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Sin respuesta al negocio, no hay innovación

La solución para cualquier problema corporativo antes estaba en la transformación digital y ahora ha pasado a ser la innovación esa pócima secreta para cualquier problema que puede tener la organización. Al menos, eso parece si ves muchas de las presentaciones corporativas, escuchas algunos directivos o revisas planes estratégicos. Y parte de razón no les falta, pero sí entendemos estos dos conceptos (transformación e innovación) como lo que deben ser.

Nos encontramos en una situación delicada, que afecta a todos los sectores por igual. Por una lado estamos operando en un llamado entorno VUCA( volátil, incierto, complejo y ambiguo según el acrónimo ingles). Ademas acelerado por el mayor catalizador de cambios que hemos vivido, llamado COVID19. Cuántos cambios que las empresas no se habían planteado, o en el mejor de los casos están en su hoja de ruta a largo plazo, han tenido que ser ejecutados en meses. Obviamente estos cambios afectan a todas las organizaciones, aquellas mas asentadas en el mercado (las más maduras) ha tenido que cambiar rápidamente su forma de trabajar, su oferta de servicios o su relación con los clientes. Y las empresas más nuevas, asentarse en su sitio, mientras todo cambiaba. Miremos como lo miremos, no ha sido fácil para ninguna, aunque las que lo lo han hecho bien, han avanzado mucho mas que el resto. Como decía líneas más arriba, ha sido un catalizador, un acelerador, que ha ayudado a segmentar aun más.

Todos los que nos estamos enfrentado a cambios de este tipo todos los días, o los que ayudamos a otras organizaciones a afrontarlos, nos encontramos en una situación, en la que hay que seguir manteniendo la operativa diaria para que el negocio siga produciendo, mientras hacemos cambios sustanciales. Es como ir en avión, y tener que cambiar un motor , por otro nuevo mientras volamos. O por lo menos, como las operaciones de respostage aéreo que vemos en algunos desfiles militares. Operaciones complicadas, que ciertos descuidos o errores pueden pagarse caro, pero que no hacerlos pueden ser mucho peor.

Para que estos cambios serán efectivos, habra que tratar a la organización como un ente completo y complejo, con muchas partes en movimiento. Esto significa que no sera solo un cambio tecnológico como muchos se creen. Sino que habra que apoyarse en los 4 pilares fundamentales, personas, negocio, datos y tecnología. El uno si los otros, no serán mas efectivos.

La innovación puede definirse de muchas formas, y puede ejecutarse de otras tantas. No existe la formula secreta, pero esta claro que si queremos obtener resultados diferentes, tenemos que probar cosas nuevas (frase de Albert Einstein). Pero lo que si esta claro es que hay ciertos factores que ayudan a salir airosos

Alineación corporativa

La innovación por innovación no lleva a ningún sitio (excepto de salir en publicaciones y recibir algún premio). El impacto de negocio real vendrá cuando lo que estemos haciendo este alineado con nuestra estrategia corporativa y nuestra vision. Tenemos que tener una historia consolidada, que sea la brújula de nuestras actividades, y que nuestros clientes y resto de stakeholders reconozcan

Financiación

No hace falta tener grandes presupuestos para poder hacer cosas innovativas, pero sí es necesario tener un presupuesto constante. Un presupuesto operacional (mensual, trimestral, anual, en función de cómo nos organizamos), pero debemos contar con que esto no es un ejercicio de una sola vez, sino constante. Pero ademas en muchos casos, el resultado no se vera al trimestre siguiente, por lo que conseguir la financiación puede no ser sencillo. Debido al model económico en el que vivimos, las empresas tienen que mostrar resultados de forma trimestral, ya que esto afecta al precio de la acción (en en caso de las cotizadas), y esto repercutirá en la financiación que la empresa reciba. Por lo tanto, jugamos a corto plazo. Conseguir mostrar resultados a corto plazo sera fundamental, pero no siempre es posible

Ensayo y error

Se habla mucho de la cultura del fallo. Es cierto que para acertar hay que fallar. Pero no debemos premiar el fallar, sino el intentarlo. Creo que el secreto esta en no castigar el fallo, e incentivar probar cosas nuevas. Por supuesto debemos buscar el éxito, pero no siempre sera posible.

En el campo digital, sobre todo del marketing, muchas empresas tienen practicas impresionantes sobre el ensayo y error. Booking.com es una de ellas, pero no la única. Todas estas organizaciones realizan cientos de pruebas y cambios al día, pero lo importante es que registran todo y lo miden, de forma que cualquier alteración (positiva o negativa) de negocio puede rápidamente ser atribuida a un cambio, y decidir si parar esas táctica, o si expandirla por la repercusión positiva ejercida.

Compartir y colaborar, open innovation

La innovación hasta hace poco se veía cómo aquello que se hacía en los laboratorios, que era totalmente confidencial, y sobre lo que no se podía dar visibilidad. Poco a poco esta mentalidad ha ido cambiando, y estrategias como la de open innovation ha hecho que las empresas se acerquen a colaborar con otras, bien del mismo sector o similares. Lo importante es compartir experiencias. De hecho, este es uno de los factores que más han cambio en los eventos de empresas y sectoriales. Mucho eran eventos puramente de mostrar productos, sin embargo cada vez más se oyen las voces de clientes contando sus historias de éxito, cada vez se pueden vez mas mesas redondas, debates..No es difícil encontrar información que antes se consideraba confidencial, y ahora es publica, de forma que se pueda participar de forma comunitaria.

