Mes: octubre 2013

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¿Donde están mis datos? ¿En la nube?

En los últimos días ha saltado a la palestra un tema que mantiene preocupados a gobiernos de medio mundo y las relaciones institucionales están al rojo vivo. En este caso ha sido por el espionaje por parte del NSA de las llamadas telefónicas (más de 60 millones solo en España según algunos medios: http://www.elmundo.es/espana/2013/10/28/526dcbad61fd3d07678b456b.html y otro medio http://www.xataka.com/otros/nsa-un-compendio-del-escandalo). Contra la llamadas telefónicas, poco podemos hacer y de nada nos sirve preocuparnos (ya que no está en nuestra mano) pero, y ¿qué pasa con otro tipo de información?

En algún otro post ya hemos hablado del negocio que hacen algunas empresas con nuestros datos. Empresas como Microsoft (a través de Hotmail), Google (por nuestras búsquedas, Gmail,…) pero ¿nos hemos parado a pensar qué pasa con la cantidad de documentos que subimos a la nube? Es decir dónde están nuestros datos (y sobre todo quién y para qué los utilizan) cuando utilizamos servicios como Wetransfer.com, Dropbox,… La funcionalidad de estos servicios creo, al menos desde mi punto de vista, es impecable. La transferencia de datos y documentos es rápida, limpia y universal. Y la pregunta es ¿dónde están mis datos físicamente almacenados? A lo que podemos recibir dos respuestas diferentes ¿a mí qué más me da si me funciona bien?  y otra, un poco más preocupante que es: qué más me da. Mi empresa se ahorra costos porque no necesitamos servicios de almacenamiento propios.

Como usuarios finales, o como consumidores el servicio nos es muy útil, y los datos que subiremos serán fotos del verano y alguna otra cosa. Pero el problema viene cuando son empresas o autónomos quienes utilizan estos servicios. Ya que, recordemos que el principal activo de una empresa son los datos. Por lo tanto, al utilizar este tipo de servicios para almacenar o enviar documentos corporativos, estamos cediendo gratuitamente, parte de la información clave de nuestra empresa. Sin saber cuál va a ser su destino ni objeto. Con esto no estoy haciendo un alegato en contra del «cloud«. Ni muchísimo menos, lo que estoy diciendo es que ojo con qué tipo de cloud utilizamos para cada caso (público, privado, dedicado,..).

Además podemos entrar en conflictos legales. Imaginemos que utilizamos una cuenta de Dropbox para guardar una copia de nuestra lista de clientes con sus principales datos. Según la LOPD, debemos proporcionar a la agencia española de protección de datos la ubicación física y una descripción del fichero. Pero en este caso, ¿dónde está el fichero físicamente ubicado (ya que la nube no es una ubicación)? Posiblemente en este caso, esté almacenado en algún lugar de EEUU (posiblemente Austin), que tiene legislación al respecto diferente a la nacional (otro conflicto). Otro ejemplo similar puede ser al utilizar platafomas CRM o ERP, con servicios en cloud (sugarCRM, VTiger,  OpenCRM,..)

Quedan muchas preguntas abiertas para la reflexión. Pero la principal es, ¿será el «cloud» un limitante para la actividad de nuestra empresa? O ¿debemos utilizarlo (desde el punto de vista profesional), sin ningún miedo, confiando plenamente en estos proveedores?

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El poder de las preguntas

I keep six honest serving-men (They taught me all I knew). Their names are What and Why and When and How and Where and Who. I send them over land and sea, I send them East and West; But after they have worked for me, I give them all a rest.

Rudyard Kipling

Últimamente no puedo evitar el reflexionar acerca del desarrollo de negocio a medida que veo a mi hija Paula avanzar de bebé a niña.

Si eres padre entenderás de lo que te hablo. De repente entra en tu vida un personajillo de corta estatura pero enorme inteligencia que poco a poco trata de establecer relaciones a largo plazo con una gran variedad de «clientes» y «proveedores», negociando, vendiendo, comprando, intercambiando,…

Una de las herramientas más poderosas que tienen los bebés a la hora de aprender es la que tratábamos en el post «Qué hacer cuando no sabes qué hacer«: Actuar-Aprender-Ajustar-Construir-Actuar.

Cuando siguen madurando, hay una segunda herramienta que los niños manejan a la perfección y es la sistemática pregunta: «¿y por qué…». Una vez les has contestado y crees que vas a disfrutar de un rato de tranquilidad, el niño vuelve a la carga con otro «¿y por qué…?» que cuestiona la respuesta anterior. Ese proceso iterativo se prolonga lo que dure tu paciencia o la curiosidad innata del niño. Te aviso de que frecuentemente es lo segundo.

Lo que hacen los niños es ejecutar a conciencia la «Técnica de las 5 preguntas (5 whys)» que popularizó el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda. Ante cualquier problema Toyoda recomendaba hacerse la pregunta «¿por qué ha ocurrido?». Al encontrar la respuesta, se volvía a hacer la pregunta de forma que se podía ir remontando en una cadena de causa-efecto hasta llegar a la causa raíz del problema. Normalmente se necesitaban al menos 5 saltos hacia atrás para llegar a identificar el origen del problema. El objetivo es además aterrizar en causas raíces que constituyan un fallo en un proceso que esté bajo nuestro control (no valen factores externos sobre los que poco podamos actuar). Una forma sencilla de documentar esos viajes a lo largo de árboles de causa-efecto es mediante la utilización de los diagramas Ishikawa ó de «espina de pez».

A pesar de la potencia de las «5 preguntas» el método tiene sus detractores ya que:

1. A menudo es fácil caer en la falacia de la supuesta causalidad entre dos fenómenos cuando tan solo están relacionados por una correlación.

2. La dificultad de detectar causas más allá del campo del conocimiento propio.

3. Frecuentemente cuando falla algo lo hace por un cúmulo de motivos y no una causa aislada (ej: accidentes aéreos).

4. Dos personas diferentes que enfrenten las «5 preguntas» a un mismo problema pueden llegar a causas raíces independientes, lo que vendría a desvirtuar la solidez de la técnica.

