¿Porque nos cuesta tanto ver y entender el nivel estratégico?

La palabra “estratégico” y todas sus derivaciones es otro de esos términos que parece que también están de moda. Ya que nos lo estamos encontrando funcionando como adjetivo en multitud de ocasiones. Como se ha comentado varias veces en este blog, algunas de ellas utilizadas de forma acertada y otras no tanto.

Pero en esta ocasión no vamos a hablar de sus diferentes usos, sino, de por qué nos cuesta tanto entenderlo y aceptarlo. Uno de estos casos, y que me gustaría dejar a un lado en este pequeño ejercicio, es el derivado de la mala utilización de esta palabra. Ya que, aunque puede quedar muy impactante y llamativo introducir esta palabra en una frase, des-virtua el sentido de lo que queremos expresar y por ello se hace mas difícil de entender o de explicar.

Sin embargo hay otros dos puntos que sí pueden explicar por qué nos cuesta tanto poder entenderlo:

  • Es intangible: tal y como se explicó en otro de los post de este blog la parte estratégica define a muy alto nivel los puntos que se estén tratando. En niveles posteriores (táctico y/o operativo) se definirán con mas detalle y se bajan al papel los puntos clave y acciones a realizar. Justo por esto, por no existir acciones concretas, se nos hace difícil aterrizar la idea. Aunque es importante decir también que el nivel estratégico no sirva para nada sin el resto tal y como acabamos de explicar
  • Periodo de tiempo:  Por definición la estrategia siempre es algo a largo plazo, que se materializará (como se ha comentado en el punto de arriba) en puntos posteriores. Por este mismo motivo, el no ver acciones concretas no ayuda tampoco a poder comprender exactamente lo que se define a este alto nivel. Cada vez mas, se busca un retorno de la inversión (ROI, return on invesment en inglés) cada vez más rápido, pero como se ha comentado, en la estrategia no hay puntos concretos solo ideas a alto nivel a realizar en un plazo de tiempo a largo plazo.
  • Dificultad de medir su impacto: Como se ha comentado en los puntos anteriores, se tratan de conceptos a largo plazo y sin acciones concretas a realizar. Por lo tanto medir el retorno de inversión, o el impacto no es del todo sencillo. Por lo que cualquier iniciativa de este estilo y sin bajar a un nivel operativo será difícil de vender y comprender

Pueden existir multitud de ejemplos, pero llevándolo a mi terreno, me gustaría citar uno: la planificación CRM. A la hora de implementar cualquier sistema, lo primero que se mira es el retorno de la inversión. Por lo tanto entramos en uno de los puntos anteriormente citados. Por otro lado se trata de unas estrategia empresarial que no dará resultado el primer día de vida, sino que habrá que esperar un tiempo prudencial hasta que podamos ver algún resultado. Y por último, no todos el mundo ve su valor, ya se no arroja resultados tangibles. Un sistema CRM ayuda a mejorar las ventas de una compañía, siempre y cuando los comerciales introduzcan todos los datos relacionados con su actividad de negocio. Si estos supuestos beneficios son a largo plazo, no verán el beneficio de reportar sus datos, por lo que no lo harán. Todo esto se debe, como hemos hablado durante estos párrafos, que se trata de un proceso estratégico, y por tanto no es fácil de ver sin detallar actividades complementarias

3 pensamientos en “¿Porque nos cuesta tanto ver y entender el nivel estratégico?

  1. Por alusiones… 😉

    Jaime, yo matizaría algunas de las afirmaciones de tu post de hoy. Creo que las tres barreras que comentas (no ser tangible, el largo plazo y la dificultad de la medición) no son inherentes a la Planificación Estratégica sino a los malos estrategas.

    Los buenos estrategas definen objetivos muy específicos, con un plan de acción detallado y con sistemas de medición y control de desviaciones muy precisos. Por supuesto que se manejan altas dosis de incertidumbre sobre el resultado futuro de las decisiones que tome hoy, pero precisamente por eso se deben de trazar hipótesis y contrastarlas con cierta periodicidad para poder en su caso ajustar los planes de acción.