No es un departamento, es una filosofía

En muchos caos, como pasa con atención al cliente, se piensa que innovación es un departamento de la empresa. Pero no debería ser así, debería ser parte del ADN de la cultura corporativa. Es cierto que muchas empresas tienen areas de innovación, que ayudan a enfocar proyectos, a unir ideas, a entrelazar unidades de negocio o a escalar ideas ya probadas de forma exitosa. Las areas y los directores de innovación deberían ser como directores de orquesta, que coordinan elementos para amplificar y armonizarlo. Cuando toda la actividad de innovación se queda sobre su tejado, y el resto de la organización desconoce que hace, quien son estar personas o para que están ahi, es cuando hay un problema

Incubadora/aceleradora no es innovar

Similar al punto anterior, pero no igual. Muchas organizaciones han decidido apostar por crear aceleradoras o incubadoras de startups. Es una forma de acercarse al mercado, de entender que esta pasando, de ver cómo se pueden mover proyectos de forma muy rápida, pero cuando todo se queda ahí, la empresa no obtiene ninguna valor añadido. Estaos mecanismos deben servir a las empresas para amplificar su vision, buscar ampliar su ecosistema de socios, y entender cómo ampliar las colaboraciones. Y debe ser bi-direccional, donde todos aprendan por igual, todos de todos. Se acabaron las clases magistrales de los grandes a los pequeños.

Sin respuesta al negocio, no hay innovación

Innovar no es implementar nueva una nueva tecnología o remplazar un sistema existente por otro. Innovar tiene que ser una respuesta a una necesidad de negocio, nueva o existente. La tecnología puede y suele jugar una pieza fundamental, pero en colaboración con el resto de las piezas de las organizaciones, sobre todo las más importantes, las personas.

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Cuestión de prioridades

La carga de trabajo es incuestionable en casi todos los equipos de cualquier organización. Y supongo que la gran mayoría puede afirmar que durante la pandemia, en muchas organizaciones se multiplicó. Por muchas horas que dediquemos, siempre se quedará corto y habra más trabajo que recursos. Por este motivo, la solución pasa única y exclusivamente por la priorización.

Dicho esto, la siguiente pregunta es ¿Y cómo priorizo?, todo es importante y urgente, y me están pidiendo que lo tenga preparado ya. Obviamente, esto no es viable, y lo único que estaremos consiguiendo es poner bajo stress a la organización, posiblemente con resultados cuestionables. Uno de los grandes problemas es que vendrán ordenes (o peticiones) de diferentes areas de la organización, en el peor de los casos en direcciones contrapuestas, que será imposible ejecutar en paralelo, ya que los recursos (personas, dinero o recursos materiales) son limitados. Y siguiendo una simple afirmación lógica, si los recursos son limitados, limitado será el resultado producido con los mismos. No es cuestión de esfuerzo, de resiliencia o de compromiso, es física pura.

Las organizaciones tienen a descentralizarse cuanto mas grandes son, y es cuando empiezan los conflictos de prioridades, o mejor dicho el acumulo de tareas por falta de priorización. Cada area funciona tiene su propia agenda, que lleva sin contemplar es del resto. En otros casos, queremos abordar mas de lo que podemos, y siempre habrá mucho que hacer, mejorar, explorar, aprender,..

Llevándolo a un terreno más concreto como puede ser uno de los que aquí nos une, el marketing, seguro que esta situación puede resultar familiar. Pongamos la situación de que te enfrentas al reto de dirigir las actividades de marketing de tu organización. Como es muy posible, debido al cambio que se esta produciendo en nuestra sociedad, la organización este en transformación, cambiando modelos de trabajo, clientes objetivo, modelos de negocio,.. Con los cambios de presupuesto, y personas que eso tiene asociado, pero por supuesto no podemos dejar de volar el avión, mientras construimos uno nuevo. Por seguir con esta analogía, se trata de intentar cambiar de avión, modificando motores y otras partes fundamentales, mientras estamos a velocidad de crucero..Seguro que hasta aquí el reto te es muy familiar..

Aunque cada organización es muy diferente, para este simple ejemplo podemos describir las siguientes acciones como las necesarias a ejecutar: Adquisición de nuevos clientes, mejora de los sistemas existentes de marketing automation, fidelidad de los clientes existes, creación de un sistema de reporting fiable que nos de la visión completa, digitalización de ciertos canales y actividades, mejora de la imagen de marca,…y seguro que puedes poder unos cuantos más ítem en la lista, de los que estás gestionando en tu vida profesional real. Por supuesto, todo esto a ejecutar con un equipo limitado (posiblemente que no esté pasando por su mejor estado anímico) y con presupuesto limitado, por no hablar de la presión por parte de la dirección.

Enfrentarnos a esta situación nos causará estrés, nos empezarán a pedir resultados y predecirlos, y sobre todo nos encontraremos sorpresas por el camino. Tenemos varias opciones (que suelen ser las más comunes):

a) Dividir el trabajo, asignarlo a diferentes personas, y de forma voluntaria o involuntaria, trasladar al equipo la misma presión que estamos recibiendo de nuestros superiores. No se trata de mala voluntad, sino de intentar hacer el trabajo lo mejor posible, y cumplir con las expectativas.

b) Parar maquinas, e intentar analizar la situación y ver cómo podemos hacerlo todo. Posiblemente entremos en una situación de parálisis por análisis. La frustración de la dirección vendrá dada por el poco avance que estamos teniendo, y nosotros estaremos dandole vueltas para intentar hacerlo de la mejor manera, pero ninguna de las dos partes estaremos alineados.

En general, es complicado afrontar la situación con una tercer escenario, donde decidamos que no vamos a poder hacer todo, y prioricemos. Ejecutando solo esas tareas seleccionadas. Esto hará que tengamos que dar explicaciones y que alguna parte de la organización no nos vea con buenos ojos. Sin embargo, posiblemente sea la mejor forma de avanzar. Lo complicado viene dado por cómo hacer esa priorización.

La raíz del problema, en muchos casos viene por dos variables: Una la organización no tiene una visión común, por lo que la estrategia no está soportada por esa misión a largo plazo. Posiblemente la estrategia solo este fundamentada por los objetivos a corto plazo (de este trimestre o próximos 6 meses). Sin esa visión común, volviendo a nuestro problema, no sabemos si lo que necesitamos es incrementar el numero de nuevos clientes, fidelizar a los existentes, hacer más eficientes nuestras operaciones…

Tener una visión común, a nivel organización, nos ayudará a tener unos criterios de priorización común, y cualquier nueva iniciativa que surja poder encuadrarla correctamente. Si la organización está enfrentándose a un nuevo modelo de negocio o la renovación de su portfolio de productos, posiblemente la urgencia a corto plazo venga por intentar convertir los contratos existentes con clientes existentes, para posteriormente captar nuevos y seguir creciendo. Pero antes de poder crecer, necesitamos tener los sistemas que nos permitan hacer todo esto. Con esta pequeña argumentación, ya tenemos una lista de prioridades, que podremos defender y con la que podemos ayudar a entender a nuestro equipo el porque de ciertas acciones.