En mi vida profesional tuve ocasión de enfrentarme a un verdadero «Terminator» de las preguntas. Un enorme Holandés de nombre Hermann, era apodado en nuestra División como «Hermann why» debido a su infatigable entusiasmo por someter a sus interlocutores a un exhaustivo «tercer grado». Lo cierto es que llegaba a ser irritante para la conversación social, pero muy efectivo para discutir sobre un negocio.

Mi admirado Conor Neill, profesor del IESE y autor de un magnífico blog sobre comunicación, habla en este post sobre el poder de las buenas preguntas. El problema es que desde pequeñitos la educación formal nos insiste en que lo importante es conocer las respuestas, cuando tal y como dice Verne Harnish lo importante es saber formular bien las preguntas: “todos somos buenos en encontrar respuestas. Los mejores líderes ayudan a encontrar las buenas preguntas”.

En el desarrollo de negocio ocurre exactamente lo mismo, frecuentemente es más fructífero dedicarle un tiempo mayor a las preguntas que a las respuestas. Si no lo hacemos, caeremos en la indulgencia y no avanzaremos en el desarrollo de nuestro producto o servicio. Las buenas prácticas son estupendas, pero aprenderemos más haciendo un “post-mortem” a los lanzamientos que fracasaron.

Para cerrar y demostraros que los buenos gestores se cuestionan absolutamente todo, os dejo con Mourinho y su ya célebre «po ké«. Yo lo reconozco, tampoco entendí nunca el color de los Sugus de piña.

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Salgamos de compras

El objetivo principal de cualquier empresa es crecer. Crecer tanto en ingresos, beneficios, cuota de mercado, número de clientes,… Y está claro, que quien no avanza, desgraciadamente muere. En general todas las compañías se ha tomado muy en serio esto, y la presión para alcanzar grandes cifras es tremenda (excepto aquellas, que de momento, con sobrevivir tienen demasiado, pero al fin y al cabo, consiste en crecer más que el resto).

En los últimos años, las grandes empresas están inmersas en una vorágine de compras de otras empresas. Y estas compras, en muchos casos intentan sustituir al famoso I+D+I. ¿Acierto o error? supongo, que esto irá por barrios. En la memoria tenemos algunos casos como la adquisición de Skype por parte de Microsoft, Youtube por parte de Google, la compra de Instagram por parte de Facebook, y otros tantos casos en energéticas (caso Enel), telefónicas (Verizon y Vodafone, Telefonica y O2,…)

Principalemente, existen 2 grandes formas para seguir creciendo, y es lo que se llama crecimiento orgánico, o crecimiento inorgánico o por adquisiciones. El primero se centra en intentar crecer por tus propios medios. Realizando las operaciones diarias, de modo que cada día sea un éxito nuevo en la batalla que se está librando. Algunas corporaciones se centraran en mejorar la calidad, otras en la diversificación del portfolio, diferenciación por precio u otras características,…

Sin embargo, otras empresas (aquellas con músculo financiero suficiente como para poder soportar estas operaciones), prefieren salir de compras. De modo que adquiriendo otra compañía, podamos tener acceso a productos más novedosos, una cartera de clientes más especifica o más amplia, introducción en ciertos mercados, …

Existirán tantas opiniones como situaciones sobre qué alternativa será mejor adoptar. Cualquier inversión en investigación y desarrollo será (posiblemente) más cara, y sobre todo mucho más lenta. Los resultados, en caso de llegar, tardarán en hacerlo, y la paciencia, no es una de las características de los mercados actuales. Por lo que, invertir ese dinero (o parte del mismo) en la adquisición de una compañía, que tenga ese producto, o esa gama de productos, que necesitamos, nos ofrecerá resultados más rápidos. La pregunta es, ¿qué pasará cuando este producto no sea novedoso? ¿Compraremos otra empresa o será hora de invertir en I+d?

Otro aspecto a tener en cuenta es el número de empleados. Cuanto mayor volumen de negocio tenga una empresa, más empleados debería tener para manejarlo. Si la empresa ha optado por una adquisición de otra compañía, tenemos las temidas fusiones, en las que posiblemente, existan puestos duplicados, y existan despidos (aunque el número total de empleados si crecerá).  Sin embargo, el I+D+I, requerirá la contratación de más recursos, aunque esta ampliación se hará de forma más lenta.

Lo que si es cierto, es que la estrategia de crecimiento inorgánico es la más común cuando el objetivo es la exploración de mercados no conquistados o desconocidos. Nos aseguramos una base de clientes ya existente, con procedimientos ya probados y sobre todo, experiencia.

Sea cual sea la estrategía, parece que no hay una que se pueda considerar buena y otra mala. Cada una tiene sus propios objetivos pero si parece, que de forma general, se podría decir que el crecimiento inorgánico nos da resultados más rápidos mientras que el orgánico tarda mucho más en dar frutos.

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Lean Startup, descubriendo el método

Celso Masid

Senior project manager. Ingeniero de Caminos. MBA por el IE

Al igual que el Lean Manufacturing creado y desarrollado por Toyota en los años 50 supuso un nuevo enfoque en la producción en el ámbito industrial, Lean Startup es un nueva manera de afrontar la gestión de empresas, muy en particular, a las de nueva creación. Aunque Lean Startup nace como método científico focalizado en la gestión de empresas nacientes o startups, sin duda es también un potente método para aquellas empresas que pelean en mercados maduros y buscan nuevos productos y servicios que poner en el mercado.

El método Lean Startup debe gran parte de su difusión al éxito del libro «El método Lean Startup» de Eric Ries (@ericries) uno de los más relevantes (si no el máximo) representantes de este método a nivel mundial. Éste fue alumno aventajado de Steve Blank (@sgblank), quien tras la publicación de su libro «Four Steps to Epiphany»  sentó las bases de una de las partes más relevantes del método, por lo que se le podría considerar padre del movimiento o al menos ideólogo, aunque haya sido Ries quien le ha dado realmente forma.

