, cuotas de mercado,… parece que son suficientes variables para definir el escenario competitivo. ¿Seguro? ¿No olvidas las capacidades del equipo que lidera el proyecto? ¿O el coste de oportunidad que supone embarcarse en ese lanzamiento en vez de en otro? Además ni todas las variables impactan de la misma forma en la competición ni lo hacen de forma lineal. ¿Cómo modelizamos semejante complejidad?

En su favor, he de decir que si bien en la vida real es complicado modelizar comportamientos del mercado con la precisión con la que se puede desarrollar un modelo de teoría de juegos, sí que es cierto que resulta interesante repasar sus conceptos puesto que aunque no proporcionan una hoja de ruta 100% segura, sí permiten establecer intervalos de probabilidad y ayudan a tomar decisiones.

Y si te has entusiasmado demasiado y crees que la Teoría de Juegos será el “Bálsamo de Fierabrás” que todo lo cura, te recomiendo que leas a Nassim Taleb y su concepto de la “falacia lúdica”.

Que te diviertas jugando…

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La estrategia del pingüino

pinguino orca

En plena incertidumbre económica (por ejemplo en el mercado inmobiliario), en los corrillos de amigos surge muy frecuentemente alguien que tantea a los demás: «Y vosotros ¿creéis que es buen momento para comprar casa o debo esperar a que baje más?»

Me recuerda a aquella «estrategia del pingüino«, según la cual las colonias de dichos animales esperan en la orilla y se debaten indecisas entre tirarse al agua o esperar a algún voluntario que lo haga primero y certifique que no hay peligrosas orcas al acecho. Siguen a rajatabla las tres máximas siguientes:

1. No seas el primer pingüino en entrar al agua.

2. No seas el único pingüino en el agua.

3. En caso de duda, pregunta a un pingüino que ya esté mojado (que acabe de regresar del agua) 😉

El problema de esta estrategia es que si bien minimiza el riesgo de pérdida, también lo hace con el de ganancia.

Hay mercados donde el ganador se lo lleva todo (“the winner takes it all”). El que llega primero consigue unas economías de escala que actúan de potentes barreras para potenciales nuevos competidores (ej: Amazon). O establece un efecto red por el cual el mayor número de usuarios que utiliza sus servicios constituye un reclamo para futuros clientes (ej: las operadoras de telefonía con tarifas especiales dentro de su red, las plataformas de juego online).

Sin embargo también son numerosos los ejemplos de productos que se adelantaron a su época y sin embargo (o precisamente por ello), constituyeron sonados fracasos. Un ejemplo es el Apple Newton, precursor de las PDA’s que allá por 1993 ya daba sus primeros e infructuosos pasos.

Decía el jugador de hockey sobre hielo Wayne Gretzky que “los buenos patinadores juegan donde está el disco, los jugadores excepcionales donde saben que va a estar”. El problema es que puede que creas que se va a seguir jugando sobre hielo y resulte que te hayan cambiado la superficie por césped. Como en las inversiones financieras en entornos de incertidumbre, riesgo y potenciales ganancias son dos caras de la misma moneda.

Y tú ¿eres pingüino o te atreves a tirarte al agua?

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Hay que ser cocinero antes que fraile

La globalización nos afecta en casi todo lo que nos rodea. Tiene algunos beneficios muy favorables para las empresas, pero algunos puntos negativos, que deberíamos analizar y pensar sobre ellos.

En tiempos como los que estamos viviendo (al menos en España) la demanda de productos y servicios ha caído dramáticamente (y con ellos obviamente las ventas, presupuestos, contrataciones,…). Una de las posibles salidas que hay es globalizar nuestro producto/servicio y extender nuestra actividad a otros regiones geográficas, incluso países o continentes. Como no todas las áreas se comportan igual, de hecho cuanto más alejadas, más diferentes suelen ser,  nos servirá para asegurar algunos de los puntos críticos que podemos estar viviendo. Es decir, balancear los riegos, y explotar otros territorios que pueden sernos igualmente rentables (o incluso más).

Todo esto requiere mucho trabajo, y esfuerzo. Y la primera decisión es, qué equipos deben trabajar localmente, y cuáles dando servicio de forma centralizada. El problema viene, cuando se trabaja con clientes muy diferentes (debido a la geografía donde se encuentren). Las condiciones (las preferencias, gustos, forma de trabajar, competencia,..) serán tan diferentes, que deberemos re-diseñar muchos de los procesos actuales, incluso adecuar el producto que ofrecemos. Ya que recordemos que para que tenga éxito el producto/servicio debe cubrir las necesidades del cliente, sin tratar de imponer nuestro producto simplemente porque tengamos un volumen de ventas que alcanzar.

La centralización de ciertos servicios corporativos ahorrará  costes, provocará estandarización,  tendremos una visión común, y haremos de la globalización una característica beneficiosa. Siempre y cuando, mantengamos la identidad del producto ofrecido. Para ello es siempre necesaria una cierta flexibilidad para los equipos locales (que son los que poseen el conocimiento sobre el cliente final), de forma que sean ellos quienes ajusten el producto estándar, a la necesidades locales.

Obviamente es muy  difícil poner un límite a esta “caracterización” local del producto, pero será lo que aporte un valor añadido real final. Para ello, los equipos centrales, y directivos de la compaña, deben estar en contacto permanente con los equipos locales, para entender y aplicar conjuntamente los criterios acordados. A niveles organizativos es importante que los equipos locales tengan un peso importante dentro de la organización, para que no sean el último escalón, y no se conviertan en un único punto de distribución.

¿Qué equipos se deben centralizar y cuáles  no? Esta es una pregunta muy difícil de responder y daría para hojas y hojas de debate (tantas como opiniones existan).  Lo que sí está claro es que se debe analizar muy cuidadosamente, sobre todo que en los equipos centrales existan roles senior, con fuerte experiencia local (hay que ser cocinero antes que fraile). De esta forma, se podrá entender claramente a los equipos locales, ver por qué piden las cosas, y analizar si tienen o no sentido (teniendo esa visión global que da un equipo central).

Estos modelos de negocio, son muy complejos de diseñar, y no hay solución fácil ni acertada. Por lo que es importante tener capacidad de reacción, para rectificar y adaptar las rectificaciones detectadas lo más rápido posible.