Decidir si es mas importante una campaña de SEO o de email marketing, si debemos apostar por la creación de un nuevo area de clientes en nuestra web, o cambiar nuestro logo es muy difícil sin un contexto. Tenemos que saber qué es lo que estamos haciendo y porque lo queremos hacer, cúal son las consecuencias que queremos generar como resultado de estas acciones. En muchos casos veo organizaciones hablando de innovar, pero sin una visión a largo plazo. Sin embargo, una vez tengamos establecida esa hoja de ruta, con la dirección en la que queramos movernos será más fácil navegar. No olvidemos que el SEO, la inteligencia artificial, los emails, SMS o estrategias omni-canal, no son más que herramientas que nos van a permitir alcanzar nuestros objetivos (no hablo de objetivos numéricos que tengamos que poner en una presentación a final del trimestre). Teniendo claro el contexto podemos decidir (y surgirán discusiones sanas sobre la mejor forma de lograrlo) cúal son los mejores métodos para llegar a esa visión, pero la prioridad será compartida por la organización. Esto llevará a una ejecución mucho más ordenada, donde los recursos sabrán dónde centrarse y qué impacto se está buscando. Crear esa hoja de ruta (llamado roadmap utilizando el termino anglosajón) será importante, ya que nos hará tener por escrito esa alianza a la que nos hemos comprometido como organización, donde cada equipo aportará una parte, con sus trabajo y conocimiento.

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Tu Eurocopa y la mia, han sido diferentes

Julio ha llegado (y casi ha pasado), con la deseada Eurocopa, y los juegos olímpicos a puntito de empezar. Estos son dos de los eventos con mayor audiencia del planeta. Todos los países de mundo (o de una region en el caso de la Eurocopa) , en frente de un televisor (veamos que datos nos ofrecen las audiencias en cuanto a uso de ordenadores, tables y smartphones) viendo competir a los equipos de sus países.

Estos eventos no solo son deseados por los aficionados, sino también por anunciantes de todo el mundo. La repercusión e impacto mediática es enorme, y pocas veces se puede conseguir de una sola vez un impacto de este volumen (imagina la final de 100, la final de la Eurocopa, ceremonia de inauguración,..).

Todos tenemos en mente que estos espacios publicitarios están reservados a grandes marcas multinacionales, con mucho presupuesto, que tenga presencial en muchos países, o que estén buscando mucha notoriedad (posiblemente por una expansion inmediata o futura). Sin embargo en esta Eurocopa, hemos visto un gran cambio, que ya había sido probado con anterioridad en algún otro evento deportivo. Este cambio supone una gran revolución en muchas dimensiones. Este cambio consiste en la personalización de los anuncios del estadio, en función del país de emisión (Virtual ads). Vamos que quién viera el partido desde Inglaterra, Francia o Alemania, estaba viendo diferentes anuncios dentro del mismo partido, pero relevantes para su geografía.

Se trata de nueva tecnología, donde la cámara está conectada un controlados, que monta las imágenes y las distribuye a las cadenas con los anuncios relevantes para esa región.

Podríamos escribir lineas y lineas sobre la tecnología en concreto, pero en esta ocasión me gustaría centrarme mas en las oportunidades y retos que se abren.

Oportunidades

El tan denostada concepto de la ¨democratización de¨ (la publicidad en este caso) se hace patente. El impacto en cuanto a numero de visualizaciones bajará, al verse reducido el alcance de la emisión por la geografía, lo que posiblemente hará bajar los precios. Con eso muchas mas marcas tendrán acceso a estos espacios publicitarios, que tan interesantes son.

Según veamos que va avanzando la tecnología, podremos ver personalización no solo en las vayas de los estadios, pero en muchos mas lugares. Se podría incluso llegar a personalizar pequeños detalles (dorsales de los atletas?) o ciertos elementos de películas.

A día de hoy se habla de una personalización regional, pero con la cantidad de datos personales que existen nuestros, se podría bajar a un detalle mucho menos, por ciudades, barrios, o a nivel personal.

Las marcas que cuenten con una estrategia de marca correcta, que esté alineada con los valores del deporte, del equipo o deportista en cuestión, podría conseguir un impacto y engagement mayor con sus seguidores

Retos

Sin embargo, estén varias campos que exportar. Esta personalización, sobre todo cuando hablemos a escala, requerirá de mayor ancho de banda, y la cobertura 5G tendrá un papel fundamental.

Por otro lado está el cumplimiento de la reglas de privacidad. A día de hoy se controla con los permisos que como usuarios damos por email, y otros canales a contactar con nosotros. ¿Que pasarán cuando la tele se convierta en un canal con personalización? Tendremos que añadirlo a nuestro centro de preferencias y capturar el permiso del usuario

¿Cúal va a ser el límite de esta personalización? Si hablamos de personalización de las vallas de los partidos de futbol en función de la región, en principio todos estaremos viendo el mismo partido, con un pequeño toque local. Pero en en momento que más elementos se configuren para nosotros, estaremos teniendo experiencias totalmente diferentes que pueden impactar en nuestra percepción. ¿Podremos seguir comentando la jugada del partido o cierta escena de televisión con amigos y familiares, o cada uno tendremos una perspectiva muy diferente?

A día de hoy todos los marketeros (del espacio más digital) sufren para tener una medición real de todos los canales con los que trabajan de forma consolida, actualizada y realista. ¿Cómo conseguiremos tener ciertas métricas del rendimiento y efectividad de estos anuncios personalizados por televisión?