A nivel internacional, otro representante muy destacado es Ash Maurya (@ashmaurya, autor del libro «Running Lean», otro ya clásico). Pero, no hay que irse tan lejos para encontrar practicantes y figuras destacadas. En España, están entre otros Javier Megías (@jmegias), José Antonio de Miguel (@yoemprendo) y Mario López de Ávila (@nodosenlared). Me dejo con seguridad muchos en la lista, espero sepan disculparme. Destaco a estas tres personas,  por ser a las que yo más sigo y porque comparten información de calidad y en cantidad en sus blogs y cuentas de Twitter. Sin duda, son una fuente extraordinaria de documentación y conocimiento y los responsables, sin ellos saberlo, de mi acercamiento al método «Lean Startup» y el fascinante mundo que lo rodea.

¿Qué hay detrás de Lean Startup? Como yo lo veo, un nuevo enfoque de gestión totalmente orientado a la creación de negocios en un marco de incertidumbre; un método fundamentalmente centrado en el descubrimiento constante mediante validación de suposiciones e iteración, focalizado en el conocimiento de las necesidades o problemas del cliente. Un enfoque de verdad centrado en el cliente. O visto de otro modo, es la aplicación del método científico con el ciclo hipótesis-experimento-análisis-validación a la creación de proyectos empresariales.

Supone una forma rompedora de entender el emprendimiento y el desarrollo de empresas y sus negocios. Muy alejado del clásico management predictivo que tradicionalmente se ha estudiado en las escuelas de negocios  (donde me incluyo) enfocado a un entorno cierto y predecible propio del siglo XX y la época industrial, Lean Startup se adapta perfectamente a la nueva realidad que nos ha tocado vivir donde lo incierto y desconocido es lo que hay que gestionar y descubrir. Pero no es una cuestión del momento actual. Es una cuestión de aproximación contrastada a los problemas y necesidades de los clientes, ya que al principio de cualquier aventura empresarial no hay nada más desconocido que éste. Además, rompe definitivamente con la creencia de que el emprendimiento y las nuevas empresas son fruto de una idea genial. Detrás hay gestión y método.

Pero no nos asustemos porque si hemos bebido de las fuentes de un clásico MBA y todo se desarrolla en la incipiente empresa como es deseable, el tiempo invertido en aprender las formas de la gestión más tradicional, no habrá sido en vano. Incluso para hacer un Plan de Negocio, tan denostado, injustamente, por algunos. Porque por definición una startup es una organización temporal cuyo objetivo es encontrar el Santo Grial del negocio: un manera replicable y escalable de ganar dinero. Y para este difícil objetivo el método «Lean Startup» es ideal.

Es por tanto un método que facilita el viaje de la búsqueda y encuentro del cliente y del modelo de negocio para que tras mucho trabajo (y dicen que también algo de suerte) lleguen a encajar todas las piezas. 

El método Lean Startup, así contado tiene mucho de filosófico. A efectos prácticos y más operativos, un Lean Startup al completo y desarrollado, se divide, en tres fases que funcionan en ciclo y se realimentan:

1. Diseño del modelo de negocio. Para ello se suele emplear el Lienzo de Modelo de Negocio o Business Model Canvas popularizado por Alex Ostelwalder (en el caso de startups, se suele emplear la versión adaptada de Ash Maurya, Lean Canvas). Se trata de una herramienta en la que en una única hoja (el lienzo) se esquematiza y sintetiza mediante nueve bloques la manera en la que una empresa crea valor, cómo lo entrega al cliente y cómo genera ingresos de manera rentable. Bloques constituyentes en los que se define: segmentos de mercado (clientes), propuestas de valor, canales relacionales con los clientes, relaciones con los clientes, actividades clave, asociaciones clave, recursos clave, fuentes de ingresos y estructura de costes.

En la versión Lean Canvas, con un enfoque a producto más que hacia la estructura de la empresa, las asociaciones se sustituyen por el problema a resolver; las actividades clave por los atributos de la solución propuesta; los recursos clave por las métricas clave y las relaciones por característica diferencial de la propuesta.

El lienzo, en cualquiera de sus versiones, es la base para las iteraciones, donde se van recopilando las hipótesis y modificando aquéllas que posteriormente se comprueben falsas. Es decir, el lienzo es lo primero que se abre y lo último que se cierra y sirve como «documento de síntesis» y forma parte de la estrategia.

2. Desarrollo de clientes (Customer Development). Es la parte esencial y es fundamentalmente en la búsqueda del negocio. Aquí está la aportación esencial de Steve Blank, derivada de la obra ya citada «Four Steps to Epiphany».

En este proceso se distinguen dos partes diferenciadas y cuatro pasos hacia la epifanía descrita por Steve Blank: la búsqueda de clientes y de modelo de negocio (descubrimiento de hipótesis y validación de clientes para comprobar si la solución coincide con el problema supuesto >> ajuste producto-mercado) y la ejecución del desarrollo de clientes (creación de clientes o demanda y construcción de la compañía). Porque sin clientes no hay negocio y sin ejecución no hay empresa.

Con la frase popularizada por Steve Blank «la verdad está ahí fuera» o el «get out of the building» se se expresa la necesidad de contrastar las suposiciones. Consiste en salir al mundo exterior donde viven los clientes, ese mundo que existe fuera de la oficina para validar las hipótesis que en el canvas o lienzo se habían empleado para definir en primera instancia el modelo de negocio. Para ello se emplean diferentes técnicas que conllevan trabajo en oficina (comprender el problema y definir la solución) y trabajo de campo mediante la salida al mundo real (comprobación de las hipótesis cualitativa y cuantitativamente). Y, no se me olvide, mucho trabajo, escuchar, interpretar y comprender a los clientes. Un arte muy complejo.