    Yo en estos casos, me gusta revisitar los clásicos, viendo cómo grandes pensadores de la Planificación Estratégica la decriben:

    PETER DRUCKER:
    Strategic planning is the continuous process of making present entrepreneurial (risk-taking) decisions systematically and with the greatest knowledge of their futurity; organizing systematically the efforts needed to carry out these decisions; and measuring the results of these decisions against the expectations through organized, systematic feedback.
    1. Strategic planning is not a box of tricks, a bundle of techniques.
    2. Strategic planning is not forecasting.
    3. Strategic planning does not deal with future decisions.
    4. Strategic planning is not an attempt to eliminate risk.

    CLAYTON CHRISTENSEN:
    Strategy is the pattern of objectives, purposes or goals, and major policies and plans for achieving these goals, stated in such a way as to define what business the company is in or is to be in and the kind of company it is or is to be.

    IGOR ANSOFF:
    The common thread among the organisation’s activities and product-markets that defines the essential nature of business that the organisation was or planned to be in future.

    HENRY MINTZBERG:
    A pattern in a stream of decision and actions.

    MICHAEL PORTER:
    Developing and communicating the company’s unique position, making trade-offs, and forging fit among activities.
    Es conjunto de acciones ofensivas o defensivas de la empresa para posicionarse, influir y/o anticiparse frente a las 5 fuerzas competitivas, con el fin de crear y desarrollar una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

    ROGER MARTIN
    Strategy is the making of an integrated set of choices that collectively position the firm in its industry so as to create sustainable advantage relative to competition and deliver superior financial returns.

    Creo que prácticamente todos hablan de “toma de decisiones” en el corto plazo (que efectivamente pueden tener un impacto en el medio-largo plazo) y de un “plan de acción”. Lo que ocurre es que a menudo se confunde una meta o visión con la estrategia para llegar a ella. Si no definimos el plan de acción y cómo vamos a medir el avance no tenemos una estrategia sino una mera declaración de intenciones.

    Un abrazo

    • Muchas gracias por el comentario. Y como siempre muy enriquecedor ver las definiciones de los grandes pensadores.

      Otro de los puntos que me gustaría citar es el error habitual de “vender humo” en presentaciones cargadas de imágenes, gráficos, predicciones… cuando estamos hablando de estrategia. Como bien dices, una buena estrategia tiene siempre un plan de acción. Pero para mi eso se podría definir como parte del área táctica o planificación de la ejecución de la misma. Efectivamente, y coincido contigo, es necesario que cualquier acción estratégica tenga definido este plan de acción, que siempre tendrán cierto grado de incertidumbre y tratara acciones que afectaran a largo plazo. Como mencionaba en el post, últimamente se busca un ROI a muy corto plazo, por lo que muchas veces no se llega a ver los resultados planificados.

      Por lo tanto me refería a la diferencia principal entre la definición de una estrategia frente a una acción puntal inmediata, y las principales dificultades con las que nos podemos encontrar a la hora de “mal-compararlas” y comprenderlas

      Gracias y un saludo

  2. Jaime

    Construyendo sobre lo que dices creo que lo que ocurre es que hay que manejar ambos frentes:

    1. El de la comunicación de una visión, para lo cual probablemente sean necesarios artificios, metáforas, imágenes,… que faciliten la visualización de esa historia.

    2. El de armar un plan de acción concreto, específico, sólido, detallado,… para alcanzar esa visión.

    Un buen ejemplo es el de la carrera espacial entre la extinta URSS y EEUU. John Kenedy pronunció la famosa frase de que su visión era “colocar un hombre en la Luna y traerlo de vuelta a la Tierra antes de que acabara la década”. Como visión es magnífica, constituye una meta muy fácil de visualizar y comprender. Ahora bien, no indica en absoluto el cómo hacerlo. Para eso, es necesario definir un plan de acción detalladísimo (imagínate la industria aeronáutica) y absolutamente medible. Al final la combinación de esa visión tan potente y un trabajo ingente de planificación concluyó con con Neil Amstrong pisando nuestro satélite.

    Muy buen debate el que planteas.

    Un abrazo

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