Esta claro que el medio audiovisual está en plena transformación. La llegada de Netflix, Amazon primer, HBO no ha hecho nada más que destapar oportunidades y retos. Las cadenas de televisión y productores buscan como transformar sus organización y el producto que ofrecen. Lejos queda los tiempos de la tele en blanco y negro con dos canales sólo. Además los usuarios cada vez consumen más plataforma, y menos programación. Todos estos elementos están moldeando el futuro de la industria, que es además en sí un canal que todos o casi todos los sectores usan. Atentos porque esto no hecho mas que empezar.

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Ya sabemos el porque, investiguemos el como

Si vas a cualquier buscador, o navegas por cualquier blog o revista relacionada con temas de negocio (especialmente marketing, tecnología o innovación) verás un largo histórico de artículos sobre transformación digital. Se lleva hablando sobre este tema unos cuantos años, y muchas empresas se han lanzado a esta aventura. Como he dicho en otras ocasiones, no se trata, o por lo menos no deberíamos tratarlo como un proyecto, sino que es una nueva forma de gestión.

En cualquiera de esos árticulos anteriormente mencionados se explica la importancia de esas iniciativas, y el porque de las mismas. Es muy importante entender que es lo que vamos a hacer, y porque lo estamos haciendo. Pero lo que no se ha aclarado es el como llegar a ese destino soñado. Por un lado porque el destino es un objetivo móvil, que hay que ir re-definiendo según cambien las condiciones del marcado, los hábitos de consumo, las tecnologías y como no nuestra propia empresa. Y segundo, cada empresa es un mundo y es muy difícil lista esos puntos y presentarlos de una forma ordenada. No existe un plan maestro que se aplique a todas las empresas y que consigamos los resultados esperados. No existe esa receta mágica, y cada uno tendrá que buscar la solución que mejor se le adecue. En el fondo, esto es como un traje a medida.

Pero todas estas iniciativas, tiene que pensar en 4 pilares principales. Obviamente, el secreto está en el cómo transformarlos, y no en definir los pilares como tal. Ahi van algunas recomendaciones para tener en cuenta en vuestro viaje de transformación:

El cliente en el centro

La razón principales por la que una empresa se embarca en esta aventura es para poner al cliente en el centro de su estrategia. Por eso, debemos de dejar en pensar en nuestros productos o de tener procesos centrados en nosotros mismos. El diseño organizacional (equipos, procesos, etc) tiene que ser alrededor del cliente. Una de las mejores forma de analizar nuestras decisiones es pensar que impacto tiene en el cliente. Una de las mejores herramientas disponibles es el famoso mapa de vida de cliente (customer journey). Entender quien con quien estamos tratando (customer persona) y que tipo de interacciones podemos tener (journey), nos hará poder replantear nuestros procesos, y con ello como nos organizamos internamente. Toda acción, proyecto o iniciativa deberá tener un impacto en el cliente, y sino la tiene es hora de ponernos a pensar si realmente es necesaria y como puede contribuir a esta nueva manera de pensar/gestionar. Sin el cliente en el centro de lo todo lo que hacemos, no conseguiremos movernos de nuestra antigua posición, y por tanto muchos de los esfuerzos serán en vano. En muchos casos es tan fácil (y difícil a la vez) como ponernos nosotros mismos en la piel del cliente. Que nos interesaría, que nos gustaría recibir, como queríamos que nos trataran. La empatía se vuelve clave a la hora de diseñar nuevas experiencias. Pero estas no deben basarse solo en la parte cosmética. Debe ser una transformación completa, desde el frontend hasta el backend (incluyendo todos los elementos que intervengan, sean visibles o no por el cliente)

Datos para crecer

Los datos deben ser el combustible de las organizaciones. Procesados, generaran información que utilizaremos para tomar decisiones. Se acabó la época de tomar decisiones basadas en sensaciones. Estamos rodeados de datos, a los que por supuesto hay que dotar de inteligencia y sentido, pero serán el motor que muevan el negocio. Sin embargo hay dos obstáculos contra los que debemos luchar: primero se llama la calidad de estos datos, y otra suele ser la disparidad de los mismos. En todo tipo de organizaciones, ya sean grandes o pequeñas, esta información está diseminada en multitud de sitios, desde hojas de cálculo, diferentes sistemas o bases de datos no conectados, o incluso en listados en papel.

Estamos hartos de oir que los datos son el petróleo del siglo XXI, pero como he sugerido alguna vez, lo que es valioso no son los datos es i mismos, sino las conclusiones que conseguimos sacar de los mismos. Por lo que diría que el procesamiento de los datos es lo que nos hará conseguir nuestras metas.

En algún otro articulo pasado he hablado de la importancia de la toma de decisiones basadas en datos. Esta debe ser una de las grandes diferencias que debemos encontrar con la forma de operar. Los cuadros de mandos que representen estos datos de forma sencilla, pero clara y concisa, deben ser nuestra principal herramienta de trabajo. Casi cualquier actividad partirá de estos datos, y luego se desarrollará como corresponda.

La tecnología, la nueva gran aliada

La tecnología se ha visto tradicionalmente como algo alejado del negocio. Debían estar ahí, y mantener o diseñar sistemas, pero de forma alejada (incluso en muchos casos de forma externa a la empresa). Se ha demostrado en cantidad de ocasiones, que la tecnología es una gran aliada, y que construyendo un buen tandem, el negocio puede avanzar, mucho más y más rápido. Pero para ello, tienen que cumplirse, al menos, dos condiciones: la tecnología debe ser parte del negocio, al igual que lo son otras áreas. En este caso con más motivo, ya que para adaptarse perfectamente a las necesidades del negocio es necesario entenderlo, y saber los porqués. Se debe avanzar, y construir de forma conjunta (lo que se llama ahora la co-creación). Pero la forma de hacerlo también debe cambiar. Debe ser tremendamente más ágil, y no en cuestión de velocidad, sino de eficiencia. No sólo los responsables de negocio, sino cualquier empleado, debe estar formado en el uso y manejo de las nuevas tecnología, con el objetivo de utilizarlas de la forma más eficiente posible pero también para poder colaborar en el futuro diseño de cualquier nueva (volviendo a lo descrito unas cuantas líneas arriba sobre la intima colaboración e integración de la tecnología en el negocio). La tecnología debe ser una parte más del negocio.