3. Desarrollo ágil (Agile development). Consiste en desarrollar el producto o servicio de manera  incremental e iterativa. No se trata de lanzar desde el inicio un producto completo sino un producto mínimo viable (PMV) con las características que se entienden (solo se tienen opiniones hasta que se verifican) esenciales y más relevantes para resolver problemas o cubrir necesidades de los clientes. Y todo de manera rápida aunque no sea una solución perfecta.

Por lo tanto, tres pasos absolutamente imbricados, que interaccionan permanentemente. Tres fases se dan de manera secuencial pero iterativa, de modo que cada hipótesis no deja de serlo hasta ser verificada en campo y en caso contrario se vuelve a comenzar el circuito «crear-medir-aprender» que Eric Ries describe en su libro para así ir avanzando en la validación de las nuevas suposiciones y acercarse al modelo de negocio final.

Como se puede intuir ya, la potencia del método reside en que mediante la experimentación cada avance que se produce en el proceso de búsqueda de la solución se sustenta sobre hipótesis que han dejado de serlo al haberse verificado. Es lo que se denomina aprendizaje validado. En general, estos pasos se plantean como ciclos rápidos y lotes de trabajo pequeños, lo que reduce el riesgo de desperdiciar recursos (tiempo, dinero y/o materiales). De ahí que a menudo se escuche al referirse al método Lean Startup como «falla rápido, falla barato». No obstante, sería una importante simplificación reducir el método a esta frase porque la parte relevante es el ya comentado aprendizaje validado que se adquiere en cada ciclo y que va acercando al emprendedor o empresario hacia su modelo de negocio soñado.

Lean Startup es, a mi modo de ver, una revolucionaria manera para conocer al cliente y crear un negocio y un nuevo paradigma de gestión de empresas. Hay muchas técnicas para desarrollar a efectos prácticos el método por lo que os animo a descubrirlas ya que veréis múltiples formas de emplearlas al margen del método.

Creo firmemente que Lean Startup ha venido para quedarse y que poco a poco, no solo la empresas de nueva creación, en las que está calando con fuerza, sino también las ya consolidadas verán en esta metodología y sobre todo en sus principios y en su nuevo enfoque una manera de descubrir con base científica formas para generar valor a sus clientes, presentes y futuros. Y, ¿a quién no le interesa esto?

 

NOTA: Esta entrada fue publicada originalmente por Celso Masid en su manífico blog «De lo que hablan los amigos«. Puedes también seguirle en Twitter: @celsomasid

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¿Y si Pepito se tira por un puente? La prueba social

Acabas de hacer una buena trastada y tus padres te increpan. Tú rápidamente reaccionas y argumentas que es que tu amigo Pepito ha hecho exactamente lo mismo. De repente la vena yugular de tu progenitor se inflama y suelta aquello de “¿Y si Pepito se tira por un puente, tú también?”

Seguro que reconoces la anécdota anterior de algún momento de tu infancia. Lo cierto es que si bien la reprimenda de tus padres probablemente sea justificada, el apelar a no hacer lo que hacen los demás es profundamente injusto. Además, es inconsistente porque al mismo tiempo te recuerdan constantemente aquello de “allá donde fueres, haz lo que vieres”.

El hombre, como animal social, está programado para buscar su “encaje” en la comunidad en la que participa. Es lo que se denomina “la prueba social” (social proof en Inglés) y es el proceso cognitivo mediante el cual tendemos a sentirnos más a gusto en la medida que nuestro comportamiento se parece al de las personas de nuestro entorno.

En Marketing hay una infinidad de ejemplos en los que se pone de manifiesto lo efectivo de jugar con la prueba social:

  • Las colas en las discotecas, muchas veces artificialmente creadas: Si hay tanta gente esperando entrar es que lo que me espera dentro va a ser memorable.
  • Los fenómenos de creación de burbujas especulativas: Aunque yo creo que cierto producto no vale lo que cuesta, pago ese precio porque es “el precio de mercado”.
  • Los sistemas de puntuación / recomendación en redes sociales y tiendas online: Si hay tantos amigos que han dado a “me gusta”, debe de ser que es bueno.
  • Las demostraciones de producto en las que se contrata a “espectadores profesionales” para que asistan a la hora convenida al stand donde la marca va a enseñar su nuevo objeto de deseo.
  • Los botes donde donar para una buena causa, convenientemente rellenos previamente con un buen puñado de monedas.

Si la prueba social ha resistido en la evolución humana hasta nuestros días es porque tiene algunas ventajas. Simplifica sobremanera la toma de decisiones, ya que asumimos que hay una “inteligencia colectiva” tras años de experiencia y que no debemos de inventar la rueda para tomar todas y cada una de nuestras decisiones. Preferimos fiarnos de la información que creemos que tienen los demás a gastar energía analizando la situación por nuestra cuenta.

De hecho hay fenómenos curiosos donde se observa que efectivamente la masa puede tener un mayor grado de conocimiento sobre un asunto que sus individuos en una suerte de inteligencia colectiva (recomiendo encarecidamente el libro “The wisdom of the crowds” de James Surowiecki).

Hay una infinidad de simpáticos vídeos que muestran el poder de la prueba social. Comparto éste, que muestra cómo se genera un fenómeno de masas.

Otro sesgo cognitivo que comparte ciertas similitudes con la “prueba social” y que también tienen utilidad en el Marketing es el “efecto anclaje” según el cual en una estimación de cierta magnitud, el primer valor que se pone encima de la mesa “arrastra” a todos los demás que se someterán a su inusitado magnetismo tratando de aproximársele. En una negociación, las ofertas y contraofertas se situarán típicamente cerca del valor de salida. Lo sufrí en mi piel en un maravilloso viaje a Bali, donde una suma de “la prueba social” y del “efecto anclaje” hacía que me resultara muy duro contraofertar muy a la baja al comerciante que trataba de colarme un precio elevadísimo por un pareo de batik.

Y tú ¿la próxima vez que andando por la calle veas a alguien señalando con el dedo hacia arriba, te quedarás un rato averiguando de qué se trata o te acordarás de que puedes estar siendo víctima de ese deseo de encaje? Recuerda, no siempre es recomendable aquello de “donde va Vicente va la gente” y «cuando alguien señala a la Luna solo los tontos se quedan mirando el dedo».