Nueva forma de trabajo y de organización

Todo lo anteriormente descrito tiene sentido si también cambiamos nuestra forma de trabajar. Debemos empezar a pensar Agile, ya que no solo aplica al desarrollo de software. Debemos empezar a priorizar nuestros proyectos a iniciativas en cuanto al impacto real de negocio, y no solo al ROI o a planes de proyecto (los cuales suelen hacerse con dudosa precisión). Pero para ello la organización es importante. Las grandes organizaciones que se mueves en torno a las jerarquías están muertas. Antes de dar un paso, les habrán batido varios nuevos competidores. Además debemos pensar en equipos multifuncionales, con expertos en diferentes áreas que puedan aportar conocimiento relevante para la iniciativa en cuestión. Obviamente no entro a hablar de la diversidad, porque si queremos conseguir resultados diferentes, tendremos que apostar por equipos diferentes, con personas con diferentes puntos de vista. Todo esto nos lleva a crear una nueva cultura empresarial, que sea liderada por el ejemplo y el conocimiento, y no por jerarquía o antigüedades corporativas. Sobre todo es importante cuestionar el status quo de las cosas, y poder hacer test rápidos, también llamados experimentos sobre diferentes ideas, para comprobar si son efectivas y posteriormente poder escalarlas a gran magnitud. En resumen, la agilidad son traerá más eficiencia y mejores resultados si trabajamos en pequeños equipos cross-funcionales con una objetivo común, en una forma de trabajar iterativa y de continua experimentación

El objetivo final es incierto, ya que se irá moviendo a lo largo del tiempo. No sabemos que es lo que el cliente querrá, o que es lo que querremos ofrecerle desde de años, pero si sabemos como tenemos que trabajar para ir consiguiendo esas metas volantes. Si tenemos esa relación largoplacista con el cliente, con trabajo y esfuerzo conseguiremos mantenerla, pero no debemos olvidar que la innovación es cuestión de trabajarla todos los días. La transformación digital solo es el comienzo de un viaje.

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Calidad y cantidad son incompatibles

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Medir el impacto de negocio no siempre es fácil, pero es necesario tenerlo claro. Cuando hablamos con cualquier responsable de un equipo, muchas veces notamos que está más preocupado en mostrar lo que está haciendo (incluso en vender lo que está haciendo), que en hacer realmente, es decir en la propia ejecución. Obviamente la métricas son importantes, pero la obsesión por ellas nos hacen perder el norte, el foco y actuar de maneras que muchas veces van en contra del puro negocio.

Marketing no es una excepción. El impacto que las actividades generadas por estos equipos pueden aportar a la empresa no siempre es claro ni entendible. De hecho, en muchos casos Marketing es visto como un centro de coste, y no como un equipo facilitador de negocio, con el que trabajar el mercado debería ser más sencillo. Personalmente creo que hay dos razones fundamentales: 1. Podemos saber muy bien nuestra empresa al exterior, pero no sabemos comunicar internamente 2. Falta de una métricas correctas, claras y comunes.

No sabemos comunicar internamente

Como profesionales del marketing, en  comunicación y en generación de demanda en el mercado posiblemente seamos muy buenos. La imagen de nuestra marca esté muy bien valorada, pero internamente no hemos hecho el mismo ejercicio. La batalla entre ventas y marketing no es nueva, y en muchos casos responde a esta causa. Nos preocupamos de preparar magníficas iniciativas, campañas, medios, pero sin contar con la participación de otros equipos. Esto hace que muchas veces los resultados de estos programas no sean deseados, o no resulten atractivos. ¿Alguno ha tratado de iniciar una campaña teniendo en cuenta el conocimiento del cliente que reside en ventas? Recomiendo leer el articulo de Smarketing publicado en este blog hace unas semanas. Nuestro objetivo con respecto a nuestros «clientes internos» (otros equipos) debería ser que nos pidan ellos los resultados y no que se los tengamos que vender (como dicen los anglosajones un posición pull vs push)

Acordemos unas métricas claras

Volviendo al tema de las métricas y donde esta nuestro foco. Tenemos que demostrar el valor que aportamos con nuestras actividades y campañas a la compañía. Muchas veces, erróneamente, traducimos esto en cantidad, y no en calidad. Tenemos que demostrar que hemos generado miles de impresiones online, que hemos adquirido miles de nuevos contactos y que hemos generados miles de nuevos prospectos (leads). En muchos casos, esto no está haciendo ningún favor a nuestro negocio. Tener mucho volumen no significa tener mejores resultados.  Lo que está reflejando es una mala decisión empresarial de como debe medirse el trabajo de ciertos equipos. Y el problema va mas allá de tener una visión sesgada del negocio.

La incursión de los canales y tácticas del marketing digital, hicieron que con un presupuesto reducido (o mejor dicho, más reducido) se pueden obtener grandes resultados sobre el retorno de la inversión (ROI). Sin embargo esto es muy peligroso, ya que mal entendido se puede traducir en la regla de los porcentajes. Todo el mundo habla de las tasas de conversión entre un punto y otro del funel. Si tenemos X numero de impresiones, sabemos que solo un porcentaje de ellos pasaran a la siguiente etapa (¿rellenar un formulario web?) . De estos, otra porción serán leads, y de estos otro porcentaje serán ventas reales. De forma que si ampliamos el primer número (impresiones) tendremos más ventas. Obviamente esto no funciona así. Primero por qué nuestro publico objetivo es limitado. Por muchas más impresiones, no vamos a conseguir mas conversiones, y es más en el peor de los casos podemos cansar a los clientes existentes.

Calidad vs Cantidad

Pero por otro lado está el tema de la calidad. ¿porque nos centramos en aumentar la cantidad para conseguir mejores resultados en vez de centrarnos en aumentar la calidad? Se trata de un ejercicio mucho más complejo, donde se necesitan expertos multidisciplinares, pero la optimización de estas tasas de conversión es mucho más efectiva. Sobre todo si miramos a largo plazo. Lo que cualquier empresa debería buscar es la  excelencia en la relación con sus clientes.

Optimizar la conversión de cada paso del famoso funnel requiere mucho trabajo ( estudio minucioso de las posibles causas, diseño de alternativas, prueba de las mismas, ejecución, comprobar resultados y nuevo ciclo de optimización). Es un ejercicio continuo, que se debería realizar de formas constante. No hay recetas mágicas pero analizar la información que estamos capturando puede ser un primer paso. Posiblemente nos demos cuenta que no disponemos de la información necesaria para cualificar esos prospectos. O proporcionar conclusiones sobre que información deberíamos poner en nuestra web, o utilizar en nuestras actividades de medios. Estas actividades que parecen simples no lo son. Requiere analizar el comportamiento del cliente, analizar que es lo que buscar, ver como puede solvertarlo nuestra empresa y ajustar todo el proceso para conseguirlo. En otros mucho casos se puede tratar de un problema interno de filtrado, creer que el envío de un simple formulario puede ser un lead puede llevarnos a este problema. Un modelo de lead scoring actualizado nos puede ayudar a conseguir cualificar como leads solo aquellos clientes interesados e interesantes. Esto mejorará nuestra eficacia comercial, y los equipos de ventas verán un valor añadido diferencial en nuestro trabajo.

¿No sería mejor asociar las actividades de marketing con el valor monetario generado?

Definir una métrica claro es complicado, en muchos casos  las responsabilidades de los equipos están muy repartidas, y no hay claras áreas de solape. Pero en el fondo, la preocupación de toda la empresa deberían ser las ventas y los clientes. De forma genérica, pero ¿no sería mejor asociar las actividades de marketing con el valor monetario generado?. De esta forma todos remaríamos en a misma dirección, tendríamos un objetivo común y nos entenderíamos al hablar.

Como comentaba al principio, debemos conseguir cambiar la percepción de la propia empresa (nuestros compañeros) sobre nuestra trabajo. Pero hay que hacerlo con actos, y no con palabras. Si mejoramos la tasa de conversión, las ventas finales de incrementarán, mientras conseguiremos clientes más afines a nuestra propuesta de valor y que serán más propensos a tener una relación mas fuerte con nuestra marca. La principal forma de cambiar la percepción de nuestro trabajo es mostrar el valor añadido. Es mostrar es valor monetario que estamos generando (ventas por campaña, incremento del valor del cliente o del importe medio del ticket por cliente pueden servir como ejemplos).

La mejor decisión es mejorar la relación con nuestros clientes

Centrarnos en la calidad generará resultados a largo plazo, y habrá que tener más paciencia. Pero se tratará de un crecimiento orgánico sostenible, que repercutirá en el en la relación con nuestro cliente. No se trata de invertir más (aunque puede ser necesario) en medios para conseguir más resultados, sino analizar primero lo que tenemos, optimizarlo y ver si conseguimos los resultados deseados. Si después de este ejercicio podemos invertir más, lo mismo conseguimos aumentar más todos los números.

No olvidemos que debemos gestionar un funnel doble. La primera parte es la que ya todos conocemos. Pero debemos empezar a centrarnos en la segunda. Es decir, como conseguir tener una red de promotores (y clientes). Pero si lo que conseguimos no tiene la calidad necesaria, puede generar ventas a corto plazo, pero la segunda parte fallará seguro. Tampoco subestimemos la potencia que tienen las actividades de cross-selling y up-selling. Siguiendo la ley de Pareto, que se cumple perfectamente en estos casos, el 80% de nuestro revenue vendrá de un 20% de nuestros clientes. Si identificamos esos clientes, podremos buscar perfiles similares que nos permitan expandir esa red de promotores y nuestros resultados.

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¿Como gestionas las campañas de marketing?

Realmente la primera pregunta que  deberíamos hacernos es, ¿gestionamos las campañas de marketing? O simplemente lanzamos una comunicación y lo decimos que hemos ejecutado una campaña.

Desde el punto de vista más generalista, una campaña de marketing, ya sea digital, offline o cualquier de sus variantes, debe tener aspectos estratégicos, tácticos y operativos puros. Debemos tener claros cual son los objetivos de la campaña, si están en línea con los objetivos del plan corporativo y del plan de marketing. Debemos acordar los resultados esperados, y como debemos medirlos…Es decir, hay un trabajo previo que realizar, que será el que nos indique cual es el grado de éxito de la campaña.

Todo equipo de marketing, debe tener entre sus objetivos el conseguir una exposición mayor de sus productos o servicios y por lo tanto atraer a más clientes potenciales (prospectos o candidatos, según terminologías). Es decir, trabajar mano a mano con ventas, para de forma coordinada aumentar las ventas y conseguir los objetivos. Este tema suele ser espinoso en casi todas las organizaciones y se puede escribir sobre el muchas líneas. Si meternos en mas detalles, conseguir aumentar las ventas sería el propósito final. Pero para esto, debemos tener una estrategia definida, y no cazar moscas a cañonazos.

Una campaña de marketing, a nivel general, debería tener las siguientes fases. Dependiendo cada caso pueden ser más largas o cortas, pero en todos deben existir.

 

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  • Planificación: Es la fase más delicada, en la que tenemos que tener en mente el plan estratégico de marketing, de ventas y de la compañía. En este paso será donde definamos que queremos conseguir (aumentar la fidelidad de clientes existentes, conseguir nuevos clientes, conseguir renovación de productos,..). Por lo tanto la segmentación de la base de datos (buscar nuestro objetivo) será clave. Además debemos fijar como vamos a medir el impacto y el resultado. Obviamente se acordará la forma de ejecutar la campaña, es decir el medio que se utilizará y los recursos a utilizar.

 

  • Preparación: Una vez tengamos claro el camino a seguir, debemos dar los primeros pasos. Definir o preparar los sistemas (en caso de que sea digital), preparar las creatividades, los contenidos (recordemos el Content Marketing), fijemos fechas de preparación y envío para que todo el equipo y persona involucrada sea consciente.