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Vender a toda costa

Vender puede ser un arte o una técnica. Independientemente de esto, que ya discutimos en un post anterior, lo que si es dato es que para vender hay que tener un objetivo. Como en cualquier otro puesto, que sea retador, alcanzable y motivador.
Los comerciales, account manager, gerentes de cuentas o cualquier otro role relacionado con el mundo de las ventas, tiene una sola tarea. Vender parte del portfolio (o todos los productos) al cliente. Si queremos involucrar a esta persona, de forma que se centre en vender, habrá que establecer un plan de compensación atractivo, de forma que vea su esfuerzo frente al cliente correctamente reflejado. El campo de la compensación y beneficios es muy diverso, pero principalmente y referente a ventas podrían existir dos modelos:
  • Comisión por venta
  • Modelo sueldo variable: Porcentaje de su sueldo unido a ventas realizas en un periodo
En este calculo entra en juego finanzas, ya que serán ellos quienes analicen el mejor modelo para nuestra organización, dependiendo del valor de ventas realziadas y de los flujos de caja que tengamos.
La motivación es fundamental en cualquier puesto de trabajo, pero ¿Por qué a los comerciales hay que motivarles solo con dinero? ¿es la única forma? Aparte de la motivación (dejaremos que conteste algún experto en el tema), creo que es un buen parámetro para medir su aporte al negocio. Si alcanzan una cuota de ventas (ya sea en número o en valor), serás retribuido de tal forma.
Por lo tanto, un director de ventas tiene, entre otras tareas, la de controlar y realizar el seguimiento de la actividad comercial de su equipo. Comprobar que los objetivos están alineados con los requisitos corporativos, y si los recursos existentes son los necesarios para conseguirlo.
La siguiente pregunta es, si a una persona, se le compensa por lo que venda, ¿Tendrá algun tipo de “cuidado” a la hora de ir a ver a un cliente? O intentará «colocar» todo el portfolio existente para obtener una remuneración lo mas alta posible? Todo depende de cual sea la estrategia (tanto corporativa como personal). Si solo miramos a corto plazo, intentaremos sacar el máximo beneficio en el mínimo tiempo. Si por el contrario intentamos alcanzar una relación comercial con el cliente, estaremos velando por el largo plazo. Es decir no “matar la gallina de los huevos de oro”, sino que seremos verdaderos consultores del cliente, solucionando sus problemas con nuestro portfolio, sin introducir en las negociaciones productos/servicios innecesarios. Ya que podemos hacer sentir molesto al cliente y que se acabe la relación y busque otro proveedor.
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¿Qué desencadena un fenómeno de masas?

¿En qué momento una idea, un producto o un movimiento pasa de ser algo minoritario a convertirse en un fenómeno de masas? Responder a esta pregunta sería encontrar la piedra filosofal de la comercialización de bienes y servicios.

Es precisamente esa pregunta la que el libro de Malcolm Gladwell “The tipping point” pretende ayudar a contestar. Los libros de Gladwell son una delicia de leer y éste no lo es menos. Escritor en “The New Yorker”, maneja como nadie el ensayo en el que mezcla conceptos de sociología, economía y marketing. En este volumen, analiza cómo funcionan los desencadenantes, a menudo aparentemente muy pequeños, de auténticos fenómenos de “epidemia social”.

Las tres reglas de las epidemias:

Hay tres reglas que determinan la fortaleza del arranque de una tendencia:

1. La regla del 80/20: Como ya enunciara Pareto, en cualquier fenómeno se cumple una distribución en la que apenas un 20% de los individuos produce el 80% de los resultados. De este modo, no importa tanto la cantidad de personas que participen en esa etapa inicial de esa nueva corriente como que pertenezcan a los tres grupos que Gladwell identifica como los tres tipos de personas cooperadores necesarios para desencadenar una moda.

El “experto” es esa persona que lo sabe absolutamente todo de un asunto. Seguro que conoces a algún fanático de la fotografía al que le consultarías si vas a comprarte una nueva cámara réflex. O seguro que tienes un amigo al que le preguntarías sobre los restaurantes de moda en tu ciudad si tienes una cita importante.

Los “conectores” son aquellas personas hipersociales, que les sueltas en mitad de una fiesta y en cinco minutos han descubierto que tienen amigos comunes con multitud de asistentes. Participan en multitud de comunidades, asociaciones, círculos sociales. Les hablas de un asunto y te dicen aquello de “pues tengo un amigo que…”

Por último los “vendedores” son aquellas personas que serían capaces de vender un helado en mitad del Polo Norte. Piensa por un momento y seguro que te viene a la mente alguien al que le confiarías la venta de tu coche usado.

2. El factor “pegadizo”: Gladwell explica cómo funcionan programas de televisión para niños tremendamente pegadizos como Barrio Sésamo. Aparentemente simples, encierran un guión cuidadosamente elaborado para que su contenido sea memorable. Utilizan recursos como la repetición, la apelación al “ethos, pathos y logos”, la sencillez. Gladwell recoge elementos comunes con “Made to stick”, otro libro que ya comentamos en otro post pasado.

3. El poder del contexto: Algunos de los experimentos más curiosos en sociología demuestran cómo el contexto es crucial para determinar comportamientos. La “Teoría de los Cristales Rotos” demuestra cómo en una ciudad en la que no se vayan arreglando las ventanas que se rompen accidentalmente, el vandalismo hará pronto acto de presencia. Los experimentos de Philip Zimbardo en Stanford en los que unos estudiantes debían comportarse como carceleros de otros ponen de manifiesto la brutalidad que podemos llegar a ejercer cuando formamos parte de una masa.

Gladwell acaba el libro con una serie de casos prácticos tremendamente ilustrativos acerca de por qué la moda de fumar se extiende rápidamente entre los quinceañeros en los institutos o cómo unas zapatillas de otra época pueden pasar rápidamente a estar de rabiosa actualidad.