 

  • Pruebas: En el mundo digital es lo que se llama «A/B Testing«. Y para simplificar es consolidar todo lo creado en puntos anteriores, afinarlo y extrapolar como funcionará cuando lo enviemos a nuestro público objetivo real. En el mundo digital, hay muchas herramientas que hace simulaciones de como se verá en ciertos dispositivos, de cuantos receptores lo podrán recibir,…Cada herramienta del mercado tiene sus características, pero todas funcionan con los mismos principios.

 

  • Ejecución: Llega el momento de la verdad y es cuando, con todo preparado, lanzamos al mundo nuestra campaña. Debemos asegurarnos de que todo lo planificado en el primer punto está totalmente de acuerdo con lo llevado a cabo hasta el punto anterior. Sino debemos parar, y analizar la desviación (para tomar las acciones correctivas necesarias)

 

  • Informes: Todo lo que no se pueda medir no existe. Y partiendo de este principio, debemos ser capaces de medir el impacto generado. Para ello, en el primer punto hemos definido una métricas, que estarán en línea con los objetivos generales. Este será el punto en el que veremos que aportación a estos objetivos ha hecho (o está haciendo) la campaña en cuestión. Es importante ver la evolución de los resultados desde su lanzamiento, para poder adelantarnos a cualquier desviación o problema que nos podemos encontrar.

 

  • Análisis: Por muy bien que haya ido, o mucho éxito que tengamos, debemos analizar los resultado de la campaña. Que es lo que ha funcionado, que es lo que no ha funcionado y debemos mejorar, cual son los siguientes pasos, como de cerca o lejos estamos de los objetivos,… Es el momento de sacar conclusiones, y para ello necesitamos datos. Los datos de las mediciones de la ejecución de esta campaña y en comparación con el resto de objetivos (particulares y generales)

 

  • Optimización: Teniendo en cuenta todo lo anterior, podemos afinar o realizar ajustes sobre lo realizado para próximas acciones. Muchas veces las campañas tienen varias fases, o se repiten diferentes acciones. Teniendo en cuenta un modelo iterativo, pongamos en marcha iteraciones con estos ajustes. Los ajustes serán fruto del análisis realizado en el punto anterior. Y nos permitirán acercarnos más aún a nuestro objetivo.

 

Seguir estas pautas no nos dará la clave del éxito, ya que existen muchísimos factores (tener una buena creatividad, elegir la audiencia correcta, …) pero lo más importante es marcar los objetivos de la campaña y sobre todo que estén alineados con el negocio. Si tenemos ese objetivo claro, y sabemos cómo medirlo, tenemos gran parte del éxito conseguido. Pero una buena idea no es buena por si misma, lo que la hace ganadora es una ejecución excelente

 

 

 

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¿Porque nos cuesta tanto ver y entender el nivel estratégico?

La palabra «estratégico» y todas sus derivaciones es otro de esos términos que parece que también están de moda. Ya que nos lo estamos encontrando funcionando como adjetivo en multitud de ocasiones. Como se ha comentado varias veces en este blog, algunas de ellas utilizadas de forma acertada y otras no tanto.

Pero en esta ocasión no vamos a hablar de sus diferentes usos, sino, de por qué nos cuesta tanto entenderlo y aceptarlo. Uno de estos casos, y que me gustaría dejar a un lado en este pequeño ejercicio, es el derivado de la mala utilización de esta palabra. Ya que, aunque puede quedar muy impactante y llamativo introducir esta palabra en una frase, des-virtua el sentido de lo que queremos expresar y por ello se hace mas difícil de entender o de explicar.

Sin embargo hay otros dos puntos que sí pueden explicar por qué nos cuesta tanto poder entenderlo:

  • Es intangible: tal y como se explicó en otro de los post de este blog la parte estratégica define a muy alto nivel los puntos que se estén tratando. En niveles posteriores (táctico y/o operativo) se definirán con mas detalle y se bajan al papel los puntos clave y acciones a realizar. Justo por esto, por no existir acciones concretas, se nos hace difícil aterrizar la idea. Aunque es importante decir también que el nivel estratégico no sirva para nada sin el resto tal y como acabamos de explicar
  • Periodo de tiempo:  Por definición la estrategia siempre es algo a largo plazo, que se materializará (como se ha comentado en el punto de arriba) en puntos posteriores. Por este mismo motivo, el no ver acciones concretas no ayuda tampoco a poder comprender exactamente lo que se define a este alto nivel. Cada vez mas, se busca un retorno de la inversión (ROI, return on invesment en inglés) cada vez más rápido, pero como se ha comentado, en la estrategia no hay puntos concretos solo ideas a alto nivel a realizar en un plazo de tiempo a largo plazo.
  • Dificultad de medir su impacto: Como se ha comentado en los puntos anteriores, se tratan de conceptos a largo plazo y sin acciones concretas a realizar. Por lo tanto medir el retorno de inversión, o el impacto no es del todo sencillo. Por lo que cualquier iniciativa de este estilo y sin bajar a un nivel operativo será difícil de vender y comprender

Pueden existir multitud de ejemplos, pero llevándolo a mi terreno, me gustaría citar uno: la planificación CRM. A la hora de implementar cualquier sistema, lo primero que se mira es el retorno de la inversión. Por lo tanto entramos en uno de los puntos anteriormente citados. Por otro lado se trata de unas estrategia empresarial que no dará resultado el primer día de vida, sino que habrá que esperar un tiempo prudencial hasta que podamos ver algún resultado. Y por último, no todos el mundo ve su valor, ya se no arroja resultados tangibles. Un sistema CRM ayuda a mejorar las ventas de una compañía, siempre y cuando los comerciales introduzcan todos los datos relacionados con su actividad de negocio. Si estos supuestos beneficios son a largo plazo, no verán el beneficio de reportar sus datos, por lo que no lo harán. Todo esto se debe, como hemos hablado durante estos párrafos, que se trata de un proceso estratégico, y por tanto no es fácil de ver sin detallar actividades complementarias