Si quieres aprender sobre los factores que afectan a las modas a la vez que disfrutas de una entretenida lectura, “The tipping point” es una opción muy recomendable.

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Cada cliente es un mundo, y los ciclos de venta más

Cada cliente es un mundo, y cada producto/servicio lo es más. Como se ha dicho varias veces en este blog, la metodología  (en este caso específico la de ventas), no es más que una guía de buenas prácticas o recomendaciones.

Hay tantos ciclos de ventas como clientes o productos existan en el mercado. No es lo mismo la venta de un producto de primera necesidad (y precio bajo) como un paquete de arroz, que la venta de un vehículo o un gran servicio de consultoría. Aunque todos tienen puntos comunes y suelen coincidir en las fases psicológicas por las que se pasa. Por parte del vendedor, se trata de intentar satisfacer las necesidades del cliente con su producto/servicio, intentando convencerle de que es la mejor solución existente en el mercado, con la mejor relación calidad precio. Y por parte del cliente, tendrá que evaluar si la solución ofertada es lo que realmente necesita, y si su presupuesto se acerca al precio de venta. En este post, intentaremos centrarnos en ciclos de ventas más largos, que suelen coincidir con productos/servicios de precios más elevados.

En esto, como en todo, hay modas. Inicialmente pasaron por que el vendedor era quien tenía que liderar la relación, siendo éste quien fuera pasando por los diferentes status de la venta (conocimiento de las necesidades del cliente, análisis de la situación, propuesta de la solución,…). Sin embargo, parece ser que las tornas han cambiado y es ahora el cliente, quien debe llevar el liderazgo, pero con el asesoramiento del vendedor. Por lo tanto, cuándo pasaremos de un status a otro, será el cliente quien lo indique. Obviamente, será de forma indirecta, y con hechos, no con palabras. De hecho, el cliente no tiene por qué conocer estos status (que serán internos de nuestra incumbencia). Pero viendo las interacciones con el cliente, seremos capaces de ver en qué fase de la venta estamos.

Todo este proceso tiene un elemento clave, o que podría serlo: el sistema CRM. En él deberíamos ir marcando las diferentes actualizaciones en nuestras ventas. De forma que para cualquier operación, sepamos en qué status se encuentra, qué solución se le está ofreciendo al cliente y qué podemos o debemos hacer para conseguir cerrarla con éxito. El problema viene cuando el departamento comercial, o los propios vendedores, ven esta herramienta como un sistema de control, en vez de sacar el lado positivo y obtener ayuda, que de otra forma serían imposibles.

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Por qué en Holanda nunca te dejarán invitar a una copa

Mi buen amigo Ángel cuenta una simpática anécdota de cuando se instaló en Holanda. Aficionado al hockey sobre patines, pronto formó parte del equipo local de la ciudad. Tras el primer partido y con ánimo de confraternizar con el resto de jugadores, les invitó a un “tercer tiempo”. Sin embargo nadie se apuntó, utilizando las más peregrinas excusas.

Al cabo de las semanas, Ángel se enteró de lo que había ocurrido. En Holanda se tiene la costumbre de responder a una invitación con otra mayor. Así que si eres invitado a una ronda de cañas, probablemente te veas obligado a organizar algo tras el siguiente partido.

Lo cierto es que este fenómeno no es exclusivo de Holanda, y de hecho es ampliamente utilizado en Marketing. Se le conoce como el “efecto reciprocidad” y consiste en que el ser humano se siente obligado a responder con una atención aún mayor a quien le ha ofrecido un obsequio o una ventaja.

En las negociaciones para cerrar una venta ocurre exactamente lo mismo. A veces una de las partes realiza una concesión de forma que prácticamente fuerza a la otra parte a corresponderle con otra aún mayor.

El poder de este principio es tal que “el que da primero, da dos veces” ya que establece el marco sobre el que se va a establecer la relación. De este modo el primero que se casa en un grupo decide al poner el límite de a quién invitar y a quién no y arrastra a todo el grupo que ve complicado cambiar esos parámetros puesto que sería una descortesía (“Si Pepito me ha invitado a su boda, yo tendré que invitarle también a la mía”).

Algunos ejemplos más: si quieres que un grupo de potenciales clientes rellenen cierto formulario, ofréceles una muestra gratuita del producto que quieres vender.  Si quieres que en un supermercado los clientes compren tu producto, ofrece una porción en tu stand (preferiblemente a los hijos de tu infeliz víctima, que jamás se resistirán y pondrán a sus padres en un compromiso). Si el camarero te deja unos caramelillos junto con la cuenta, probablemente la propina sea más generosa.

El psicólogo americano Robert Cialdini es uno de los científicos que más ha estudiado este fenómeno. Dicen que la reciprocidad surge en sociedades donde se produce una gran variabilidad en los recursos como por ejemplo en territorios con grandes cambios estacionales que comprometen las cosechas. Al final, la reciprocidad permite una gestión del riesgo en tanto en cuanto cada uno comparte sus excedentes compensando al que ha tenido mala suerte.

Bien, ahora que ya conocemos el poder de la reciprocidad ¿me dejarás que la próxima vez que te vea te invite a una copa?

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10 cuellos de botella que impiden crecer a tu empresa

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NOTA: Este post es una colaboración de Jordi Mañé y ha sido publicado previamente en http://www.teragrowth.com

http://teragrowth.com/10-cuellos-de-botella-que-impiden-crecer-a-tu-empresa/

Como ya comentamos en un anterior entrada sobre Cuellos de Botella, en el argot empresarial hablamos de Cuello de Botella de una organización aquel elemento que le impide incrementar el flujo de ‘output’ que saca la Empresa o una parte de la misma.

Por ejemplo, en una Planta de Manufactura podría ser una máquina, que ya trabajando a tres turnos no ‘da más’.    Por más que mejoremos el resto de la Empresa no podremos aumentar la capacidad de producción de la misma a menos que aumentemos el rendimiento de la máquina o compremos otra similar.

Lo lógico para un Emprendedor y/o Empresario es desear que su Empresa Crezca.   El Crecimiento sostenible y rentable de una Empresa conlleva normalmente muchos beneficios , aunque como todo hay que saberlo gestionar y no morir de éxito ni de mala planificación financiera.

Entonces, ¿por qué la mayoría de las Empresas se estancan y no consiguen Crecer por encima de lo que yo llamo el ‘Techo de Crecimiento’ inherente a la Empresa actual?

En realidad normalmente no hay una sola causa.   Normalmente solemos encontrar una combinación de elementos que en una combinación en red impiden a la Empresa cristalizar su potencial de Crecimiento real.

Veamos 10 Cuellos de Botella que impiden Crecer a tu Empresa 

1er Cuello de Botella: Tu Mercado

  • Problema:
    • Una Empresa que se enfoca a un mercado muy nicho puede llegar a ser muy fuerte en ese mercado nicho, si realmente hace las cosas bien y es innovadora en su propuesta de valor.
    • El Mercado pequeño por definición está muy acotado, y por tanto el potencial de Crecimiento de la Empresa en ese mercado será limitado, convirtiéndose el mercado en un Cuello de Botella para el Crecimiento de la Empresa.
  • Solución:
    •  Si la Empresa desea seguir Creciendo, o bien tendrá que expandirse a otro mercado o bien, utilizando la buena relación establecida con los Clientes actuales, hará upselling de productos o servicios nuevos que también puedan ser de interés para su base de Clientes.

2º Cuello de Botella: Tu Tiempo

  • Problema
    • Si eres de los que pluriemplean, si no te consideras una persona altamente productiva, si no eres capaz de delegar en tu equipo, si necesitas estar en todo todo todo de las operaciones actuales de tu Empresa porque sino algo falla, si te pasas el día apagando fuegos, con toda probabilidad tendrás falta de Tiempo.    Si no tienes Tiempo, no podrás dedicar Tiempo de Calidad a Pensar, Planificar y realizar Acciones para conseguir que tu Empresa Crezca
  • Solución
    • Aumenta tu Productividad
    • Invierte en formar a las personas y confiar en ellas, y atrévete a Delegar, manteniendo algunos puntos de check y control. Las personas trabajan mejor si se confía en que pueden hacerlo bien.
    • Mejora la capacidad de tu empresa de aguantar ante las dificultades (resilience) y la solidez de tus procesos, para prevenir fuegos.
    • Aplica alguna de las muchas maneras de renovar tu energía profesional.

3º Cuello de Botella: Tu Producto

  •  Problema
    • Hay muchos casos en los que un Producto puede convertirse en Cuello de Botella.      Por ejemplo, un Producto de mala Calidad genera un boca a boca negativo que frenará cualquier acción de Crecimiento.   Un Producto complejo de fabricar verá limitado su capacidad de generar stock o de servir bajo demanda.   Un Producto complejo de explicar hará más difícil su venta, dificultando su acceso al mercado.  Un Producto que requiere un Ciclo de Ventas muy largo solo permitirá venderse al ritmo del número de ciclos que somos capaces de desarrollar en paralelo.
  • Solución:
    • En algunos casos hay Solución.  Normalmente se puede mejorar el nivel de Calidad de un Producto.   Pero en otros casos solo podemos actuar para influir (ampliando capacidad de fabricación, acelerando el Ciclo de Ventas mediante acciones de Marketing, etc.).
    • La verdadera solución pasa por re-diseñar el Producto o Servicio desde el inicio para prevenir y superar en la medida de lo posible estos obstáculos.

4º Cuello de Botella: Tu Supply Chain

  • Problema:
    •  En realidad, todos los que puedan haber a lo largo de la cadena de aprovisionamiento, fabricación y distribución.
    • Por ejemplo, mala planificación, mala planificación de la Producción, mala gestión del stock, sistema informático no adecuado o mal configurado, errores en la distribución con el impacto en el Nivel de Servicio,…etc.
    • Sin unas Operaciones sólidas detrás, es muy difícil Crecer, básicamente porque con los Clientes actuales estás discutiendo de Problemas más que de Potencial de Negocio, y con los Clientes Potenciales tu Reputación como una Empresa que ofrece un bajo Nivel de Servicio te precede.
  • Solución:
    • Diseñar la Supply Chain de forma estratégica
    • Implementar metodologías de Lean Manufacturing (JIT, Kanban, MRP I y II, OPT, TOC – teoría de los cuellos de botella, 5 S, TQM, …)
    • Aliarse con Partners de Supply Chain fiables
    • Implementar un buen Sistema de IT.

5º Cuello de Botella: Tu capacidad Financiera

  • Problema
    • Crecer requiere normalmente (aunque no siempre) de financiación.
    • Por ejemplo, una Empresa que pague a sus empleados a final de mes pero cobre de sus Clientes a 90 días, requiere un mínimo de 3 meses de financiación.
    • Si la Empresa crece, probablemente crecerán el número de sus Empleados y también el valor de las Cuentas a Cobrar.   Ello conlleva mayor necesidad de dinero para financiar el Circulante.
  • Solución:
    • En la mayoría de las veces, más que solución lo que es necesario es una buena planificación financiera y algo de inyección de Capital.
    • A veces se puede minimizar la necesidad de financiación revirtiendo los beneficios, también crecientes, en financiar la Empresa.  Otras se puede hacer ampliando los fondos propios.  Otras veces podríamos intentar bajar los plazos de Cobro descontando algo al Cliente.
    • De todas maneras, normalmente tendremos que echar mano de alguna de las muchas posibilidades de financiarse.

 6º Cuello de Botella:  Tu Proceso de Ventas

  • Problema
    • Vender es una Arte y una Ciencia.
    • Tu proceso de Ventas tiene que ser eficaz de Principio a fin.    En los Procesos, en las herramientas que usas, en las herramientas y acciones de Marketing, en la capacidad de tu Fuerza de Ventas.   Y mucho más.
  • Solución
    • Invierte en cada una de las piezas de tu Proceso de Ventas.     Solo así, después de mucho invertir, conseguirás un Motor de Ventas suficientemente engranado.