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Ya tengo mi lata

Coca-cola es una de las marcas que mayor impacto tiene a nivel mundial. No en vano, esta empresa americana se gasta grandes cantidades de dinero en campañas de marketing para el aumento del valor de marca (en otros artículos ya hemos hablado del branding). Todas las navidades es esperado el anuncio televisión de la compañía, al igual que algunas de sus ideas han marcado historia ( por ejemplo «la hora coca-cola light»)

Pero en este caso hay que hablar de la última iniciativa de la marca de Atlanta: La personalización de latas con diferentes nombres. Esta acción también había sido llevada a cabo por Nutella (la marca Italiana de crema de cacao), aunque el impacto no ha sido el mismo. Simplemente había que echar un ojo alrededor y comprobarlo. Las redes sociales se han llenado de comentarios, fotos y alusiones sobre la posesión o no de la lata buscada (siendo trending topic de Twitter). Cualquier casa tenía latas con los nombres de los componentes de ese hogar, incluso a nivel profesional, las oficinas se llevaban de estos envases de aluminio personalizado. Personalmente, y no creo que haya sido el único, me han regalado una lata con mi nombre antes de empezar una reunión con proveedores.

Para analizar los resultados, habría que mirarlo por varias vertientes. El impacto es innegable y acabamos de hablar de él. Pero la imagen de marca en los lineales de los supermercados, en ciertas ocasiones dejaba que desear. Era (y es) habitual ver latas tiradas por doquier, o packs totalmente desmantelados, ya que los clientes sólo querían comprar algunas de las latas (dependiendo del nombre impreso en la misma). Pero un coste oculto de esta iniciativa que haya que tener en cuenta será el reprocesamiento de los packs o el trabajo extra de los reponedores para poder mantener el orden habitual en los lineales. En cuanto a resultados, la iniciativa ha incrementado las compras de la bebida, pero en número de compras, no está tan claro si en volumen de facturación. Ya que algunos de los cliente compraban una sola lata y no el pack entero. Puede que estos fueran efectos secundarios no previamente previstos, pero no cabe duda del éxito de la iniciativa. Que por dar un dato más, empezo en Australia y se ha extendido por todo el mundo, a través de las tres variedades de Coca-cola (normal, zero y light)

Otro caso, aunque no de la misma envergadura: aquellos que residan en Madrid o en la zona noroeste, seguramente hayan visto algunos coches decorados con pegatinas de la universidad «Francisco de Vitoria». Estos anuncio están personalizados con la localidad donde vive el conductor del vehículo con mensajes del estilo «Vivo en Pozuelo y estudio en la UFV». Esta claro que esta acción no tiene el mismo objetivo, ni impacto que la de Coca-cola, ni es comparable. Pero es un buen ejemplo de ese tipo de acciones de marketing. En todas ellas, se buscan varios efectos como: conocimiento de la marca, personalización del producto, incremento del sentimiento de pertenencia y fidelidad a la  marca y por supuesto el aumento de las ventas (o número de matriculas en el caso de la universidad). Todas estas características potencian el Branding, que como se ha comentado en otras ocasiones, hacen mejorar las ventas a largo plazo.

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La calidad no es cuestión de un día

Durante la época de estudiante, tenía algunos amigos que eran extranjeros o de fuera de la ciudad y vinieron a estudiar a Madrid. Cuando fui a ver sus casas a principio de año estaban impolutas (aquellas en las que los propietarios habían decidido alquilar espacios salubres). Pero las mismas viviendas a final de año, no tenían nada que ver. La diferencia era el mantenimiento y la limpieza de las mismas. Progresivamente se había ido dando prioridad a otras tareas (estudiar en algunos casos y salir de fiesta en la gran mayoría). Los recursos económicos también se habían ido centrando en otras áreas. El cambio no se notaba en el día a día pero era muy evidente a lo largo de unos cuantos meses. Lo mismo pasa en el campo de las bases de datos de clientes.

Uno de los principales puntos de queja de los equipos de marketing, en cuanto a las bases de datos de clientes, CRM y similares suele ser respecto a su calidad. Aunque antes hay que aclarar que cantidad no es sinónimo de calidad (¿es lo mismo tener una base de datos de 100000 clientes sin teléfono, que una de 1000 perfectamente actualizada con todos los datos? ¿Cuál es preferible para ejecutar una acción?)

La relación entre calidad de datos y efectividad de las campañas de marketing (que utilicen como fuente estos datos) es muy clara y muy directa. Pero aunque sea claro, no siempre los recursos  (tanto económicos como personales) se aplican en esta línea. La calidad, es una tarea que requiere mucho esfuerzo, tiempo, dinero y dedicación. Y sobre todo constancia. Es decir no es tarea de una tarde.

Es muy importante que toda la organización esté enterada de la importancia de este concepto, y la línea de trabajo esté definida hacia la misma dirección para todas las personas. Obviamente es vital dotar de recursos a estas tareas, y tener paciencia, ya que no se ven a corto plazo. Si una compañía decide dejar de lado el mantenimiento de los datos, al día siguiente no se notará, incluso tampoco a la semana siguiente, ni al mes siguiente. Será una degradación gradual, y cuando se quiera reaccionar, posiblemente, los datos existentes estén tan desactualizados que no serán válidos para ser ejecutados como fuentes para una actividad o campaña.

Todos los componentes de la organización deberían ser responsables de su actualización y mantenimiento (aunque exista un responsable, sea una persona o un equipo). Como se ha repetido algunas veces en este blog, los datos y la información de la compañía son sus activos más valiosos. ¿Por qué se decide no mantenerlos? Tal y como yo lo veo es parecido a la innovación (I+D). Son áreas que si dejamos de invertir en ella se notará a largo plazo, cuando la reacción frente a la competencia sea complicada y perder nuestra ventaja competitiva será muy fácil (si no lo hemos hecho ya).

En resumen, bajo mi punto de vista, hay dos aspectos fundamentales en este área: 1) no dejar morir los datos (realizar un mantenimiento continuo) 2) actualizar los datos con tanta frecuencia como se pueda (mediante prospecciones, telemarketing, datos de los comerciales,..) Todo esto  impactara positivamente en las actividades comerciales, programas de marketing, impactos de cobros,… en fin en toda la compañía de forma global.

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