7º Cuello de Botella:  Tu estilo de Liderazgo y el tipo de Talento que atraes y contratas

  • Problema
    • El estilo de Liderazgo del fundador, del Propietario, del Empresario, del Director General – se va a reflejar en el comportamiento de toda tu Empresa.
    • Si tu estilo es autoritario nadie se atreverá a decir nada, por temor a represalia o ser despedido.   Evitarán tomar riesgos. Y te perderás su creatividad y capacidad de innovar.  Si tu estilo es paternalista los empleados estarán sobreprotegidos y ‘aplatanados’, no habrá motivación para la innovación y para el high performance.
    • Además, el tipo de personas que atraerás serán de los que viven bien en este entorno.   Y las personas con Talento y capacidad de movimiento dejarán tu Empresa.
  • Solución:

8º Cuello de Botella: Tu Capacidad de Viralizar tu Empresa

  • Problema:
    • Una Empresa puede nadar a contracorriente o nadar a favor de la corriente.   Una Empresa que nada contracorriente está todo el día superando obstáculos.  A la que se para la presión, todo se para.  Nada fluye por inercia.
    • En cambio, si todo fluye correctamente se creará un ciclo virtuoso positivo que conseguirá promover la empresa – normalmente a través del boca a boca –  a tener más y mejores clientes.
  • Solución:
    • La Empresa tiene que ofrecer un Servicio o Producto y una Experiencia de Cliente que supere las expectativas del Cliente.  Ello contribuirá a formar un boca a boca positivo.
    • Si combinamos el punto anterior con algunos ingredientes de Growth Hacking, podemos tener una empresa que dentro de su mercado y potencial, pueda viralizarse.

9º Cuello de Botella: Tu Modelo de Negocio

  • Problema:
    • Un modelo de negocio mal diseñado es la condena de la Empresa a la mediocridad.   Es un factor determinante para su Escalabilidad y Crecimiento.
    • En otros casos, el modelo de negocio indica claramente la limitación del Crecimiento. Por ejemplo, un modelo de Consultoría está por definición limitado por el número de horas instaladas en la Empresa – es decir, por el número de profesionales que puedes atraer, seleccionar, contratar, formar y pagar para desempeñar tu misión como Empresa.
  • Solución:

10º Cuello de Botella:  Tu Cultura de Empresa

  •  Problema
    • Sí, la Cultura de Empresa puede ser junto con tu estilo de Liderazgo un Cuello de Botella para el Crecimiento de tu Negocio.
    • Culturas cerradas, anacrónicas, totalmente jerárquicas, limitan el Crecimiento de la Empresa – sí, es cierto, hay excepciones de empresas gigantescas que han conseguido crecer a modo de replicar como setas fábricas cerradas o hipermercados determinados.  Pero en muchas de ellas, el trabajador está desaprovechado desde el punto de vista de mejorar las Ventas, puesto que es un actor privilegiado en lo que podría mejorar la Empresa para aumentar la Satisfacción del Cliente y por tanto en la probabilidad de que vuelva y siga comprando en la Empresa.
    • En otras Culturas de Empresa, no se forma al empleado ni se quiere desarrollar su Talento.  Esto limita la aportación del Empleado a la Empresa, y hace que aquél empleado con Talento deje la Empresa, y aquél empleado que no puede irse se quede  ’cautivo’  en un tedio mediocre.  Básicamente, se crea un nivel mediocre que consigue que la Empresa se convierta en una Empresa mediocre.   Y una Empresa mediocre no Crece o no lo hace tanto como podría.
  • Solución
    • Dentro de cada caso e Industria específica, fomentar una Cultura abierta e innovadora, participativa, conversacional, en la que todos pueden aportar para una misión común.
    • La jerarquía sigue existiendo pero su función es el ‘servant leadership’,  el liderazgo servidor del resto de empleados.   Mi función como jefe es liderar pero sobre todo es ayudar a los empleados a tener éxito en sus misiones.   El empowerment es real.   Cada uno es responsable de sus decisiones, existe la meritocracia y no la dedocracia, y se busca el alto desempeño de la organización y de los individuos.
    • Los Profesionales son equivalentes y se les paga para pensar además de para hacer.  Para hacer ya están las queries y las máquinas.
    • Se ayuda a mejorar la Productividad de los Empleados y a hacerles Crecer.   Su Crecimiento es el Crecimiento de la Empresa.

Los Cuellos de Botella están ahí.  A veces nos parecen invisibles a nuestros ojos.  Lo primero es detectarlos.  Lo segundo es actuar sobre ellos. Cuantos más Cuellos de Botella identifiques y soluciones en tu Empresa, Negocio u Organización, mayor es la Probabilidad de que ésta inicie el Crecimiento hasta su verdadero Potencial.

Un abrazo,

Jordi Mañé

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Sobre el autor, Jordi Mañé

Ingeniero Industrial, durante 5 años contribuyó en España y Brasil al Crecimiento de una Start-up de BPO que creció de 1m€ a 25 millones de € en este periodo.

Luego se incorporó a Hewlett-Packard dónde durante 11 años ha desarrollado, implantado y gestionado Planes de Crecimiento y Estrategias de Operaciones y Ventas para grandes unidades de negocios en EMEA. Ello le ha permitido asumir recientemente un nuevo reto, la Dirección General para Europa de una de las divisiones de una Empresa multinacional francesa con la misión de hacerla Crecer.

Además, Jordi Mañé escribe en su blog www.teragrowth.com sobre su pasión: el Crecimiento de Empresa, donde busca compartir ideas relacionados sobre esta temática para Negocios, Empresa y Organizaciones de cualquier tamaño así como a ayudar a Empresarios, Directivos y Profesionales de las mismas a desarrollar y hacer emerger su máximo Potencial profesional.

Su e-mail de contacto es  teragrowth@teragrowth.com y su Twitter es @teragrowth.